第一篇：績效考核可否與薪酬體系聯合設置

薪酬體系可否與績效評價體系聯合設置

薪酬是對于公司員工進行激勵的重要手段和方式，一套兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實現員工有效吸引、激勵和保留起到決定性的作用。然而實際情況中，各個企業中由于員工所從事崗位性質、職責的不同，員工自身能力水平的不同以及實際工作中表現出來的績效不同，給企業的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進行薪酬體系設計時都會遇到一個棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價體系相掛鉤，實現通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙贏的結果？

很多企業在與理實HCC探討如何將薪酬體系與績效評價體系掛鉤的過程中，都期望我們能幫他們解答如下的幾個問題： ?如何保證績效評價結果的客觀公正公平性？

?如何設計績效評價結果與薪酬掛鉤的方式，符合企業業務模式運作和滿 足激勵員工的需要？

?如何系統性思考和操作兩者掛鉤的方案？

其實解答這幾個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系的外殼后，兩者的內在聯系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系和績效評價體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價體系掛鉤的問題。

第一節 薪酬體系設計中的四個問題

“薪酬是企業為員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝”。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。理實HCC從企業人力資源管理者的角度，將薪酬體系設計的問題抽象成四個問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 問題一：為什么付薪？

1、為職責付薪——即薪酬完全與靜態的職責相關

職責是組織存在的基礎，這種處理方式即是我們常說的“職責薪酬”模式，基于崗位的職責占了崗位薪酬總額的決大部分。職責的范圍和難度等與薪酬是緊密結合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責的重要性和難度的提高以及職責范圍的加大，其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優點是：①增強了員工為組織做貢獻的意愿；②如果員工崗位職責發生變化薪酬就會發生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強調職責的價值。

缺點：①可能導致忽視績效；②由于職責和薪酬完全相關，可能導致員工對自己職責的斤斤計較；③如何使靜態的職責與績效關聯起來。

適合職位：操作性職位

2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關

為能力付薪的前提假設是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進一步的提升與薪酬是緊密結合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是——高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。

這種薪酬模式的優點是：①增強了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會受到 激勵；③薪酬支持和強調能力的價值。

缺點：①可能導致忽視績效；②由于能力和薪酬完全相關，可能導致員工對自己能力的高估；③如何使能力與績效關聯起來；④建立一套科學的能力評價模式的難度。

適合職位：研究院所、研發部門、律師事務所、會計師事務所

3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關

績效是實現企業戰略目標的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導致薪酬的提高。

這種薪酬模式的優點是：①能力的評價不會與薪酬進行混淆；②員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級與下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬的干擾。

缺點：①高的能力不能受到激勵；②員工看到能力提升帶來的好處較慢。

適合職位：銷售類企業、崗位

4、為職責、能力和績效同時付薪（理實HCC推薦）

這種方法是將以上三者的結合進行系統性的思考的解決方案。職責、能力與績效和薪酬相關，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責、能力和績效進行付酬的問題。

1)崗位評價：解決了靜態的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。2)績效評價：解決了動態的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。

在同時考慮職責、能力和績效的薪酬體系設計時，可以參照以下方法（圖一）： ? ?崗位級別由崗位評估確定

?各級別分為5檔，通過能力評價（任職資格評價體系）確定員工的工資檔次

?檔次隨員工年度業績情況發生變化?

? ?級別的變動是指晉升或降職，由業績評價和能力評價綜合確定 ? ?業績評價確定浮動收入

問題二：付多少？

“付多少”實際上是在解決薪酬水平問題。然而現在我們所討論的薪酬已經不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠遠超出了工資的范疇，一個崗位的薪酬水平是要和企業的人力資源發展戰略、崗位價值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關。“付多少”再也不是公司領導的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動，企業間核心人才的激烈競爭都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場信息，掌握準確的制定薪酬的依據就成為當前亟待解決的問題。

目前，進行行業薪酬調研是比較普遍的解決企業制定薪酬水平過程中解決信息不對稱問題的有效方法。兩三年前企業都是通過自身的人力資源部門進行同行業競爭對手的薪酬水平調研，但是效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業新型時期，一部分企業為了聯手占據市場能夠達成某種戰略聯盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業整體的薪酬體系設計來講也只能是鳳毛麟角，而且企業各自采取的調研方法不統一，在行業中不同規模不同性質的企業之間也缺乏可比性。

正是為了解決上面的矛盾，很多企業開始和顧問公司合作進行行業薪酬福利調研。專業從事薪酬福利調研的顧問公司都會有一套標準的調研體系和方法，保證了調研結果的可比性和參考性。同時，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準確性。

問題三：如何付薪？

如何付薪就是解決一個薪酬結構的問題。這里談到的“結構”包括支付方式的結構和支付時間的結構兩個層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結構的定義。在理實HCC的知識體系中，將薪酬分為四個部分：

年度基本現金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補貼）； 年度固定現金收入總額：在崗者每年獲得的不受業績影響的固定現金收入總額； 年度現金收入總額：在崗者每年獲得的所有現金形式的收入總額（稅前）； 年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報酬，其中包括現金報酬和各項福利。

其中，年度現金收入總額（簡稱“總現金”）是年度固定現金收入總額（簡稱“固定現金”）與年度變動收入總額（簡稱“變動現金”）的總合。固定現金對于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動現金則用于激勵員工的工作熱情以及對員工價值的認可。年度總薪酬中則包括總現金和企業繳納的福利費用部分，其中福利的設置方法和金額則體現出企業的人性化管理一面。

理實HCC認為，總現金中固定現金和變動現金的比例與結構設計是最能夠體現出企業薪酬管理藝術性的一面。一般來說，固定現金與變動現金的比例會與崗位性質和崗位所處的內部層級相關。例如，銷售人員的績效主要是通過其完成的業績來體現的，所以與其業績掛鉤的變動現金部分就會相對占有比較高的比例。同樣，因為高管層員工直接關系到企業發展的方向和速度，這部分員工也應該是直接對公司整體發展負責的人，所以對高管層員工考核的主要指標為公司整體績效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動現金在總現金中所占的比例也會大于普通員工。

有了合理的薪酬結構，還要考慮支付的時間分配方案，對于銷售人員的累進提成方法，對于管理層員工的遞延支付方法等都是在時間上的有效分配方法。

只有在支付水平和支付結構有機并合理的結合后才有可能發揮薪酬體系的內部公平性和外部競爭性。

問題四：付薪后效果如何？

如果說員工在企業中工作，投入自己的時間、體力、創造力，產出的是對于企業的工作績效并獲得相應的薪酬作為回報，那么企業對于人力資源的投入產出問題則是，企業在支付了相當數量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。

理實HCC在為企業進行薪酬體系設計時綜合考慮了以上四個問題，采用基于工作分析，綜合評價員工任職資格、能力和績效指標的薪酬設計方法（圖二）：

績效管理首先是一種理念，當它被應用到企業管理中就會形成一種制度和體系，那么如何準確的評價績效體系的有效性，我們將通過《薪酬體系如何與績效評價體系掛鉤？（下）》來與您分享理實HCC在此方面的經驗。

一、如何使績效管理有效實施？

（一）績效管理中存在的問題

應該說所有企業都存在著并正在運行著一套自身的績效評價體系，只不過在一部分企業并沒有將績效考核上升為一種制度。

一項調查研究表明，只有約34%的受訪企業認為他們企業實行的績效管理是有效的。在那些認為績效管理不成功的企業中，將以下因素排在了首位： －高管成員不夠重視

－中層員工沒能充分理解與參與

在解決上面兩個問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：

理實HCC認為績效管理首先是保證企業戰略發展目標實現的工具，通過合理績效指標分解體系，企業的戰略發展目標將有效的從企業的最高層逐層分解到企業基層的每個一個員工，企業的每一個員工的工作目標都將成為支撐企業戰略發展實現的基礎。其次，績效管理為企業駕馭人力資源提供了有效的平臺，結合合理的激勵措施，企業管理者通過績效平臺，引導每一名員工完成自身的工作目標，最終達成企業戰略發展。

現在很多企業看待績效管理都過于片面，很多企業管理者都認為績效管理單單是對員工獎懲的工具，完全忽略了績效管理作為企業戰略分解平臺的意義。不能正確看待績效考核與企業整體發展的關系。重手段而輕目標，本末倒置導致績效管理在企業中失效。在理實HCC看來績效管理第一位的是績效管理為每一個員工設定了核心工作目標，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。

（二）績效管理的PDCA循環

績效管理的結果不理想并不能簡單的歸咎于績效考核的方法問題，其實一個完整的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環，即PDCA循環。因此，績效考核只是績效管理的一個環節，是一個具體的過程。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。

績效管理的PDCA循環：

績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

（三）績效管理理念和制度

分析可知，導致很多企業在實施績效考核后并沒能得到預期的效果，其根本原因在于：第一，方案設計時沒有從指標設計和分數統計方法等角度考慮對方案執行的約束和糾偏；第二，方案執行時沒有針對方案設計思想和流程進行宣導和培訓，導致對方案的錯誤理解和執行。

理實HCC認為，可以從以下三個方面著手解決此問題——

1、加強績效考核觀念轉變和對考核體系的理解

制度設計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執行！通過培訓加強員工觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容。

2、加強考核制度對考評人行為的約束

? 考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在對部門經理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款，并給予適當加大的權重； ? 績效分析與反饋環節加強對部門經理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性；

? 表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會因人而異。將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。

3、對打分數據的糾偏處理

實際考核操作中，獎金基數對應的業績水平有兩種設計方法——100%業績完成率（側重于負強化），或某個百分比水平，如80%（正負強化并重）。

獎金基數對應分值設定為滿分時，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。部門經理如果按照真實績效水平打分，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學；若部門經理因不愿得罪人而給出與獎金基數對應的評價分值（滿分），則意味著大多數員工的績效達到了優秀水平，而這在現實中是不可能的，失去了績效管理的導向作用。獎金基數對應分值設定為某個分值（如80 分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數額度的激勵，如果績效提升得到高于80 分，就會得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執行中如果考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。

可見，問題的關鍵是：“獎金基數對應的績效標準應怎樣設定？”針對這個問題，理實HCC提出了“浮動定額標準”的概念：即以人均績效考核得分為達標標準，對應于獎金基數；低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數；高于此標準，實得獎金高于獎金基數。預期效果——

? 不知道多少分對應于獎金基數，部門經理打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導致下屬獎金被扣，打分會相對客觀； ? 激勵少數真正優秀的員工，體現了激勵的20/80原則；

? 鼓勵做的更好的企業文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵； ? 獎金總額得到控制。

三、薪酬體系與績效評價體系掛鉤建議 通過上面對于薪酬體系和績效評價體系的剖析，我們發現薪酬中的變動收入就是兩者之間的一道橋梁。通過業績評價指標體系來確定員工的變動收入，根據KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級，就構成薪酬體系與績效評價體系掛鉤的有效途徑。

（一）通過業績評價KPI指標體系確定員工的浮動收入

在這里KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。KPI是管理中“PDCA循環”中“考評、反饋（C）”環節不可分割的一部分，反映個體與組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。不過在采用KPI進行績效考核時應注意：在特別重視團隊合作的公司，只關注個人績效可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合團隊、部門、公司績效確定個人的綜合績效工資。由此可見，薪酬體系和績效評價體系通過KPI的績效考核方式以及根據考核結果而設定的浮動工資而聯系起來。

（二）根據KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級。在薪酬管理過程中，薪酬水平的調整是根據員工的工資等級調整直接相關的。在評定員工工資等級適應將KPI考評結果、能力評價結果和任職資格體系相結合，全面考核員工能力的提升以及實際創造的業績。只有將三者結合起來，才能有效實施薪酬調整。

第二篇：企業績效考核與薪酬體系設計

企業績效考核與薪酬體系設計

聲明：以上發布的培訓信息絕對真實，只為有需求的朋友提供公開課程培訓。(有些課程可根椐企業需要做內部培訓)，只是培訓現場收取相應培訓費用，認證費用，不會再向朋友收取費用。請各位培訓朋友注意識別，謹防上當受騙!如有不誠者，請勿聯系。

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中層經理全面管理技能實戰訓練(3天)

【培訓時間】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

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【授課方式】內容講述、案例分析、游戲互動、討論點評、情景演練

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【聯系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中層是企業的“中堅”，如何才能真正的成為企業的中堅力量?→ 中層的成長是最“堅難”的，如何才能快速的成長?→ 管理需要理論、方法、經驗，如何更好的融合、領悟提高?→ 西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協調平衡?

【課程收益】

→ 全面、系統的學習管理的全過程，統一觀念、達成共識、激發活力;

→ 良好的處理與上級、下屬、其它部門之間的協同合作關系，處理好工作與人際關系，最大限度地發揮綜合實力;

→ 深入理解領導的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標;

→ 學會應用主要的管理工具(頭腦風暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建設高績效的管理團隊、積極、高效、全力配合、發揮全部的團隊潛力;

→ 全面激勵管理，讓下屬在工作中發揮更高的工作積極性和工作熱情。

→ 管理越來越難了，員工太現實，在工資、獎金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。

【課程特色】

→ 理論聯系實踐：再好的理論，不能實際應用，對企業沒有任何作用。本次培訓是在訓專家實踐工作的基礎上，再次上升到理論指導的高度上;→ 操作性強：在深入理解的基礎上，提煉、總結、歸納大量的管理工具性的

→ 生動活波：理論分析、案例討論、實例分析、角色扮演、培訓游戲、故事描述等靈活多樣的培訓形式，在輕松愉快的環境中得到提升。

【課程大綱】

第一章、什么是管理

→ 管理的實質是什么;→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心態

→ 如何才能快速的提高下屬的工作績效?→ 如何讓下屬在主動積極，而不是被動消極?

→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應付?→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責任

→ 合理完善的制度建設是一個長期、持續的的工作;→ 能不能找到一個立桿見影的方法? 現在改變馬上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多樣性

第四章、什么樣的管理是最適合企業的管理

→ 管理的方法和技術多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業發展的?

→ 只有找到最適合我們企業發展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、組織、領導三者的相互關系和異同

→ 管理者、領導者到底應該做哪些事?不應該做哪些事?

→ 制度化管理與人性化管理如何結合?→ 管理者和領導者每天的工作內容有什么不同?→ 組織的目的是什么

第六章、管理角色的認知

→ 每天領導的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時間看報紙、喝咖啡

→ 上級經常做了過多下屬應該做的事情→ 自己的事情又沒有時間做好 導致工作績效不好、目標無法完成 理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能

→中君盡人之力;→上君盡人之智

第七章、領導力提升的技巧

分析討論：什么樣的領導是一個優秀的領導

一、領導權威的來源

領導力的八個素質特征

1、誠信(是建立信任關系的出發點);

2、專業能力(主要是方向和決策，是領導力的基礎);

3、關心、幫助下屬(從工作、生活體現是領導力的源泉);

4、寬嚴相濟(一張一弛、文武之道是領導力實現的手段);

5、分享成功與失敗(是領導力的結果保證);

6、學習提高(是領導力長遠體現的根本);

7、精力和熱情(是激發下屬的發動機);

8、堅持(是完成工作目標的基石)

二、領導方式

三、情境領導與四種領導風格

→ 根據被領導者的具體情況決定不同的領導風格;→ 告知式 推銷式 參與式 授權式;→ 案例分析：

四、如何培養下屬

→ 在優秀領導眼中下屬個個都是人才，在平庸領導眼中下屬個個都是笨蛋

→ 培養下屬的最高原則是任用下屬的優點，而不是發現下屬的缺點→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?

1、培養下屬有什么好處;

2、培養下屬的顧慮;

3、培養下屬的方法;

4、培養下屬的原則;→ 案例分析：如何理解因材施教的培養原則?

五、授權管理

→ 沒有授權 就沒有領導的良好工作績效

1、為什么要授權;

2、授權管理的誤區是什么;

3、授權管理的原則;

4、授權管理的方法

第八章、管理溝通與關系協調

→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關鍵也是最重要的工作能力→ 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結果

一、什么是溝通 ?

→ 溝通不是簡單的講話，溝通是相互的理解;→ 有效溝通的三個基本原則是什么?→ 站在對方的立場上原則時間及時性原則主動性原則

二、溝通的特性

→ 雙向反饋是溝通的基礎;→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同;

→ 美國式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國式的溝通是什么模式?

→ 與上級領導的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要

三、管理溝通的種類及形式

→ 管理溝通不局限于語言、非語言的溝通具有更重要的作用;→ 非語言的溝通方式會更直接、更快速、更難以作假;→ 案例分析、討論錄像分析

四、溝通的步驟

五、不同溝通風格的管理者分析與應對

→ 每個人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則

→ 學會了解自己、認識別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協調→ 有方向、講方法與對方溝通協調

1.分析型人的特征與溝通技巧;2.支配型人的特征與溝通技巧;3.表達型人的特征與溝通技巧;4.和藹型人的特征與溝通技巧;→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權的個性與溝通技巧

六、溝通的方向

→ 管理者與上級、同級、下屬溝通的技巧

1、溝通的原則;

2、溝通的方法;

3、溝通的障礙

→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應該怎么辦?→ 案例討論：上級對你的報告有反對意見 你怎么辦?

⊙ 如何「處理下級越級向你匯報」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?

⊙ 如何「處理上司調派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」?

第九章、高績效團隊的建設

一、什么是團隊

1、認識團隊(1+1=?);

2、團隊與群體的區別;

3、團隊行為曲線;→ 討論：請分析團隊與群體之間最大的區別是什么?

二、高績效團隊的特征

1、明確的目標(目標從哪里來?企業目標和個人目標如何統一?)

2、相互信任(信任的基礎是什么?如何建立?)

3、關心、幫助每個人(從哪些方面著手才是最有效的?)

4、溝通良好(如何才能有效的溝通?)

5、分工與授權(在具體工作中如何操作?)

6、合理的激勵(沒有足夠的條件怎么辦?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)

8、融洽的團隊氣氛(用什么方法培養良好的工作氣氛?)

→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?

三、高績效團隊的成員

1、如何選擇團隊的成員;

2、團隊成員的關系如何協調;

3、如何解決成員的沖突;→ 案例分析、討論：團隊的成員能力不足應該如何處理

四、高績效團隊建設的流程及階段

1、團隊建設的流程;

2、團隊建設的階段

第十章、激勵管理 低效率靠管理，高效率靠激勵

一、激勵的誤區;

二、激勵的四原則

→ 公平原則、系統原則、時機原則、清晰原則

三、激勵的方法

1、信任認可-表揚-賞識(如何培養對工作的成就感?)

2、承擔責任(為什么要為下屬承擔責任)

3、關心、幫助團隊成員(工作與生活如何協調?)

4、薪水與升遷(物質基礎還要有保障)

5、工作興趣(如何才能把工作當成是一種興趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公開)

7、工作氣氛(是一種軟化劑)

8、企業目標與使命(最終的解決方案)

第十一章、時間管理

一、為什么要管理時間

1、從企業來說市場競爭的必然;

2、從個人來說 個體生命的有限性

二、時間管理的目標：

三、時間管理的三個原則

第一原則：目標管理原則;第二原則：抓住重點原則 “80、20”法則運用;第三原則：工作優先級綜合分析

四、時間管理的22個策略

第十二章、目標與計劃管理

一、目標管理的重要性;

二、目標管理在企業的應用;

三、如何制定正確的企業目標;

四、目標與計劃的具體操作;

五、目標與計劃的控制

1、資源管理;

2、分工協作;

3、目標修正;

4、總結提高

【講師介紹】---李革增

實戰型培訓專家;清華大學、北京大學特聘培訓講師;深圳管理咨詢協會管理專家;外商投資協會培訓專家;中國企業聯合會顧問;香港光華管理學院客座教授;美國AITA認證國際職業培訓師;歐洲SKp機構高級管理顧問;企業家協會特聘培訓講師;多年從事企業高層管理與咨詢工作經驗，在德隆集團、深高速、美國“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團公司及管理顧問公司歷任培訓經理、行政總監、營銷總

第三篇：企業績效考核與薪酬體系設計實戰

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企業績效考核與薪酬體系設計實戰

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時.間.與.地.點：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

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課*程*背*景:

現代企業管理，更注重“以人為本〞的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨表達在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資

源管理系統，建立科學考核鼓勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來創立優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續開展。我們針對中國企業在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業目前正處于改革與創新時期，特舉辦

“企業績效考核與薪酬管理實戰特訓班〞。由著名人力資源專家著名教授，蔡巍、樂載兵共

同講授，旨在幫助企業家、人力資源經理開闊思路，激發靈感，培養帶著企業持續健康開展的卓越人力資源管理人才，歡送參加！

培*訓*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，-解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；

-認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，-學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，-重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，-了解績效管理推進中的問題、并防止運作中的誤區。

參*加*對*象：

董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等。

課*程*形*式：案例演繹、實務分析、雙向互動、角色扮演、研討

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課*程*大*綱:

薪酬體系設計篇：

一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；

以感覺為根底判斷還是以事實為根底判斷？

短期考核還是長期考核？

短期利益還是長期利益？

關鍵業績還是非關鍵業績？

績效管理如何與戰略接口？

KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

傳統文化對績效管理的影響

為什么沒有人愿意做A？

為什么推行績效管理這么困難？

3、管理根底對推行KPI的影響

二．KPI操作中的幾個根本問題

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的根本屬性與操作注意要點

為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；

他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題

為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對

4、職能部門的定性指標，該如何操作？

三．建立KPI體系的方式方法：

如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？

企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？

1、通過工作分析，明確職責，然后根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍

2、價值樹的操作模式與優點缺點

3、魚骨圖與頭腦風暴法

四．平衡計分卡

1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；

2、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；

3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期方案制定？—平衡計分卡與企業的長期、中期、短期

規劃；

4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？

5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？—平衡計分卡的落實；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了根底，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比方：一個

KPI指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系

2、分解指標的2種根本方法

3、按照驅動因素分解KPI指標，3種根本的模式

4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

六．指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI2、財務指標定義時，需要注意的問題；

3、非財務指標，定義時需要注意的問題；

3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

4、幾個有問題的KPI的定義的分析；

七．確定目標——KPI的計分方式

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有到達目標應該得

多少分？

1、設定目標的痛苦；

2、目標訂不準怎么辦？

3.沒有歷史數據怎么辦？

4、競爭，資源，能力對目標的影響；

5、如何讓下屬主動把目標定的最適宜——聯合基法

6、長周期的目標如何分解到短周期；

7、痛苦考核與快樂考核——什么時候做到了該加分，什么時候該扣分，KPI的計分方法；

八．績效管理的周期

年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什么區別呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、長周期與短周期；

3、不同層次與職能部門的周期；

4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式

九．主基二元考核法

關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？

如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與根底績效的關系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十、績效面談與溝通

1、方案階段的績效溝通

2、輔導階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改良——組織改良、領導改良、員工改良；

十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

2、推行的程序；

3、公司政治與績效管理的推行

4、績效管理與企業文化；

薪酬體系設計篇：

一、崗位分析的作用與意義

1、崗位分析的作用；

2、為什么崗位分析總是做不好？

二、崗位分析的方法

1、組織與部門職責與崗位職責的關系

2、常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；

三、崗位分析的步驟與流程

1、組織結構設計與流程設計；

2、部門職責設計；

3、崗位職責設計；

4、崗位任職資格設計；

5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；

四、崗位說明書的運用

1、崗位說明書在薪酬設計中的運用；

2、崗位說明書在培訓中的運用；

3、崗位說明書在招聘中的運用；

4、崗位說明書在考核中的運用；

引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；

一、薪酬管理中與設計核心問題

1、不近人意的薪酬設計對企業的影響；

2、薪酬戰略的4大問題與兩對核心矛盾；

3、薪酬管理中的幾個核心問題；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性

——職位評估；

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解決外部公平性常用的工具；

3.如何確定薪酬水平？

四、薪酬與能力的關系

1.薪酬如何影響員工能力；

2.如何評估員工能力；

3.能力薪酬的設計；

五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；

1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

2、幾種模式優缺點的比照；

3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

六、獎金設計與外部因素的影響

1、老總的獎金究竟該不該發？

2、采購經理的獎金究竟該不該發？

3、如果過濾外部因素的影響；

七、薪酬設計的公平問題

1、業務部門與業務部門的平衡；

2、業務部門與職能部門的平衡；

3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；

八、業內各部門獎金設計的要點

1、銷售部門提成制，還是獎金制？

2、工程類型工作獎金的設計；

3、生產部門獎金的設計；

4、年薪制獎金的設計；

九、獎金的周期

1、獎金周期與考核周期；

2、年終獎還是年中獎；

3、時機選擇要考慮的要點；

4、獎金的滯后性；

十、獎金在收入中所占有的比例；

1、100％獎金與100％固定；

2、不同類型人在收入中獎金的比例；

十一、如何解決好薪酬設計與企業開展之間的關系

2.如何以薪酬戰略有效的鼓勵員工，獲得開展

十二、薪酬設計需要考慮的其他問題

十三、薪酬設計的過程與步驟

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主講專家：蔡巍

-國內知名的人力資源管理實務專家

-工商管理碩士

-權威人力資源管理實戰專家

特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企

業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨

詢效勞。是?中國經營報?、?人力資本?等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員.蔡老師近幾年出版的書籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長??吹口哨的黃牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“關鍵績效〞指引成功?、?BSC，“平衡計分〞保證開展?，受到

企業的高度重視，和給予極高的評介。

曾經輔導過的企業有萬科、華為、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山

西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化裝品、萬

家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團、華美集團等企業。

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學習費用：

3，900

元/人〔含培訓.費、教材費、午餐費、茶點費等〕

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M-M-C

管.理.學.院

全國統一效勞熱線：４００－８８９９，６２８

華東地區專線：０２１－５１０９，９４７５

廣東地區專線：０２０－３４５２，０９８１

電

郵：chinaipo@１６３

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參加回執〔傳.真：020-62351993

021-51062638〕

現本公司確認參加?企業績效考核與薪酬體系設計實戰?培訓課程，請給予確認。

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參加人數_______

費用總計______元

參加人一

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付款方式：

〔請選擇打“√〞〕

□1、現金

□2、轉帳

參加地點：

□

2021年11月12-14日

北京

□

2021年11月25-27日

深圳

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第四篇：企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

時間：廣州4月16-18日；北京4月28-30日

講師：蔡巍

學費：￥3900元/人/3天(含課程、講義、午餐、茶點等費用)

本課程有名額限制，額滿為止，欲報名從速。

培訓對象：企、事業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等。

課程目標：

·了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，·解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；

·認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，·學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，·重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，·了解績效管理推進中的問題、并防止運作中的誤區。

課程大綱：

薪酬體系設計

一、薪酬改革的目標和內容

1、企業收入分配改革的背景

2、五種不同類型企事業單位薪酬改革的各自特點

3、企業薪酬改革的九個特點、六個主旋律

4、薪酬改革的目標和內容

二、薪酬方案設計的前期根底性工作

1、領導班子薪酬改革決策；

2、“三定〞方案；

3、人員培訓到位；

4、薪酬改革形勢宣講內容；

5、建立薪酬改革工作機構；充分學習、掌握收入分配政策；

6、前期薪酬改革調研。

三、工作分析與崗位評價

崗位分析

1、崗位說明書樣本、范本；

2、編制崗位說明書；

3、制訂崗位評價標準體系；

4、崗位評價記錄表；

5、崗位評價部門及所屬崗位信息交流資料。

崗位評價

1、崗位評價會議流程與控制；

2、崗位評價數據匯總；

3、崗位等級劃分，形成新的?崗位等級表?

四、工資結構調整

1、統計調查分配格局；2、整合工資總額；3、調整工資結構。

五、工資中線測算

工資中線測算：

1、數學測算；2、薪酬調查；3、存量推定。

六、工資寬帶設計

1、根本工資“寬帶〞設計；

2、員工進級納檔；

3、工資標準可行性檢查。

七、績效工資設計及工資支付新規定

1、績效工資計發的根本思路和根本模式；

2、部門績效工資與個人績效工資計發；

3、績效工資兩級考核、兩級分配。

4、?勞動合同法?工資支付、經濟補償與經濟賠償規定。

八、薪酬設計全景范例體驗

1、不同特點薪酬方案全景解讀；

2、薪酬改革與薪酬設計個案解答、座談。

績效考核

一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；

以感覺為根底判斷還是以事實為根底判斷？

短期考核還是長期考核？

短期利益還是長期利益？

關鍵業績還是非關鍵業績？

績效管理如何與戰略接口？

KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

傳統文化對績效管理的影響

為什么不愿意做第一名？

為什么推行績效管理這么困難？

3、管理根底對推行KPI的影響

二．KPI操作中的幾個根本問題

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的根本屬性與操作注意要點

為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；

他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題

為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對

三．建立KPI體系的方式方法：

如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？

1、通過工作分析，明確職責，然后根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍

2、責任會計考核模式的優點缺點

3、價值樹的操作模式與優點缺點

4、魚骨圖與頭腦風暴法

四．平衡計分卡

1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；

2、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；

3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期方案制定？——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；

4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？

5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；

五．價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的比照

1、各種找指標方法的優缺點；

2、每種方法的適用范圍；

3、如何運用各種方式，在企業簡歷上下關聯的KPI指標體系的幾個模式

六．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了根底，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比方：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系

2、分解指標的2種根本方法

3、按照驅動因素分解KPI指標，3種根本的模式

4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

七．指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI2、KPI的計算公式需要注意哪些問題

3、KPI的數據的準確性如何保障？

4、幾個有問題的KPI的定義的分析；

八．確定目標——KPI的計分方式

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有到達目標應該得多少分？

1、設定目標的痛苦；

2、設定目標的幾個注意問題；

3、如何讓下屬主動把目標定的最適宜——聯合基法

4、什么時候做到了該加分，什么時候該扣分——KPI的計分方法；

九．績效管理的周期

年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什么區別呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、長周期與短周期；

3、不同層次與職能部門的周期；

4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式

十．主基二元考核法

關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？

如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與根底績效的關系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十一．KPI與薪酬掛鉤

考核如果無法落實到個人利益上，往往是無效的，那么，運用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？

1、按照團隊的業績給員工發獎金，還是按照個體的業績發獎金？

2、獎金的規那么是應該明確還是模糊？

3、因為外部因素導致業績大起大落，獎金該怎末發？

4、獎金的發放比例與發放周期？

十二．推行績效管理所遇到的問題與對策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

2、推行的程序；

3、公司政治與績效管理的推行

4、績效管理與企業文化；

【課程師資】蔡巍

蔡巍老師，國內知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權威人力資源管理實戰專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢效勞。是?中國經營報?、?人力資本?等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。

蔡老師近幾年出版的書籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長?、?吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才?、?KPI，“關鍵績效〞指引成功?、?BSC，“平衡計分〞保證開展?，受到企業的高度重視，和給予極高的評介。

·曾經輔導過的企業有萬科、華為、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、創維集團、徐工集團、三一重工、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、雪鐵龍、中國電信、格力空調、南航、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、拓邦電子、華美集團等企業。

認證費用：中級600元/人；高級800元/人(參加認證考試的學員須交納此費，不參加無須交納)

備　　注:

1.凡參加認證的學員，在培訓結束參加考試合格者由<<國際職業認證標準聯合會>>頒發<<人力資源管理師>>國際國內中英文版雙職業資格證書，〔國際國內認證／全球通行／雇主認可／官方網上查詢；2．凡參加認證的學員須提交本人身份證號碼及大一寸數碼照片；

3．課程結束后15個工作日內將證書快遞寄給學員；

4．此證可申請中國國家人才網入庫備案。

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課程名稱：企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

時間地點：□廣州4月16-18日；□北京4月28-30日

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第五篇：銷售部薪酬體系及績效考核管理制度

銷售部薪酬體系及績效考核管理制度

在國外，新聞績效考核制度相對模糊，很多國外媒體人士對于我國新聞績效考核的做法甚是驚奇。但也不能一概而論，有一些媒體就采用了這一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒體如何評價記者和編輯的工作、評價結果與薪酬有怎樣的聯系等題，有助于我國媒體對照現存制度，反觀自身存在的題，改善內部管理制度。

績效考核的具體操作辦法

英國報業的市場化程度很高，但它不并像中國報紙普遍實行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像《每日鏡報》、《考垂晚電訊》及《衛報》等就實行了績效考核。1999年由三一集團和鏡報集團兼并而成的英國最大的報紙出版商三一鏡報集團，是英國為數不多的對記者有一套評估體系的報業公司。整個集團公司都采用這個評估體系。《考垂晚電訊報》是三一鏡報集團下的一份子報，它是一份小城晚報。《考垂晚電訊報》的考評，每半年舉行一次。它有專門的考評表格，由三一鏡報集團統一制作，與我們國內各單位的考評表差不多。內容包括自我總結、成績及不足、下一步努力方向、與領導的談話內容等。個人也有評級，分成優秀、良好、合格和不合格四個等級。考評時，部門主編挨個與員工談話，討論該員工在這段時期內的表現，和下一階段的計劃。有一個很詳細的考評表格。考評的重點主要放在如何提高工作，怎樣設定目標以及未來要如何做。

如果讓《考垂晚電訊報》的主編給報社編輯寫鑒定，他會指出此人的長項和弱項，如他擅長版面設計，或是個非常好的字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強。因此，他下半年的目標可能就是努力提高這些方面的技巧，并建議他去進修一門這方面的課程，或者也可以教他一些這方面的知識，告訴他什么需要提高，怎樣才能提高，給他設定目標。到下次考評的時候，還是那張表格，對照過去的半年，對他這半年的工作表現進行回顧。然后或許會告訴他，他進修了那門課程，因此現在在溝通方面進步了，那么接下來他還有什么需要提高的呢？兩人共同設定未來的目標。

美國的報社一般都沒有規定記者固定的發稿定額，也不計算記者的發稿量。有的記者寫的多，有的記者寫的少，各人的能力和技術不同。不用發稿量來衡量記者是否稱職，記者只是負責自己分工的領域。有時，主編也會審閱那些很重要的稿件。記者的工作表現，有很多反饋的渠道。通過與其他記者的比較，個人收入就會受到影響。作為一個記者，必須將你的發現告訴給編輯，你要關注哪些事情已經發生，哪些新聞還在進展之中。而主編也會你這些情況。如果你出去跑了一圈，卻一無所獲，沒有得到新聞，或者，在你分工的領域，別的新聞媒體報道的新聞你卻沒有報道，出現漏稿，就會被認為干得不好。主編就會找他談話，然后再召集編輯們商量對策。這可能會影響到記者的收入。《紐約時報》記者溫特說：“紐約時報從來沒有什么考核記者的辦法，我也從未聽說過美國的其他報紙有”。在《紐約時報》，一周發稿兩篇算是很正常的，如果長時間沒有稿件見報，記者自己就會有壓力，上司也會起最近在干些什么，是否要解聘該職員，最終由執行總編決定。不過解聘記者的事很少發生。記者如果有題，一般會主動辭職。媒體要解聘一個經理比較容易，因為經理直接受聘于業主或董事會，但要解聘普通員工卻費斟酌，因為他們都屬于某個工會。

新加坡報業控股每年從財政最后一個月即8月份開始內部評估，對員工進行業績考核。報業控股把員工分為較低級的可議薪員工和執行級員工。執行級員工分為12級，不包括副總裁、總裁和執行主席。對于可議薪員工，部門主管會就其往年的工作表現和來年的工作目標與其進行當面的總結與討論。而執行級員工，首先要做自我評估，然后再和部門主管討論。業績評估層層把關，但直接上司的評估是最重要的。主管評估員工的標準主要是看其平時表現和記者完成的每一篇稿件。平時表現包括員工的工作能力，對業務的熟練程度，以及對公司所作貢獻的大小，還有受到公司或上級表彰的次數等。平日，記者的每一篇稿件，主管都會有評定，年終可作為工作質與量的評議依據之一，但這并不是單純的定量分析，對記者編輯實行定量分析并不多。上司不需要計算記者編輯的產量，誰干得好，誰干得差，往往心中有數，印象分很重要。考核執行級員工時，主管還需評估他們的潛力，考慮來年他們應接受哪方面的培訓。

上述評估結束后，年終業績考核便進入關鍵階段。各級主管聚集在一起，根據本集團員工的總體表現情況，為每個員工進行薪酬表現打分。這是給予員工獎勵的依據。1為最高分，通常只給予那些特別杰出的的明星員工。2為優秀，25為良好，3為一般。對于評估低于3的員工，如果他在考核期，可不予以轉正，如果是長期雇員，可終止合同。對于表現好的員工的獎勵分為擢升、加薪和獎勵花紅幾種。越是排在前面，升級加薪的機會越大。

薪酬體系的實施

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，薪酬可以分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。我國報社員工的考核結果與薪酬是直接掛鉤的，一般兩種激勵性措施都存在于報社內部，較為直接和明顯的是給記者編輯加薪，提供獎金和補助，也時常為有發展潛力的年輕的采編人員提供培訓與進修的機會。

《考垂晚電訊報》考評的結果不與工資掛鉤，記者的工資都是在合同中規定好的。但它有一個工資結構，把工資分成不同檔次，同一層次的記者編輯，工資都是一樣的。干得好的，半年或一年后，他們的工資就有望進入更高一個檔次，或提拔為政治記者或專職記者，如果被提拔為新聞主編，工資就會更高。工資方面有個大致的市場標準。各種類型的報紙標準并不相同。全國報紙有全國性報紙的市場標準，地區性報紙有地區性報紙的市場標準。普通員工每年都有加薪，其幅度通常與當時的通脹率相等。

美國媒體的工資標準一般都是由管理層與工會協商的。美國報紙一般采用采編與經營相分離的傳統。兩大系統的薪酬和分配制度一般也不同。美國報社里，編輯記者的收入是固定的。與平時發稿量，報紙當年當月的廣告收入一般沒有直接關系，也不存在風險獎金。美國記者的收入，平均水平在3萬美元左右，報社內高層的資深主編，年收入有幾十萬美元。有5年以上工作經歷的記者，年收入在6萬美元以上，一些表現好的記者，收入更多。編輯的工資比記者的略高。媒體的付酬方式主要有三種：一種是按日、按時或按件計算的工資；一種是按年、按月或按周計算的固定薪水；一種是傭金。一般而言，技術員、手工勞動人員、秘書、員按日、按時或按件計算工資，專業人員、管理人員主要付年薪。銷售人員以傭金為主，或是工資加傭金。斯蒂芬森媒體集團是一個私營的報業集團，它的廣告銷售部門與發行部門的員工都有經營指標，他們的收入與業績相聯系，而采編部門的記者和編輯的工資是固定的，并不與報社經營業績掛鉤。在甘乃特公司，報社總裁的收入與年終紅利相結合。總編輯拿固定薪水，不參加管委會，不過這并不等于總編輯的地位低于公司的管理層。

新加坡報業控股作為亞洲盈利最高的媒體公司之一，它的員工的薪酬具有相當高的市場競爭力。具體包括基本工資、獎金、職務津貼和股票認購權。為確保其薪酬競爭力，公司每年都會進行市場調查。公司設立了專門的報酬委員會，由５名成員組成，決定員工的酬勞、工資和高級員工的升遷，并根據公司業績，決定員工的可變動表現花紅。公司第1至第九級有工資最低限和最高限。第十級以上為公司的高級職員，他們的薪水沒有最低限和最高限。報業控股所付員工薪酬不會低于新加坡新聞從業人員的一般薪酬，它吸引人才之處不僅僅在于此，報業控股的薪酬一般還包括以下內容：

一、第13個月工資；

二、服務加薪；

三、全體員工集團可變動花紅；

四、全體員工特別集團可變動花紅；

五、表現花紅獎勵優秀員工；

六、支付公積金。

在采編人員中，初級員工的級別為C級、B級、A級，也就是可議薪員工。他們的工資待遇在公司與工會簽訂的集體合約中有詳細規定。第四級至第六級為執行級，屬于中級員工，第七級以上為高級經理層，在待遇方面有質的飛躍。可議薪員工和執行級員工的薪水標準和其他頂級公司的工資大致相當。同時，集團還會根據市場情況，如遇到別的公司前來挖角時，臨時提高個別員工的工資，以保留優秀員工。公司還為有志于專心從事采編業務的人士提供同樣的升遷機會，一個特別資深的記者，他的行政級別可能和總編輯一樣，而相同的行政級別享受的優惠待遇也大致相同。這樣，優秀的記者編輯就不會因為工資待遇而追求仕途，從而在制度上避免了優秀員工脫離采編工作的現象。