第一篇：民營企業文化存在的問題與對策

民營企業文化存在的問題與對策

摘 要：企業文化對于推動民營企業健康、長久發展是至關重要的。民營企業文化建設問題是我國民營企業發展過程中必須正視的焦點問題，民營企業文化建設的好壞將直接影響到民營企業的成敗，甚至會對社會主義市場經濟的發展產生影響。只有切實加強民營企業文化建設，才能使企業有凝聚力和戰斗力，企業有明確的目標和努力的方向，有維持其成長的靈魂支柱，從企業內部為民營企業的發展壯大提供無窮的力量。本文首先介紹，企業文化及民營企業文化的內涵，分析了民營企業文化建設的現狀及存在的問題，最后針對以上的問題，提出了民營企業文化提升策略。

關鍵詞：民營企業文化 問題 對策

一、引言

近年來，我國經濟發展迅猛，民營企業起到了非常重要的推動的作用。民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分。民營企業在國民經濟發展中的重要地位毋庸置疑，然而民營企業的生命力卻令人擔憂。民營企業在 20多年的發展過程中，道路曲折。可謂成就輝煌，道路曲折；貢獻巨大，代價沉重，有許多民營企業，發展迅猛，但很快陷入困境，破產倒閉，宛如曇花一現。民營企業的“短命”和“夭折”現象己經成為了制約民營企業、民營經濟發展的重要瓶頸。這一現象也引起人們的思考：中國民營企業如何能夠實現健康持久地發展。

美國著名管理學家托馬斯·彼得曾講過：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”這就是企業文化。

企業文化是一種客觀存在，是企業生存和發展的靈魂，是企業運轉和進步的內在精神動力的重要源泉。在知識經濟時代，人們越來越意識到企業文化是推動企業發展的強勁動力之一。而民營企業在企業文化建設方面顯得嚴重不足，因此，分析當前我國民營企業文化建設的不足，發掘問題出現的根源，基于此提企業文化建設的對策，對提高民營企業的競爭力，實現持久健康有著重要的理論價值和現實意義。

二、企業文化內涵

文化一詞來源于拉丁文culture，本意是“耕作”、“培養”、“教習”、“開花”的意思，這個術語后來被定義為表示任何特定群體世代相傳的本質特征。國內外學者從不同的角度界定了企業文化的內涵，可謂仁者見仁，智者見智。企業文化是指企業在建設和發展中所形成的物質文明和精神文明的總和，是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。

企業文化包括四個層級，即物質文化、精神文化、制度文化、行為文化。物質文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層企業文化。行為文化，也可稱之為企業文化的幔層，即淺層企業文化。制度文化既是適應物質文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體。精神文化是一種更深層次的文化內容，在整個企業文化體系中處于核心地位。

民營企業文化是民營企業在市場經濟背景下，企業長期的經營生產活動中，形成的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范的總和。民營企業文化是企業文化在民營企業發展過程的一種內化形式，是企業文化的一個分支。

三、民營企業文化建設現狀及存在的問題

盡管企業文化觀念傳入我國已有二十多年，我國學者在融合中外先進管理思想，逐漸形成具有中國特色的企業文化，但是研究的深度不夠，主要是在概念等層面上，真正的企業文化在我國還鮮有。加之民營企業發展的歷程較短，企業文化建設是一個長期系統的工程。民營企業文化建設問題是我國民營企業發展過程中必須正視的焦點問題，民營企業文化建設的好壞將直接影響到民營企業的成敗，甚至會對社會主義市場經濟的發展產生影響。民營企業文化建設難免會存在很多的問題，具體表現在以下方面：

（一）民營企業對文化建設的重要性認識不足

許多民營企業由于其自身特點，更加關注企業贏利能力，對物質的追求更遠遠超過對精神的重視。許多民營企業領導者甚至忽略企業文化的建設，而更加重視以制度來約束員工的行為。甚至有一些規模不太大的或者剛剛開始成立不久的民營企業領導者認為：“企業文化是企業發展到高級階段以后才需要考慮的事情”。這種忽視企業文化建設的觀念嚴重抑制企業文化建設。

（二）注重企業文化的形式，忽略企業文化的內涵

一些民營企業文化建設只注重企業文化的形式，忽略企業文化的內涵。很多民營企業將口號、文藝演出、統一制服等視為企業文化建設的全部，而沒有從更內涵上認識企業文化。許多民營企業不注重文化底蘊的積淀，只一味追求表面文章，有的甚至請廣告公司對企業文化進行包裝。有的甚至認為，企業文化建設是游離于經營的附加物，企業文化只是 “花瓶” 而已。這些現象都是對企業文化的誤讀。這種只注重企業文化的外在形式，而根本不注重企業文化內涵的做法是不能建立起真正的企業文化的。真正的企業文化是要有內涵、有根基的。企業文化建設重在實質。沒有健康的企業文化，沒有規范的企業管理機制，一旦遇到危機，表面上再規范的企業也都會很快陷入困境。

（三）老板文化色彩濃重

中國許多民營所形成的企業文化，無不深深地打上了當初創業者的烙印。許多民營企業之所以能夠生存發展下來，是與民營企業經營者的經歷聯系在一起的，他們有的對環境變化敏感，有的持有核心技術等。在取得成功之后，民營企業老板逐漸形成唯我獨尊的觀念，采用獨裁的管理手段，傳統的“人治”會在腦海中根深蒂固，這種唯老板馬首是瞻的獨裁式的經營文化的產生，對企業文化建設是最大的阻礙之一。企業領導者是企業文化建設的主要推動者，老板文化的形成會使真正的企業文化的建設處在畸形的狀態，而把企業文化的建設引向歧途。這種老板文化一旦根深蒂固，企業整體經營管理水平和創新能力，便會不斷下降。以至于如果老板的一些思想觀念出現偏差，經營出現問題，老板文化所形成的氛圍阻抑了新思想、新觀念、新想法的產生與生成，企業將陷入危險的境地。老板文化是民營企業文化的最大特征之一。

（四）家族色彩嚴重

由于受中國傳統文化的影響，特別是那些傳統觀念非常強的民營企業領導者，更多的依靠家族治理與經營企業。目前，我國民營企業經營的一個突出特點就是采用家族制，在企業經營中家族色彩就比較濃厚，許多民營企業文化具有血緣性、情緣性和類血緣性的特征。突出表現為把“家文化”強行植入企業，企業在人員的任用上實行 “近親繁殖”。在民營企業中，無論從企業主或者員工來說，都把它們之間看作是雇傭性質的金錢關系，而現在管理情境已發生了根本的變化，企業主仍然對于企業員工的管理并不太重視，把企業和員工的關系建立在雇傭和被雇傭基礎上。企業外來人員很難融入企業，這就影響了職工積極性以及對企業的認同感和歸屬感。一些民營企業文化沒有形成開放的文化體系，雖然這些企業中己經形成激勵員工努力工作和具有較強凝聚力、發展力的內部文化，但僅僅局限于實現企業文化，增強企業效率的內部職能上，卻遠未實現利用文化體現企業形象的外部職能，沒有在一個開放的環境下來發展文化。沖破家族企業的種種弊端，是民營企業進一步發展壯大的必由之路。

（五）文化建設缺乏個性特征

現代民營企業大多沒有重視個性及文化創新，致使民營企業文化建設脫離企業經營與管理實際。非常明顯的特點就是千篇一律。缺乏個性特征，“拿來主義”比比皆是。比如，許多民營企業都提 “質量第一”、“顧客就是上帝”的口號。偶爾有個別企業提點有 “創意” 的口號，也大都內涵不夠豐富，且與企業本身的經營風格、服務領域不相吻合。既不能真正體現組織共同的價值觀和精神信念，又難以真正形成全體員工愿意共同遵循的價值準則和牢固的內心信念。

四、民營企業文化建設策略

民營企業文化的構建是一項復雜的系統工程，涉及到企業發展的方方面面，其萌芽、發展到成熟要經過很長的時間。因而，民營企業文化建設不是一蹴而就的，在其建設中，我們要堅持創新原則、循序漸進、個性與共性結合原則和動態性原則。

（一）從思想觀念上重視企業文化

加強民營企業家們對企業文化建設的重要性認識是十分重要的。只有意識到企業文化建設的重要性，才能轉化為自覺的行動，主動積極的建設企業文化。企業文化建設是民營企業以人為本的管理思想的必然選擇，是現代企業科學管理方法的必然要求，也是增強企業凝聚力的必然選擇。當然，民營企業家自覺認識到企業文化建設重要性需要一個過程，除了靠經營過程中經驗的積累外，還要從多方面來提高民營企業家的認識高度。企業家要善于吸取新的知識, 可以通過閱讀報刊和雜志拓寬自身的知識面，開拓自己的思維，把自己從純粹追求利益的角度轉向更加關注員工的發展，更加重視企業的長久的發展壯大。企業家還可以參加一些培訓班，接受專業的管理文化的訓練，將理論知識與公司的實踐結合起來，制定更有利于公司發展的政策和措施。企業家還要善于比較，能從失敗的民營企業案例中吸取教訓，并對照自己企業，及時改正缺點。民營企業領導者要意識到，企業文化對企業的健康長遠發展的重要性，要從思想觀念上摒棄企業文化不重要的思想，解放思想，更新觀念，把企業文化建設看作是企業戰略之一。

（二）全面提升民營企業家的素質

要建設優秀的民營企業文化，企業家的作用舉足輕重，企業家的素質和自覺程度對企業文化建設及其成敗起關鍵作用。企業在構建企業文化，實施文化戰略過程中，既是企業文化的設計者，又是企業文化的倡導者和實踐者。可以說，企業家的素質對企業文化的影響是第一位的。在構建企業文化、實施文化戰略的過程中，企業家首先要樹立正確的企業核心價值觀，企業家要堅持學習，不斷提高自身綜合素質，保持思維的敏銳性和思想的先進性，以適應社會進步和企業不斷發展壯大的需要。再者，企業家要自覺進行理念更新，塑造科學的核心價值觀，并使這種價值觀成為企業文化內涵，最終轉化為全體員工的實際行動。

（三）建立有效的企業文化管理模式

民營企業文化的發展必須與管理結合，支撐管理、提升管理。隨著企業戰略發展需要，企業從一個人管理、家庭式管理向職業化團隊管理是大勢所趨，職業經理人團隊的加入，使得原來單一的人治文化出現了變化，職業經理人所帶來的新理念、新管理模式，逐漸改變了原來單一的以企業家為首的管理模式，因此民企文化管理模式也就隨著加入了更多新的管理因素。需要建立更為有效的領導體制，首先，這個體制中的領導層不僅僅只是企業家，而是包括了企業家在內的所有企業高層，以及行業專家，參與其中進行決策。其次，企業文化是全員文化，企業文化建設也關系到每一個員工的切身利益，需要企業全員的積極響應和重視。只有企業文化建設起來，企業才能發展壯大，員工的物質待遇才能提高，員工精神上的關懷和個人價值才能更好地實現。重視企業文化建設，是民營企業家和員工雙贏的選擇，也是避免出現 “一人企業” 這種弊端，避免了個人能力有限的缺點，發揮了眾人智慧，避免把企業文化塑造成企業家文化的誤區。

（四）堅持創新

民營企業要創造有特色的企業文化，應該反映企業所在的行業特點。如同仁堂的精神是：炮制雖繁，必不敢省人工;品味雖貴，必不敢減物力。既體現了中藥行業制作程序的特點，又折射出同仁堂人兢兢業業、嚴格質量管理、以誠信對待患者和顧客的觀念。即使同處于一個行業，不同企業實施差別化戰略不同，其企業文化所強調的側重點也應有所不同。如杭州胡慶余堂是醫藥制造企業，然而其提煉的價值理念不同于同仁堂，它強調的是“戒欺”，“藥業關系生命，尤為不可欺”,“采辦務真，修正務精”。而這個“戒欺”二字，也是胡慶余堂以“江南藥王”飲譽130年的立業之本。而唐山曙光集團結合產品提煉或宣傳企業文化，也容易得到認同。唐山曙光集團以生產水泥為主，他們提出了企業的“水泥精神”:“躺下是公路，豎起是高樓”。一者借水泥的功用說明企業的奉獻精神，二者以水泥特性闡述企業的團結凝聚精神，既形象，又容易理解。深圳華為公司的“華為”名稱, 是通過商標、品牌這些企業文化的表層來反映企業的深層文化，我們可以從字面上理解為“奮發有為的中國人”，正好與該公司的“愛祖國、愛人民、愛生活和愛事業”的企業精神契合。總之，民營企業應大膽變求同思維為求異思維，追求自己的個性，善于挖掘本企業特殊的精神，使企業文化獨具特色。

綜觀成功的企業，無一不是從小到大發展，無一不是在不斷創新中求生存圖發展。只有創新的企業文化才有生命力，才能使企業出現勃勃生機。民營企業文化也一樣，要把握兩點:一是致力于企業價值觀的創新。二是要確立企業文化創新的機制。創新機制主要有企業文化的目標機制、激勵機制和傳播機制，并以企業精神為統帥，指導企業的不斷創新。

（五）加強制度建設

由于人性的弱點，民營企業必須要有一套健全完備的制度，對人們的行為進行約束規范。企業文化是軟性的制度，制度建設和企業文化建設是相輔相成的。制度是企業文化建設的保障，企業文化是制度的前提和基礎。沒有制度作保障，企業文化建設就是一句空話，一紙空文。民營企業要不斷根據企業的發展情況，具體問題具體分析，更新變革制度，為企業文化建設做好組織保障。

建設企業文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過制度和紀律的約束，使企業全體員工逐步養成良好的行為習慣，成為企業文化積淀。在建立企業文化制度保障過程中，可以從以下幾方面著手:一是保證企業文化建設的合法性。企業制度必須符合國家的根本大法和各項法律法規，不能自行其事;二是要一切從實際出發。內容、要求都要從實際出發，切實可行;三是堅持機制可操作性;四是堅持公平性。在制訂制度時不能對人不對事，要體現公平，在執行制度過程中要體現“在制度面前人人平等”的原則。這樣才能使員工有嚴格的行為規范和標準，逐步養成良好的習慣，樹立良好的形象。在如何處理好制度和文化的關系上，要把握住三點:一是制度不能代替思想教育,不能忽視文化灌輸和文化傳播;二是制度要人性化。企業要樹立起“制度關心人”的理念,制定的制度要體現“人性化”，人性化的制度容易被接受,執行起來也會順利得多。三是制度化不必奢求一步到位,企業成長期管理還不成熟，各個方面發展變化較快,制度建設也應有留有余地,隨著企業的成長而逐步改進與完善,過早的追求制度理想化,不現實也沒有必要。

參考文獻：

[1]鄒農基，徐紅梅．我國民營企業文化建設的現狀及重構研究．江蘇商論，2008（3）[2]李力．淺析民營企業文化建設的誤區與對策．科學學與科學技術管理，2007(12)[3]劉海軍，姜芳．我國民營企業文化建設若干問題芻議.北方論叢，2007(5)[4]王宜萍．對我國民營企業文化建設的現狀思考．商業研究，2008（6）

第二篇：企業文化存在問題及對策.

企業文化存在問題及對策

企業文化建設過于追求外在的東西而忽略精神內涵。企業文化建設可以分為三個層次,物質層、行為層、精神層。有些企業從走廊、辦公室、到各車間的墻上四處可見形形色色的標語口號,如“團結”“拼搏”等,企業文化、“口號化”,或企業文化就是創造優美的企業環境注重企業外觀色彩的統一協調,花草樹木的整齊茂盛,衣冠服飾的整潔大方,設備擺放的流線優美等等,這些都是企業文化的表層的精神。第二,充分利用積極的社會文化影響企業文化。社會文化對企業文化產生影響的途徑是在長期社會生活中形成的關于人性的基本假設、價值觀、人生觀和世界觀運用于企業發展和企業管理過程中,形成獨特的、相對穩定的行為準則、行為規范、企業內部的文化氛圍和企業產品的文化品味。不同的社會文化會影響人們對市場的價值選擇和對市場的適應性,社會文化的變化也會引起人們在價值選擇和對市場的適應性方面的變化,影響人們對產品的認同程度和心理需求。第三,提高企業文化的競爭力,主要表現為企業文化必須隨著企業環境的變化而不斷創新。隨著企業內外部環境不斷變化,企業要立于不敗之地,就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面及時作出相應的調整企業文化的內涵也要反映出環境的復雜性和緊迫性所帶來的挑戰和壓力,對企業內部要保持較高的整合度,對外要有較強的適應性,通過對企業主導價值觀和經營理念的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變,使企業文化成為蘊藏和不斷孕育企業創新與企業發展的源泉,從而形成和提升企業文化競爭力。第四,提升企業文化中的

公益思想。筆者在企業企業文化是企業長期生產經營活動中所自覺形成的,并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。美國哈佛大學阿倫?肯尼迪和特倫斯?迪爾認為,企業文化由五個方面的要素組成:企業環境,這是對企業文化的形成和發展具有關鍵影響的因素;價值觀,是企業文化構成的核心因素;英雄人物,他們將企業價值觀人格化,為員工提供具體的楷模;禮節和儀式,即企業的日常慣例和常規,向員工們表明了所期望他們的行為模式;文化網絡,即企業內部主要的“非正式”的聯系手段,是企業價值觀和英雄人物傳奇的“運載媒介”西方學者們一般認為:企業文化。是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統、風

氣等內容的復合體,是一種精神力量,用于調動、激發目標對象作出貢獻形式。對企業的價值與理念缺乏有效的認識的構建,這樣的企業文化不能形成文化長久推動力。第三,企業的建設脫離企業實際管理,不少企業家認為,企業文化就是要塑造企業精神,而與企業現實管理沒有多大關系,這種理解相對偏頗。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的,并與企業環境變化相適應的,因此不能脫離企業現實管理。第四,過于迷信中國傳統文化對現代企業文化的作用。如有企業家喜歡孔子、老子、荀子、曾國藩等思想來管理企業,直接簡單應用于企業,出現種種不適當。應該講這些傳統文化中的管理思想對現代管理是有一定的借鑒意義,但直接應用不妥,因為環境畢竟發生了很大變化,況且現在研究這方面的專家還較少,研究的成果多處于不成熟階段。

第三篇：中小民營企業文化管理問題與對策

中小民營企業文化管理問題與對策

目前，我國中小民營企業由于種種原因，在完成原始積累、進行二次創業、欲實現更大飛躍的時候，往往陷入困境，其中企業文化的制約問題最為突出。隨著市場經濟的發展，企業的競爭發展成為人才、企業價值觀的競爭，企業文化對企業的發展越來越有影響力。因此，發現中小民營企業中企業文化的問題，讓企業文化管理在其理念上、方法上、效果上更有組織地、策略性地管理與發展尤為重要。

下面我們來分析一下中國中小民營企業中企業文化管理方面的問題：

首先，企業文化管理在中小民營企業中的幾種發展模式和其中的問題。在我國，企業文化管理正在逐漸引起重視，但也出現了不同層次的管理模式。

第一種層次的管理模式：民營企業的管理方式多是粗放型管理，缺乏文化考核、提升方法、獎勵機制等一個科學有效的評價體系，大多數民營企業沒有設置專門的企業文化管理機構，其職能大都由行政部、黨政部兼任。很多民營企業認為企業文化部門屬于成本中心，不能為企業創造價值，所以就極力壓縮部門編制。或者由非專業人員擔任企業文化管理職務，這與現在企業文化管理正規化、專業化的發展趨勢是極其不協調的。

第二種層次的管理模式：越來越多的企業，設立了企業文化管理部門，但企業依然用原有眼光看問題，處理問題。在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為。往往在企業快速發展過程中企業文化捉襟見肘，在實踐中，現代意義上的企業文化管理的“能量”尚未完全、真正地在企業經營中“釋放”出來。

第三種層次的管理模式：有的民營企業在管理企業文化的過程中，并不缺乏先進的企業文化管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的企業文化管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。缺乏對人的需求、工作特征以及人與工作關系的研究，一味追求先進而忽略了基礎工作及基礎設施等管理平臺的建設，最終無法落實先進的管理理念。

其次，缺少核心企業文化，員工敬業度不高，人才隊伍不穩定。民營企業發展初期，家族式管理彌補了在企業文化、內部結構等方面的缺陷，使企業在短期內具有超強的發展潛力，取得市場的認可，但這并不意味著可以長期維持。缺少企業文化的民營企業會逐漸顯示出公司內部的問題。一個成功的企業應該更多的關注公司狀況的交流和組織價值觀的形成，這種組織文化會激發員工發揮出自己的潛力。管理者不僅僅要通過知識、競爭和技巧領導，而且要通過理念、文化和忠誠度激發員工。而現在大部分民營企業在現代市場經濟條件下，組織價值觀不明朗，企業缺乏核心文化，內部管理機制不健全，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，這都影響員工對企業敬業度和信任度，使企業的組織隊伍頻繁變動。

再次，績效考核與企業文化關聯度不高，激勵機制缺乏。中小民營企業由于自身的發展原因，既沒有國有企業政策保護，也沒有外企的完善制度，所以在激勵人的手段上比較單一，績效

考核與薪酬管理方法上比較欠缺，員工職業發展空間較小，與企業文化的關聯度更是不高，而且考核結果僅限于獎金發放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結合實際工作的績效改進反饋和企業文化的塑造。

最后，中小民營企業對企業文化及人員培訓重視不夠，力度不足。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為企業文化中心為成本中心，對企業文化人才的培養不夠重視，并對公司員工企業文化的宣貫與培養也少之又少，人才流失的越快，造成了企業文化的貶值。另外，有些企業雖然較重視企業文化的培訓，但只重視對新人的培訓，而忽視了老員工，或者培訓只是停留在表面形式上，缺乏目標明確、深入系統、長期發展的考慮。

中小民營企業還存在人才培養的力度不足的現實情況，企業只愿意在用人上花錢，不愿在培養人上投資。有些企業寧可到同行業企業中挖人，也不愿意把員工派出去學習、培養。這就使得中小民營企業員工在對企業提供成長機會不明的情況下，保持對企業的低忠誠度，從而也導致了民營企業 企業文化不容樂觀。

上面分析了中國中小民營企業中企業文化管理方面的問題，接下來我們針對加強中小民營企業 企業文化管理的對策進行探討，通過上述企業文化問題的分析提出如下對策: 第一，制定企業文化管理規劃，發展與其相適應的文化；

企業文化規劃與企業文化深植關系密切，二者相互依存、相輔相成、共同構成企業人本管理的雙翼，在企業的建設與發展中具有不可替代的作用。企業文化規劃應該建立在自身企業文化的基礎之上。企業文化是一個企業的靈魂，它影響和決定著全體員工的思維方式和行為模式。導致企業衰敗的原因可能很多，但每一個成功的企業必然得益于一種優秀的企業文化的維系和支持，這種優秀的文化就是與企業本身發展相匹配的企業文化。

第二，企業選人，用人和留人方面要以企業文化為基礎健全機制；

要想吸引人才、留住人才、充分發揮人才的潛能，為企業創造物質財富與精神財富，企業管理者應當摒棄與修正在企業文化管理中的認識誤區。不要單純使用短期經濟刺激手段，要采納與使用創新型意見，滿足整個企業內部員工不同時期的不同需求，時刻關注員工的需求，建立一套科學有效的、能調動企業全體員工積極性和創造性的激勵約束機制。而這一激勵約束機制的建立是難以離開各自的企業文化這塊沃土的。

其次企業選、用、留人方面要新的理念即公平競爭。這是市場經濟的必然產物。中小民營企業應該迅速改變傳統的論資排輩的用人方法，拓寬人才選擇面，宣傳企業自身文化，增加對外部人員的吸引力。中小民營企業應保持靈活的用人機制，堅持知人善任，人盡其才，才盡其用，尤其要注重實施激勵性措施，靠文化、感情調動人才的工作積極性，靠環境、服務挖掘人才實現人身價值的創造性潛能。這樣不僅可以吸引并合理利用企業外部市場的企業文化，還有利于內部人才結構的優化，并讓員工對企業有歸屬感，長久的為企業效力，保證企業人力方面的穩定性。

第三，建立與企業文化相關聯的績效考評體系，完善人才激勵、分配機制；

企業績效考核一般是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，與企業文化關聯度不高，應該在考核指標中加入企業文化指標，讓企業文化與公司的財務、業績指標相關聯，塑造一個更好的企業文化，績效考核本身是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動，圍繞企業文化的績效考核，可以讓一個企業績效管理體系更加有效并順利實施。

企業良好的激勵、分配機制會進一步激發員工的工作動機，調動員工的工作積極性，使他們愿意為企業的發展做出自己最大的貢獻，也有利于更好的塑造企業所需的企業文化。激勵分配機制是對員工所做貢獻的回報，也是吸引、保留企業所需人才的重要手段。企業必須通過激勵與分配的機制來引導員工向企業組織價值觀的方向邁進。

第四，加強對企業員工培訓。

針對我國中小民營企業企業文化整體素質不高的現狀，教育和培訓顯得尤為迫切。首先抓好企業價值觀培訓工作，企業需將企業長期以來形成的價值觀、關鍵行為準則和企業精神等不斷宣貫給全體員工，給員工注入思想動力，提高他們的精神素養。

其次，建立科學的員工培訓體系，中小民營企業應該把員工培訓納入企業發展的戰略規劃中，建立一個符合自己企業文化的科學的員工培訓體系。經常要通過培訓需求、培訓評估方法，如訪談、觀察、小組工作和問卷調查來診斷與調研企業員工的培訓所需，也為企業文化人才培養與培訓提供了良好土壤。

21世紀人類進入了一個全新經濟時代，企業文化管理將成為企業重要的核心技能，企業文化的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。中小民營企業管理應當以企業文化管理為核心，無論是管理理念，還是管理內容，都應該把企業文化管理放在首要位置，并科學的處理企業文化管理中的出現的問題，這樣才能在新世紀的競爭與發展中立于不敗之地。

第四篇：淺談——民營企業管理存在的問題及對策

民營企業管理存在的問題及對策

【摘 要】改革開放初期，中國民營經濟剛剛開始發展，而今它已成社會主義市場經濟的重要組成部分。伴隨著中國改革開放迅速成長起來的中國民營企業，規模小卻數量多、市場行為直接、信息回饋及時、產品調整迅速，這是最突出特征。改革開放30年來,我國民營企業在市場競爭中盡管已向世人展示了自己的創業奇跡,但在自身管理機制及經濟運轉等方面仍然存在非常突出的問題,必須不斷提升自己的核心競爭力。

【關鍵詞】民營企業 管理 戰略

我國民營企業在30年里發生了巨大的改變，一大批民營企業迅速成長起來。其中有像聯想集團、海爾集團等產值數百億的大型民營企業，也有一大批迅速崛起分布于各行各業的中小型民營企業。民營企業在社會經濟中表現活躍，在國民經濟中地位不斷提升，其優勢日趨明顯，在廣東、浙江、福建等地區，民營企業對GDP增長的貢獻率在60％，民營企業在整個國民經濟中顯示出巨大的活力。民營企業在最近幾年成為國家發展主力軍，但是民營企業在管理之上還存在很多問題。

一、我國民營企業的發展歷程

我國民營企業從1978年開始逐步發展起來，至今已有30多年的歷程。首先是80年代個體經濟的發展；到80年代中期，國家開始允許雇工8人以上的企業為私營經濟，并將私營經濟作為國有經濟的補充。1997年黨的十五大要求完善所有制結構，將“非公有制經濟作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分”，至此民營經濟的地位和作用得以明確。中共十六大提出的“毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經濟的發展”則無疑會對民營經濟的發展產生重大的推動作用。

二、我國民營企業的現狀

改革開放30年來,民營經濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢,已成為國民經濟的重要組成部分,已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。客觀地說,民營企業的發展正從發展初期向發展中期轉變,向著更合理、更科學的方向發展。目前，中國的民營中小企業差不 多都是由個體戶、夫妻店和家庭作坊演變而來。由于失業和再就業的壓力，總會有大量下崗和失業人員尋求創業的途徑和機會，因此個人和家庭創業然后形成小企業將是中國長期而普遍的現象，研究小企業生存和發展的模式，以及政府需要為之提供的政策環境，對中國經濟發展和社會穩定具有十分重要的現實意義。然而，民營企業的發展受到諸多條件和現實形勢的制約和影響。

三、我國民營企業管理存在的問題及分析

我國民營企業直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發展的黃金時期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發展的過程中出現了一些問題，這些問題中，既有自身經營管理中不足方面的，也有企業外部環境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業的健康發展。概括起來，主要表現在以下幾個方面：

1、產權與治理結構不合理。民營企業資產私有的企業性質，決定這些民營企業在中國當時所謂有計劃的市場經濟環境中，憑著強烈個人主義色彩的管理思維，采用一些獨特的運營方式，以致民營企業的管理體制存在一些先天性的缺陷。“家族制”則是其典型特征。治理方式與當今的國際化競爭環境和知識經濟社會所要求的扁平化、分權化、人性化的管理方式有著極大的沖突。

2、缺乏戰略管理。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定、形成與戰略實施兩個部分。它是企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理活動。戰略管理的顯著特征是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設計的科學性、實際可操作性及實施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰略的企業是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學者認為，民營企業之所以“長不大”，歸根到底在于民營企業在戰略管理方面的缺陷。

3、人力資源管理缺乏系統性。近幾年來，我國的民營企業迅速發展，很多已經上了規模甚至接軌了現代企業，但人力資源開發和管理的現狀卻不容樂觀。雖然大部分的民營企業已經意識到人才開發在企業發展中的重要性，但其相關的觀念和機制卻遠遠落后于外企，還有待大力提高和改進。人力資源管理特別強調系統性。它高度重視從戰略的高度去考慮人才獲取、管理和激勵等問題。因此，在人力資源管理的視角下，企業的人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬以及績效管理并不是毫不相關的工作程序，而是圍繞提高企業競爭能力的相輔相成的有機整體。許多民營企業在人力資源管理上缺乏理論性的指導，沒有形 成完整的體系制約了企業的發展速度。

4、缺乏創新，模仿過多。其實在企業初期，對于民營企業大多數都是從代工發展起來的，即使在后來發展中，有自己的產品，但是很多都是模仿國外的設計的，以汽車為例：在最近車展上，比如有一款SUV，前面像寶馬X5，后面像雷克薩斯RX；還有一款小車，遠看和奔馳SMART幾乎一模一樣。說明中國很多企業在搞模仿和抄襲。近幾年，“山寨風”越刮越猛，“山寨產品”層出不從，這里面，民營企業扮演了重要角色，在引發了一波又一波的爭議中賺取了豐厚的利潤。但是，一味的模仿永遠不可能使企業走向成功。

5、企業文化的缺失。當前，存在許多民營企業創業者常常不按牌理出牌，道德意識談薄的現象。現階段，許多民營企業創業者仍以逐利成名成霸為發展動力，較為缺乏人文關懷意識。企業文化的最主要來源是來自于企業創始人的價值觀及處事、做人風格。因而，由于許多民營企業領導人自身存有文化素養問題、價值觀問題，致使許多民營企業的企業文化缺少積極、健康、利于企業發展的基因養料。

四、我國民營企業管理對策

企業的成功越來越依賴于管理，管理的好壞是決定一個企業的實力和競爭力的最重要的因素之一，小小的失誤，就可能會導致全盤皆輸，成功取決于細節，因此要“關注細節、規范細節、改進細節”。管理是企業自救出路、謀求發展的手段，沒有高效的管理，企業只能淹沒在洶涌澎湃的競爭中。而管理的成效往往是決定企業工作成效的最關鍵的因素。依本人淺見，民營企業可參考以下幾個管理對策。

1、建立現代企業管理模式,減少家族式管理模式的影響。在一段時期內，由于我國的市場經濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質、敬業精神都有待提高，出于企業穩定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內家長式管理模式在民營企業中將繼續存在，并可能還是企業創業初期的首選模式，因此，首要任務就是在現有條件下盡量減少其所帶來的負面影響。要著重提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家，這也是社會經濟發展對企業和經營者提出的要求。還要廣招各類人才，提高企業的整體素質。

2、加強戰略管理，建立組織結構。提升企業的資源整合能力，加強戰略管理提升戰略管理水平，對于培育核心競爭力至關重要。民營企業要建立和戰略管理相適應的組織結 構，戰略管理就是要求戰略與環境相協調，組織結構與企業戰略相協調，因此，民營企業要建立一個服務于戰略管理的組織結構。我國民營企業的戰略管理現時是一個系統而重大的過程，發展戰略不僅要滿足自身的資源實力，而且要適應外部環境變化。戰略實施離不開企業文化的支撐，需要有理論的指導也需要政府的指引和關懷。

3、重視人力資源管理，將其提到戰略高度，建立完整的人力資源管理體系。人力資源管理也已成為企業成敗的關鍵因素之一。企業間的競爭，歸根結底表現為人力資源。民營企業必須樹立“重視人才，以人為本”的觀念，根據內外環境的實際情況，因地制宜地制定相應的人力資源開發和管理策略，運用先進的人力資源管理理念，注重招聘、錄用、晉升、績效評估、薪酬管理、激勵機制等環節的協調一致，切實做好人才管理乃至人力資源管理，并在實際中不斷改進和完善。

4、模仿要創新，要善于打造屬于自己的品牌。要在模仿的基礎上不斷創新，要有自己的特色，企業在模仿別人設計的時候，要考慮要你能否把設計轉化為自己的設計，自己的生產能力能否達到設計的要求。企業也清楚，模仿別人出路更窄，創新又存在極大風險，弄不好要傷元氣，穩妥的作法又難以真正打開局面。但是企業要想生存必須要走出自己的路，俗話說：不想做將軍的士兵不是好士兵，所以說對于企業在行業里面來說也是這樣。

5、塑造企業文化，凝聚團隊力量。在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。企業文化是企業面對其所處的社會和商業環境所形成的,為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規范。健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍,為全體員工塑造強大的精神支柱,形成堅不可摧的生命共同體。民營企業要與時俱進,不斷提升企業的文化,把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上,企業一切經營管理活動都要圍繞如何發揮知識型員工的積極性、主動性和創造性來進行,實現人盡其能,人盡其用,高效開發知識員工的能力與潛力。

總結：民營經濟在未來應占我國各種所有制經濟總量的主要份額。民營企業領導人應是肩負我國經濟騰飛重任的主力軍。民營企業要堅持創新精神與實用主義態度，堅持“以人為本”，在人力資源、戰略、組織等諸領域實施全面變革，建立優良的企業文化與人才隊伍，方能保證民營企業形成新的競爭優勢，并走上持續健康發展的道路，為我國經濟發展貢獻力量。

參考文獻：

[1] 李丹麗.淺析中國民營企業戰略管理.時代經貿.2006年11月第4拳總第48期.吉林大學經濟學院吉林長春.2006,11 [2] 張東生，李艷雙.企業戰略管理[M].北京：機械工業出版社，2005，1 [3] 劉仲康，司巖.企業經營戰略概論[M].武漢：武漢大學出版社，2005.9 [4] 魏杰.民營企業管理模式的調整.《新經濟與企業裂變》,2005,1 [5] 梁明哲.民營企業管理之痛----管理強則企業強.www.e-works,2007,9,18 5

第五篇：淺談——民營企業管理存在的問題及對策

淺談——民營企業管理存在的問題及對策

社會工作系 班級：人管0933班 學號：0921053319姓名：林姣姣

【摘 要】改革開放初期，中國民營經濟剛剛開始發展，而今它已成社會主義市場經濟的重要組成部分。伴隨著中國改革開放迅速成長起來的中國民營企業，規模小卻數量多、市場行為直接、信息回饋及時、產品調整迅速，這是最突出特征。改革開放30年來,我國民營企業在市場競爭中盡管已向世人展示了自己的創業奇跡,但在自身管理機制及經濟運轉等方面仍然存在非常突出的問題,必須不斷提升自己的核心競爭力。

【關鍵詞】民營企業管理戰略

我國民營企業在30年里發生了巨大的改變，一大批民營企業迅速成長起來。其中有像聯想集團、海爾集團等產值數百億的大型民營企業，也有一大批迅速崛起分布于各行各業的中小型民營企業。民營企業在社會經濟中表現活躍，在國民經濟中地位不斷提升，其優勢日趨明顯，在廣東、浙江、福建等地區，民營企業對GDP增長的貢獻率在60％，民營企業在整個國民經濟中顯示出巨大的活力。民營企業在最近幾年成為國家發展主力軍，但是民營企業在管理之上還存在很多問題。

一、我國民營企業的發展歷程

我國民營企業從1978年開始逐步發展起來，至今已有30多年的歷程。首先是80年代個體經濟的發展；到80年代中期，國家開始允許雇工8人以上的企業為私營經濟，并將私營經濟作為國有經濟的補充。1997年黨的十五大要求完善所有制結構，將“非公有制經濟作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分”，至此民營經濟的地位和作用得以明確。中共十六大提出的“毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經濟的發展”則無疑會對民營經濟的發展產生重大的推動作用。

二、我國民營企業的現狀

改革開放30年來,民營經濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢,已成為國民經濟的重要組成部分,已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。客觀地說,民營企業的發展正從發展初期向發展中期轉變,向著更合理、更科學的方向發展。目前，中國的民營中小企業差不

1多都是由個體戶、夫妻店和家庭作坊演變而來。由于失業和再就業的壓力，總會有大量下崗和失業人員尋求創業的途徑和機會，因此個人和家庭創業然后形成小企業將是中國長期而普遍的現象，研究小企業生存和發展的模式，以及政府需要為之提供的政策環境，對中國經濟發展和社會穩定具有十分重要的現實意義。然而，民營企業的發展受到諸多條件和現實形勢的制約和影響。

三、我國民營企業管理存在的問題及分析

我國民營企業直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發展的黃金時期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發展的過程中出現了一些問題，這些問題中，既有自身經營管理中不足方面的，也有企業外部環境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業的健康發展。概括起來，主要表現在以下幾個方面：

1、產權與治理結構不合理。民營企業資產私有的企業性質，決定這些民營企業在中國當時所謂有計劃的市場經濟環境中，憑著強烈個人主義色彩的管理思維，采用一些獨特的運營方式，以致民營企業的管理體制存在一些先天性的缺陷。“家族制”則是其典型特征。治理方式與當今的國際化競爭環境和知識經濟社會所要求的扁平化、分權化、人性化的管理方式有著極大的沖突。

2、缺乏戰略管理。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定、形成與戰略實施兩個部分。它是企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理活動。戰略管理的顯著特征是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設計的科學性、實際可操作性及實施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰略的企業是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學者認為，民營企業之所以“長不大”，歸根到底在于民營企業在戰略管理方面的缺陷。

3、人力資源管理缺乏系統性。近幾年來，我國的民營企業迅速發展，很多已經上了規模甚至接軌了現代企業，但人力資源開發和管理的現狀卻不容樂觀。雖然大部分的民營企業已經意識到人才開發在企業發展中的重要性，但其相關的觀念和機制卻遠遠落后于外企，還有待大力提高和改進。人力資源管理特別強調系統性。它高度重視從戰略的高度去考慮人才獲取、管理和激勵等問題。因此，在人力資源管理的視角下，企業的人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬以及績效管理并不是毫不相關的工作程序，而是圍繞提高企業競爭能力的相輔相成的有機整體。許多民營企業在人力資源管理上缺乏理論性的指導，沒有形

成完整的體系制約了企業的發展速度。

4、缺乏創新，模仿過多。其實在企業初期，對于民營企業大多數都是從代工發展起來的，即使在后來發展中，有自己的產品，但是很多都是模仿國外的設計的，以汽車為例：在最近車展上，比如有一款SUV，前面像寶馬X5，后面像雷克薩斯RX；還有一款小車，遠看和奔馳SMART幾乎一模一樣。說明中國很多企業在搞模仿和抄襲。近幾年，“山寨風”越刮越猛，“山寨產品”層出不從，這里面，民營企業扮演了重要角色，在引發了一波又一波的爭議中賺取了豐厚的利潤。但是，一味的模仿永遠不可能使企業走向成功。

5、企業文化的缺失。當前，存在許多民營企業創業者常常不按牌理出牌，道德意識談薄的現象。現階段，許多民營企業創業者仍以逐利成名成霸為發展動力，較為缺乏人文關懷意識。企業文化的最主要來源是來自于企業創始人的價值觀及處事、做人風格。因而，由于許多民營企業領導人自身存有文化素養問題、價值觀問題，致使許多民營企業的企業文化缺少積極、健康、利于企業發展的基因養料。

四、我國民營企業管理對策

企業的成功越來越依賴于管理，管理的好壞是決定一個企業的實力和競爭力的最重要的因素之一，小小的失誤，就可能會導致全盤皆輸，成功取決于細節，因此要“關注細節、規范細節、改進細節”。管理是企業自救出路、謀求發展的手段，沒有高效的管理，企業只能淹沒在洶涌澎湃的競爭中。而管理的成效往往是決定企業工作成效的最關鍵的因素。依本人淺見，民營企業可參考以下幾個管理對策。

1、建立現代企業管理模式,減少家族式管理模式的影響。在一段時期內，由于我國的市場經濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質、敬業精神都有待提高，出于企業穩定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內家長式管理模式在民營企業中將繼續存在，并可能還是企業創業初期的首選模式，因此，首要任務就是在現有條件下盡量減少其所帶來的負面影響。要著重提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家，這也是社會經濟發展對企業和經營者提出的要求。還要廣招各類人才，提高企業的整體素質。

2、加強戰略管理，建立組織結構。提升企業的資源整合能力，加強戰略管理提升戰略管理水平，對于培育核心競爭力至關重要。民營企業要建立和戰略管理相適應的組織結

構，戰略管理就是要求戰略與環境相協調，組織結構與企業戰略相協調，因此，民營企業要建立一個服務于戰略管理的組織結構。我國民營企業的戰略管理現時是一個系統而重大的過程，發展戰略不僅要滿足自身的資源實力，而且要適應外部環境變化。戰略實施離不開企業文化的支撐，需要有理論的指導也需要政府的指引和關懷。

3、重視人力資源管理，將其提到戰略高度，建立完整的人力資源管理體系。人力資源管理也已成為企業成敗的關鍵因素之一。企業間的競爭，歸根結底表現為人力資源。民營企業必須樹立“重視人才，以人為本”的觀念，根據內外環境的實際情況，因地制宜地制定相應的人力資源開發和管理策略，運用先進的人力資源管理理念，注重招聘、錄用、晉升、績效評估、薪酬管理、激勵機制等環節的協調一致，切實做好人才管理乃至人力資源管理，并在實際中不斷改進和完善。

4、模仿要創新，要善于打造屬于自己的品牌。要在模仿的基礎上不斷創新，要有自己的特色，企業在模仿別人設計的時候，要考慮要你能否把設計轉化為自己的設計，自己的生產能力能否達到設計的要求。企業也清楚，模仿別人出路更窄，創新又存在極大風險，弄不好要傷元氣，穩妥的作法又難以真正打開局面。但是企業要想生存必須要走出自己的路，俗話說：不想做將軍的士兵不是好士兵，所以說對于企業在行業里面來說也是這樣。

5、塑造企業文化，凝聚團隊力量。在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。企業文化是企業面對其所處的社會和商業環境所形成的,為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規范。健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍,為全體員工塑造強大的精神支柱,形成堅不可摧的生命共同體。民營企業要與時俱進,不斷提升企業的文化,把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上,企業一切經營管理活動都要圍繞如何發揮知識型員工的積極性、主動性和創造性來進行,實現人盡其能,人盡其用,高效開發知識員工的能力與潛力。

總結：民營經濟在未來應占我國各種所有制經濟總量的主要份額。民營企業領導人應是肩負我國經濟騰飛重任的主力軍。民營企業要堅持創新精神與實用主義態度，堅持“以人為本”，在人力資源、戰略、組織等諸領域實施全面變革，建立優良的企業文化與人才隊伍，方能保證民營企業形成新的競爭優勢，并走上持續健康發展的道路，為我國經濟發展貢獻力量。

參考文獻：

[1] 李丹麗.淺析中國民營企業戰略管理.時代經貿.2006年11月第4拳總第48期.吉林大學經濟學院吉林長春.2006,11

[2] 張東生，李艷雙.企業戰略管理[M].北京：機械工業出版社，2005，1

[3] 劉仲康，司巖.企業經營戰略概論[M].武漢：武漢大學出版社，2005.9

[4] 魏杰.民營企業管理模式的調整.《新經濟與企業裂變》,2005,1

[5] 梁明哲.民營企業管理之痛----管理強則企業強.www.e-works,2007,9,18