第一篇：班組長人才梯隊建設(shè)培訓(xùn)

班組長人才梯隊建設(shè)培訓(xùn)

總結(jié)

為期五天的班組長人才梯隊建設(shè)培訓(xùn)已經(jīng)來降下帷幕。此次培訓(xùn)讓我記憶深刻，通過培訓(xùn)我學(xué)到了很多東西，同時也認識到自己的不足，忠心的感謝公司領(lǐng)導(dǎo)和廠領(lǐng)導(dǎo)給我們提供一次這么珍貴的培訓(xùn)機會，還要感謝海軒培訓(xùn)機構(gòu)的各位老師，通過老師幽默風(fēng)趣的授課，使我對所學(xué)的知識有了更深刻記憶，讓我在班組管理的理解上有了進一步的體會，也明確了在企業(yè)中班組長如何做好管理者，好當執(zhí)行者和教導(dǎo)者，對扮演好兵頭將尾角色的重要性有了清楚認識。

班組作為企業(yè)最基層，就像大海匯集眾河之水，把各級的計劃指令任務(wù)一條一條保質(zhì)保量按期完成，一項一項不折不扣的徹底落實，班組管理工作的好壞直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗，班組的執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)利潤和效益高低。班組長溝通水平的高低直接影響公司整體管理水平，班組長是企業(yè)的兵頭將尾，是班組工作的第一責(zé)任人，起著承上啟下的作用，上接管理層的指令，下組織員工去執(zhí)行，班長的素質(zhì)和能力直接關(guān)系著班組管理水平，企業(yè)執(zhí)行力的好壞。想要管理好一個班組首先就要從班組長自身素質(zhì)和修養(yǎng)得到鍛煉然后到管理技能全面提升最后到建設(shè)高績效的團隊，也就是課程講的班組長能力內(nèi)化到班組長能力外化最后到班組長能力組織，一步一步落實，全面提升班組長和班

組人員的綜合能力！

通過學(xué)習(xí)使我又深入細化的了解了班組長在在日常工作中怎樣高效率有序的將工作推進與實施，通過學(xué)習(xí)明白了哪是管理中的重點，如何配合領(lǐng)導(dǎo)工作，例如在工作中讓領(lǐng)導(dǎo)多做選擇題，自己做事考題，這一點我認為很重要，對于一個領(lǐng)導(dǎo)來說，每天面臨許多問題也沒有太多精力思考下面班組的問題，這是作為一名優(yōu)秀的班組長就要把班組中遇到的問題先自己仔細思考并提出一系列行之有效的解決方案，然后向領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)來決定哪個方案合理性和可行性最強。這樣就找到了分析問題和解決問題的方法，本人的能力在思考解決問題中也會得到了不斷的提高，班組長如何帶好一個團隊，通過這次學(xué)習(xí)以后才明白了他真正的含義，團隊不是靠一些特定的人才的存在而是有著共同、明確并是大家認同的，團隊上下目標一致協(xié)同共進，為結(jié)果擔(dān)負共同責(zé)任的一群人，他們有嚴密的組織、明確的分工、有強有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。所謂團隊精神就是相互合作、相互服務(wù)、相互支持、相互信賴。通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)我門離最終目標還有一段很長的距離，我也深刻體會到班組長綜合素質(zhì)的高低，將影響到班組管理的成敗。所以班組長不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力強，要有影響力善于發(fā)現(xiàn)問題、勤于關(guān)注細節(jié)、了解熟悉每個班組員工等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人是技能和思維技能。同時班組長要明確自己在班組中的角色，對自己定位要清楚明白工

作的主要職責(zé)，和管理工作的關(guān)鍵點。了解上級對自己的期望和班組員工對自己的期望。

對于大跨步向前發(fā)展的企業(yè)，我作為管理崗位的一份子，此次班組長人才梯隊建設(shè)培訓(xùn)無疑是旱地里下了一場“及時雨”我不斷把老師所講授的知識與自己在實際工作中遇到的問題結(jié)合起來思考，如何改進和提高班組的管理水平，我相信通過這次培訓(xùn)。我有信心帶出一支技術(shù)過硬、肯于吃苦、能夠打硬仗的團隊

第二篇：人才梯隊建設(shè)

人才梯隊建設(shè)

人才梯隊建設(shè)的定義

所謂人才梯隊建設(shè)，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設(shè)的目的一、人才無斷層

當公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設(shè)的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊建設(shè)制度，讓部門負責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計劃充分宣揚，另一方面部門負責(zé)人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責(zé)人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

人才梯隊建設(shè)和開發(fā)計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓(xùn)（計劃獲得共識，并進行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊建設(shè)是針對關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級圖）

人才盤點和發(fā)展力評估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級圖確定關(guān)鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。這部分重點在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報告，并結(jié)合集團現(xiàn)有投入資源，制訂集團關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊建設(shè)

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責(zé)任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設(shè)”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結(jié)出人才梯隊建設(shè)的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)模型

人才梯隊建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設(shè)管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責(zé)人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項目經(jīng)理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術(shù)類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術(shù)通道為例。在研發(fā)技術(shù)通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設(shè)計預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進入研發(fā)技術(shù)四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領(lǐng)域角色的通道。例如項目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，還只是關(guān)注于研發(fā)領(lǐng)域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、財務(wù)等多個功能領(lǐng)域。

管理通道和項目經(jīng)理通道的級別設(shè)置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經(jīng)理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數(shù)接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數(shù)，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業(yè)等的人才能夠進入資源池。

三、人才區(qū)分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學(xué)習(xí)能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯(lián)系，從而實現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵機制

人才梯隊資源池的建設(shè)和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關(guān)重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設(shè)的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標準的一項內(nèi)容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權(quán)重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設(shè)任務(wù)未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。

第四篇：2013人才梯隊建設(shè)與培訓(xùn)(綱要)

人才梯隊建設(shè)與培訓(xùn)（綱要）

一、目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定：有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。

二、主要方式

1、建設(shè)后備人才及梯次人才信息庫并進行甄選；

2、部門內(nèi)不定期進行崗位輪換；

3、公司跨部門內(nèi)部兼職；

4、車間與部室人才相互調(diào)配；

5、確定人才培養(yǎng)模式：根據(jù)公司梯次人才建設(shè)需要，制訂培訓(xùn)計劃和部門自主培訓(xùn)方案；

6、職業(yè)培訓(xùn)：包括內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)

① 與xxxx學(xué)院簽訂戰(zhàn)略合作意向（定向培養(yǎng)車間生產(chǎn)一線技術(shù)管理骨干及工人）。

② 與xxx大學(xué)共同籌辦在職工程碩士與管理碩士研究生班，常年分期為公司中高層管理人員進行定向培養(yǎng)。

③ 各級技術(shù)職稱的報批、繼續(xù)教育和評審。

7、人才培養(yǎng)的考核評價.8、晉升與淘汰。

三、公司2013年培訓(xùn)計劃（見附表）

人力資源部2013年3月

第五篇：人才梯隊建設(shè)新聞稿

建設(shè)人才梯隊

促進企業(yè)持續(xù)成長

隨著知識經(jīng)濟的日益發(fā)展，華林公司越來越認識到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關(guān)鍵之年，除了積極應(yīng)對外來商業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)和適應(yīng)變化中的商圈演變，也要全力推進大同新地標——東小城。同時，人才梯隊建設(shè)也將被作為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重點，他對促進華林公司的持續(xù)成長起著至關(guān)重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場“人才梯隊建設(shè)專題討論會”。此次會議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經(jīng)理、各門店店長、區(qū)域經(jīng)理、組長等與會進行探討。在人力資源開發(fā)和管理中，企業(yè)如何通過有效途徑發(fā)掘人才？如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？東小城的發(fā)展會給我們現(xiàn)有管理干部帶來什么？等議題進行討論。

新天地，新時尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發(fā)言，對如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？李素芳闡述了個人觀點，她認為企業(yè)中的人包括有5大類：人財占80﹪，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富;人才，他們是企業(yè)里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業(yè)里的潛在能力；人在，他們是企業(yè)里人在心不在的；人災(zāi)，他們會給企業(yè)帶來負效益，而面對不同類型的人我們就要因材施教。同時，每位員工都感謝華林企業(yè)給了他們這樣的平臺，讓他們?nèi)崿F(xiàn)自己的人生價值，也給了他們鍛煉自己的機會。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經(jīng)理也對梯隊建設(shè)的新思路進行解讀，分享自己的經(jīng)驗。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個企業(yè)也是一所大學(xué)，華林這所大學(xué)給了我們又一個新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經(jīng)理做了最后的總結(jié)發(fā)言，給我們講解了團隊的概念，一群有著共同目標的人走在一起組成一個隊伍，為了共同的夢想。他們互相幫助，共同進步。而此時會讓更多的管理人員加入進來，為東小城的發(fā)展，為打造百年華林發(fā)展更多的優(yōu)秀人才。我相信經(jīng)過所有人的努力和學(xué)習(xí)2013年的東小城會再創(chuàng)大同商業(yè)輝煌。