第一篇：薪酬激勵體系：中小企業的結構薪酬組合模式(案例型)（最終版）

薪酬激勵體系：中小企業的結構薪酬組合模式（案例型）

作者:愛博仁 更新時間:2011-03-08 14:02:20 來源:愛博人力資源企業管理咨詢中心

文章概況：當下，根據中國人力資源的管理水平現狀，大多數企業采用的是以下薪酬激勵體系。薪酬序列： 職務級別制 薪酬結構： 基本工資+獎金+福利與津貼 薪酬狀態： 固定+浮動+固定 薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付： 月 季 月

當下，根據中國人力資源的管理水平現狀，大多數企業采用的是以下薪酬激勵體系。

薪酬序列： 職務級別制

薪酬結構： 基本工資+獎金+福利與津貼

薪酬狀態： 固定+浮動+固定

薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付： 月 季 月

這種薪酬標準的最大特點是簡單成熟，適用性廣。

仔細分析之。這種模式的薪酬體系是依據職務級別進行分配，卻存在崗位價值貢獻不對應的弱點。此薪酬組合模式有如下特點：

1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統一的薪酬模式，特別是基本工資；

2、基本工資的確定主要是以行政職務或技術職稱為標準，而不是以員工具體承擔的崗位為標準，以至各崗位的薪酬差距拉不開。

3、薪酬的獲取主要以工作時間決定，而不是取決于業績、態度和忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發放（就目前來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的90%），以至失去了對員工的激勵作用，也使得業績考核流于形式。

4、新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路，以至難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成的）。

5、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性。

6、在等級級差的設置上，缺乏一定的規范統一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調整引起的薪酬調整、新員工定薪等。

通過上面分析，我們提出結構薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統一模式，反映不同崗位的特色，體現崗位的價值貢獻以及與業績管理相銜接。

分析：

根據對上述薪酬體系的分析，又考慮到公司很快就將推行員工競聘的內部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗以及以前沒有真正推行過績效管理，我們建議可以采取下列兩種薪酬基本模式。

方案

（一）——結構工資模式

1、結構：基礎工資+技能工資+（崗位工資+業績工資）+（各種津貼+福利）

比例：20%+10%+60%+10% 狀態：固定+固定+（固定+變動）+固定

支付： 月 月 月 季 月

其中，基礎工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。

2、說明：

基礎工資——維持員工基本生活的工資。通行做法是依據公司所在當地的法定最低工資標準制定，各崗位一致。

崗位工資——按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等因素決定的工資，由職位等級決定，是工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。公司可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。

技能工資——按照員工的綜合能力而決定的工資，以鼓勵員工鉆研業務、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。

業績工資——是對員工完成業務目標而進行的獎勵，可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。

計算公式是：員工實際業績工資=員工業績工資標準X部門考核系數X員工個人考核系數。我們知道，確定基礎工資，需要對當地最低工資標準進行確認；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定業績工資，需要對工作表現做評估。

各種津貼——主要指工齡津貼、學歷津貼等，是對員工的工作經驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。

福利——主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假等。這是公司人力資源系統是否健全的標志。

3、不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下：

4、不同崗位系列的具體薪酬組合：

管理類：基礎工資+崗位工資+技能工資+業績工資+各種津貼+福利；業績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態度等進行季度考核，每季度發放一次。

技術類：基礎工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利；項目提成每季度考核一次進行發放，以研發項目為單位進行考核結算。

銷售類：基礎工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發放。行政事務類：基礎工資+崗位工資+業績工資+各種津貼+福利；業績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態度等進行季度考核，每季度發放一次。

5、特點：

本組合充分考慮了公司的現狀，員工現有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現，使得原有的薪酬體系有一個平緩的過度；同時，基于公司的管理現狀，業績薪酬部分的執行以季度為單位，以減少業績考核初期對內部管理的震動。

崗位與業績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標準的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調整。固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%-75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強。

方案

（二）——績效工資模式

1、結構：崗位工資+業績工資+獎金+（各種津貼+福利）。

狀態： 固定+變動+變動+固定

支付： 月 月 季或年 月

比例：按不同層級與系列采用不同的比例

2、說明：

崗位工資——對員工技能（原有職稱）的考慮，相同崗位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。也就是說，同一等級內的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內，根據崗位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，可用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一崗位等級內逐步提升工資等級。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。

業績工資——與員工為企業所創造的價值相聯系，同公司的績效評估制度密切相關。

獎金——獎金可以是貢獻獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬確定與公司的年度經營目標與利潤相關；納入薪酬總量進行財務核算，依據公司市場及經營狀況，確定其占薪酬總額的比例。總之，崗位工資以崗位評估確定；業績工資以工作表現確定；獎金以公司整體效益確定。

3、不同崗位系列的各部分薪酬所占的比例如下：

注：

①業務單元經理是指公司下屬分（子）公司、事業部等獨立核算經營實體的負責人；部門經理是指公司總部職能部門負責人；研發人員是指中高級核心研究人員。

②本模式也可以取消長期激勵手段，同時強調獎金的激勵作用，見下：

4、不同崗位系列的具體薪酬組合：

管理類：

崗位工資+業績工資+獎金+各種津貼+福利。業績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態度等進行月度考核，每月發放一次；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。

技術類：

崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利。項目提成每月考核一次進行發放，以研發項目完成后為單位進行綜合考核結算；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。

銷售類：

崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利。每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發放；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。

以崗位系列結合管理層級考慮，本薪酬組合將做如下調整：

公司高級管理人員（含高級技術人員）實行年薪制，中層管理人員、技術人員實行結構工資制，市場營銷人員采用業績工資制，生產人員采用市場定價方式。

5、特點：

考慮公司的未來發展，將員工現有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，基本排除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現業績薪酬部分對員工的及時激勵，其執行以月為單位進行，對公司內部管理水平要求較高。

另一方面，基于個人業績與公司業績的變動的薪酬部分實質上是兩部分——業績薪酬與獎金。核心員工與非核心員工由于對公司的價值貢獻不同，其價值分配也不同。核心員工對公司的長期發展具有更大影響，因此采取長期激勵措施，以杜絕在公司內部經營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬需要及時兌現，以增強激勵性。

崗位與業績薪酬部分將占到整個薪酬總量的80%左右。與上一方案相比，變動的薪酬部分從層級及系列來講明顯超過固定薪酬部分，更有利于提高公司與員工的績效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動，激勵效果較為明顯

第二篇：中小企業薪酬體系設計方案

中小企業薪酬體系設計方案

企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，為企業提供持續、優質的人才供應是人力資源工作的重要目標。以往，企業通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應對關鍵崗位的人員流動，或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯網時代和VUCA(復雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代的到來，簡單的以崗位為核心進行的人才儲備已經無法滿足企業的需求。

績效考核平臺解決方案:諾姆四達績效管理系統依托人才管理平臺，基于其十多年的理論、實踐上的探索，運用前沿信息技術，為客戶提供真實、公道、引導、可比的多維度績效管理服務，解決企業績效考核難題，并將考核結果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發員工高績效行為。

解決方案

1、多種評價方法效果最優:提供包括分檔評定法、直接打分法、選優法、對比法等多種方法，保證考核結果最優。

2、多種管理權限自由靈活:根據不同崗位和部門，分別設置調整權和確認全，并確認角色管理權限。

3、科學的評價指標設置:對不同的評價指標、試題及權重分配設置科學的管理體系，確保考核結果的準確性。

4、人才庫無縫對接發揮考核價值:考核結果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現人才信息全面管理。

梳理診斷績效管理現狀管控模式設計;績效考核指標的設計;績效評價關系、方法、權重設計;績效評價結果的標準化處理;提供績效考核結果反饋報告;提供績效管理制度;提供績效管理IT操作系統;將績效管理體系與薪酬、職業發展等體系有機融合。

第三篇：中小企業薪酬體系設計

中小企業薪酬體系設計

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《中小企業薪酬體系設計》為中小企業的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業薪酬體系設計》之后能夠根據企業所處的具體環境、業務需要以及人力資源戰略來設計和完善具有本企業特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協理。具有豐富的制造業管理經驗和咨詢實戰經驗，專注于資源整合與項目運作。從業以來，先后開發了企業員工從平凡到優秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰課程，服務過近千家中小企業，受訓學員達數萬人，建立了為中小企業持續發展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統建立35

第一節 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數據處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業人員年終獎金發放辦法122

【范本4】經營績效獎金發放辦法124

【范本5】效益獎金核發辦法125

五、獎金的管理127

第三節 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節 薪酬調整管理136

一、企業調薪的形式136

二、企業調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節 福利政策150

一、福利政策的內容151

【范本1】福利金政策規定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監控161

六、員工節日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區177

第三節 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第四篇：中小企業員工薪酬激勵問題

中小企業員工薪酬激勵問題

發布時間：2013-08-19 10:44:01 點擊數：15446 次 來源：《經濟研究導

刊》

引言

在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內部獎勵和外部獎勵，內部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態；而外部薪酬既包括物質獎勵又包括非物質獎勵。在國內，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。對于企業而言，激勵性薪酬體系的建立有助于企業吸引和保留核心員工，激勵員工提高士氣的同時提高企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步幫助企業戰略目標的實現。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產及再生產的功能，而且也能使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業的情感依戀，自覺地與企業同甘共苦，為自身的發展與企業目標的實現而努力工作。如今，中小企業正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問題是當下中小企業需要重視和亟待解決的問題。

一、企業現狀及薪酬管理問題

（一）企業簡介

濰坊陽春天然乳業有限公司成立于2005年，前身為中國人民解放軍濟南軍區某部奶牛良種場。自1998年開始，在幾頭牛的基礎上，逐漸擴大養殖數量和生產規模，使用環保飼養，促進良種改殖，一如既往地追求高質量高水平的奶源建設，所產乳制品經過嚴格的精細化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統，成就了軍供乳業第一品牌――陽春乳業。

（二）企業員工薪酬激勵

目前存在的問題總的來說，中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰略性眼光。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業所要解決的是“經營什么，如何在經營中獲勝”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略重要組成部分，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業戰略目標的實現，從而贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問題。

作為剛打入濰坊市場不久的奶制品企業，在濰坊各大超市走訪發現，對陽春羊奶做推銷的營銷人員少有人在，而陽春羊奶的價格又是其他牛奶價格的1倍多，對消費者來說，陌生而又價高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問津。從這個問題表面看來：企業終端營銷不到位，然而深挖其本質說明：企業對營銷人員不重視，沒有給予必要的薪酬激勵作用，再深究說明企業的大的戰略方向不到位。

許多中小企業并沒有對自己的發展戰略思考很多，對以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略的戰略更無從談起。企業的產品處于生命周期的導入期、成長期、成熟期或是衰退期，薪酬戰略傾向也會有所不同，從而適應于企業的不同階段和不同類型，在中小民營企業中，他們對企業在發展的不同階段，運用不同的薪酬戰略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評價體系不健全。薪酬理念是企業文化的一部分，它明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。一旦員工知道了企業的價值傾向，就會更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術的提高。這樣長此以往，技術提高后給企業帶來更高的生產效率、更好的顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，實現企業的可是企業的可持續發展。

根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬一般以獎金、津貼等形式表現。問題在于：固定薪酬比重太大，可變薪酬的比重過小，這樣

很難激發員工的積極性和創造性，使員工對工作產生懈怠情緒。中小企業薪酬理念缺乏，對產生績效的關鍵因素認識不夠。

3.薪酬管理忽視“無形薪酬”的重要作用。薪酬有無形和有形之分，有形薪酬是中小型企業一般理解的薪酬，其具體形式有：薪資，獎金，福利，花紅和股份。無形薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。無形薪酬指社會地位，名譽，自豪感等。依據馬斯洛的需求原理，有形薪酬只是滿足生理、安全和部分社會型的需求，而無形薪酬則滿足了員工尊重和自我實現的需求。

企業目前薪酬主要由工資、規定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構成。（1）工資是企業為員工支薪酬的主體。（2）年終獎金。每年根據公司的利潤情況進行分配。（3）社會保險。（4）其他福利等。可見對無形薪酬重視不足。

在大多數中小民營企業中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。正是企業的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。在民營企業中，很多高管和創業伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當的激勵。

二、應對措施

（一）進行戰略性薪酬管理

戰略性薪酬管理是以企業的發展戰略為依據，根據企業的發展階段，內外環境，企業目標，正確選擇薪酬策略，使之促進企業戰略目標更好實現的活動實現。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。這對于企業應對外部環境變化，深化企業改革，進行科學管理有很大的必要性。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。

陽春乳業目前仍處于產品導入期，應該將企業的營銷部門為其發展戰略瓶頸部門，企業戰略的制定應該向營銷領域傾斜，應更重視企業產品的宣傳，加大對營銷人員的薪酬激勵作用。這樣一方面可以激勵企業營銷人員開展強有力的營銷工作，另一方面優厚的待遇可以吸引企業外部的優秀人才。

（二）完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。績效評估體系的構建，包括工作細則和工作表現標準體系兩個部分。

標準的工作細則為表現標準評估提供依據，他描述了一份工作的內容、方法以及要求，它讓員工知道自己需要干什么怎樣，所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高，從而使企業的管理理念可視化[3].工作表現標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。

企業可以根據評定結果將員工分為優秀、良好和合格三個等級，例如優秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此來作為獎勵加薪的憑證。這有點類似學生學期成績中的獎勵加分。

（三）以員工為本，加強溝通

無論是選擇外在薪酬或是內在薪酬，只有讓員工接受的薪酬方式才是最好的。只有被員工接受的薪酬才能更好的發揮對員工的激勵作用，畢竟最終實施的對象是企業員工。但問題是，員工的差異導致不同員工的需求不盡相同，無法一語概括。解決辦法就是加強與員工的溝通交流，更好的了解員工的需求，給員工提供自助餐式的薪酬。在與員工的交流中一方面體現公司以人為本，心系員工，想員工之所想，使員工感到受重視，這是一種最簡單最廉價的內在薪酬方式；另一方面企業也在無形中傳達了公司要有薪酬體系的改革，巧妙地傳達的指令。

一般來說，企業可采用以下不同的對待方法：對較低工資層次的員工，獎金的作用更加重要，可以增加外在薪酬進行激勵；對收入較高的員工特別是公司的知識分子和管理干部，晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等激勵手段效果更好。對于公司一線員工，像從事體力勞動的員工和終端營銷人員，勞動保護、勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。

結束語

進入知識經濟時代，世界經濟全球化需要中小企業與世界經濟接軌，就需要我們以全新的經營理念。薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經過敏的東西。正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是國企、民營，亦或外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業，圍繞薪酬發生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業只有不斷創新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰。

第五篇：中小企業的薪酬體系設計

如何設計中小企業的薪酬體系

合理的薪酬體系有助于公司的人力資源體系的發展，可以大大節約公司的招聘、培訓、人員流動的成本，同時極大激發員工的工作積極性。可以說薪酬制度合理與否決定了中小企業是否能夠進一步發展的關鍵。根據筆者多年實際在中小企業的工作以及診斷幫助中小企業設計薪酬制度的經驗，我認為，目前中小企業的薪酬制度可以設計的更好。

診斷目前中小企業在薪酬中的問題：

1、薪酬體系設計頒布過于隨意，變動太大；

在十分“人治的企業，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發放甚至合同期滿后發放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。

2、對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；

在中小企業中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產生問題。這就是沒有標準惹的禍！

3、尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；

有一些企業的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內著名的物流公司，基本工資只有620元（杭州的最低生活保證），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導致今年7月份招進的15個大學生不到3個月全部走光光，企業浪費了大量的培訓費用，還間接導致了內部其它部門員工隊伍的不穩定。其它的案例就是保險行業的業務員的薪資制度等。

4、認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜的方法購買員工的生產力；

須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣

變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業中，老板用買菜的方式購買員工的生產力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導致了員工不愿付出的不良企業文化的產生。

5、獎金多少老板一個人說了算，員工到年底拿到手后才知道能拿到多少獎金。

現在很多中小企業為了減少日常在薪酬管理的工作，采用平時發固定工資，年終包“一包獎金的方法，員工之間互相不知道多少，在發展初期人數少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業發展到二三百人的時候，下屬經理7、8個的時候，老板對員工一年的業績，工作表現就很難判斷準確了，年底給的數額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！我聽過一位老板說過關于發年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！

中小企業薪酬制度設計流程原則：

1、首先根據公司的發展狀況和經營規劃，定崗定編；

中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和經營計劃的制定相結合起來，一年調整一次。公司只有制定的經營計劃，根據經營計劃調配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。

2、評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；

人才對于企業來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業經理怎么死的？

是被企業里面的員工的口水淹死的！在一個生產副總只拿5萬一年，經理只拿3萬一年的企業中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環境的企業當中職業經理不可能一下發揮30萬年薪的價值。當老板和職業經理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業經理。因此，評估公司的支付能力，和內部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。

3、設計公司的薪酬制度；

1）、設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業的工資水平如何？其次要考慮內部公平性，同工是否同酬，是否體現不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。

2）、薪酬結構設計

薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業根據自身情況靈活設計基礎工資學資歷工資工齡工資等，最主要的是結合企業的人力狀況、價值導向，強調忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業可根據自身情況進行模擬測算。

3）、設計不同職系的職等標準

企業應根據情況設計幾個員工職業上升的通道，如營銷職系、管理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往管理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據實際企業的層級一般建議中小企業設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）

4）、薪酬等級變動（晉升）

薪資等級的設定是體現不同職位體現的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業發展的方向，讓員工看得到發展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據考核成績、綜合表現對員工進行升降一次，以達到獎優罰劣的作用。

4、宣貫執行，試行修改

公司的薪資制度設計好以后，非常關鍵的一步就是讓員工理解。因此有必要

借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，如果自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發揮管理者的作用。在運行三個月后可以根據收集的員工意見進行適當修改。

5、業務部門的獎金提成設計方法

中小企業最為關鍵的是提成獎金的設計方法，因為目前中小企業的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰斗力。因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵銷售人員是關鍵。我認為，目前的提成獎金方式采用固定比率浮動比率是一種較好的模式，當員工完成一定任務產值后享受固定的提成比率，（這個任務產值應比較好完成！）超出部分設計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。

總結起來看，薪資制度是一種商業剩余價值在企業中再分配，科學化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結合形成一個績效改善的循環是關鍵。薪資體系具體結構方式不在乎好壞，因為沒有一種方式是完美無缺的，而在于企業經營者和管理者通過管理手段（計劃、組織、領導、監督）鼓勵團隊一起如何將“蛋糕做大，這樣才能“大河有水小河滿，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。

2011-1-23