第一篇：人才梯隊建設規(guī)劃

南部縣建興中心衛(wèi)生院

人才梯隊建設規(guī)劃

一、人才隊伍建設的指導思想

指導思想：以黨的“十八大”精神為指導，從我院實際情況出發(fā)，制定和完善各項科技人才政策，建立一套良好的人才管理體制，充分調(diào)動和發(fā)揮我院科技人才的作用。堅持學歷教育與非學歷教育并重，培養(yǎng)與引進并重，穩(wěn)定隊伍，提高素質(zhì)，改善結(jié)構(gòu)，優(yōu)化環(huán)境，培養(yǎng)和造就一支與我院醫(yī)療衛(wèi)生需求相適應的用得上、留得住的科技人才隊伍。

二、工作目標

1、擴大人才隊伍結(jié)構(gòu)的主要預期目標：五年內(nèi)全院臨床醫(yī)療人員本科學歷占5%，10年內(nèi)，臨床醫(yī)師本科學歷占10%，五年內(nèi)培養(yǎng)和引進學科帶頭人5人，10年內(nèi)培養(yǎng)和引進學科帶頭人10人。

2、調(diào)整和優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)的主要預期目標：人才在各專業(yè)、病區(qū)間分布趨于合理，人才的專業(yè)、年齡結(jié)構(gòu)和高、中、初級專業(yè)技術(shù)人才的比例趨于合理。

3、提高人才隊伍整體素質(zhì)的主要預期目標：在提高思想政治素質(zhì)、加強職業(yè)道德建設的同時，使人才的知識水平和能力素質(zhì)有較大提高。使高層次人才與學科帶頭人的競爭力達到較高水平。

三、實施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建設一支高素質(zhì)的衛(wèi)生科技隊伍

1、不拘一格選拔優(yōu)秀人才。看資歷不唯資歷，要重能力，重水平，重實績。努力營造年輕人脫穎而出的氛圍。

2、大膽啟用優(yōu)秀的高學歷人才。高學歷人才基礎(chǔ)素質(zhì)好，理論功夫扎實，有較強的發(fā)展?jié)摿秃髣?，?yōu)秀的高學歷人才作為高層次人才隊伍的后備軍，能實現(xiàn)人才建設的可持續(xù)發(fā)展。

3、堅持多種形式并舉培養(yǎng)高層次人才。利用進修、培訓、參加學術(shù)會議和合作研究等多種形式，通過廣泛的學術(shù)交流，使高層次科技人才獲得更多的科技前沿新信息、新技術(shù)、新思路，開闊眼界，提高水平。

4、通過工作實踐鍛煉人才。將年青的科技骨干推上第一線，交任務、定目標、崗位練兵。

5、制訂具體的培養(yǎng)計劃。最根本的是搭建專業(yè)人員發(fā)揮才干的舞臺，讓他們在實踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補什么的原則，針對每個學科帶頭人的具體情況，制定定向培養(yǎng)方案。對專業(yè)技術(shù)有欠缺的，采取外出進修，技術(shù)幫帶等辦法；管理經(jīng)驗不足的，通過辦培訓班，建立領(lǐng)導干部聯(lián)系人制度，進行傳幫帶。同時，加強培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、思維工作能力等。

6、創(chuàng)造條件，讓每個學科帶頭人在任期內(nèi)承擔或開展1～2項新業(yè)務、新技術(shù)項目。

7、實行重點傾斜，采取超常措施，對重點專業(yè)，資金設備重點保障，對重點專業(yè)的科技人才進修、學習、晉級、提拔優(yōu)先考慮。穩(wěn)定現(xiàn)有人才隊伍，加強

適宜人才的培養(yǎng)，改善人才梯隊結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代人才管理應由完全依靠學科帶頭人轉(zhuǎn)向注重學科帶頭人與人才梯隊結(jié)構(gòu)合理并舉，因此，對于后備人才梯隊的培養(yǎng)及結(jié)構(gòu)的調(diào)整也不容忽視。

8、堅持從實際出發(fā)，以業(yè)績、能力、貢獻為主的原則，評價和使用在職衛(wèi)生技術(shù)人員。對急需的、缺乏的、貢獻大的衛(wèi)生技術(shù)人員，在申報、評聘專業(yè)技術(shù)職稱時給予傾斜，在開展新技術(shù)、新業(yè)務等方面優(yōu)先給予經(jīng)濟及設備支持。

9、繼續(xù)做好住院醫(yī)師規(guī)范化培養(yǎng)工作。所有衛(wèi)生專業(yè)人員按照國家規(guī)定都要參加相應階段的規(guī)范化培訓。必須按照培訓大綱，精密實施，嚴格要求，做好醫(yī)師的基本功訓練。

10、加強繼續(xù)醫(yī)學教育，使衛(wèi)生技術(shù)人員的知識結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。醫(yī)院將在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促進在職衛(wèi)生技術(shù)人員不斷的掌握新技術(shù)、新知識、新理論。

四、加大人才引進力度，促進醫(yī)院專業(yè)學科的發(fā)展

1、加強與川北醫(yī)學院、市中心醫(yī)院、縣人民醫(yī)院等醫(yī)院的合作，帶動我院專業(yè)學科的發(fā)展。在未來5年，對醫(yī)院重點專業(yè)進行重點扶持，具體做法是：采取引進的方式，一是具有針對性地引進上級醫(yī)院的先進技術(shù)，二是聘請客座專家為我院重點專業(yè)的兼職教授，定期來我院進行講學和技術(shù)指導，通過技術(shù)引進，客座專家的技術(shù)指導，把國內(nèi)先進的醫(yī)療技術(shù)學到手，使其專業(yè)水平得到提高。

2、重點選擇，引進高層次人才，推動醫(yī)院醫(yī)學科技的發(fā)展。高層次人才，不僅是指高學歷，高職稱，而且更重要的是指能夠為醫(yī)院帶來先進的醫(yī)學理念和先進的醫(yī)療技術(shù)，使一個專業(yè)的醫(yī)療技術(shù)水平迅速提高、并能取得良好的社會效益和經(jīng)濟效益，從而推動整個醫(yī)院發(fā)展的人才。

3、統(tǒng)籌規(guī)劃，引進高學歷人才，加快人才隊伍的梯隊建設。醫(yī)院將根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的學歷結(jié)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)人員的梯隊建設，醫(yī)院專業(yè)發(fā)展的需要，實施有計劃，有步驟地引進高學歷人才戰(zhàn)略。引進的形式是有重點、有選擇地到醫(yī)學院校直接招聘；社會公開招聘。

五、加強組織領(lǐng)導，建立健全人才激勵機制，完善保障措施。

1、組織領(lǐng)導。堅持繼續(xù)做好人才的選拔、培養(yǎng)、引進和使用。院支部、院部要高度認識人才工作的極端重要性，并列入議事日程。同時加強對規(guī)劃實施的監(jiān)督檢查，及時解決出現(xiàn)的新情況、新問題。各職能部門要充分發(fā)揮職能作用。與有關(guān)科室密切配合，共同抓好落實，努力形成尊重知識，尊重人才的良好氛圍 ,2、建立和完善人才激勵機制和保障措施

一是尊重人才成長規(guī)律，體現(xiàn)公平競爭的用人原則。制定學科帶頭人任期目標責任制，實行科主任競爭上崗結(jié)合任期考核，形成人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的激勵競爭機制。

二是每年從醫(yī)療業(yè)務收入中拿出一定比例作為“科技人才發(fā)展基金” 用于年輕科技人才接受繼續(xù)教育，重大科技創(chuàng)新項目、重點課題和高層次學術(shù)交流活動經(jīng)費。

醫(yī)院人才梯隊建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須完善相應配套措施，做好人才梯隊建設工作，深化人事制度改革，是醫(yī)院生存和發(fā)展的關(guān)鍵，如此達到醫(yī)療業(yè)務水平全面提升、專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)顯著提高、學科和梯隊建設才能開創(chuàng)了新的局面，從而走上了一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

第二篇：人才梯隊建設規(guī)劃

人才梯隊建設規(guī)劃

醫(yī)學影像科人員是由醫(yī)生和技術(shù)員兩部分組成。院領(lǐng)導和科主任重視了科室人才培養(yǎng)和梯隊建設工作，通過引進、招生培養(yǎng)、在職培養(yǎng)等途徑，培養(yǎng)了不同層次的人才，加強了人才梯隊建設，使放射科人才結(jié)構(gòu)更趨合理，人才隊伍更為完備，為醫(yī)院的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

為了從業(yè)務上提高每個工作人員影像分析能力和診斷能力，科室建立了一套行之有效的管理制度，為每一位職工的發(fā)展提供了一個很好的專業(yè)學習的平臺，建立每天讀片制度、每月業(yè)務學習制度、證實病例討論制度等，還通過選派人員外出進修；經(jīng)常參加全市乃至全國重要的學術(shù)會議、參加高水平的學術(shù)講座等業(yè)務培訓，使大家開拓了眼界、拓展了知識面，提高了專業(yè)水平和業(yè)務能力。

第三篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

人才梯隊建設和開發(fā)計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關(guān)的培訓）

確定關(guān)鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊建設是針對關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級圖）

人才盤點和發(fā)展力評估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級圖確定關(guān)鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。這部分重點在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報告，并結(jié)合集團現(xiàn)有投入資源，制訂集團關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）

第四篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導者，如果上級領(lǐng)導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結(jié)出人才梯隊建設的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統(tǒng)模型

人才梯隊建設的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項目經(jīng)理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術(shù)類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術(shù)通道為例。在研發(fā)技術(shù)通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設計預備等、基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進入研發(fā)技術(shù)四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領(lǐng)域角色的通道。例如項目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，還只是關(guān)注于研發(fā)領(lǐng)域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務、財務等多個功能領(lǐng)域。

管理通道和項目經(jīng)理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經(jīng)理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數(shù)接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數(shù)，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業(yè)等的人才能夠進入資源池。

三、人才區(qū)分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯(lián)系，從而實現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關(guān)重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標準的一項內(nèi)容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權(quán)重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業(yè)可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。

第五篇：人才梯隊建設新聞稿

建設人才梯隊

促進企業(yè)持續(xù)成長

隨著知識經(jīng)濟的日益發(fā)展，華林公司越來越認識到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關(guān)鍵之年，除了積極應對外來商業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)和適應變化中的商圈演變，也要全力推進大同新地標——東小城。同時，人才梯隊建設也將被作為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重點，他對促進華林公司的持續(xù)成長起著至關(guān)重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場“人才梯隊建設專題討論會”。此次會議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經(jīng)理、各門店店長、區(qū)域經(jīng)理、組長等與會進行探討。在人力資源開發(fā)和管理中，企業(yè)如何通過有效途徑發(fā)掘人才？如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？東小城的發(fā)展會給我們現(xiàn)有管理干部帶來什么？等議題進行討論。

新天地，新時尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發(fā)言，對如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？李素芳闡述了個人觀點，她認為企業(yè)中的人包括有5大類：人財占80﹪，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富;人才，他們是企業(yè)里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業(yè)里的潛在能力；人在，他們是企業(yè)里人在心不在的；人災，他們會給企業(yè)帶來負效益，而面對不同類型的人我們就要因材施教。同時，每位員工都感謝華林企業(yè)給了他們這樣的平臺，讓他們?nèi)崿F(xiàn)自己的人生價值，也給了他們鍛煉自己的機會。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經(jīng)理也對梯隊建設的新思路進行解讀，分享自己的經(jīng)驗。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個企業(yè)也是一所大學，華林這所大學給了我們又一個新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經(jīng)理做了最后的總結(jié)發(fā)言，給我們講解了團隊的概念，一群有著共同目標的人走在一起組成一個隊伍，為了共同的夢想。他們互相幫助，共同進步。而此時會讓更多的管理人員加入進來，為東小城的發(fā)展，為打造百年華林發(fā)展更多的優(yōu)秀人才。我相信經(jīng)過所有人的努力和學習2013年的東小城會再創(chuàng)大同商業(yè)輝煌。