第一篇：人才梯隊建設計劃

人才梯隊建設計劃

一、人才隊伍建設的指導思想與目標

（一）指導思想：以黨的“十七大”和“全國人才工作會議”精神為指導，從我院實際情況出發，制定和完善各項科技人才政策，建立一套良好的人才管理體制，充分調動和發揮我院科技人才的作用。堅持學歷教育與非學歷教育并重，培養與引進并重，穩定隊伍，提高素質，改善結構，優化環境，培養和造就一支與我院醫療衛生需求相適應的用得上、留得住的科技人才隊伍。

（二）工作目標

1、擴大人才隊伍結構的主要預期目標：五年內全院臨床醫療人員本科學歷占85，碩士研究生學歷占15，；10年內，臨床醫師本科學歷占65，碩士研究生學歷占30，博士研究生學歷占5。五年內培養和引進學科帶頭人10人，10年內培養和引進學科帶頭人20人。

2、調整和優化人才隊伍結構的主要預期目標：人才在各專業、病區間分布趨于合理，人才的專業、年齡結構和高、中、初級專業技術人才的比例趨于合理。

3、提高人才隊伍整體素質的主要預期目標：在提高思想政治素質、加強職業道德建設的同時，使人才的知識水平和能力素質有較大提高。使高層次人才與學科帶頭人的競爭力達到較高水平。

二、實施人才培養戰略，建設一支高素質的衛生科技隊伍

（一）堅持高起點，加速高層次人才的開發

1、要不拘一格選拔優秀人才。看資歷不唯資歷，要重能力，重水平，重實績。努力營造年輕人脫穎而出的氛圍。

2、要大膽啟用優秀的高學歷人才。高學歷人才基礎素質好，理論功夫扎實，1

有較強的發展潛力和后勁，優秀的高學歷人才作為高層次人才隊伍的后備軍，能實現人才建設的可持續發展。

(二)堅持多種形式并舉培養高層次人才

1、利用進修、培訓、參加學術會議和合作研究等多種形式，通過廣泛的學術交流，使高層次科技人才獲得更多的科技前沿新信息、新技術、新思路，開闊眼界，提高水平。

2、通過工作實踐鍛煉人才。將年青的科技骨干推上第一線，交任務、定目標、崗位練兵。

（三）堅持以重點專業為龍頭,加強學科帶頭人建設

1、制訂具體的培養計劃。最根本的是搭建讓他們發揮才干的舞臺，讓他們在實踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補什么的原則，針對每個學科帶頭人的具體情況，拿出定向的培養方案。對專業技術有欠缺的，采取外出進修，技術幫帶等辦法；管理經驗不足的，通過辦培訓班，建立領導干部聯系人制度，進行傳幫帶。此外，還要注意培養他們的創新能力、協調能力、思維工作能力等。

2、要創造條件，讓每個學科帶頭人在任期內都內部承擔1～2項科研課題或開展1～2項新業務、新技術。

3、實行重點傾斜，采取超常措施，對重點專業資金設備重點保障，對重點專業的科技人才進修、讀研、晉級、提拔優先考慮。穩定現有人才隊伍，加強適宜人才的培養，改善人才梯隊結構。

現代人才管理應由完全依靠學科帶頭人轉向注重學科帶頭人與人才梯隊結構合理并舉，因此，對于后備人才梯隊的培養及結構的調整也不容忽視。

1.堅持從實際出發，以業績、能力、貢獻為主的原則，評價和使用在職衛生

技術人員。對急需的、缺乏的、貢獻大的衛生技術人員，在申報、評聘專業技術職稱時給予傾斜，在開展新技術、新業務等方面優先給予經濟及設備支持。

2.加強教育培訓

（1）學歷教育：加強教育培訓堅持院校培養的主渠道，出臺優惠政策，舍得花本錢，鼓勵中青年科技人員到國內著名醫學院校、科研院所攻讀碩士、博士學位。

（2）繼續做好住院醫師規范化培養工作。高等醫學院校的本、專科畢業生，碩士研究生、博士研究生按照國家規定都要參加相應階段的規范化培訓。必須按照培訓大綱，精密實施，嚴格要求，做好醫師的基本功訓練。

（3）加強繼續醫學教育，使衛生技術人員的知識結構不斷優化。醫院將在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促進在職衛生技術人員不斷的掌握新技術、新知識、新理論。

三、加大人才引進力度，促進醫院專業學科的發展

1、加強與國內知名醫院的合作，帶動我院專業學科的發展。在未來5年，加強與國內知名醫院的合作與往來，對醫院重點專業進行重點扶持，具體做法是：采取引進的方式，一是具有針對性地引進國內知名醫院的先進技術，二是聘請客座專家為我院重點專業的兼職教授，定期來我院進行講學和技術指導，通過技術引進，客座專家的技術指導，把國內先進的醫療技術學到手，使其專業水平得到提高。

2、重點選擇，引進高層次人才，推動醫院醫學科技的發展。所謂高層次人才，不僅是指高學歷，高職稱，而且更重要的是指能夠為醫院帶來先進的醫學理念和先進的醫療技術，使一個專業的醫療技術水平迅速提高、并能取得良好的社會效

益和經濟效益，從而推動整個醫院發展的人才。

3、統籌規劃，引進高學歷人才，加快人才隊伍的梯隊建設。醫院將根據專業技術人員的學歷結構，專業技術人員的梯隊建設，醫院專業發展的需要，實施有計劃，有步驟地引進高學歷人才戰略。引進的形式是有重點、有選擇地到醫學院校直接招聘；社會公開招聘。

四、加強組織領導,建立健全人才激勵機制,完善保障措施。

1、組織領導。堅持黨管人才的原則,繼續做好人才的選拔、培養、引進和使用。院黨委從戰略高度認識人才工作的極端重要性，并列入議事日程。同時加強對規劃實施的監督檢查，及時解決出現的新情況、新問題。組織人事部門要充分發揮職能作用。與有關科室密切配合，共同抓好落實，努力形成尊重知識，尊重人才的良好氛圍。

2、建立和完善人才激勵機制和保障措施

(1)要尊重人才成長規律，體現公平競爭的用人原則。制定學科帶頭人任期目標責任制，實行科主任競爭上崗,結合任期考核，形成“人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的激勵競爭機制。

(2)每年從醫療收入中拿出一定比例作為“科技人才發展基金”用于年輕科技人才接受繼續教育，重大科技創新項目、重點課題和高層次學術交流活動的費用。

總之，醫院人才梯隊建設是一項復雜的系統工程，必須完善相應配套措施，做好人才梯隊建設工作，深化人事制度改革，是醫院生存和發展的關鍵，如此達到醫療業務水平全面提升、專業技術人員素質顯著提高、學科和梯隊建設才能開創了新的局面，從而走上了一條可持續發展的道路。

第二篇：人才梯隊建設計劃 細則

人才梯隊建設規劃細則

第一章 總

則

第一條 建設目標

通過科學測評，慎重甄選，培養和選拔出臨床及職能科室的學科帶頭人及骨干人才，促進重點學科醫療、教學及科研齊頭并進。注重引進高層次創新人才，保證人員總量穩步增長，結構合理優化，促進醫療技術和管理人才隊伍可持續發展，為打造國內一流的現代化腫瘤專科醫院，為實現醫院跨越式發展提供強勁的人力資源保證和智力支持。

第二條 建設原則

德才兼備，高標準、高層次、高質量、重業績，合理設崗，公平擇優。

第三條 組織體系

在醫院領導層和人才培養計劃的指導下，由人事處負責，科室緊密配合，職工積極參與，成立學術委員會，負責學科帶頭人和學科骨干的甄選、考核與監督，保證公平公正，形成規范的可持續發展的人才梯隊建設組織體系。第四條 主要內容

一、人才甄選；

二、崗位管理

三、崗位輪換；

四、人才培養；

五、考核、激勵及懲罰。第五條 適用范圍

適用于本院全體在職職工。

第二章 人才甄選

第六條 涵義界定

學科帶頭人是指在某一學科、專業技術領域具有較好的研究工作積累及發展前景，通過培養，有望成為相關領域領軍人物的精英人才；學科骨干是指在某一學科、專業技術領域從事過一定水平的研究，通過培養，有望成為學科帶頭人的后備優秀人才。第七條 甄選方式及數量

內部選拔和外部引進相結合，若醫院內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘形式儲備。學科帶頭人和學科骨干按科室（專業）選拔，數量依據學科建設的實際需要及現有學科專業人員的實際情況而定，每個科室學科帶頭人1-2名，學科骨干2-3名，重點學科可適當增加名額；每個科室至少有一個學科帶頭人和一個學科骨干。第八條 選拔標準

一、學科帶頭人的選拔標準

（一）身體健康，申請當年男性年齡不超過55周歲（不含55歲），女性年齡不超過50周歲（不含50歲）；

（二）熱愛腫瘤醫學事業，思想品德、學術和科研道德良好，具有奉獻和團隊協作精神，能積極承擔醫療、教學、科研和管理等各項任務；

（三）醫療、醫技系列申報者應具有本專業正高技術職稱、碩士及以上學位，或副高技術職稱、博士學位，或副高技術職稱、國外學習工作一年以上經歷；護理系列申報者應具有副高專業技術職稱，碩士及以上學位，行政系列申報者應具有中級專業技術職稱、碩士及以上學位；

（四）至少符合下列條件之一（以工作后成果為準）：

1.研究方向明確，科研思路清晰，能把握本學科的發展前沿，近3年承擔過或正承擔至少2項省級及以上項目，或省級重點項目一項以上，或地市級科研項目累計研究經費達50萬元以上，或某項醫療技術處于市內先進水平；

2.本學科領域已取得較大學術成就，近3年獲得過省級科技成果獎（排名前三位），或獲得專利（排名第一），或在國際雜志（SCI收錄，影響因子3.0以上）以第一作者或通訊作者身份發表論著1篇以上，或在國內權威學術刊物上（《中文核心期刊要目總覽》認定的核心刊物）以第一作者或通訊作者身份發表論著5篇以上；

3.在臨床或教學等方面具取得較大成就，得到國內同行認可，擔任中華醫學會一二級學會的委員、省級分會副主任委員以上職務，或擔任中華系列或同等水平雜志編委以上職務，或主編出版有較高學術價值的專著一部，或主編省部級以上統編教材一部；

（五）同時滿足上述條件的人員均可申請。

二、學科骨干的選拔標準

（一）身體健康，申請當年男性年齡不超過45周歲（不含45歲），女性年齡不超過40周歲（不含40歲）；

（二）熱愛腫瘤醫學事業，思想品德、學術和科研道德良好，具有扎實的基礎理論功底和系統的專業技術知識，具有明確的工作目標，良好的人際溝通能力和團隊合作精神；

（三）醫療、醫技系列申報者應具有本專業副高技術職稱、碩士及以上學位，或中級技術職稱、博士學位，或中級技術職稱、國外學習工作一年以上經歷；護理系列申報者應具有副高專業技術職稱，本科及以上學位，行政系列申報者應具有中級專業技術職稱、本科及以上學位；

（四）至少符合下列條件之一（以工作后成果為準）：

1.具有獨立開展科研工作的能力，近3年承擔過至少1項省級及以上項目，或地市級科研項目累計研究經費達30萬元以上，或某項醫療技術處于市內先進水平；

2.本學科領域已取得部分學術成就，近3年之內獲得過省級科技成果獎，或獲得專利（排名前三名），或在國際雜志（SCI收錄，影響因子1.0以上）以第一作者或通訊作者身份發表論著1篇以上，或在國內權威學術刊物上（《中文核心期刊要目總覽》認定的核心刊物）以第一作者或通訊作者身份發表論著3篇以上；

3.在臨床或教學等方面具取得較大成就，得到國內同行認可，擔任市級以上學會委員及以上職務，或參與編寫有較高學術價值的專著一部，或參與編寫省部級以上統編教材一部。

（五）同時滿足上述條件的人員均可申請。第九條 選拔程序

采取“個人申請、科室推薦、資格審查、學術委員會審定、任前公示、院長辦公室通過”的程序選拔。即：

一、各科室向人事科提交學科帶頭人和學科骨干需求名額，人事科匯總后向內部職工和社會公開招聘；

二、根據選拔標準，內部職工向科室提交申請書及相關證明材料；外部人員直接向人事科提交個人申請及相關證明材料；

三、各科室對照選拔標準對申請人的思想品質、業務水平、教學科研的數量和業績以及發展潛力等進行評定，擇優推選，并將推選結果和材料報人事科初審；

四、人事科組織有關人員對申請人資格、教學與科研業績等證明材料的真實性進行初審；

五、由學術委員會對所有申請人進行答辯與評審，根據《醫院學科帶頭人和學科骨干選拔考核評分表》評分細則對各個申報者進行考核評分，交由院長辦公室審議通過；

六、院長辦公會審議通過，確定擬錄取名單后，向全院公示，公示期為三天，公示期間如有人舉報，根據實際情況決定是否取消其資格；

七、確定聘任名單并下發聘書。

第三章 崗位管理

第十條 隊伍建設

每個學科帶頭人和學科骨干與醫院簽訂雙向目標計劃書，學科帶頭人及學科骨干可自行組建學術團隊，鼓勵科室與科室合作、強強聯合等合作方式，組織開展跨學科項目研究。第十一條 保障與條件

醫院積極為學科帶頭人和學科骨干工作開展創造條件，確保計劃落實：

一、確立學科帶頭人在學科發展中的主導地位，學科骨干的中堅地位；

二、科教科負責加強對學科帶頭人和學科骨干的目標管理，并在學科建設中予以指導；、三、根據不同學科特點和研究計劃，醫院為其提供科研啟動經費；

三、醫院給予學術團隊適當的編制和津貼支持，優先安排辦公和實驗用房；

四、在院內科研項目申報（立項）時，對其實行一定的政策傾斜，同等條件下優先；

五、優先推送學科帶頭人及學科骨干進行出國研修、培訓或國內外學術交流等活動；

六、加強對其項目申請與實施、科研論文和報告的撰寫等方面的專業培訓；

七、特別優秀的外部引進人員，可適當放寬某些條件，提高待遇。第十二條 崗位職責

一、學科帶頭人的職責：

（一）制定醫院學科發展規劃、建設目標和實施方案，并組織實施；

（二）科學規劃和合理使用學科建設專項經費和項目經費；

（三）組織和開展本學科的醫療、科研和教學工作，開展醫療新技術新業務的應用研究；

（四）落實人才梯隊建設及學科人才培養計劃，對學科骨干的臨床及科研工作進行定期輔導或跟蹤指導；

（五）采取學科建設責任教授模式，由學科帶頭人擔任責任教授，對學科骨干進行“傳幫帶”；

（六）不斷完善科室醫療質量管理與持續改進體系，并督促落實，進一步加強單病種和臨床路徑管理；

（七）每年向醫院學術委員會報告學科發展及科研進展情況；

二、學科骨干的職責：

（一）協助學科帶頭人制定學科發展規劃、建設目標和實施方案，并協助實施；

（二）協助學科帶頭人制定本學科科研計劃，并協助實施；

（三）掌握本學科發展方向，努力鉆研本學科亞專業知識，積極開展新技術新業務；

（四）每年向醫院學術委員會匯報自身發展及科研進展情況。第十三條 任期內達標計劃

一、學科帶頭人

（一）成功申請并承擔至少1項省級以上科研項目；

（二）在公開出版的省級以上學術刊物以第一作者或通訊作者身份發表5篇以上學術論文，或在國際著名雜志（SCI收錄，影響因子3.0以上）以第一作者或通訊作者身份發表論著1篇以上；

（三）至少參加2次國家級學術交流或培訓；

（四）至少在院內組織開展5次學術報告；

（五）完成本職工作，各項院內業務考核均達標；

二、學科骨干

（一）參與至少1項省級以上科研項目，或主持院級以上科研項目；

（二）在公開出版的省級以上學術刊物以第一作者或通訊作者身份發表3篇以上學術論文，或在國際雜志（SCI收錄，影響因子1.0以上）以第一作者或通訊作者身份發表論著1篇以上；

（三）至少參加1次國家級學術交流或培訓；

（四）作為主講人在院內開展至少2次學術報告；

（五）完成本職工作，各項院內業務考核均達標。

第四章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及周期

一、輪崗對象

所有的學科骨干及外部引進的學科帶頭人。

二、輪崗周期

輪崗周期一般分三個月和六個月兩種，具體輪崗時間及輪崗科室由各科室學科帶頭人根據學科骨干工作能力及特長等實際情況確定，但必須在相關科室輪轉至少兩個科室，累積時間不少于一年。第十五條 輪崗的重要性

所有學科骨干必須完成科室輪崗并考核合格后才有資格申請相關科研資金支持，外部引進的學科帶頭人必須完成輪崗才可獨立帶領團隊開展科研工作并享有相關政策支持。第十六條 輪崗流程

一、由各科室學科帶頭人自行決定輪崗名單及時間并由科室主任審批，外部引進人員由本科室主任決定；

二、報人人事科備案，人事科根據實際情況安排及考核；

三、輪崗開始后，統一由人事科擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收科室，并以文件的形式明確輪崗人員的職務、職責、權限和工作關系；

四、接收人員的科室應當為輪崗人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任指導輪崗人員的各項工作。第十七條 輪崗人員管理

一、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據；

二、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門；

三、輪崗結束后，由輪崗單位根據《職工績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤；

四、派出人員工資、獎金和保險由派出部門支付。第十八條 爭議處理

輪崗期間，派出部門和接收部門之間的各種爭議由人事科擁有最終裁量權。

第五章 人才培養

第十九條 培訓需求與計劃

一、由各科室學科帶頭人和學科骨干根據自身業務及科研需要提出培訓需求，以科室為單位匯總，提交至人事科；

二、人事科匯總各科室情況，根據實際情況具體協調統籌，擬定培訓實施計劃，包括送外培訓計劃、在職學歷教育計劃、院內培訓計劃，并提交醫院辦公室；

培訓實施計劃應具體包括下述內容：培訓項目名稱、培訓具體日期、培訓方式、責任科室及責任人、培訓講師、培訓對象、培訓內容、適用教材、獎勵懲罰規定和爭議處理等；

三、醫院辦公室與學術委員會討論決定后方可實施；

四、送外培訓及在職學歷教育人員在外出前和學習結束后，均需向人事科報告。

第二十條 培訓體系的構建

培訓體系的構建應包括業務技能訓練、醫德醫風、科研知識、英語水平、學術論文的撰寫及管理能力等多方位的培養；在院內或科室內應適當安排學科骨干進行相應的管理崗位培訓，提升組織能力和管理水平。

第二十一條 培養方式與途徑

一、選送出國進行進修或培訓學習；

二、利用網絡系統參加繼續醫學教育學習；

三、鼓勵在職攻讀碩士、博士學位；

四、醫院內部學術團隊舉辦業務及科研各種類型學習講座；

五、科室內部小型講座包括疑難病例討論、技術交流講座等多種形式的學習；

六、聘請國內外知名腫瘤專家擔任技術顧問和帶教老師，與學科骨干形成正式帶教關系；

七、與國內著名院校和醫療機構高層次人才建立戰略合作關系，定期到醫院查房、手術示范、開展學術活動、指導科研、合作開展新項目等；

八、嚴格執行已有的住院醫師培訓、主治醫師培訓、副主任醫師培養三級培養模式。

第二十二條 培訓實施及效果反饋

一、培訓前在培訓簽到表中簽名，未經請假同意而不參加培訓和考核的員工以曠工論處，由人事科組織考核和抽查；

二、對須進行考核的培訓項目，培訓講師應對考核結果作記錄；考核結果與次年績效考核掛鉤；

三、對輪崗職工須進行崗前培訓，培訓內容與時間視新崗位與原崗位的差異程序而定；

四、對醫務人員平時參加的網絡學習、繼續醫學教育、醫院的業務講座、報刊雜志等途徑所學業務知識，結合“三基”考核訓練對醫務人員進行業務技能知識考核；

五、送外培訓及在職學歷教訓人員學習結束后應將培訓合格證或學歷證書等復印件交人事科存檔，并將所學知識利用醫院業務講座對單位全體醫務人員進行普及應用和推廣。第二十三條 培訓檔案

一、學科帶頭人及學科骨干選定聘任后，人事科需按照任命名單建立檔案跟蹤管理；

二、人事科應及時將學科代頭人和學科骨干參加培訓的情況入檔。檔案記錄的內容應包括：培訓時間、地點、內容、課時、考勤、考試或考核成績、證書編號及有效期等；

三、檔案管理者應對職工培訓檔案做定期維護、不得隨意更改檔案中的內容；不得私自帶走培訓檔案或進行復制；職工的培訓檔案應長期保存。

第六章 考核、激勵及懲罰

第二十四條 考核對象與周期

醫院學術委員會每3年對所有學科帶頭人及學科骨干進行聘期考核，每年進行一次年終考核，實行動態管理。第二十五條 考核內容或指標

建立核心人才考核評估體系，考核內容主要包括：業務工作、后備人才的培養、培訓及輪崗計劃的實施、建設計劃、學科發展計劃的落實、新業務新技術的開發、科研任務的完成情況等；醫院學術委員會每按照《學科帶頭人和學術骨干考核標準》，在學科建設方面對學科帶頭人和學科骨干進行綜合考核，具體考核方式、指標及獎勵方式由人事處另行制定。第二十六條 激勵

一、薪酬管理

學科帶頭人任期為3年，可連任，任期內為醫院正科級待遇。學科骨干任期為3年，可連任，連任不超過3屆，任期內為醫院副科級待遇；

二、激勵制度

（一）凡外出進修或培訓者，進修結束后均需要參加醫院組織的繼續教育、進修目標考核，成績合格者方可報銷進修費用，并給予進修補貼。如考核不合格，則進修費用不予報銷，且不發放進修補貼；

（二）鼓勵職工積極撰寫醫學論文，凡在國家及省、市級專業雜志上發表者報銷一定比例的版面費，并視情況予以適當獎勵，具體參照論文發表相關規定；

（三）對獲得科研進步獎者，除上級發獎外，醫院另行給予科研專項獎。原則上實行雙獎制，即上級獎勵多少，醫院獎勵多少；

（四）設立“種子基金”、“學科骨干專項基金”和“回國人員科研啟動基金”，鼓勵后備人才、學科骨干和留學回國人員積極參與項目申請，提供科研經費，具體參照《科研經費管理規定》；

（五）“國際交流專項基金”。每年定期上報出國計劃，資助學科帶頭人或學科骨干到國外一流大學或研究機構從事科研、臨床進修，或參加國際學術交流會議；

（六）鼓勵、支持在職攻讀碩士、博士學位，對于非臨床專業，特別是職能處室的學科骨干，醫院提供一定的經費支持；

（七）科研經費應按撥款，專款專用；獲得資助者由醫院與受資助者所在科室及受資助者簽訂三方合同，由醫院科教處對資助項目及經費進行跟蹤管理；

（八）資助者應按合同要求及時提交進展報告及總結報告；

（九）設立優秀護士獎、優秀護理管理者、優秀服務獎、創新獎、科研進步獎等評比活動，以表彰變現突出的職工，充分宣傳技術拔尖人才、先進典型事跡和科研成果；

（十）對圓滿完成學科發展計劃和達標任務的學科帶頭人和學科骨干給予相應的物質和精神獎勵，并繼續聘任。第二十七條 懲罰與解聘

學科帶頭人及學科骨干有下列情形之一者，取消其稱號：

一、任期內由于個人原因調出本市或調離醫療和科研崗位的；

二、任期內出現嚴重違紀違規行為，未履行其崗位職責；

三、聘期考核不合格者，給予警告，限期進行整改，復評合格后繼續聘任。對于不能其履行崗位職責者，經學術委員會討論，解除其學科帶頭人或學科骨干稱號，重新選聘；

四、因不可抗拒的客觀原因，致使學科發展計劃和達標任務未能完全實現的，須及時向人事科報告，考核時由學術委員會研究決定是否繼續聘任，未及時報告者按未完成計劃解聘；

五、轉讓及挪用科研經費等經費使用不端行為，視其情節，予以項目停止、追回撥款、給予相應處分并追究法律責任；

六、對違反科學道德、學術弄虛作假者，查實后撤消其稱號，剝奪申請資格，追回資助經費并給予相應處分；

七、其他給醫院造成嚴重不良影響或巨大損失的行為。

第七章 附

則

第二十八條 本細則由人事科負責制定、修訂和解釋。第二十九條 本細則自下發之日起正式實施。

第三篇：人才梯隊建設計劃

威遠同心醫院

2013年-2015年人才梯隊建設規劃

人才是現代社會得以持續發展的主要動力之一，而對于一個醫院是否能夠很好的發展下去，人才的儲備變的越來越重要。為了我院能夠在日益激烈的醫療竟爭中立于不敗之地，加強醫院人才梯隊建設，為醫院的持續發展提供保障，成為一項重要的工作。

一、目的為建立和完善醫院人才培養機制，通過有效的崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理的挖掘，培養后備人才隊伍，建立醫院的人才梯隊為醫院的可持續發展提供人力支持。

二、原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的梯隊建設原則。

三、梯隊建設目標

1、完善人才培養和引進機制，加大人才凝聚力。

2、加快醫療科技創新和促進醫療水平有效提高。

3、創新激勵機制，推動人才工作。

4、通過梯隊建設使我院人才構成形成階梯式模式，即有經驗豐富的專家，又有年富力強的骨干，也有潛力無限的年青醫生。

四、人才梯隊建設機構及主要職能

1、機構

醫院成立人才梯隊建設發展管理委員會，由院長、副院長、醫務科、護理部、人事科指導人才梯隊建設。委員會由曹誠院長任主任，黃君儒副院長任副主任。委員會下設辦公室進行日常工作由醫務科科長肖志敏任主任。

威遠同心醫院人才梯隊建設發展管理委員會

主任：曹誠

副主任：黃君儒

成員：肖志敏蔣雪艷楊澤霞曹鋼

2、職能

（1）負責醫院人才梯隊建設的指導工作，確定培養計劃、甄選標準和程序。

（2）辦公室主要負責具體人才梯隊建設的工作，初步制定人才培養計劃、甄選標準和程序。

五、適用范圍

全院

六、梯隊構成共分為三個梯隊，第一梯隊為臨床、醫技各科室的學科帶頭人；第二梯隊為臨床、醫技各科室技術骨干；第三梯隊為有潛力的年青醫生。

七、梯隊人員來源

1、本院選拔

根據三個梯隊人才具體要求，在院內技術人才中進行選拔。

2、院外引進

面向全社會根據一、二梯隊要求，拓寬人才引進方式，全方位、多渠道引進高層次人才。

八、政策、資金支持

1、領導高度重視，組織制度健全

人才工作是一項長期的工作，我們要做到規范化、制度化。

2、加大經費投入

九、梯隊人員確定程序及審核辦法

1、確定程序

（1）院內：第一梯隊人員要求在某一領域具有專長、有較大影響力、高級職稱的高級技術人才，年齡55周歲以下； 第二梯隊人員要求45周歲以下、中級以上職稱、掌握較先進技術； 第三梯隊人員要求基礎知識扎實、技術熟練、有發展潛力的年青技術人員。

（2）院外： 第一梯隊人員要求在某一領域具有專長、有較大影響力、能夠為醫院帶來較大經濟及社會效益、正高職稱的高級技術人才；第二梯隊人員要求 42 周歲以下、掌握較先進技術、能夠為醫院帶來較大經濟及社會效益、副高以上職稱技術人員； 第三梯隊人員要求醫技方面大學本科（包括本科）以上全日制學校學歷，臨床方面人員要求碩士（包括碩士）以上學歷。審核辦法

（1）查看各證書、發表的論文。

（2）調查患者滿意度及醫療文獻。

（3）群眾民主測評

十、梯隊人員培訓

在人才的培養上，我院從不同類型、不同層次人才的實際和需求出發，建立各具特色的分層、分類培訓機制。對住院醫師強化規范化培訓管理，加強執業醫師定期考核（兩年一度）的執行力度；對中、高級醫務人員實施醫學繼續教育，樹立終身教育的理念，重在專業培訓和知識更新教育，采取 “走出去、請進來”的辦法，組織醫務人員參加省內外學術交流活動，并堅持繼續教育學分登記制度；抓好在職人員培訓，三基訓練，定期組織理論技能考核。

十一、獎勵機制

鼓勵醫療科技的創新和提高，促進醫療水平提高。醫療技術的發展日新月異，除了要抓好基礎醫學的學習，還要掌握醫學的發展動態，結合本院實際情況，瞄準二級醫院重點專科的技術標準和技術標準為目標，努力開展引進新技術新療法。通過獎勵機制進一步挖掘學科帶頭人和優秀人才的潛力，最大限度地開發他們的智力資源，調動他們的主動性和創造精神。建立起公平、合理，符合衛生事業單位特點的激勵機制，效益分配向一線傾斜力度加大。為引進的人才創造良好的工作、生活環境，千方百計為他們提供便利，免除其后顧之憂。

開展各類優秀人才評選和表彰活動，對優秀人才進行大張旗鼓地表彰，努力營造成才光榮、創新有功的良好氛圍。

十二、梯隊資質審核辦法

1、梯隊人員資質采取一年一審核的辦法

2、審核內容包括；一年內工作業績、發表論文情況、醫療風險防范能力、患者滿意度、群眾民主測評結果。醫院根據情況適當制定

細則。

3、未達標者取消梯隊人員資格。總之，人才梯隊的建設必將為我院的持續性發展，推動人才工作的有序進行提供有益的保障。

第四篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設和開發計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

第五篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才，由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注于研發領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰略和業務戰略制定的人力資源規劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養的“成才率”，即培養一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業等的人才能夠進入資源池。

三、人才區分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統模型中可以看出，人才區分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統最基本的出發點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業通過人才梯隊資源池不斷地培養后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業發展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規劃 → 職業發展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。

五、人才發展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。