第一篇：人力資源激勵薪酬與文化并行

人力資源激勵薪酬與文化并行

“隨著員工溫飽問題的解決，其精神需求日益上升，企業文化的激勵作用日益加大。”在“中國企業人力資源管理發展論壇”上，清華大學經濟管理學院的張德教授關于人力資源激勵的觀點得到了與會人士尤其是企業管理者的熱烈回應。

“我相信很多人都是通過?科技以人為本?來了解諾基亞的?！敝Z基亞（中國）總裁何慶源說，諾基亞“科技以人為本，文化匯聚人才”的管理策略形成了獨特的建立在諾基亞價值觀之上的公司運營模式。在這一模式中，“諾基亞價值觀”貫穿與公司管理和員工日常工作的每一個環節，是公司文化的基石。依靠這一模式，諾基亞在經歷了多次重大行業變革以及自身機構的調整后，依然保持著旺盛的生命力和穩定的員工隊伍。張德認為，“以人為本”是現代人力資源管理的重要特征，人本身成為人力資源的出發點和落腳點?！耙匀藶橹行牟皇且怨芾碚吆推髽I精英為中心，而是以員工為中心，企業以員工為上帝，員工才會以顧客為上帝?！睆埖抡f，以物為中心的傳統人事管理，對員工的激勵主要是以薪酬為主要方式。但薪酬只能滿足員工的物質需要，隨著知識經濟的到來，員工的精神需求逐步成為主導需求，所以企業文化正成為激勵的關鍵因素。

中集集團副總裁吳發沛結合中集自己的情況，把企業發展給人力資源帶來的挑戰歸納為兩點：跨產業經營與企業知識結構的矛盾；企業發展與企業核心價值觀統一的矛盾。吳發沛說，隨著企業的兼并、收購和不斷招聘，越來越多的人進入企業，這些人的價值觀是否一致直接影響到企業人力資源管理目標的實現?！叭绾未龠M新成員對企業核心價值觀的認同”、“跨國經營面臨的多元文化差異使企業核心價值觀統一的難度增大”等問題給企業人力資源管理提出挑戰。

“建設高度認同企業核心價值觀的優秀團隊是我們的解決之道?！眳前l沛說，“將員工發展作為企業成長的目標之一，使企業人力資本和有形資本同步增值，不斷為員工提供新的事業平臺和發展空間”成為中集的核心人力資源政策。

張德非常贊同中集“將員工發展作為企業成長的目標之一”的理念。他表示，傳統的人事管理只關注企業的短期效益，而現代人力資源管理更關注企業的長期發展；傳統的人事管理重管理輕開發，現代人力資源管理把人力資源開發和人的潛能的發揮當作工作重點。

“人力資源的激勵應由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道”。張德說，激勵非物質化趨向正成為企業人力資源管理變革的方向。

第二篇：人力資源論文,薪酬制度與員工激勵

薪酬制度與員工激勵問題的研究

摘要：隨著知識經濟的發展，各企業立于不敗之地的重要因素就是員工的激勵。所以，分析和研究企業員工的激勵問題，對于提高企業勞動生產率和競爭能力非常重要。關于員工的激勵，對企業和員工而言，起著決定性因素的是薪酬制度的管理?？茖W有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。

關鍵詞：企業管理；薪酬制度；激勵手段

薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業目前最普遍采用的且行之有效的一種激勵方式。合理的薪酬制度不但能有效地激勵員工的積極性、主動性。促使員工不遺余力地為企業目標而奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源日益激勵的知識經濟時代吸引和保留住一支高素質和具有競爭力的員工隊伍。

在市場經濟中，激勵最多的是物質激勵，主要通過價格機制來進行。盡管精神激勵仍然需要，但在當今社會下，物質激勵更為有效和普遍。金錢是薪酬物化的主要形式，金錢能否激勵員工不僅取決于金錢本身，而且還取決于管理者如何使用金錢。

一、薪酬的功能

1．薪酬管理是維系企業與員工關系存在的前提。

科斯（Coase，1937）認為，企業的本質就是契約，企業員工通過簽訂勞動合同，建立了一種契約關系。員工付出勞動，企業支付勞動報酬，薪酬管理保證了企業與員工雙方的生存與發展，是企業履行勞動合同的必然要求和結果。2．薪酬的激勵作用

“激勵”功能是薪酬管理的核心功能，也是薪酬管理的最主要目標。然而，薪酬管理“激勵”功能的過程的呢？企業中的人力資源管理者很多時候對“激勵” 的認識比較片面。激勵就是“通過影響員工個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為”。對物質的需求是員工的基本需求之一。3．信息傳遞的功能

薪酬水平的變動，可以將企業的組織目標，發展戰略以及管理者的意圖等及時有效地傳遞給員工。比如：工資的提升意味著公司對員工所做業績的肯定；采用績效工資（Merit Pay）制度，或提高績效工資（或稱獎金）的比重意味著公司鼓勵員工之間或部門之間的競爭；采用年薪工資制度意味著公司希望員工長期在本企業效勞，希望員工的流動等。薪酬管理可以作為一個輔助的手段，多方位向員工傳遞各種信息。

4．它是個人“自我實現”與否的一個外在的判斷依據

無論是否意識到，人都有一種“自我實現”的內在需求。弗洛姆在《自為的人》中談到，所有生命的本質就是維護和肯定它自身的存在，人生活的目的是根據人的本性法則展現其特殊的力量，保持自我自在，成為他能夠成為的人（To Be Himself）,這是萬物的真諦。

二、影響薪酬的因素 1．內部因素

（1）市場勞動力狀況的影響

（2）政府對組織報酬水平調控的決策影響（3）物價對組織報酬水平的影響

（4）社會勞動生產率變化對組織報酬水平的影響（5）行業報酬水平的變化對組織報酬水平的影響 2．外部因素（1）勞動差別因素

（2）分配形式對報酬水平的影響

報酬的分配形式應適應組織總體勞動特點和組織內各類人員的勞動特點。當組織報酬的分配形式改變時，報酬水平會隨之變化。從計時工資改為計件工資，會在一定時期內導致報酬水平上升；從無限計件工資改為有限計件工資，則又導致報酬水平下降。

（3）組織經濟效益對報酬水平的影響

那些影響組織經濟效益的主要因素，也是決定報酬水平高低的重要因素?，F代組織報酬制度要求實現完整意義上的組織自主分配

三、建立完善而有效地薪酬激勵體制 1．提供具有公平性和競爭性的薪酬

公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業人才流失，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據企業的經營狀況而定，還要考慮成本的問題。2．設計適合員工需要的福利項目

完善的福利系統能夠吸引和保留員工，是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。3．實行薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結果，其關鍵在于績效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現日期并且要及時兌現，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業務人員）有，有些人員沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程 4．把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公開還是保密對許多企業來說都是一個老難題，這源于企業員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業來說都各有其優點和確定，關鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據此，企業應該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業所推崇和鼓勵的思想。聯想在這方面很成功，聯想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。

參考文獻：

[1]汪慧玲金晉哲.業薪酬制度發展新方向

[2]馮偉濃激勵型整體薪酬制度設計 [3]《人力資源管理》清華大學出版社

第三篇：人力資源論文：淺析我國商業銀行薪酬激勵制度

淺析我國商業銀行薪酬激勵制度

摘要：

一個企業要在日益嚴峻的競爭環境中立于不敗之地關鍵在于人，而要留住人才，必須要構建合理的薪酬管理模式。商業銀行應運用科學發展觀，科學管理企業薪酬，從而推進企業自身發展。本文對我國股份制商業銀行薪酬激勵制度的現狀、薪酬水平、股份制商業銀行薪酬水平的合理性進行分析探討，從而針對股份制商業銀行現有薪酬激勵制度提出建議。

關鍵字：商業銀行薪酬激勵制度

在金融企業改革不斷深入的今天，我們仍可發現一些商業銀行的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業成功進行改革的瓶頸。隨著環境、科技與知識的快速變化與發展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業最重要的生產要素。一個企業要在日益嚴峻的競爭環境中立于不敗之地，其關鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業核心競爭力、構建企業與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。本文以我國股份制商業銀行為研究對象，對股份制商業銀行薪酬激勵制度的現狀予以分析，并對股份制商業銀行的高管層及其員工的薪酬激勵水平合理性進行分析，以探索適合于我國股份制商業銀行有效合理的薪酬激勵制度。

一、我國股份制商業銀行薪酬激勵制度的現狀

1、薪酬和薪酬激勵制度在銀行界的概念和內涵

薪酬是指“雇員作為雇傭關系的一方所得到的各種貨幣收入、服務及福利之和”。銀行的薪酬是指銀行工作人員為銀行提供勞動和服務而獲得的經濟報酬，包括以現金形式提供的工資及獎金，以股份和股票期權形式提供的激勵，以其他形式提供的福利和保險等。

薪酬激勵制度是指通過薪酬制度的設計和實施對雇員進行經濟獎懲以實現其激勵約束目標的一種機制。銀行的薪酬激勵機制是指通過設計和實施適用于銀行職員績效考核的薪酬激勵制度以實現其考核目標的激勵約束機制。薪酬激勵制度對于銀行具有重要意義，它不僅是員工及其家庭的基本生活保障，是勞動價值力的價格體現，更是其人力資本投資的收益形式，體現了員工的需求滿足層次。良好的薪酬激勵機制對鼓舞員工士氣，激發員工工作熱情，提高員工工作效率具有重要意義，對銀行的經營管理也有舉足輕重的作用。

2、我國股份制商業銀行的薪酬激勵制度

在計劃經濟時期，國有銀行的薪酬制度是固定工資制，干好干壞一個樣，沒有“激勵”可談，員工工作積極性普遍不高。而隨著銀行經營制度的改革，現在銀行的薪酬制度也發生了很大的變化，已由傳統的固定工資逐步演變成為如今的基本工資加效益工資制的轉變，“薪酬激勵”已逐步為銀行管理層所關注和重視。股份制商業銀行注重提高員工與管理層的工作效率。目前我國股份制商業銀行薪酬激勵制度初步建立，但還存在一系列的問題。

（1）初步建立了基礎薪資加績效薪資的薪酬激勵機制

如今股份制商業銀行普遍采用的是基礎薪資加績效薪資的薪酬激勵機制?；A薪資是固定工資，實行崗位工資制，視員工工作崗位的不同而有所區別，并隨著工作時間遞增，與員工的工作績效完全無關。如民生銀行的基礎薪資=基本工資+行齡薪資?？冃劫Y是浮動工資，俗稱“獎金”，視員工完成任務情況的不同而區別，隨工作業績的遞增而大幅遞增。通常是根據1定獎勵系數對所完成的部分以及超額完成的部分予以計算，而獎勵系數隨著業績的高低而有所不同。如民生

銀行的績效工資=業績工資+獎勵工資+其他福利補貼（有交通補貼、生活補貼、降溫費、過節費、社會統籌保險、住房公積金、補充養老金、補充公積金、補充醫療保險等等）

（2）工資體系不規范、不全面

工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關系中最敏感、最細致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當前我國企業的工資體系不規范、不全面，企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度。員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法;工資體系透明性差，企業薪酬制度及其管理過程沒有對內部員工公開。企業內部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應該從企業長期發展的角度出發，設計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業相關能力，幫助企業實現戰略發展目標。

（3）獎金分配制度不合理

目前，許多企業對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發放依據則是個人完成的績效。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率。

（4）高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業內部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:

(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。

(2)在制定有關考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

二、對銀行業薪酬管理的幾點建議

1.實行職位工資制

長期以來，國有商業銀行受“大鍋飯”思想限制，對于不同崗位的員工的薪酬補償差別不大，無法凸現某些職位的重要性，同時鼓勵了行員的消極工作。要扭轉這一狀況，國有商業銀行需要拋棄“行員等級工資制”，逐漸實現按崗位工資制。崗位工資制存在的重要條件是職位分析評估。因為不同職位對于組織體的價值和重要性是不同的，而職位分析評估可以體現這種差異，為工資制定提供客觀依據。對職位進行分析，就是搜集、研究銀行內部各個職位的相關信息，確定各個職位所需要的技能和職責。它一方面確定了某個職位所需要完成的工內容和工作量，是對銀行工作本身的描述和規范，同時也是對該職位上工的員工在學習或培訓的經歷、技能、資格、實際工作經驗等方面提出的具要求。由于不同

職位之間在很多方面都存在差別，對銀行的貢獻也必然是差別的。因此，在職位分析的基礎上就需要對職位進行評估，即通過比較分析，對各個職位在銀行整體運營的作用和重要性予以評價，確定不同的等級，形成一種自上而下的職位體系，確定不同的薪酬水平。

2.建立基于績效考核的薪酬制度

至今，國有商業銀行考評系統設計得仍不夠完善，科學性不足；同時，銀行內部員工對于職位考核與績效評價執行得并不夠徹底，很多時候只是流于形式?？冃c努力不一致，薪酬與績效評估結果的依存度低，難以充分發揮激勵效果。有效的考評體系可以為人力資源管理實踐提供決策所需的人力信息和數據，從而保證加薪、晉升、調職和降級、培訓安排等活動具有公平性，鼓舞員工士氣。同時它可以通過評估結果的反饋，使員工確切了解為獲得薪酬目標，進行自我對比優化。而且很重要的一點是，科學的績效評估體系除了能夠起到激勵作用以外，還能鼓勵低效率員工自動離職，降低銀行人力成本。

3.注重短期薪酬與中長期激勵平衡

不同的薪酬結構產生不同的激勵作用。以現金支付為主的薪酬結構注重的是短期激勵，又可能導致被激勵者的行為短期化。而限制性股票獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等業績薪酬形式既激勵其追求長期利益，又將被激勵者的利益與所有者的利益緊密聯系在一起，以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。因此，包括股權激勵、延期支付、預留風險金、退休金機制等中長期激勵機制應盡早提到董事會薪酬委員會的議事日程上，以實現對國有商業銀行員工，特別是高層管理者的激勵與約束作用。

從目前實踐來看，股權激勵操作受制約的主要還是國有企業尤其是財政部控股的企業，而其余民營控股的金融企業則具有可操作空間。如此以來，在不同控股類型的金融企業之間將會產生不對等的薪酬激勵體系，對于高度依賴人力資本的金融行業而言，將會引發對人才吸引與保留的更大矛盾。因而，對于金融企業尤其是國有控股金融企業，一方面要期盼財政部相關政策的出臺進而完善相關薪酬激勵機制，另外一面，更要從自身出發，通過多種手段的全面結合實現對核心人才的中長期激勵。

4.考慮薪酬的外部競爭性

薪酬水平反映了人力資本的使用成本。中國國有商業銀行目前薪酬水平在同行業中處于較落后的地位，與其在國內市場上的營業份額不相符合。雖然這樣可以國有銀行具有一定的人力資本使用成本優勢，但它卻使國有銀行在與其他銀行在人才競爭，特別是知識性核心型員工的爭奪中處于劣勢。因此，商業銀行薪酬委員會有必要經常評價市場競爭性薪酬狀況，比如同類公司的薪酬水平，為董事會制定銀行薪酬方案提供可靠的依據。這一方面有利于吸引和留住好的經營人才；另一方面，對于變灰色收入為公開收入，平衡收入攀比心理，調動員工的工作積極性和創造性，抑制其犯罪動機都具有積極作用。

三、總結

銀行薪酬體系的是一項復雜而龐大的工程，只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成目標的強有力的工具。在設計自己的薪酬激勵激勵機制方面要充分發揮員工的作用，吸收員工參與自身薪酬制度的設計對于完善薪酬激勵機制非常重要。

第四篇：【11-30】年終績效考核與薪酬激勵

年終績效考核與薪酬激勵

【課程背景】

年終到了，考核、總結、計劃一樣都不能少，各級主管最感焦慮的問題之一，就是如何客觀公正評價部門和個人工作績效、如何合理分配獎金？激勵的初衷雖好，然而操作不當，卻會帶來許多負面影響。

【課程特色】

課程以原華為人力資源副總裁、培訓總監吳建國先生十年成功運作優秀企業績效管理的實戰經驗，從國內企業所面臨的實際問題出發，通過華為等各種典型案例的講解和分析，以及模擬現實環境的操作演練，與學員們一起分享考核與分配問題的解決方案。

【課程大綱】

一、年終績效考核（6.5小時）

☆ 年終考核中的普遍苦惱與困惑

→案例：都是考核惹得禍

☆ 影響績效考核公允性的天然因素

→管理經典：考核不是萬能的，但沒有考核卻是萬萬不能的☆ 績效考核為什么總會流于形式？

→案例：影響考核制度執行的四大因素

→案例：華為如何有效推進績效考核

☆ 績效目標設計對考核結果的影響

→案例：“標尺”的不同，產生不同的考核結果

☆ 年初沒有設定計劃和目標時如何進行考核

☆ “量化”的神話——二線考核的不解之謎

→案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式與步驟的選擇

→案例：是否所有企業都需要360度？

→問題：年終考核與月度、季度考核的基本關系

☆ 考核的八大誤區

→案例：韋爾奇“活力曲線”的內涵

☆ 如何減小考核中人為因素的負面影響

二、績效結果的反饋

☆ 績效結果面談的九個基本步驟

☆ 績效面談的六個要點

→案例：績效面談應該關注哪三類人？

→案例：績效面談中的表揚與批評

→案例：績效面談中爭執的處理

三、考核結果與薪酬分配的對接

☆ 績效考核成績與績效浮動薪酬

→案例：浮動薪酬究竟應該占多大的比例？

☆ 組織、團隊、個人績效與績效獎金的關系

→案例：解決部門考核尺度不一對獎金分配的影響

☆ 由崗位價值確定獎金基數

→演練：根據獎金總額和考核成績確定部門和個人的獎金數額

☆ 根據考核成績決定職位晉升和工資調整

【講師簡介】吳建國（Jim Wu）

澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學、華為大學特聘教授，《IT經理世界》、中國企管網資深顧問。留學回國之后，曾多次深入通用電氣（中國）、摩托羅拉（中國）、中國聯通等著名企業從事人力資源管理的項目研究，研究領域包括公司戰略、組織機構變革、企業文化、績效管理、薪酬與激勵等。1996年-2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁兼培訓總監、產品策略總監、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。2002年7月-迄今，專職于企業人力資源管理咨詢行業，先后為三一重工、玉柴機器、魯能電力等數十家企業進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、職業發展規劃設計、企業培訓體系設計等。接受過吳建國先生培訓客戶包括：IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、華僑城地產、聯合證券、清華大學等。吳建國以其扎實的理論功底、生動實用的企業案例分析、風趣幽默的語言風格，獲得客戶企業的高度評價。

● 客戶評價

“吳老師不僅理論功底扎實，對中國企業人力資源管理所存在的問題也有非常準確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過。”——三一重工總經理助理 寧文偉“技術和專業人才的職業發展，一直是困擾我們的難題，吳老師講授的崗位激勵與考評方案，非常便于操作，我們終于找到了一個很好的解決辦法。”——玉柴機器常務副總經理 梁和平

“我們以前的薪酬制度一直是“二張皮”，錢花了不少，但激勵效果卻沒有體現，如果早一點請吳老師給我們講解一下的話，可以少走很多的彎路?！薄y佳科技總經理鄒立堅

著名人力資源專家為國內企業詳解諾基亞高效選才六步法

【為什么要學習本課程】

正如松下幸之助所說：企業即人，成也在人，敗也在人。商場競爭日趨激烈的幾天，優秀的人才無疑是企業最寶貴的資源。對于正處于轉型關鍵期的中國企業來說，更為迫切的需要更多更優秀員工的加盟。作為負責選聘人才的HR人員，承擔著在數以百計的求職簡歷重挑選最適合人員的重任。因此，HR人員不僅需要掌握有效的甄選與面談技巧，更為關鍵的是要建立起規范的企業招聘與選拔體系，為人才的選、聘、育、留建立科學的流程，從而達到發現人才、引進人才、培育人才、發掘人才潛力的目的，為企業的健康持續發展提供有

力的人才保障。

由著名人力資源專家、原諾基亞人力資源經理張曉彤女士主講的《高效選才六步法》課程，著眼于中國企業人才選聘的現狀，結合最先進的人力資源管理成果和頂級跨國公司選聘人才的成功經驗，系統地闡述了實用的招聘理念和操作技巧，從而幫助HR人員解決人才選聘過程的問題，幫助中國企業建立起規范完善的人才招聘選拔體系。

【本課程具有的獨特優勢】

◆ 諾基亞公司以嚴格的招聘選拔體系為業界所稱道，其公司內部的每一個重要職位都必須經過招聘主管、人力資源經理、CHO的層層篩選與嚴格的心理測評。諾基亞的成功，很大程度上可以歸結于人力資源管理，尤其是招聘選拔體系的規范與完善。

◆ 作為諾基亞中國公司的人力資源經理，張曉彤女士在長期的人才選聘中積累了豐富的招聘經驗與人才選聘體系的建設經驗。張曉彤女士在NOKIA任職期間累計直接面試及測評的候選人超過2000名，涉及諾基亞下屬部門的數十種職位。

◆ 在對國內企業招聘選拔狀況進行充分調研的基礎上，張曉彤女士結合在諾基亞就職期間積累的豐富經驗，獨立開發出人才招聘和面試方面的課程。經過近十年的講授與不斷完善，該課程已成為業界公認的優秀課程之一。

◆ 從95年開始，張曉彤女士為國內大型企業進行人才選聘方面的培訓，幫助企業解決不同類型的選才問題，受訓學員多多達兩萬余人。張曉彤女士還對中國企業的典型現象進行了系統追蹤研究，將諾基亞的人力資源經驗與中國企業管理現狀進行了完美結合，有效避免了外企經驗在國內企業中的水土不服現象。

【課程目標】

◆ 明晰招聘的科學流程，制定可行的選才方案

◆ 了解基本崗位的素質模型，準確判斷求職者的適配度

◆ 掌握科學面試的相關技能，提高選才判斷的準確率

◆ 了解行為面試的科學知識，洞悉簡歷背后的信息

◆ 掌握科學的評估方法，準確判斷求職者的綜合素質

◆ 學習先進的人才測評工具，考察求職者的發展潛力

【講師介紹】

張曉彤女士

著名人力資源管理專家、培訓專家，北京大學心理學碩士，國家二級心理咨詢師。張曉彤女士曾長期任諾基亞中國公司人力資源經理、諾基亞學院非技術課課程經理等職務，后任金蝶軟件（中國）有限公司北方區人力資源總監，現為專業培訓顧問及管理咨詢顧問，系中國人力資源開發網（）專家團成員。

張曉彤女士有著長期的跨國公司人力資源管理從業背景與豐富的人才選聘與培養經驗，其主講的課程既有深厚的理論深度，又有名企經驗的系統總結，內容貼近中國企業實際，深受學員的好評。張曉彤女士先后為北大方正集團、寧波方太廚具公司、中國東方通信公司、中國紡織進出口總公司、中國國際電子商務公司等幾十家企業提供過咨詢和內訓。

【課程大綱】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德魯克

招聘體系的有效性是怎樣被考核的？

招聘質量

招聘數量

招聘成本

招聘合格率

用平衡計分卡來管理及考核我們的招聘體系！

二、“集體負責=集體免責”

招聘過程中的職責分清

三、選材前的招聘體系建立

制定招聘戰略

招聘需要有預算嗎

招聘錄用程序的制訂思路與原則

彌補工作空缺的技巧

人才招聘錄用、人才面試評價的流程

四、“如何看人不走眼”—目標選材六部曲

第一步 組織整個選材過程

全面培訓主考官

挑選招聘渠道

挑選面試方法

挑選測評方式

第二步 確定勝任某工作崗位所需的預期業績

預期業績的三個組成成分：目標；工作障礙；能力素質

素質及素質模型的介紹（通用素質介紹）

確定預期業績時的問題及克服方法

第三步 準備與工作崗位相關的面試問題與回答

如何設定面試維度

導致無效面試提問的錯誤假設

避免無效提問的方法

第四步 通過行為面試法預測應聘者是否具備達到預期業績的能力

如何根據各個職位的勝任素質模型問問題—STAR行為面試法 ――演練候選人在夸大自己？還是根本在撒謊？--身體語言告訴你的信息會說話容易還是會聽話容易？---做個有效的傾聽者

好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做

掌控面試速度

雙贏思維--維護候選人自尊

如何注意自己的非語言性的信號

第五步運用測評中心（Assessment Center，AC）為選材把關

測評中心的組成成分

測評中心的設計原則簡要概述

測評中心的信度

測評中心的效度

現場演練：測評中心體驗

現場輔導：

面試組織者如何實施“測評中心”

業務部門經理如何作為觀察者參與“測評中心”第六步準確地評價

如果不會評估候選人―整場面試等同于“作秀”

面試過程中常見10大誤區及避免方法

如何做出公正客觀的評價面試報告

五、完成選材過程后的后續工作及評估

錄用/辭謝

對整個流程的評估（樣本）

第五篇：淺談以人為本管理與薪酬激勵

淺談以人為本管理與薪酬激勵

公文易文秘資源網 張 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。

【關鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。企業要想在人才爭壓戰中取勝，必須充分認識人本管理的特點，全面把握人本管理與薪酬激勵的關系，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制。

一、以人為本的人本管理的特點及涵義

1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。人本管理經歷了漫長的發展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當作是掙錢、被奴役的機器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，其間工人為爭取做人的基本權利，消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經濟學家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。事實證明，當今國與國之間的實力較量，企業與企業之間的經濟競爭，歸根結底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業規律的核心和重要資源，把企業作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發企業的人力資源，服務于企業內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。

2．讓制度去適應人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業制度、環境去適應人，而不是讓人去適應制度和環境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達到自我管理。目前，我國許多企業在制定內部管理制度時，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創造性。

3．讓企業與員工共同發展，實現“雙贏”。人本管理認為，企業與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關系。為確保企業的持續發展，國外十分重視人才資源的開發與管理，不少公司對員工進行能量。

二、人本管理對薪酬激勵的要求

1．了解員工的需求，設法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學家馬斯洛和他的學生把人的需求分為8個層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現需求、精神需求。該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”，當一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現，當物質需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業如何給予滿足。

2．愛護員工，主動改善員工的工作和生活條件。企業與員工是合作伙伴關系，沒有員工的積極配合，再好的企業也難以生存發展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關心、愛護和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計

薪酬制度，才能激發員工的工作熱情。事實上，許多企業面臨減員增效的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其是一些非國有企業，員工的基本權益得不到有效保障。

3．激發員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運。高層次需求是指工作、生活等物質需求之外的精神需求，即對尊重、授權、自我實現等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養的高層次的人，在物質金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業必須從提高待遇、事業發展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優秀、關鍵人才。

三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度

薪酬就是企業對員工為企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造）所付給相應的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現形式是金錢或相當于一定數額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵是指通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。

1．必須以物質激勵為核心。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經歷背景的員工有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節”。因此，國有企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。一是對職業經理、高級經營管理人才實行年薪制，根據責任、風險和業績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優秀專業技術人才，急需和短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準逐步與市場價位接軌，盡快扭轉人才外流的不利局面。三是對技術工人和一般員工應根據崗位工作特點，分別采取技能導向型和工作導向型的薪酬制度，建立以崗位（下轉第29頁）（上接第55頁）工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強化長期激勵，積極探索經營管理者期股、員工持股、技術入股等方法，重點穩定各類優秀人才和優秀員工。五是建立自助式的福利支付制度，我國現行的福利項目，如養老保險金、醫療保險金、住房公積金等，已由“暗補”變為“明補”，但由于其僵化的形式，統一的繳納比例，千篇一律的項目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫療保險等福利措施安排得當，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。

2．必須注意精神激勵。精神激勵主要是指導企業支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業在設計薪酬體系時，一是以暢通的事業發展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。二是以培訓發展機會激勵人。如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。克服“重使用、輕培訓”現象，牢固樹立“終身學習”的新觀念，不斷加大對員工的開發培訓力度，創建“學習型組織”，提高員工整體素質，使企業和個人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度，規范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。

“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍采用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業，通過指導員工的理想信念，將企業目標與員工個人理想有機結合方法，充分提高勞動生產率和管理效率。