第一篇：民營中小企業薪酬體系的問題與對策探討

民營中小企業薪酬體系的問題與對策探討

摘要:民營中小阿企業不易吸引和留住優秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或員工激勵制度。根據調查和研究發現,民營中小企業薪酬體系存在薪酬設計過于缺乏戰略思考、對薪酬設計的程序公平性關注不夠等主要問題,可以通過基于崗位、基于能力設計薪酬體系、或采用混合工資體系等路徑加以解決。

關鍵詞:民營中小企業;薪酬體系;問題;對策

中圖分類號:F276.7文獻標識碼:A

文章編號:1007-7685(2007)11創新版-0082-0

3一、目前民營中小企業薪酬體系的主要問題

根據調查和研究發現,民營中小企業薪酬體系普遍存在一些問題,主要表現在以下四個方面:

1·薪酬設計過于隨意,變動快而大,缺乏戰略思考。中小企業特別是民營中小企業,薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹,薪資制度往往朝令夕改,員工對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。同時,在企業進行薪酬設計的過程中,企業較多考慮的是公平原則、補償性原則等,而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。對大多數中小企業來說,能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、保留、能力提升,已成為較先進的薪酬管理理念,極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。

2·對薪酬設計的程序公平性關注不夠。民營中小企業的經營者注意到了薪酬管理中公平性的問題。但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平,而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來,只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當,或與他們對企業的貢獻相當,員工自然心里有數,薪酬體系的設計與構建是“暗箱操作”還是透明操作并不重要。因此,在中小企業的發展階段,相當一部分企業在薪酬框架選擇及設計上采用了“暗箱操作”。

3·忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足,它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、福利等實質性東西,它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。當員工在企業得到的內在薪酬較低時,客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時,企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。民營中小企業經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”,而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下,由于管理者對員工人格和價值尊重不夠,甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在,導致員工的內在薪酬為負數,員工對企業的滿意度極低,勞資關系緊張。

4·忽視薪酬體系的“溝通作用”,激勵效果被弱化。現在,許多民營中小企業都采用秘薪制。提薪或獎金發放的不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時,信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬,也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向,自然會削弱這此制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”,管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖,開放相關的薪資信息,才能使薪酬制度變得更加有效。

二、解決民營中小企業薪酬問題的路徑比較分析

在解決民營中小企業薪酬問題時,我們必須探討一下能力、績效和薪酬三者之間的關系,員工投入能力知識、技能等產出績效,從而獲得付出的補償—薪酬。由于能力和績效的兩難困境,我們如何設計薪酬支付模式以消除能力發揮不確定

性產生的影響呢?是基于崗位、基于能力、基于績效或者是基于能力和績效的組合?這就是薪酬設計需要思考的問題。

1·基于崗位的薪酬設計。基于崗位的薪酬體系就是通常講的崗位工資,它是根據每一崗位重要程度確定崗位工資,工資隨著崗位走。具體是指以不同崗位的勞動責任、勞動強度、勞動條件等要素作為主要標準確定工資的一種工資制度。它主要的特點是對崗不對人。崗位工資制有多種形式,主要有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。但不論哪種工資制,只要稱為崗位工資制,崗位工資的比重應該占到全部工資的60%以上。實行崗位工資制,要進行科學的崗位分類和崗位勞動測評。崗位工資標準和工資差距的確定,要在崗位測評的基礎上,引進市場機制參照勞動力市場中的勞動力價格情況加以合理確定。

基于崗位的薪酬模式有兩個優點。一是和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比,真正實現了同崗同酬,內部公平性比較強。二是簡潔明了,崗位晉升,薪級也晉級,員工可以明顯看到努力方向,調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。三是在薪酬管理過程中,體系簡單,易于操作。

基于崗位的薪酬模式的不足也比較明顯。一是如果一個員工長期得不到晉升,盡管崗位工作越來越出色,但其收入水平很難有較大的提高,也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍,一個員工的直接上級年富力強,企業的業務比較穩定,短期內沒有提升的空缺崗位,那么他的職業發展就缺乏愿景和希望。二是由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值的公平性,在從市場上選聘比較稀缺的人才時,很可能由于企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不來急需的專業人才和管理人才,或者留不住優秀人才。三是不適合民營中小企業組織結構簡單,層級崗位較少的情況,也不符合組織扁平化的發展趨勢,不利于組織競爭力的提升。

2·基于績效的薪酬設計。基于崗位的薪酬模式假設,靜態崗位職責的履行必然會帶來好的結果,在環境不確定性極大、變革成為常規的今天,這種假設成立的條件發生了極大的變化。企業要求員工根據環境變化主動設定目標,挑戰過去,只是正確地做事己經不能滿足競爭的需要,企業更強調做正確的事,要結果,而不是過程。因此,主要按績效付酬就成必然選擇,其依據可以是企業整體的績效、部門的整體績效,也可以是團隊或者個人的績效。具體選擇哪個作為績效付酬的依據,要看崗位的性質。總體來說,要考慮多個績效結果。績效付酬導向的員工行為很直接,員工會圍繞著績效目標開展工作,為實現目標會竭盡全能,力求創新,“有效”是員工行為的準則,而不是崗位付酬制度下的保守和規范。實際上,績效付酬降低了管理成本,提高了產出。

績效付酬的優點比較明顯。首先,員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤,讓員工感覺

很公平,“干多干少干好干壞不一樣”,激勵效果明顯。其次,員工的工作目標明確,通過層層

目標分解,組織戰略容易實現。再次,企業不用事先支付過高的人工成本,在整體績效不好時能

夠節省人工成本。績效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點。第一,員工收入在考慮個人績效時,會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭,為取得好的個人績效,員工可能會減少合作。因此,在需要團隊協作制勝時,不應過分強調個人績效對收入的作用。第二,績效評估往往很難做到客觀準確。第三,績效付酬

假設金錢對員工的刺激作用大,長期使用后會產生不良導向,在企業增長緩慢時,員工拿不到高的物質方面的報酬,對員工的激勵力度下降,在企業困難時,很難做到“共度難關”,而可能會選擇離職或消極工作。

3·基于技能與能力的薪酬設計。技能與能力導向的薪酬體系的依據很明確,就是員工所具備的技能和能力水平。這種處理方式即我們常說的“能力薪酬”模式,基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分。能力的高低和進一步的提升與薪酬是緊密結合在一起的,其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績效、能力高的員工的貢獻大。其目的在于促使員工提高做工作的技術和能力水平,在技能工資制度下的員工往往會偏向于合作,而不是過度的競爭。基于技能與能力的薪酬體系的優點在于:一是增強了員工提高能力的意愿,員工注重能力的提升,就容易轉換崗位,也就增加了發展機會,將來即使不在這個企業也會有競爭力;二是薪酬支持和強調能力的價值,如果員工能力得到提高會受到激勵;三是不愿意在行政管理崗位上發展的員工可以在專業領域深入下去,同樣獲得好的待遇,對企業來說留住了專業技術人才;四是員工能力的不斷提升使企業能夠適應環境的多變,企業的靈活性增強。

基于技能與能力的薪酬體系的不足也值得注意:一是做同樣的工作,但由于兩個人的技能、能力不同而收入不同,容易造成不公平感,容易搓傷部分忠誠員工的積極性;二是高技能高能力的員工未必有高的產出,即技能與能力工資的假設未必成立,這就要看員工是否積極投入工作;三是界定和評價技能和能力不是一件容易做到的事情,由于能力和薪酬完全相關,可能導致員工對自己能力的高估,而且管理成本高;四是員工著眼于提高自身技能,可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成,導致忽視績效;五是對已達技能和能力頂端的人才如何進一步的激勵沒有可行辦法,這也是其弱點之一。

4·混合工資體系。混合工資體系也稱結構工資制,是指由幾種職能不同的工資結構組成的工資制度。每一部分的工資報酬都對應一個付酬因素,通過工資對勞動差別的分項表現實現勞酬相符和達到社會發展對工資的多種功能要求。常見的工資有以下幾個方面:(1)年功工資。年功工資是根據職工逐年積累勞動貢獻確定的工資,它一般是由企業決定建立的輔助工資單元。有些企業還將年功工資區分為企業年功與一般年功,企業年功實行較高的工資標準。有些企業按工作年限分段確定年功工資標準。如工作在十年以下的,按每年5元支付,工作在十年以上,二十年以下的,按每年8元標準支付,工齡在二十年以上的,每年工齡工資為1 0元。(2)崗位(職務)工資。根據崗位責任、崗位勞動強度、崗位勞動環境、技能要求等因素確定崗位薪酬。這是結構工資中的主要部分。(3)績效工資。工資是根據每月員工績效考核目標完成情況發放的工資部分,超過績效目標,績效工資就高;低于績效目標,績效工資就低,實行上下浮動。一般在工資結構的權重中僅次于崗位工資部分。(4)效益工資。效益工資有時也稱綜合獎。它是根據企業最終經濟效益狀況而決定的工資部分,屬于活工資部分。(5)津貼、補貼。津貼是職工特殊勞動的補償,有些企業將津貼部分納入崗位工資中,有些企業還作為單獨的一個組成部分。補貼主要是為保證職工不因物價上漲降低名義工資而設立的部分。相比較而言,混合工資體系比較全面合理,能夠涵蓋薪酬設計中的主要方面,易于被企業中各方面所接受和認可,較適合大型成熟型企業。但由于其結構復雜,激勵導向不夠突出,成本較高,對于處于創業成長期的民營中小型企業不很適合。特別是隨著人才競爭的加劇,愈來愈多的管理者意識到,對資本實力相對較弱的民營中小企業來說,混合工資體系不利于吸引或留住有能力的年富力強的人才。

所以,面對全球化競爭的中小企業薪酬設計應該突出與績效掛鉤,更具體地說,應基于個人績效,基于科學全面的個人能力評價和績效評價。只有這樣,企業才能夠擁有應對全球化競爭的人力資源保障基礎。

第二篇：民營中小企業人力資源問題及對策

民營中小企業人力資源問題及對策

改革開放以來，民營企業得到了長足的發展，為我國經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但是在新形勢下民營企業在發展中面臨著新的危機——人才的危機，民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業發展的先天不足，從目前來看民營企業進入到人力資源開發層面的幾乎沒有，原因在于民營企業在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發展的科學合理的人才戰略。因此，無論是哪種類型的民營企業，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。

民營企業往往留不住人才，人才流失率過高。其中占較大比例的是中基層管理人員和專業技術人員。這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業、技術秘密，也帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，如不加以控制，最終將影響企業持續發展的市場競爭力。人才流失已經成為民營企業發展壯大的普遍的主要障礙。本文試探討民營企業人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應的對策。

第三篇：中小企業薪酬體系設計

中小企業薪酬體系設計

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《中小企業薪酬體系設計》為中小企業的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業薪酬體系設計》之后能夠根據企業所處的具體環境、業務需要以及人力資源戰略來設計和完善具有本企業特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協理。具有豐富的制造業管理經驗和咨詢實戰經驗，專注于資源整合與項目運作。從業以來，先后開發了企業員工從平凡到優秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰課程，服務過近千家中小企業，受訓學員達數萬人，建立了為中小企業持續發展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統建立35

第一節 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數據處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業人員年終獎金發放辦法122

【范本4】經營績效獎金發放辦法124

【范本5】效益獎金核發辦法125

五、獎金的管理127

第三節 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節 薪酬調整管理136

一、企業調薪的形式136

二、企業調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節 福利政策150

一、福利政策的內容151

【范本1】福利金政策規定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監控161

六、員工節日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區177

第三節 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第四篇：中小企業薪酬體系設計方案

中小企業薪酬體系設計方案

企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，為企業提供持續、優質的人才供應是人力資源工作的重要目標。以往，企業通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應對關鍵崗位的人員流動，或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯網時代和VUCA(復雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代的到來，簡單的以崗位為核心進行的人才儲備已經無法滿足企業的需求。

績效考核平臺解決方案:諾姆四達績效管理系統依托人才管理平臺，基于其十多年的理論、實踐上的探索，運用前沿信息技術，為客戶提供真實、公道、引導、可比的多維度績效管理服務，解決企業績效考核難題，并將考核結果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發員工高績效行為。

解決方案

1、多種評價方法效果最優:提供包括分檔評定法、直接打分法、選優法、對比法等多種方法，保證考核結果最優。

2、多種管理權限自由靈活:根據不同崗位和部門，分別設置調整權和確認全，并確認角色管理權限。

3、科學的評價指標設置:對不同的評價指標、試題及權重分配設置科學的管理體系，確保考核結果的準確性。

4、人才庫無縫對接發揮考核價值:考核結果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現人才信息全面管理。

梳理診斷績效管理現狀管控模式設計;績效考核指標的設計;績效評價關系、方法、權重設計;績效評價結果的標準化處理;提供績效考核結果反饋報告;提供績效管理制度;提供績效管理IT操作系統;將績效管理體系與薪酬、職業發展等體系有機融合。

第五篇：民營中小企業的薪酬管理

民營中小企業的薪酬管理

每個企業都渴望用通過薪酬管理來激勵員工為企業效力。中小民營企業也不例外。然而，限于企業規模、資金實力、上市與否等因素，他們不能像財大氣粗的大型企業那樣在薪酬管理方面有更高的設計自由度。

那么，如何設計適合中小民營企業的薪酬管理體系呢？筆者認為可以從以下幾個方面入手：

一、首先要構建適合自身情況的薪酬戰略

并非只有大公司才制訂薪酬戰略，實際上每個組織都有自己或明確或潛在的薪酬戰略。如果不明白公司的薪酬戰略，就會陷入薪酬的具體設計之中，從而薪酬管理體系就脫離了企業的發展需要。

那么，如何制訂企業的薪酬戰略？圍繞這個問題，筆者提出了如下圖所示的薪酬戰略制訂模型。

如上圖所示，企業首先根據自身所處的內、外部條件，結合未來的發展愿景，制訂出企業的發展戰略。這是由于民營中小企業資源有限，甚至與其他類型企業相比常常處于劣勢。因而要充分考慮企業的內部條件。接下來，從人力資源角度，在清晰地人力資源盤點之后了解企業人力資源的現狀，找出與企業戰略所需人力資源在數量和質量的缺口，制訂出企業的人力資源戰略規劃。再結合市場薪酬調查的結果，根據薪酬管理的基本原則（外部競爭性、內部公平性、激勵性和管理可行性），確定企業薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結構、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解決的是企業薪酬的外部競爭力問題，薪酬結構主要解決的是企業薪酬的內部公平性問題以及具體的薪酬體系設計，薪酬支付主要解決的是薪酬的實施形式問題。而三者結合起來共同解決薪酬的激勵性和管理可行性問題。

二、合理確定可變薪酬的比重，拓寬薪酬上升渠道

較高的基本薪酬可以使企業吸引人才，但一旦人才固定下來，基本薪酬就會成為被員工視為理所當然的保健因素，不能對員工進一步起到激勵作用。而可變薪酬則恰恰對員工起著激勵作用，因此可變薪酬必須在企業的薪酬構成中占有一定的比重，才能使員工被吸引進來，也能夠被激勵著留在企業忠誠效力。

同時保健因素的性質決定了基本薪酬的剛性，如此一來便會使企業的薪酬成本居高不下，這一點對于資金實力不夠雄厚的民營中小企業尤為重要。

因此對于民營中小企業，同樣需要合理地確定薪酬組合。從以下兩個方面提出可變薪酬合理比重的建議。

１、可變薪酬的比重確定。下表所提供的國內外企業的薪酬比重可以為我們提供一定的借鑒。

國內外企業薪酬結構比例表

資料來源：光明日報

對于中小民營企業來講，可以從以下幾個方面來確定薪酬結構比例：一是企業目前的薪酬結構比例及員工對薪酬結構比例的意見。二是公司未來可提供的可變薪酬的品種，及這些品種在操作額度上各自能占到多大比重。

２、如何實現中小民營企業的可變薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有剛性，因而簡單地降低員工的基本薪酬、增加員工的可變薪酬這個方法是行不通的。可以采取這樣的方法：在一定時期內不調整固定薪酬，然后逐步增加可變薪酬的品種或現有可變薪酬的額度。

在執行的過程中，要注意結合不同的員工制訂不同的薪酬結構比例。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時候要注意普通員工的反應和對他們的溝通。

以短期績效薪酬和長期激勵薪酬為主的可變薪酬增加之后，中小民營企業員工的薪酬上升渠道自然就拓寬了。從而可以通過樹立員工對薪酬上升的期望，加強他們對公司的凝聚力。

三、完善現有的績效薪酬機制

企業的績效薪酬要想對員工產生良好的激勵作用，從很大程度上來講依賴于企業是否有一套執行性強，能相對客觀、公正地評價、反饋、激勵員工的績效考核制度。這是因為，根據維克多?弗洛姆的期望理論，績效是三大知覺的函數：期望、關聯性、效價。其中期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所作出的自我判斷，它所揭示的是員工認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。關聯性是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到企業報酬所具有的信心，它反映了員工相信一定的績效水平會帶來所希望的獎勵結果的程度。效價是員工對于企業因自己達到令人滿意的工作業績提供的報酬所具有的價值的判斷，它反映了企業所提供的獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在獎勵對于個人的吸引力。

因此，完善的績效考核至少就應克服三個方面的不足：一是如果企業的績效考核不夠客觀，不能讓員工信服，就會影響員工對關聯性的判斷。二是如果完成了績效，而得不到令員工感覺吸引的獎勵，就會影響員工對效價的判斷。三是如果績效指標太高或太低，就會影響員工對期望的判斷，即他們要么覺得不努力也可以達到，要么覺得憑自己的能力和組織的資源，做再大的努力也無法完成。

四、明確計薪依據，加強執行力度

企業對優秀人才的薪酬激勵，不僅是一個數量的問題，也是一個技巧問題。要增加對企業人才的薪酬激勵程度，就必須在對他們的薪酬水平、薪酬結構和計酬方式進行科學設計的同時，恰當制訂合理的薪酬支付形式。

針對中小民營企業計薪依據混亂、薪酬支付細節欠妥的問題，本文提出“一個明確”、“一個加強”、“三個統一”的建議：

一個明確，就是要明確員工能力系數，統一原來的混亂狀態。根據中小民營企業的薪酬管理制度，能力系數是員工獎金的分配依據，其反映的是不同員工在企業中的價值和貢獻的對比評價。因而這個問題的實質就是員工價值貢獻評價的問題。其解決途徑有兩個：一是直接將現有的固定工資為分配權數，這也是目前國內企業采用較多的獎金分配依據。但就中小民營企業而言，如果要通過這個途徑解決分配依據問題，首先要加大薪酬構成中“職位工資”的差距，因為不同職位對企業所擔負的責任和對企業所提供的價值差別是很大的。二是進行職位分析，在此基礎上運用科學的職位評價方法（如要素計點法），結合市場薪酬水平，最后評價出各職位的相對價值，以此為依據來完善原來的能力系數，使之明確化，與實際職位相統一。

一個加強，就是要加強部分薪酬項目支付的執行力度。首先，要明確和細化公司的各項薪酬福利項目，核算這些項目在公司可承受范圍內的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵空許諾，反而會影響員工對公司整體薪酬的不信任。其次，要認真貫徹執行經過細化的上述薪酬項目，使之切實對員工起到激勵作用。

三個統一，是指在薪酬激勵的方式方法上，要在薪酬科學的指導下運用技巧做到三個方面的統一：從激勵范圍來講做到個人激勵、團隊激勵和組織激勵的統一；從激勵時效來講短期激勵、中期激勵和長期激勵的統一；從激勵形式上，做到經濟性薪酬激勵和非經濟性薪酬激勵的統一。尤其要注意第三個統一，從經濟性薪酬到非經濟性薪酬激勵有一個前提，那就是員工對于經濟性薪酬激勵要比較滿意，否則非經濟性薪酬是起不到作用的。在經濟性薪酬合理的情況下，非經濟性薪酬就顯得重要了。這是因為根據馬斯洛的需要層次理論，員工在滿足了基本的需要后，就要追求歸屬、尊重、自我實現等精神方面的需要，而優秀人才往往更符合這個特點，這也是為什么有的人才寧愿選擇一個相對低薪但職業發展空間、工作自由度、企業家素質等軟環境很好的企業效力的重要原因。

民營中小企業，只有結合自身的特點，建立起基于激勵優秀人才的薪酬理念和薪酬體系，并輔之以良好的執行，才能最終提高優秀人才的滿意度，從而降低他們的流失率。