第一篇：人才梯隊卷宗目錄

人才梯隊卷宗目錄

1、天全縣人民醫院--兒科醫護花名冊及組織架構圖

曹勇副主任醫師資格證、執業證、畢業證、職稱證、縣級學科帶頭人等

高偉副主任醫師資格證、執業證、職稱證等

黃澤敏主任醫師資格證、執業證、畢業證、、職稱證、進修鑒定表等

藺娟主任醫師資格證、執業證、畢業證、、職稱證、進修鑒定表等

王濤主治醫師資格證、執業證、畢業證、博士學位證等

盧婧主治醫師資格證、執業證、畢業證、碩士學位證等

呂境杰主治醫師資格證、執業證、畢業證、進修申請及審批表等

羅月濤醫師資格證、執業證、畢業證、主治醫師考試成績等

胡磊醫師資格證、執業證、畢業證等

洋露助理醫師資格證、執業證、畢業證等

李柳助理醫師資格證、執業證、畢業證等

廣興靜助理醫師資格證、執業證、畢業證等

楊磊畢業證、學士證

周玉鑫畢業證等

李璟濤畢業證等

科室部分醫師簡介

2、華西第二醫院2013年-2018年對口支援天全縣人民醫院兒科專家一覽表

3、學科帶頭人學術團隊任職登記表

4、四川大學華西第二醫院組團式對口幫扶協議書

5、陶于洪教授兒科學科主任聘書、陶于洪教授簡介

6、附件：四川省衛生廳第八批學術技術帶頭人擬認定名單、四川省衛生廳第八批學術技術帶頭人后備人選擬認定名單（四川省衛生廳關于陶于洪教授學術帶頭人后備人選）

7、熊菲副教授/副主任醫師專業：兒童保健

8、雅安市人民醫院關于赴天全縣人民醫院交流的函

9、四川省衛生廳第十批學術技術帶頭人及后備人選評選結果公示（王成林主任四川省衛生廳學術技術帶頭人公示）

10、高偉四川省醫院協會藥事管理專業委員會理事證書

11、曹勇中華醫學會會員證、全科醫學轉崗培訓師資證書

12、四川省護理學會關于推薦靜脈輸液專業委員會委員候選人選人的通知

13、四川省護理學會靜脈輸液專業委員會委員候選人推薦表及高志燕任四川省護理學會專業委員會委員任職證書

14、雅安市衛生局關于成立兒科質量控制分中心的通知、曹勇雅安市兒科質控中心成員通知

15、關于召開雅安市醫學會兒科專委會成立大會暨雅安市首屆兒科醫學學術會議的通知、曹勇雅安市兒科專委會委員通知

16、雅安市醫學會兒科專委會成立暨首屆學術交流會通訊錄

17、丘力同志聘書（中國醫師協會內鏡醫師分會）

18、丘力兒科呼吸介入學組青年委員聘書（中國婦幼保健協會、婦幼微創專業委員會）

19、雅安市醫學會關于開展雅安市醫療事故技術鑒定專家庫換屆工作的通知 20、2015年至2018年兒科進修人員名單及住院醫師規培人員

21、天全縣人民醫院醫務科關于2018年醫師進修計劃的請示 22、2018年護理人員進修、專科護士培訓計劃申請

23、楊磊委培報名表附件：[雅安市人民醫院住院醫師規范化培訓報名表2017]

24、雅安市人民醫院楊磊委培函

25、呂錦杰繼續教育結業證書

26、楊妲媛專科護士培訓證 27、2017年護理人員進修、專科護士培訓計劃申請

28、呂錦杰繼續教育結業證書（重復）

29、四川省醫學科學院·四川省人民醫院進修證明（張麗紅）30、彭悅新生兒護理專科護士培訓證

31、四川省醫學科學院·四川省人民醫院進修證明（張旖旎）

32、晏莎新生兒護理專科護士培訓證

33、雅安市人民醫院專業技術人員進修生鑒定表（高志燕）34、2015-2018年兒科部分外出學習登記表及相關證明材料 35、2015-2017年兒科工作人員學分匯總2015年兒科工作人員學分匯總

36、舉辦學術會議登記表

37、四川省醫學會關于開展四川省衛生計生委適宜技術推廣項目“嚴重產后出血風險預警及綜合處理”暨圍產醫學專業委員會衛生下基層活動的通知

38、四川省醫學會關于開展四川省衛生計生委適宜技術推廣項目“嚴重產后出血風險預警及綜合處理”暨下基層活動暨雅安市第二屆婦產科專委會學術會議的通知

39、天全縣人民醫院關于舉辦學術會議的通知

40、二郎山下名家再展風采，青衣江畔婦產續鑄自強簡報（第二十三期）41、2016年四川省衛計委適宜技術推廣培訓班學分證書（曹勇、高志燕）

42、天全縣人民醫院醫務科關于開展“兒童支氣管哮喘的防治”專題講座的通知

43、踐行“兩學一做”，兒科一黨支部赴天全縣人民醫院開展義診

44、天全縣人民醫院醫務科關于開展“霧化吸入治療在兒童呼吸道常見疾病中的專家共識”等專題講座的通知及培訓相關資料

45、天全縣人民醫院醫務科關于開展“兒科心律失常的鑒別及治療策略”專題講座的通知及相關培訓資料

46、天全縣人民醫院醫務科關于開展“川崎病”專題講座的通知及圖片 47、2015-2017外出學習活動記錄（省級及以上）48、2017年兒科省級及以上學術活動記錄 49、2016年兒科省級及以上學術活動記錄 50、2015年兒科省級及以上學術活動記錄 51、2017年市級學術會議記錄 52、2016年市級學術會議記錄 53、2015年市級學術會議記錄

54、曹勇榮譽證書

55、高志燕榮譽證書

56、范蓉榮譽證書

57、科室2013-2018年獲得的獎狀

第二篇：民事卷宗目錄

1.卷宗目錄

2.3.4.5.立案審批表 起訴書 案件受理通知書 繳納訴訟費 保全費收據 補交訴訟費收據：減免緩訴訟費手續

6.應訴通知書

7.答辯狀

8.法人營業執照副本影印件 公民身份證影印件

9.法定代表人身份證明 授權委托書

10.舉證通知書

11.準許/不準許當事人調查收集證據申請通知書（決定書）

12.復議決定書

13.法院調查取證材料

14.證據保全申請書

15.證據保全擔保通知書

16.證據保全擔保書

17.證據保全裁定書

18.證據保全執行手續

19.準許/不準許延長舉證期限申請通知書

20.準許/不準許變更舉證期限通知書

21.重新指定舉證期限通知書

22.訴訟保全申請書

23.訴訟保全擔保通知書

24.訴訟保全擔保書

25.訴訟保全裁定書

26.訴訟保全執行手續

27.原被告舉證材料

28.證據收據

29.詢問筆錄 調查筆錄

30.組織證據交換通知書

31.民事案件當事人舉證 質證記錄單

32.證據交換筆錄

33.準許/不準許當事人申請證人出庭作證通知書

34.通知證人出庭作證通知書

35.準許/不準許具有專門知識人員出庭協助質證通知書

36.具有專門知識人員出庭協助質證通知書

37.簡易程序轉普通程序通知書

38.調解筆錄及調解材料

39.開庭傳票存根及開庭公告底稿

40.庭審筆錄

41.代理詞及辯護材料

42.判決書 裁定書 調解書正本

43.宣判筆錄

44.判決書 裁定書 調解書的送達回證及公告送達憑證

第三篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設和開發計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

第四篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才，由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注于研發領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰略和業務戰略制定的人力資源規劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養的“成才率”，即培養一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業等的人才能夠進入資源池。

三、人才區分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統模型中可以看出，人才區分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統最基本的出發點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業通過人才梯隊資源池不斷地培養后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業發展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規劃 → 職業發展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。

五、人才發展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。

第五篇：后備梯隊人才建設

加強后備梯隊人才建設，應從以下幾方面著手：

1、從公司內部培養發掘：

（1）、在公司內部甄選。選擇經驗豐富，業績出色，綜合素質較強，有領導才能的員工。

（2）、公司內部崗位輪換。對于有潛質的管理人員或者骨干，進行崗位輪換，為公司培養綜合能力較強的復合型人才

（3）、開展內部學習。可在公司內部開展夜校學習班，由各個崗位有經驗的老員工講解，讓每一位員工都了解不同的崗位，以便日后工作調動，能適應工作需求。

（4）、公司專項培養。選擇學習能力突出，工作能力強，有潛質的員工，進行專項培養。

（5）、大力開展老帶新的政策。有豐富經驗的老員工帶新員工，讓新員工能快速融入崗位。

（6）、鼓勵員工學習考證。采取獎勵制度，鼓勵員工考取國家相關崗位的資質證書。

2、在公司外部招收：

（1）、招收應屆畢業大學生。給公司注入新鮮的血液，是公司更加年輕化，而且大學生有一定的學習能力，可以快速學習并融入崗位。

（2）、吸引社會優秀人才。針對相關崗位，招收社會上有經驗的人員加入公司。

其中，以內部培養為主，外部招收為輔。現階段公司發展比較迅速，可多招收一些應屆畢業大學生，使公司更加年輕化