第一篇：10 企業薪酬體系構建

第10章 企業薪酬體系構建

【本章關鍵詞】

分層分類分模塊薪酬體系

建立在對員工分層分類的基礎上，對各薪酬模塊分別設計，最后整合成整體薪酬的薪酬體系。

分模塊

即把薪酬分為基礎工資、津（補）貼、獎金、福利、股權一系列的物質模塊，以及一些對員工進行肯定與激勵的精神模塊。

薪酬體系診斷

指對薪酬體系的運行狀況和效果進行測試、信息采集、分析研究，從中發現問題，目的在于對這些問題提出有效的解決方法，保證企業薪酬體系的行之有效。

薪酬體系調整

針對薪酬體系中不符合企業發展的條例進行調整以及新條例的增加，其主要目的是通過調整保證企業經營戰略的實施。

“一刀切式”

企業不根據實際發展情況、員工個人能力、市場需求等因素，對企業全體人員采取單一的薪酬體系，所有人員的薪酬都是參考同一標準。

職位分類

根據職位工作性質的相似程度，將職位劃分為不同類別，企業的職位一般可以劃分為行政、生產、技術和銷售四大系列。

職位分層

基于工作分析與職位評價，以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場作為考核點，確定不同職位的相對價值。

薪酬制度文本化

即薪酬制度的文本寫作過程。通過這一過程，把與薪酬有關的各方面道理用條文的形式表現出來，將企業的薪酬理念、薪酬結構系統化，規范化，轉化為具體的可執行的薪酬制度。

【復習思考題】

1.大體上分為三類：“一刀切”設計法，企業不根據實際發展情況、員工個人能力、市場需求等因素，對企業全體人員采取單一的薪酬體系，所有人員的薪酬都是參考同一標準；“類別化”設計法，在“一刀切”的基礎上進行補充，針對不同職務所需要的經驗、能力及其他因素來制定相應的薪酬制度；分層分類分模塊設計，建立在對員工分層分類的基礎上，對各薪酬模塊分別設計，最后整合成整體薪酬的薪酬體系。

2.一是層級性，在此體系中，所有員工的等級都是有所區別的，能體現其對企業的重要性；二是類別性，不同類別的員工采取不同的薪酬策略，體現薪酬的差異性，促使員工提高工作積極性；三是多元性，不同的薪酬模塊讓員工感受到企業的區別對待，更利于提高員工的集體歸屬感。

3．明確企業戰略、職位層級和類別的劃分、薪酬調查、薪酬策略、薪酬設計、薪酬的文本

化與調整。

4．職位的分層是基于工作分析與職位評價，以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場作為考核點，確定不同職位的相對價值，隨后對其進行為類，即根據職位工作性質的相似程度，將職位劃分為不同類別，在些基礎上才好針對不同層級不同類別的員工采取不同的薪酬模式。

5．即把薪酬分為基礎工資、津（補）貼、獎金、福利、股權一系列的物質模塊，以及一些對員工進行肯定與激勵的精神模塊。

基本工資：指根據勞動者所提供的勞動的數量和質量，按事先規定的標準和時間周期付給勞動者的相對穩定的現金收入；

津（補）貼：指對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償；

獎金：就是為了獎勵那些已經（超標）實現某些績效標準的完成者，或為了激勵追求者去完成某些預定的績效目標，而在基本工資的基礎上非經常性支付的、可變的、具有激勵性的現金收入；

福利：指員工因其被組織雇用及其在組織中的職位而獲得的間接報酬，是對職工生活的照顧，通常表現為延期支付的非現金收入；

股權：是指考核、支付周期通常超過一年，通過向員工提供股票、股份或股權的一種激勵性長期報酬形式；

平衡工作與生活：是組織所特別設計的一系列旨在幫助員工在事業和家庭方面同時獲得成功的政策和制度規定，甚至是只是一種慣例或者一種價值觀；

贊譽與認可：指承認員工的績效貢獻并對員工的努力工作給予特別關注，創造一種尊重員工貢獻、認可員工價值的工作氛圍，適當地以現金或非現金的方式，對員工的優秀表現進行非常規性的獎勵；

職業發展與機會：指組織為員工提供有價值的培訓和學習機會以提升他們的工作能力，通常和員工的業績改善高度相關。

6．即薪酬制度的文本寫作過程。通過這一過程，把與薪酬有關的各方面道理用條文的形式表現出來，將企業的薪酬理念、薪酬結構系統化，規范化，轉化為具體的可執行的薪酬制度。原因：薪酬制度文本化能提高企業的管理效率，樹立辦事規章，抵制不良風氣；制度文本化使得企業日后制度的修正與更改更加簡便；制度文本化也能減少勞動糾紛。

7．組成項目小組、工作安排、編寫文本大綱，確定基本要求、文本內容書寫、文本評價、文本修改、文本整合、發布和運用。

8．內容：薪酬目標與戰略的診斷、薪酬體系內部公平性診斷、薪酬體系外部公平性診斷、薪酬體系與組織績效的關系診斷；

流程：薪酬體系運行測試、薪酬體系運行評價、薪酬體系問題分類、薪酬體系問題解決。9．外部因素：社會宏觀因素的改變、所處行業所在的產業周期發生變化、同行業或同地區企業薪酬發生變化、外部市場勞動力供給需求的變化、消費者的需求變化；

內部因素：企業經營戰略、組織結構、生產和工作流程、經營業績或財政發生改變；企業在薪酬體系診斷過程中發現問題；員工職位或職位職責發生改變。

10．原則：公平性原則、戰略性原則、針對性原則、及時性原則、成本效益原則； 措施：薪酬水平的調整、薪酬結構的調整、支付依據的調整。

【案例分析】

1.泰斗網絡公司的差異化薪酬有什么特別之處？

答：差異化薪酬體現了不同類別的員工的薪酬構成比例的不同，能夠更好的激勵員工，該薪酬構成有三類，不同類別的員工的需求不同，這是在薪酬設計中值得借鑒的。2.泰斗網絡公司的薪酬體系和薪酬結構為企業帶來了什么？

答：讓薪酬體系更人性化，員工能感受到企業的不同對待，有助于提高員工的個人成就感，更有針對性地激勵員工；該薪酬體系和結構為薪酬設計節約了人力成本和物力成本；該薪酬體系讓公司的薪酬構成更明確，使得每一模塊的作用都擴大化了。3.如何在企業經營管理過程中，實施這種差異化的薪酬體系和薪酬結構？

答：采用分層分類分模塊的薪酬體系，針對不同員工進行分層分類分模塊的設計。

第二篇：民營化纖企業班組長薪酬體系構建研究

目 錄

一、前言

二、民營化纖企業班組長薪酬體系存在的問題

（一）民營化纖企業現行班組長薪酬體系存在的問題

三、浙江榮盛化纖集團班組長薪酬管理案例分析

（一）企業簡介

（二）企業現行班組長薪酬管理的優點及不足

（三）對我研究構建民營化纖企業班組長薪酬體系的啟示

四、民營化纖企業班組長薪酬體系構建設計

（一）薪酬體系構建設計

（二）民營化纖企業班組長薪酬體系的作用

五、總結

－1－ 淺談民營化纖企業班組長薪酬體系構建-浙江榮盛化纖集團

一、前言

我國民營化纖企業大部分在80年代起步，經過艱苦創業，積累資金,成為一支支撐中國經濟的生力軍。屬于勞動密集型產業。而作為公司最基層管理人的班組長是班組生產管理的直接組織者。如果班組是公司的細胞。班組長就是細胞核。是企業中最基層的負責人。班組長的表現好壞直接影響著企業一線員工隊伍的整體表現。民營化纖企業建立初期前身大多是鄉鎮企業。組織結構較簡單，班組長就是企業的廠長或副廠長。但到企業規模壯大,員工數量增加,班組長群體成為民營化纖企業一線管理的中堅力量，發揮著越來越重要的作用。原有的班組長薪酬管理系統因其自身的缺陷不能實現對班組長的有效激勵，造成人才流失，生產管理也無法再上一臺階，這成為制約民營化纖企業向集團化、專業化、現代化管理發展的瓶頸。而薪酬是激勵的一種重要手段。因此，民營化纖企業班組長的薪酬體系研究已成為一個重要的課題。

我國民營化纖企業班組長的主要特點有：低素質、不穩定性、大多與民營化纖企業主有關系。

目前，針對民營化纖企業班組長薪酬體系的研究少之又少。研究主要集中在對民營企業基層管理人員薪酬體系探討這個大范圍上。對民營企業基層管理人員薪酬體系研究主要集中在兩方面，一是民營企業基層管理人員薪酬體系的現狀，包括民營企業薪酬體系存在的問題；二是解決民營企業薪酬體系存在的問題的對策。(刪除)

一、民營化纖企業班組長薪酬體系存在的問題

（加一段過渡的話）

1．績效薪酬設計不合理

薪酬界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“ 天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。對大多數民營企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，已成為較為先進的薪酬管理理念，極少有民營企業會將薪酬作為其發展戰略

－2－ 實施的杠桿。一般來說，民營企業管理者會從人力資源方面分析企業戰略實現的瓶頸，并以競爭力的薪酬政策去拓展此瓶頸。但有些企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略，以恰當的薪酬政策去支撐人力資源發展戰略。

2．薪酬體系不公開盲目保密

根據美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他相關人的收入和付出比值進行比較。如果比值相同，員工感到公平;如果比值不同，則員工在以后的行動中會糾正這一比值。而在民營企業中，經常會出現“同工不同酬或同酬不同工”的現象，這會大大挫傷員工的積極性。很多企業抱著不正確的心理，不肯糾正自己的企業中薪資低于市場薪資的狀況。殊不知，這樣對待自己的員工，員工也會通過消極怠工等方式來對抗企業主的做法。這樣最終對企業是不利的。

3．忽視與外部市場接軌欠同行競爭力

動力市場上能夠吸引企業所需的優秀人才，為了留住員工，提高員工的工作士氣以便為企業創造更大的價值許多公司的招聘廣告都打出了“高薪誠聘”的醒目標題。用“高薪”來吸引人才是最普通的一種招募手段，可能也是一些老板認為最有效的手段。人工作首先是為了能夠生存并提高生存質量，薪水的高低自然非常重要。當公司決定以“高薪”來招募人才前，很可能已做過一番市場調查：如果不是高薪，很難招到合適的人才，于是就決心使用高薪這個“殺手锏”。為了使“殺手锏”更加有效，最好能夠立竿見影，招聘人員會在各種招聘場合上強調“高薪” 二字，在招聘廣告中自然也就有了“高薪誠聘”的字樣。為了能吸引到人才，在與應聘者交談或面試時，公司招聘人員也會反復強調公司的高薪政策。自然，招聘到的人員也大多也是為了高薪而來。到現在為止，招聘應該是成功的，因為優秀的人才已經招到，高薪這個“殺手锏”也起到了應有的作用。問題在于，這種唯“高薪”的做法，會讓員工對薪酬的認識變得更加世故。隨著員工“唯薪酬”觀念的日益增強，員工會更加計較 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加關注績效與報酬對應的公平性，有時 甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的觀念會讓薪酬管理陷入一個死結：公司越強調“薪酬”，員工的“唯薪酬”觀念就會越嚴重，對薪酬分配的公平性就會越挑剔，公司就越要將注意力集中在薪酬管理上，就越會強調薪酬的問題。如果員工的“唯薪酬”觀念越來越強，公司再做出多大努力都不能使員工對薪酬管理滿意，這種惡循環，會對公司的未來發展造成很大的傷害。

4．缺乏非物質激勵

－3－ 將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至惟一手段。薪酬可以維持員工基本的生存和發展，薪酬實際上就是個人和企業達成的一種交換。在理性的社會里，人們通過獲得晉升和更高的薪酬來實現自己目標，獲得成功。而許多時候成功的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經濟上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿足感。所以，企業在考慮吸引和留住人才的時候，自然會想到高薪留人。企業把“多勞多得，少勞少得，不勞不得”僅僅等同于為企業做的貢獻越大，得到的薪酬就越多。而作為員工，得到合理的報酬是最為基本的要求。除了合理的報酬外，員工也希望企業能在多方面滿足他們的需求，如獲得成就感、得到晉升等。企業需要多方面的考慮員工的需求，才能真正地吸引和留住優秀的人才。

5．薪酬浮動不固定

很多的民營化纖企業搞局部浮動工資，沒有根據崗位價值控制該崗位的工資總量，結果處于基層崗位的班組長，可能其加上浮動部分后的工資，總額大大高于該崗位價值允許的最高工資。也可能低于該崗位價值允許的最底工資。這造成了班組長對民營化纖企業的不信仁。導致人才的流失。企業應該建立穩定并有發展空間的薪酬體系。

二、浙江榮盛化纖集團班組長薪酬管理案例分析

（一）企業簡介

榮盛化纖集團有限公司，創建于1995年，目前已形成了擁有總資產50多億元、員工3500余人、產銷超58億元的規模。公司位列全國化纖行業前列，為中國500強企業、浙江百強企業。現有班組長人員100多人，在公司各個車間部門。公司擁有一條涉及石化、聚酯、紡絲、加彈的完整產業鏈。位于寧波北侖的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分別于2005年和2007年建成投產；位于大連的逸盛大化石化PTA項目預計于2008年底建成投產；公司本部（包括子公司 浙江榮翔化纖有限公司）已建成兩期聚酯直接紡絲以及加彈配套項目，第三期工程正在籌建。目前，公司已形成PTA 120萬噸、聚酯60萬噸、紡絲55萬噸、加彈20萬噸的年產能。其中直紡長絲產能居國內第一。

（二）現行班組長薪酬管理的優點與不足 1．現行班組長薪酬體系

公司現行的班組長的薪酬統一為計時工資由基本工資、加班工資、全勤獎、菜貼、倒班津貼、五險、其他組成。其中，基本工資由工價工資、崗位工資、考核工資組成。公司管理技術人員共分15級，級數越低，職位越高，基本工資也越高。班長定級12級。組長

－4－ 沒有級別，只是在考核工資上高于一線員工。其計算方法為：（雙休工作日/當日工作日）*上班工作日*（工價+崗位+考核）+加班工資+全勤獎+菜帖+倒班津貼+其他

(1)基本工資方面

基本工資：基本工價+崗位工資再+考核工資。班長12級工價為35元，崗位工資4.5元，考核工資為12元。組長沒有級別工價為23元，崗位工資為1.5元，考核工資為8元。

(2)獎金方面

月度全勤獎班長100元，組長50元。(3)福利方面

企業為班長交納基本養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、失業保險五險。組長由他自愿選擇，如選擇不交納，則企業只為他交納獨立工傷保險。

2．現行薪酬體系的優點(1)體現公平性

公司現行的班組長現行的薪酬體系是在有班組長代表參與的情況下與企業高層討論制定，做到了薪酬體系設計的公開，體現了公平性。

(2)鼓勵全勤

對于整月出勤上班的班組長，公司給予獎勵。(3)體現人性化

公司在福利選擇上給班組長完全的自由選擇，不強迫買保險。同時，公司對于倒班的班組長給予補貼。

3．存在的不足

(1)缺乏競爭性，對不同部門的同一崗位的班組長一視同仁，埋沒了一些能力強，又在環境艱苦的部門的班組長。

(2)缺乏班組長之間的連續性，班長與組長的薪資差別沒有連續性，在企業班長屬于公司管理技術人員有12級的工資級別，組長則沒有級別。這阻礙了組長的升職空間，降低了組長的工作積極性。

(3)獎金設計太單一，只有月度獎

(4)福利不夠完善，作為化纖企業的領軍企業，又是集團公司，最多只為班組長交納五險，不具同行業競爭力。

(5)缺乏領導對班組長的非物質激勵

（三）啟示

－5－ 通過分析浙江榮盛化纖集團班組長薪酬體系的優缺點，結合民營化纖企業班組長的特點。從薪酬的三大結構：基本工資、獎金、福利出發。構建民營化纖企業班組長薪酬體系。

構建民營化纖企業繼承班組長薪酬體系需注意的問題： 1.要充分體現公平性

讓班組長參與薪酬體系的構建，使薪酬體系公開化。2.要做到縮小班長與組長之間的薪資差距

班長是組長的直接上級，在設計薪酬體系時不能把班長與組長的薪資差距拉大，班長與組長的薪資應該有相互的聯系性，在設計薪酬體系時，要考慮到組長有向上升職為班長的通道。

3.要做到不落后于同行業平均水平

在設計薪酬體系時，先要調查同行業班組長的薪資水平，設計的班組長的薪酬應該不低于同行業平均水平。

4.獎金結構要多樣化

5.重視領導對班組長的非物質激勵

在民營化纖企業中班組長通常是本地人，而且大都與民營化纖企業主有不錯的關系，因此，應該重視對班組長的非物質激勵，利用班組長與民營企業主之間的關系。

三、民營化纖企業班組長薪酬體系構建

（一）薪酬體系構建設計

根據民營化纖企業班組長薪酬體系所應具備的特性，結合民營化纖企業班組長的特點。設計民營化纖企業班組長薪酬方案以基本工資為基礎，工資結構由基本工資、獎金和福利薪酬的三大結構組成。其中，基本工資包括工價、崗位工資、考核工資、技能補貼、工齡工資、倒班津貼、學歷津貼。獎金包括月度全勤獎，年終獎。

1．基本工資的設計

將企業班組長按工作部門(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等級(班長等級高于組長)進行分類，企業可依“以人為本”的原則決定不同工作部門的平均薪金和同一工作部門不同等級的薪金。基本工資應綜合考慮員工所具備的學歷知識、技術能力、職稱評定、工齡經驗等因素，其目的是為了增強員工的穩定感、提高企業的用工靈活性，在不影響薪酬的情況下，員工可以從事不同的工作崗位，企業可以藉此鼓勵員工不斷學習新知識和技術。

(1)崗位工資

考慮到各個班組長崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，－6－ 適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。

(2)績效工資及其確定

績效工資部分是薪酬設計的關鍵，為使績效工資發揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例。需考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標。

(3)專業技術津貼

為體現對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼。此外，為鼓勵現有員工努力提高專業技術和管理技能，公司對沒有專業技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業務發揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。

(4)工齡補貼

設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。

(5)學歷補貼

設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司班組長人員隊伍的整體素質。實施學歷補貼的同時，鼓勵現有班組長通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司班組長管理人員隊伍整體素質的提高。

(6)倒班津貼

為體現人性化，根據倒班時所做多余平時的部分計算倒班補貼。

2.獎金的設計

獎金的設計基于“工作為本”的原則，有賴于工作分析與工作評價。工作分析包括工作描述與工作規范兩部份，工作描述即為職務說明書，是描述工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規范以職務說明書的內容為依據，說明工作執行者所要具備的知識、技能和經驗等，所有這些需由上級主管、人力資源部、班組長本人各自分別采用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記法來完成。工作分析反映了企業對各個崗位的具體要求，工作評價則對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業的相對價值，重在解決薪酬的對內公平性，它是獎金設計的重要依據。工作評價的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企業內所有工作按其價值進行比較和排列，通常有直接排列法和配對比較法。第二、工作分類法—— 把企業所有工作按已定的類別分類，每一類工作通常都有工作

－7－ 性質的客觀描述。上述兩種方法的優點都是簡便與快捷，缺點都是過于主觀和籠統，不能顯示工作間重要性差距，且評價人很難熟悉所有工作，故只適用于工作類別較少的情況。第三、因素比較法—— 先確立某企業的標準工作(如工程師、秘書等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、體力需求、責任和工作環境等)；再將企業的獎金按標準工作的付薪因素分配，建立薪金結構表，以供其他非標準工作與之相比較使用；然后，把企業每個員工工作與標準工作的付薪因素比較，依其重要性確定增減，定出各員工的獎金。第四、點數法—— 此法比因素比較法更為完善，首先，給付薪因素設定權數來代表它們的相對價值；然后排列這些因素的不同程度，如優、良、中、及、差五級；最后對這些因素的程度以算術級數或幾何級數(因素差距較大)制定一套獎金點數表，并根據企業具體的經營狀況制定每個獎金點的點值，每個人的獎金則等于各自不同的點數乘以點值。后兩種方法的優點是合理與客觀，缺點則是復雜和費時。

3.員工福利的設計

員工福利是指企業內的所有間接報酬，在我國的企業中福利分為法定福利和企業福利兩大部分。法定福利是政府通過立法要求企業必須提供的，包括員工集體生活設施(食堂、浴室等)、集體文化娛樂設施(員工俱樂部、員工活動中心等)、員工困難補助、必要的補貼(探親待遇、上下班交通費補貼、冬季取暖補貼等)；企業福利是企業在沒有政府立法要求的前提下，依照自身經營狀況主動提供的，例如工作餐、旅游、通信補貼等。福利同樣會影響員工的流失率和企業的競爭力，故同樣應謹慎設計和應用。

同時，民營化纖企業還應成立績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。

（二）民營化纖企業班組長薪酬體系的作用

這一薪酬體系的關鍵之處是要做好對班組人員的績效考評。這一薪酬體系的好處在于基本工資維持了班組長的工作收入，獎金激勵了班組長的工作積極性，福利保障了班組長生活。有效解決了民營化纖企業：第一、績效薪酬設計不合理，對基層管理人員的績效一視同仁，導致績效工資當固定工資發，績效好的和壞的拿同樣的工資；第二、薪酬體系不公開，盲目保密，導致基層管理人員薪酬體系設計的不公平；第三、太注重基層管理人員的貢獻而忽視了與外部市場接軌；第四、采用浮動薪酬增加了基層管理人員對自己崗位的擔憂；第五、忽視了領導認可等非物質激勵等問題。

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四、總結

企業薪酬體系的改革滯后于市場經濟體制的改革，使企業的薪酬體系很不適應。樹立人力資本增長的薪酬理念并建立合理的薪酬體系在人力資源管理中有不可替代的作用。充分發揮薪酬的激勵、協調、保障、增值功能，讓班組長員工在企業和社會中相對價值和地位不斷提升，激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入到工作之中。一個良好的班組長薪酬體系，企業越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，就越是能夠有效地吸引、激勵和保留所需要的班組長員工，來實現組織的目標。

通過大量資料的分析和總結，筆者認為：要構建民營化纖企業班組長薪酬體系 首先、要從民營化纖企業班組長特點出發，遵循薪酬體系構建的原則。

其次、分析現有薪酬體系的問題及解決薪酬體系問題的對策，結合分析實際民營化纖企業班組長薪酬體系的優缺點。

最后、從薪酬的三大結構基本工資、獎金、福利出發，構建一個適合民營化纖企業班組長的薪酬體系。

結合民營化纖企業自身特點，作好薪酬調查分析、工作分析、組織優化、設計薪酬體系結構單元，讓薪酬同班組長業績考核結合。建立合理的可操作性的薪酬體系。優化公司組織結構，理順公司薪酬關系，增加班組長的收入，減少班組長員工怨言，提高班組長員工績效，讓公司形成“按崗聘任、以崗定薪、按勞付酬、優勞優酬”新的薪酬激勵機制。對我國民營化纖企業的班組長薪酬管理具有一定的參考借鑒意義。

我希望通過對民營化纖企業班組長薪酬體系構建的研究能對民營化纖企業班組長薪酬體系構建有所幫助。由于本論文需要很多專業的薪酬管理知識，而本人只通過本科階段對薪酬管理的學習和自己對該方面有關資料的閱讀研究，學識還是非常有限，所以本文存在的不足與疏落，還望指正。

－9－ 參考文獻：

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第三篇：如何構建合理有效的薪酬體系

如何構建合理有效的薪酬體系

隨著公司人力資源項目的逐步推進，在公司確定完組織結構和各崗位工作職責后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，公司成立了崗位測評小組對公司所有的147個標桿崗位進行了崗位測評，并順利地完成了。崗位測評提供了相關的崗位評價依據，保證了公平性，為公司下一步的薪酬設計奠定了一個良好的基礎。當然，對于崗位測評與建立薪酬制度的關系可能公司有些員工還不是很清楚，因此，人力資源部將就公司如何通過崗位評價建立公平的薪酬制度進行詳細介紹。

一、崗位評價與薪酬公平性認知

如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。

崗位評價(Job Evaluation)是企業內部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術。它的理論假設是:對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據此確定崗位薪酬。例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責任、教育訓練水平、對組織的貢獻和工作環境等是可以比較的，如果根據一定的標準和程序判斷線它們的付酬要素比較結果相同，這兩個崗位就應當獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設計的意義是雙重的: 第一，崗位評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質、工作內容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎。

第二，崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發現，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。

二、通過對崗位評價的方法控制實現薪酬的公平性

選擇適當的方法崗位評估技術自產生以來，已發展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應用于不同類型和規模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業由于規模小，崗位數量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復雜，企業一般需要借助外部專家才能完成。

根據我們公司的規模和崗位人員情況，在顧問公司的指導下，我們公司采用的為綜合各種方法的各種優點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，由于工作性質工作環境的不同，公司將崗位測評分為兩個部分，分別是管理（技術）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術）崗位的測評引入了22個崗位因素進行評定，如風險控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時則引入了14個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。此方法根據決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。

另外，我們成立了統計小組，對所測出來的各種數據進行及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數據準確，信息充分，有助于實現崗位評價指標的科學性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規范有助于各部門參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現程序性公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬激勵的效果。

三、實現崗位評價的程序規范性要求，必須對崗位評估的流程進行控制。

崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據不同需要綜合應用現代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要階段：

第一階段：確定評估計劃“預則立，不預則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關鍵點一般包括:：選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規范十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估數據、撰寫評估報告的責任，因此企業在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。我們公司的評估會議的主持人由顧問公司的嚴老師主持進行，他具有多年的輔導經驗對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而作為沒有和具體崗位發生利益關系的第三方更能保證崗位測評的公平性。

崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據我們公司的實際情況，我們總共有200多個崗位，以及一些崗位的職責工作條件等都相對類似，因此我們進行了選擇了一些具有代表性典型崗位進行崗位測評作為標桿崗位，但所合并的崗位還是相對較少，合并后的數量約占三分之一到一半之間，共對公司的147個標桿進行了測評。

第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現實，但應盡可能包括多數典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對其的認可程度，具有一定群眾基礎、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。

綜合以上的各個要素，并考慮到公司的實際情況，此次公司管理（技術）測評小組的組成為每個部門派2人，為經理和一位車間主任（主管），公司總共14個部門，另加2名副總經理，總共組成了30人的管理（技術）崗位的測評小組進行測評。而在做操作崗位測評時，由于考慮到車間現場生產實際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產系統的人員，由7個相關部門（假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動力、資材）每個部門派3人，另加生產部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進行了現場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認知，也保證了崗位測評的公正性。評估前進行相關培訓：有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現行體系和崗位評估的過程，以及他們的責任。為了此次評估的有效進行，顧問公司的嚴老師，結合他多年的咨詢經驗，為我們公司的相關評估人員進行了多次的培訓，包括試打分的時間總共培訓了兩天的時間，并進行了手把手指導，從而使評估順利有效地進行。第三階段：崗位測評會議的召開，即評估的進行

①評估會議的準備工作。有效的評估對于評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，我們借用投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結構圖中的位置以及職務說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍，其次，我們召開的會議必須準備不受打擾的、測評時在公司二樓培訓室并讓測評人員將手機關機或是調到震動狀態盡量保證會議不受打擾。②評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則：

A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料由人力資源部進行妥善保存。C.數字化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數字，以便信息處理和對比。

D.統計原則。會議主持人在評估結果的數字化基礎上，運用統計方法進行歸納整理，得出最終結果。E.可靠性原則。評估會議必須保證評估數據的真實、準確、可靠性)。

第四階段：方案報告的出臺在兩批次52位測評人員和測評主持人的辛勤工作下，經過了對147個標桿崗位，22（14）個測評因素的打分，共得到69212個數據，通過統計小組6名成員對69212個數據進行輸入、匯總等一系列的工作，最終得出了147個標桿崗位的有效分值。由此得出個公司各個崗位的的排序及檔次級別分布情況。這些，都由顧問公司出臺了崗位測評分析報告，作為下一步設計薪酬制度和崗位定等定級的重要依據。

總之，崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據，崗位測評的成功與否直接關系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。

第四篇：企業薪酬體系完善方法

企業薪酬體系完善方法

21世紀是機遇與挑戰并存的時代,人力資源管理是競爭的關鍵,而人力資源管理的重要內容——薪酬管理,則是推動企業戰略目標實現的一個強有力的工具,是企業激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業員工工作滿意度、激發員工工作動機、增強企業凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經濟的發展,傳統的薪酬體系已難以適應現代企業管理的需要,普遍出現了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進:制定本企業的薪酬原則與策略

無論是企業的薪酬系統還是人員招聘、培訓等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業實現其戰略目標。因此,在進行薪酬系統設計之前,有必要從戰略的層面進行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬系統是適合本企業的,而不僅僅是“先進的”或“合理的”。薪酬戰略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業贏得并保持競爭優勢,所以薪酬體系應該是建立于一套整體薪酬戰略之中的。工作分析

工作分析是運用科學的方法收集與某一特定工作有關的相關工作信息的系統過程,是薪酬體系設計的起點。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責與權限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內部平等的工作結構。工作分析是對企業現有崗位的一次大盤點,是對工作崗位進行科學設計的過程。通過分析,如果工作內容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據,并為職位評價奠定基礎。職位評價

職位評價(工作評估)是建立薪酬結構過程的一部分,重在解決薪酬的對內公平性問題。薪酬結構所關注的是企業內部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎,對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進行崗位歸級,確定崗位工資系數,進而為確定工資分配差別提供量化依據。二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除企業內由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎。薪酬結構設計

薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標準。薪酬結構的設計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結果要公正。其次要綜合考慮風俗習慣、經濟環境、政策法規、組織戰略、工作設計等內外因素影響。確定人員工資時,要結合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結構上與其對應的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據工作內容,包括要求完成的工作任務、組織所期望的行為及結果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關注的是員工擁有的技能或知識。績效工資是員工業績的體現,是確定薪酬結構的基礎。它發揮作用的關鍵在于合理的設計與管理,并且需要一套完備而科學的績效評價系統,才能公正地將報酬與績效掛鉤,引導和激勵員工的行為。5 薪酬調查

在市場經濟條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設計的一個重要因素,它強調薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實現的,而這種選擇是在薪酬調查的基礎上確定的。薪酬調查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設計與競爭對手相關的薪酬策略所需的數據,并把策略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結構。薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據公司狀況選用不同的薪酬水平。多數企業是通過調查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應用市場調查的結果,采取領先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業是不同的,甚至在同一企業的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調整

當企業的內、外部環境發生了變化時,隨著崗位的調整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時,就必須對工作以及員工的技能和能力進行再次評估,從而調整或修正薪酬結構,使其重新達到內部一致性。此外,通貨膨脹、行業或地區薪酬水平的改變、企業所處競爭地位的變化和企業競爭策略的調整等,也會引起企業薪酬水平的不斷調整。而此時的薪酬調整需在重新進行薪酬調查的基礎上進行,調整的步驟與設計一套新的薪酬制度類似。這就要求企業建立薪酬調查制度,設置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調整的依據。在進行薪酬調整時,要注意在調整幾次之后,常常會導致企業原先設置的薪酬結構中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此,除非這種改變符合企業的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩定,企業也需要定期對其進行一定的修正。

總之,企業的薪酬體系是一項復雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計,才能保證薪酬的公平性和科學性,充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時,必須結合企業的實際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業特點的薪酬管理體系。

第五篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。