第一篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才，由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上年度綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上年度綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注于研發領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰略和業務戰略制定的人力資源規劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養的“成才率”，即培養一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業等的人才能夠進入資源池。

三、人才區分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統模型中可以看出，人才區分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統最基本的出發點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業通過人才梯隊資源池不斷地培養后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業發展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規劃 → 職業發展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。

五、人才發展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨干年度綜合評價的一項指標。

2）人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。

第二篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設和開發計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊建設新聞稿

建設人才梯隊

促進企業持續成長

隨著知識經濟的日益發展，華林公司越來越認識到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關鍵之年，除了積極應對外來商業巨頭的挑戰和適應變化中的商圈演變，也要全力推進大同新地標——東小城。同時，人才梯隊建設也將被作為企業戰略變革的重點，他對促進華林公司的持續成長起著至關重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場“人才梯隊建設專題討論會”。此次會議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經理、各門店店長、區域經理、組長等與會進行探討。在人力資源開發和管理中，企業如何通過有效途徑發掘人才？如何將一名普通的員工培養成優秀員工？東小城的發展會給我們現有管理干部帶來什么？等議題進行討論。

新天地，新時尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發言，對如何將一名普通的員工培養成優秀員工？李素芳闡述了個人觀點，她認為企業中的人包括有5大類：人財占80﹪，他們為企業創造財富;人才，他們是企業里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業里的潛在能力；人在，他們是企業里人在心不在的；人災，他們會給企業帶來負效益，而面對不同類型的人我們就要因材施教。同時，每位員工都感謝華林企業給了他們這樣的平臺，讓他們去實現自己的人生價值，也給了他們鍛煉自己的機會。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經理也對梯隊建設的新思路進行解讀，分享自己的經驗。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個企業也是一所大學，華林這所大學給了我們又一個新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經理做了最后的總結發言，給我們講解了團隊的概念，一群有著共同目標的人走在一起組成一個隊伍，為了共同的夢想。他們互相幫助，共同進步。而此時會讓更多的管理人員加入進來，為東小城的發展，為打造百年華林發展更多的優秀人才。我相信經過所有人的努力和學習2013年的東小城會再創大同商業輝煌。

第四篇：人才梯隊建設

永善縣人民醫院文件

永人醫發?2013? 號

關于下發永善縣人民醫院人才梯隊建設

計劃和人力資源規劃的通知

院屬各科室：

《永善縣人民醫院人才梯隊建設計劃和人力資源規劃》經醫院質量與安全管理委員會2013年 月 日會議通過，現印發給你們，請認真貫徹執行。

附件1：永善縣人民醫院人才梯隊建設計劃 2：永善縣人民醫院人力資源規劃

永善縣人民醫院

2013年 月 日

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抄送：縣衛生局

永善縣人民醫院辦公室

2013年 月

日印發

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附件1：

永善縣人民醫院人才梯隊建設計劃

人才梯隊建設是提升醫院綜合實力的決定性因素，關系到醫院發展的興衰成敗。隨著醫學科技的飛速發展和衛生人才需求層次的不斷提高，為進一步加強醫院專業技術人員梯隊建設，提升醫院實際競爭能力，未來，醫院將人才建設作為“科學治院、人才興院”發展戰略的根本，堅持以人為本，用好現有人才，留住關鍵人才，引進優秀人才，現制定醫院專業技術人員梯隊建設計劃。

一、指導思想

以科學發展觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，堅持引進與培養并重、人才建設與學科建設互動的方針，有計劃引進一批高層次中青年技術骨干和學科帶頭人，構建請進來施教、派出去進修的傳幫帶相結合的高端人力培養模式，為鞏固、發展、提高醫院各學科(專業)優勢，為醫院衛生事業全面發展通過智力保障。

二、人才隊伍建設的目標

醫院“十二五”發展綱要確立了醫院人才隊伍的發展目標是：建設一支德技雙馨、精干高效的專業技術人才隊伍，使全院

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專業技術隊伍年齡結構、學歷結構、職稱結構更趨合理。爭取在五年內全院臨床醫療人員本科學歷從現在的45.2%上升至75%，五年內培養和引進學科帶頭人5-10人。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）培養和使用并重

培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛煉和提高。醫院將在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。

1、不拘一格用人才。一是為現有的技術骨干、學科帶頭人提供必要的科研和臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件；二是通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老專家傳幫帶的作用；三是突破傳統框架，大膽培養和啟用青年技術人員，有效解決人才斷層、學科骨干趨于老齡化的問題。

2、加大繼續教育工作。繼續教育是培養人才的重要途徑，從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：一是充分發揮院內專家的傳、幫、帶、教作用；二是積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1－2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、技術交流講座等多種形式的學習；三是聘請國內知名—4—

專家來院進行講學和技術指導；四是實行住院醫師規范化培訓制度。對新分配來院的臨床、醫技人員進行住院醫師規范化培訓。本科生培訓3年，護理人員一般輪轉培訓3個月到1年不等。全員繼續教育合格率達到100%。

3、建立人才發展基金。根據需要，醫院每年拿出一定比例的資金建立了人才基金。用于選派優秀醫務人員到國內甚至國外知名醫院進修、學習和深造。學習內容以擬在本院開展的新技術、新項目為主。醫院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

（二）引進與提高并重

在積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才的同時，為了使醫院多出人才，早出人才，出好人才，醫院還十分注重將人才的引進和促其提高有機地結合起來。

1、多形式，多渠道廣納賢才。醫院成立了人才工作領導小組，依據公開、平等、競爭、擇優的原則，主動到各醫學院校或面向社會招納賢才。

2、為優秀人才提供優厚物質條件和工作環境。如：高層次人才提供住房或住房補貼，科研啟動費，優先安排配偶工作；根據引進人員的能力、水平，醫院擇優委以行政副主任職位，職稱

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聘任上給予低職高聘。

（三）激勵與考核并重

堅持把品德、能力和業績作為人才評價的重點。一方面通過資金資助、政策傾斜等激勵方式，積極鼓勵醫務人員勇于探索和攻關，不斷提高自身業務素質和水平，充分調動人才的工作熱情；另一方面，又依據《衛生事業單位工作人員考核暫行辦法》，建立和健全良性循環的人才競爭機制，對人才進行動態管理，定期進行考核和評估。

1、科研經費資助。醫院鼓勵和資助衛生科技人員申報課題，鉆研新業務。院專家委員會每組織專家對申報的科研課題進行評審，對衛生科技人員申請到的科技項目予以一定資金補助。

2、每對新技術、新項目要進行評審和獎勵。醫院對自選科研計劃項目的成果鑒定和新技術、新項目驗收給予經費支持，對通過評審的予以獎勵；支持職工撰寫各類論文，按一定比例報銷費用。

醫院還將建立院領導與優秀人才對口聯系制度。院領導按所分管部門對所管轄的優秀人才進行對口聯系，重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造健康和諧的工作環境。

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附件2：

永善縣人民醫院人力資源規劃（2013－2017）

醫院的生存和可持續發展，離不開人才，醫療市場的競爭歸根到底是人才的競爭，醫院必須進一步規范人才梯隊的建設規劃，培養和引進更多更優秀的人才，不斷提高我院的醫療質量和服務水平，現對我院隊伍的建設做如下規劃：

一、我院人才隊伍的現狀

醫院目前人才資源的數量與結構：從我院目前專業技術隊伍現狀來看，青年技術人員嚴重短缺，在我院現有的 名專業技術人員中，專業技術隊伍40歲以上 人占專業技術人員的 %；40-30歲的 人占專業技術人員的 %；30歲以下 人，占專業技術人員的 %；因此加強專業技術人員是擺在我們面前的主要任務，是醫院今后發展的需要。

二、人才隊伍建設的指導思想

堅持以三個代表重要思想和黨的十八大精神指導，以加快我院人才引進及培養為主線，以強化臨床實踐能力為核心，以重點專科為龍頭，加強學科帶頭建設，以學歷教與非學歷教育并重，培養與引進并重，激勵與壓力并重。

三、人才隊伍建設的發展目標

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（一）力爭運用五年的時間，努力打造一支梯隊相對合理，素質較高穩定的人才隊伍。

（二）實施人才培養戰略，建設一支高素質的衛生科技隊伍，要不拘一格選拔人才，要重能力、重水平、重實績、努力營造年輕人脫穎而出的氛圍。要大膽啟用優秀的高學歷人才，基礎素質好。理論功底扎實，有較強的發展潛力和后勁，優秀的高學歷人才作為高層次人才隊伍的后備軍，能實現人才建設的可持續發展。

（三）堅持以重點專業為龍頭，加強學科帶頭人建設，最根本的是搭建讓他們發揮才干的舞臺，讓他們在實踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補什么的原則，針對每個學科帶頭人的具體情況，培養方案，對專業技術有欠缺的采取外出進修，技術幫帶等辦法。實行重點傾斜，采取超常措施，對重點專業、資金設備重點保障，對重點專業的科技人才進修、讀研、晉級、提拔優先考慮。

(四)穩定現有的人才隊伍，加強適宜人才的培養，改善人才梯隊結構，現代人才管理應由完全依靠學科帶頭人轉向注重學科帶頭人與人才梯隊結構合理并舉，因此對于后備人才梯隊的培養及結構的調整也不容易忽視。

(五)堅持從實際出發，以業績，能力，貢獻為主的原則，評—8—

價和使用在職衛生技術人員。對急需的、缺乏的、貢獻大的衛生技術人員，在申報、評、聘專業技術職稱時給予傾斜，在開展新技術、新業務等方面，優先給予經濟及設備支持。

(六)加強與知名醫院合作，帶動我院專業學科的發展。在未來五年加強與知名醫院的合作與往來，對醫院重點專業進行重點扶持，具體做法是采取引進的方式，一是具有針對性地引進知名醫院的先進技術，二是聘請專家，定期來我院進行講學和技術指導，特別是我院的心血管內科專業和普通外科專業，是市級的重點專業，通過技術引進，專家的技術指導，把先進的技術學到手，使其專業水平在我市同專業中達到領先水平，爭取創出市級乃至省級的龍頭專業并通過重點專業學科的扶持來帶動其他專業學科的發展。

四、人才隊伍的選擇與引進

人才引進作為醫院總體人才引進規劃的重中之重。計劃五年內在醫學院校畢業生中擇優選聘50名臨床醫學、高級護理畢業生，充實到我院人才隊伍中。

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第五篇：人才梯隊建設之我見（范文）

人才梯隊建設之我見

文/肖作舉

在國內，人才梯隊這個詞匯并不陌生，甚至大部分的企業都聲稱自己已經或者正在建立人才梯隊。

因為做咨詢的緣故，走訪過不少的企業，無論是大型上市公司，還是大型國企，或者是高科技的民營企業，人才梯隊建設做得好的企業不多，大多數的企業均只注重了人才的梯隊的“形”，而忽略了人才梯隊的“神”。我總結了一下，發現在人才梯隊建設方面，企業主要容易犯以下幾種錯誤：

錯誤一：把人才梯隊建設當成培訓。很典型的做法就是認為人才梯隊=培訓。培訓做好了，人才梯隊也就做好了。但事實未必如此。培訓僅僅只是人才梯隊建設的一個環節而已。先來看一個案例。

【案例】

A企業是深圳當地的一家大型國有企業，是上市公司，有員工6000多人，人力資源部員工10人，專職培訓人員2名，培訓經理1名。近年來，隨著市場環境的變化，公司發展迅速，在國內快速的攻城略地，每年以50%的增長速度飛速發展，但在發展的過程中，原有的人才隊伍越來越跟不上公司的發展需要，公司對管理人才，尤其是各分公司的高管人才急缺，核心技術人才、基層班組長都成為了公司的緊缺人才，光靠市場的招聘是不可能滿足企業的人才需求的。為此，公司總裁責令人力資源部在搭建人才梯隊體系，確保公司的人才隊伍適應公司的快速發展。

人力資源部的培訓經理在接到總裁的任務后，迅速采取行動，一方面建立全員輪訓制度，即全體員工（部門經理級以下）必須接受公司為期兩個月的封閉式輪訓。輪訓的內容涵蓋心態、、職業禮儀、業務知識、營銷知識、管理知識、服務知識、質檢知識等各方面知識。針對中層，與中山大學、華南理工大學、廈門大學等知名學府合作，經常組織中層人員赴這些學校進修，一般進修時間為一周，主要培訓知識為管理知識。各個部門也可以向公司總部申請外部培訓，如組織財務部財務人員赴廈門大學進行財務知識的集中學習。

該項活動持續一年多下來，每年培訓經費就有四五百萬。但是人才梯隊的建設似乎效果并不是很明顯。核心人才依然短缺。

點評：這家公司在培訓方面把面鋪的很大，但是卻沒有注重人才培養的精細化。培訓專職人員2人，培訓經理1人，僅僅3個人的編制去應對6000多人的培訓，很顯然，要做到精細化是不可能。

另外一個問題就是該公司對人才培養的目的并不明確，處于僅僅有一些培訓內容而已，至于需要培訓哪些內容，培訓要達到什么樣的效果完全沒有相應的機制，隨機性過強。

培訓只是人才梯隊建設的一個環節而已，而該公司連培訓的環節都沒能做細，更別提人才的梯隊建設了。

錯誤二：喜歡照搬一些名氣的人才梯隊方法。不少企業的人才梯隊建設方案含有知名企業做法的影子，總認為知名企業的人才梯隊建設方法一定是最好的，殊不知，企業性質不同，發展的階段不同，實際的情況不同，其人才梯隊建設的方法也應該有所不同。

【案例】

某高科技民營企業是一家生產電源的企業，員工700多人，在行業屬于領先地位，公司發展迅速，每年以70%的速度快速發展，年營業額達到5億.公司目前存在的問題就是人才的發展通道不暢，員工在公司沒有動力，流失率嚴重。為此，公司制定了未來幾年的鄒鷹計劃、飛鷹計劃、雄鷹計劃，分別針對基層、中層、高層進行人才的培養，每年定期選拔。期望構建人才梯隊體系，留住人才，使人才在公司能有很好的發展平臺。

但在實施“三鷹計劃”的兩年后，發現，企業的人才流失率依然很高，員工依然對發展不暢通感到抱怨。HR十分困惑，為什么“三鷹計劃”沒有多大作用。

點評：這家公司由于規模還未達到非常龐大的地步（如1萬人以上），更多的是要注重人才的儲備，而不適合象海爾一樣搞“賽馬機制”（即從一批基層員工中挑選一名或若干名表現出色地員工進入中層）。不同的企業人才梯隊建設的方式方法也不同，就這家企業而言，更多的是人才的培養，而不是人才的選拔。

錯誤三：人才梯隊等于擴大招聘力度。還有些企業認為人才梯隊就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能從中選拔更加優秀的人才，人才梯隊才能更好的建設起來。但事實證明，這種做法并不可取，我們先來看一個案例。

【案例】

某企業是一家團購網站，公司在過去的幾年時間里，發展較穩，由于市場環境的變化，目前團購得到快速的發展。在發展的過程中，團購的業務人員成為公司急缺人才，與此同時中層管理人員也相應的緊缺，因為公司發展過快導致從基層提拔到部門經理崗位上后，管理能力明顯出現不足，但外部招聘的管理人才對公司的實際情況了解又不夠，于是公司把打造人才梯隊作為了最緊迫的任務。

為此，公司人力資源部進行了大批量的人才招聘工作，作為后備人才進行儲備。隨著招聘的深入開展，公司許多本來一個崗位能從事的工作由幾個人來完成，導致公司工作效率急劇下降，而且公司的人工成本也因此劇增。此外，團購網站受外部環境的影響較大，一旦業務受到影響，又立即需要大幅度裁減人員，引得員工怨聲載道，人才沒有安全感。員工的離職潮總是一波接一波。

點評：該公司在建設人才梯隊時，錯把人才梯隊等同于了人才的擴招，把大量的招聘作為人才梯隊建設的核心工作。人才梯隊建設與人才擴招有一定的關聯度，但二者并不能劃等號。盲目的人才擴招容易造成人工成本的急劇上升，因此，人才的招聘一定要適度，做到量力而行。

前面談到了很多人才梯隊建設的一些誤區，以及一些企業在人才梯隊建設方面的反面經驗。那么我們接著來談一個話題，那就是：如何才能真正構建人才梯隊呢？