第一篇：薪酬體系與核心人才激勵-某電氣公司的高管激勵

【薪酬體系與核心人才激勵】

某電氣公司的高管激勵

【問題類型】電氣行業 核心人才激勵 績效考核 獎金設計

K電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據對行業的分析及公司戰略規劃，可以預見，這種增長的勢頭會繼續保持下去。但是，公司王總兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術優勢明顯、外部市場空間大，可公司內部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發揮出應有的作用，以致公司的經營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經常忙于其它投資業務，比如房地產，實際投入K公司日常運作的時間也非常有限；并且，十多年來，自己經營K公司也感到身心疲憊，打算在公司規范化后退出日常經營管理。

基于這樣的考慮，王總也曾經要求公司人力資源部梁經理、行政負責人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績效管理，以此為基礎來搭建公司法治化的運作平臺，激發現有或未來引入的核心骨干的工作激情和個人潛能，不斷提升公司的管理水平和經營效益。可是，對于梁經理、楊副總提出來的方案，經過幾個回合的討論、反復修訂，無論是在高管團隊（包括公司總經理）的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整體經營績效方面，王總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求梁經理、楊副總挑選一家咨詢機構，以期通過外腦的力量來提出更專業、合理的解決方案。

K公司最終選擇了與L咨詢公司進行合作。L咨詢公司通過調研訪談，發現K公司面臨如下主要問題：公司既沒有年度經營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；五位副總整體學歷較高、工作經驗較豐富，但企業經營管理一直維持在較低的水平；幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎（或稱老板紅包）組成，總額與外部市場水平相比，存在很大的差距，與公司經營效益關系不大??因此，咨詢方案設計主要內容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業經營業績、個人工作績效相關聯的機制，以及與之相適應的高管人員業績考核方式。方案主要內容如下：

對于高管人員的績效考核，采取統一組織、分級考核（區分總經理與其他高管人員的考核）的操作方式，主 企業沒有年度經營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；高管整體學歷高、工作經驗較豐富，但企業經營管理一直維持在較低的水平；高管薪酬與公司經營效益關系不大等等企業發展期容易遭遇的問題應該如何解決？

要通過述職報告評價、經營業績考核等形式，從而實現對公司經營管理活動的全程監控與正確引導。將個人半年度述職報告、個人年度述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個人年度經營業績考核作為主要依據來衡量高管人員的年度工作績效（個人年度經營業績考核的具體內容可在《年度經營目標責任書》中具體規定，包括公司經營管理指標完成情況、公司/個人重要計劃工作完成情況等）。

同時，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經營目標，針對主要經營指標，如公司銷售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會給予高管團隊享受超額獎金的權利：只有公司年度銷售收入和年度利潤總額均高于最低目標，且年度銷售收入和利潤總額中至少一個指標的實績高于考核目標時（各指標的目標設置了三級：最低目標、考核目標和最高目標），高管團隊方可享受超額獎勵（超額獎勵總額=∑年度銷售收入超額完成額×相應提獎比率+∑年度利潤總額超額完成額×相應提獎比率）。高管團隊超額獎金總額分別與超額完成年度銷售收入和超額完成年度利潤總額的數額掛鉤，分段累進計獎。

超額獎金總額將根據高管團隊各崗位承擔的責任大小及對公司整體的價值貢獻高低分配到個人。針對高管人員的績效管理方式，相應地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構成模式如下：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎金。

同時，為規避高管人員的短期行為或其它代理風險，將超額獎金的一定比例采取延期支付的方式（或稱為風險留存）發放，并做如下的規定：

1、累積風險留存滿達到一定數額后，超額獎金部分不再留存；

2、當公司當年未完成重要經營業績目標的一定比例時，扣罰相關人員以前年度累積風險留存的一定比例；

3、高管人員在本公司內部平級或升級調任并繼續享有年薪待遇時，經審計考核，前任期內的余留風險留存予以保留；如在本公司內降職不再享有年薪待遇時，經審計考核，前任期內的余留風險留存一次性結算發放。

另外，對于高管人員的激勵，經薪酬與考核委員會提議、公司董事會審批，可以臨時性地為專門事項設立專項獎勵或懲罰，作為對年薪制薪酬的補充。

企業中不同職位的員工有系統地組織起來一起為實現企業目標而工作，高管人員負責執行公司的主要經營決策，領導公司的日常運作管理，他們雖然說不上直接決定企業的生死存亡，但是其行為與企業的經營業績效緊密相關。而人的決策行為總會受到自身利益的驅動，對于大部分企業，尤其是已經兩權分離的企業，如何規避高管人員的委托代理風險和相應的逃避責任行為，確保達成企業的總體戰略目標，是擺在很多企業面前的現實問題。

由于企業高管人員對整體經營績效的重大影響，必須從制度設計上將其與一般員工區別開來，健全公司高管人員的績效管理制度、規范激勵約束方案。案例中K公司的實踐具有一定的借鑒意義，可以通過推行目標責任制和與之相關聯的薪酬獎懲制度，明確高管人員的目標責任，切實體現高管人員責任、風險和收益對等的基本原則，建立起高管人員個人收入與企業經營成果直接掛鉤、動態管理的收入分配機制，從而充分調動高管人員工作積極性和創造性，不斷提升公司的管理水平和經濟效益。

第二篇：薪酬體系與核心人才激勵-付出高薪酬,員工為何仍然不滿意

【周海燕+薪酬體系與核心人才激勵+付出高薪酬，員工為何仍然不滿意+2012.11.26】 【文章作者】

付出高薪酬，員工為何仍然不滿意？

對大多數企業家來說，員工的薪酬管理往往是最讓人頭疼的問題之一。企業即便是付出很高的

【關鍵詞】薪酬管理

制藥企業

近期遇到這樣一個案例，一家制藥企業的生產基地，工廠設置在一個縣級市，生產基地的主要職能包括采購供應、生產體系、質量檢測管理體系三個核心職能。員工300人左右，由一線工人、職能人員和管理人員構成。

目前企業一個突出的問題是大多數的員工對于目前企業給予的薪酬不滿意。從問卷調查來看： 從內部公平角度來看，84%的被調查者與工廠的其他人相比，對目前的收入不滿意，核心體現在一線部門與職能部門之間的矛盾、不同生產車間之間矛盾；從外部公平角度來看，90%的被調查者與外單位的同學、朋友相比對目前的收入不滿意；從自我公平角度來看，88%的被調查者與工作付出相比對目前的收入不滿意。由此看出，薪酬不滿意度非常高。但是對比近三年發達省的制藥企業的職工平均工資，目前工廠的員工工資水平在中上水平，舉例說：工廠的辦公室主任拿到手的工資在5000-8000之間，一個車間主任在有些月份甚至可以拿到上萬元。

為什么企業付出了高工資，而員工從上至下對薪酬普遍不滿意呢？

從工廠的具體情況分析來看，由訪談獲知員工不滿意的核心原因是目前的薪酬水平沒有與企業的整體效益掛鉤，沒有隨著企業的發展和增長，工廠員工薪酬的增長不如企業效益的增長快，薪酬沒有定期調整規則。其次，員工在對比外部企業薪酬標桿的時候，只和本地效益好的企業比較工資水平，參照標準的錯位導致工廠員工即使獲得高于行業和地區的平均工資的薪酬也仍然對現有工資不滿。另外，內部薪酬比較員工不滿意，核心原因是工廠的兩套工資體制，崗位工資制和產量沒有直接聯系，定額工作制則和產量掛鉤，隨產量增長生產部門的工資相應增加，而行政部門的工資沒有相應變化，這是員工間相互不滿原因之一，比如：工作性質、能力素質要求接近薪酬，大部分員工對此仍然不滿意，這是為什么？ 的質量管理人員與車間的技術員之間的薪酬差異較大；而不同車間之間的矛盾，是定額確定的合理性導致的；不同工序之間的矛盾是，崗位價值有差異的崗位而薪酬沒有差異。

從咨詢的角度來看，員工薪酬不滿意的本質是：員工的所得薪酬與期望之間的差異導致的，不是薪酬支出成本高，員工薪酬滿意度就高，只要員工的薪酬所得與薪酬期望有差距就會導致薪酬的不滿意，因此如何管理員工的薪酬期望是薪酬管理體系的核心問題之一。

首先依據近幾年發展戰略的定位，以公平公開透明的方式對現有崗位進行崗位評價，以一個評價團隊用一把尺子衡量出所有崗位之間的相對價值，體現內部公平，這是企業價值導向的重要體現。這是薪酬體系設計和能夠平穩推行的基礎，是內部公平的核心體現。

其次企業一定要設計科學合理的績效管理體系，建立企業的獎懲規則，考核指標能夠體現崗位的核心工作的標準，使得員工能夠對自己針對自己的工作標準來衡量自己的付出，這是企業業績導向的重要體現；并且薪酬的發放與績效考核一定要結合，績效工資的比例要設計合理，若比例太小，將起不到激勵的作用。

同時，企業一定要通過與業績、能力等考核結果相結合設計薪酬晉升的規則，從崗位的動態管理和薪酬的動態管理結合起來，員工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通過標準的建立和衡量平衡員工單純對薪酬數字高低的比較和追求。

最后薪酬體系、績效管理體系的框架以及背后設計的原理要與員工宣講，讓員工能夠理解崗位評價、績效考核、薪酬設計的意義和作用，明晰公司的價值導向，通過公司的價值導向引導員工的行為，有效規范員工的薪酬的預期。

一般來說，員工對薪酬的滿意度，往往不是看重絕對值，而是在于相對值進行比較后產生的結果。也就是說，我們不能單純從薪酬的直接高低來判斷員工的滿意度，而應該是心理期望值與所得值之間進行比較，如果實際所得薪酬比員工心理期望的高，哪怕直接數目并不高，也能皆大歡喜。

那企業應該如何提高員工對薪酬的滿意度？其核心在于公平。根據亞當斯密的公平理論，當一個人作出了成績并取得了報酬以后，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，這在薪酬上具體表現為外部公平，內部公平，以及個人公平。

具體來說，首先，一個有效的薪酬體系應該對外具有競爭性。員工總是會不自覺的想要和同行業的工資水平進行比較，一旦比同行業高，員工的滿意度就會提升。此時，企業需要對市場薪酬水平以及最新動態進行調查，從而提高企業薪酬的外部競爭性。其次，保證企業內部薪酬公平性尤其重要。在員工看來，薪酬等級應當和職位貢獻之間成正比，貢獻的越多，報酬也就越多。這就需要企業進行專業的工作分析和職位評估，從而保持內部薪酬和崗位的相對公平。另外，薪酬體系應該對員工個人具有激勵性，這一點主要體現在績效上。當員工的個人表現尤其突出時，他的績效應當為他的報酬加分，也就是我們所說的高績效對應高報酬。

第三篇：企業人才激勵與薪酬管理

企業人才激勵與薪酬管理

識經濟時代。人已成為決定企業競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經濟發展的主動權。而薪酬管理在現代市場經濟中則是各國企業人力資源管理的重要環節對企業的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現代經濟增長理論表明，一定區域的經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事工作的重要方面，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度又反過來影響企業戰略目標的實施。

二企業人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發展的關聯性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯，并具有導向性。企業發展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現薪酬管理的創新必須要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業發展戰略，制定企業的薪酬制度

企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。

其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。第一論文范文網 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第四篇：人才激勵與薪酬管理論文

企業人才激勵與薪酬管理

【摘要】21 世紀人類進入知識經濟時代，企業的競爭已經由傳統以“物”為

基礎的競爭逐漸轉移到以“人”為基礎的競爭。人才成為企業最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業的市場競爭與發展前景。這

便要求企業必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應的報酬，以便激發企業他們的工作積極性，提升企業的競爭力。

【關鍵詞】 激勵薪酬人力資源

面對激烈競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題,其中最為復雜和困難的 就是企業如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進行有效的薪酬管理。激勵與薪酬管理的概述

激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。這是從心理學的角度對其進行的定義。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。現代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵企業的員工，發揮他們的積極性與創造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠。美國哈佛大學教授詹姆士威廉曾經研究發現，在缺乏科學有效的激勵的情況下，人的潛能只能發揮到2 0 ％，這表明激勵對于企業提高生產效率至關重要。

薪酬，是企業付給員工的勞動報酬。它主要以工資(含獎勵工資)和福利兩種形式表現出來，是員工從事勞動的物質利益前提，與員工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性。同時，薪酬作為勞動成本，在企業總成本中占有很大比重，它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此，制定科學合理的薪酬管理制度，激發員工的勞動積極性，以保證企業獲取良好的經濟效益，就成為企業管理的重要內容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務為基礎，來確定他們的報酬水平、結構及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結合起來，實現對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內部矛盾。

二、目前企業在人才激勵和薪酬管理方面存在的主要問題及分析

(一)企業在人才激勵中存在組織規模過大的問顥

這里所講的組織規模，不是指某一企業的規模大小，而是指企業基本工作單位，如車間、班組等。一般來講，組織規模與員工對工作的滿意程度成反比關系。組織規模過大，員工的成績不容易表現出來，難以滿足其成就感。在大規模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責任感就差。由于遠

離決策權力機構，員工感到無法控制那些對自己有影響的重大事件，在這樣規模過大的組織中工作，客觀環境就無法使人得到激勵。

(二)獎金和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎勵和獎金缺乏競爭性和公平性對員工起不到激勵作用，嚴重時會引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險管理上，企業承襲傳統的保險計劃，提供統一的福利保險。對于員工而言，這種大一統式的福利保險計劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因為一些計劃不和他們的胃口，只是企業提供了免費的計劃。對此，企業往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只能流于形式，還增加了企業的實施成本。

（三）企業在人才激勵和薪酬管理中還存在不公現象。激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意就是個人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報酬。在一個組織里，大多數人往往喜歡與他人進行比較，并對公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動機激發的過程，實際上就是人與人之間進行比較、作出判斷，并據以指導行動的過程。如果人們覺得他們所獲得的報酬不公平，他們可能產生不滿，降低產出的數量和質量，或者離開這個組織 如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作；如果人們認為個人的報酬要比認為是公平報酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國在薪酬管理和人才激勵方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎金進行物質激勵

薪金與獎金對于企業員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵作用，而且是企業中的一項重要費用。總的說來，薪金與獎金的結構應與社會上的一般水平相適應。如果薪金與獎金低于社會一般水平，那么有能力的員工將會離去，導致人才外流。另外，薪金與獎金的支付必須和對企業貢獻大小直接掛鉤，即薪金與獎金和貢獻掛鉤要求企業有一定的績效標準，并要切合實際，適時修正； 設計薪金與獎金計劃，應考慮企業的規模與級次, 要以業務量和所創效益為基準 ；加薪量與獎勵數要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切； 獎金與紅利對管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質性福利進行激勵

非物質性福利包括社會保險、度假、健康等內容。這對于一般企業講，其成本是比較昂貴的。但企業若想留住優秀人才，卻不能忽視這方面。企業應提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個性化的福利方案，在一般情況下企業的附加福利和其他行為的附加福利至少應相當或應比其他一些行業更好些，這樣才能使員工熱愛企業，樂于奉獻，盡心盡力。福利對穩定企業的人心，充分發揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業股票” 的方法進行激勵

近來公司實行員工持股已經成為一種有效的長期激勵的形式。給予員工一定的公司所有權，可允許員工用年終分紅來購買公司股票，以取得員工對公司的信任。讓員工持股是企業實行的一種長期激勵的報酬制度，是目前國外公司實行的最重要的一種長期激勵方式。企業每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時，如果有創造性地工作，作出了重大貢獻或實現重大突破等，則將獲得一定數額的特殊獎勵，即享有在與企業資產者所約定的期限內，以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利，但不能馬上兌現，從而把員工的長遠利益與企業的長遠利益結合起來，鼓勵員工長久地為企業服務。

（四）堅持薪酬管理的“能級制”原則。所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。通俗的說就是根據能力的大小來給予一定的報酬。

（五）設置正常的薪資晉升渠道。設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收入水平的增長、企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應

20世紀末，世界經濟發展依靠人類智力資源和科技進步實行可持續發展。這其中最集中的焦點就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動權。現代企業管理是以人為中心進行的管理。管理學家們早就能夠精確地預測、計劃和控制財力與物力，而對于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準確地預測和控制。因此，只有盡快完善激勵機制，加強現代企業薪酬管理，才能充分挖掘員工的內在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現企業組織目標。因此，搞好人才激勵和薪酬管理是提高企業運用效率與經營效益的要手段，是企業管理的重中之重。

參考文獻：

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第五篇：高管激勵措施

高管激勵措施

對于現代企業來說，企業高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，成了董事會、老板十分關心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯系在一起，考核是對高管人員工作的規范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業績。

現今通用的高管激勵措施主要分為三大類：

一，加薪、獎金或晉升

加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入—工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發展能力的機遇同來，產生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

二，創造新平臺

對于高管人員來說，除了常規物質薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

三，企業利潤或股權分享計劃

企業承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業送高管人員股票期權（未兌現前）也好，企業送給你干股也好，其內在實質都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內不失為一種好的企業高管激勵方法，但對于有創業才能、完全能夠自己操盤的優秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業將才與帥才，就產生了企業高級管理層持股計劃。就是讓優秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業老板之一，可以根據實力和對企業貢獻大小，握有企業的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產與自己工作的企業同時增值，從而能較好地實現了高管人員的職業人生價值。

以上三大類激勵措施，在企業不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業草創時期，人人都在干事業，要求的是發展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業成熟了，許多高管人員才能發揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于高級經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。

事實是：制定一個企業高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務實、高效的高管激勵制度。這是因為企業高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。那么，企業老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發現，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時的種種經濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業務要素和三大管理要素。

四大業務要素：

一，業務開發或工作開展難度。

對高管人員進行激勵設計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現實的工作任務，而這恰恰是企業在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經理對下面也好，不管你的業務工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。這樣的結局，對于企業來說，無異于求玉得石。

如對于營銷總監的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。一個是在現有基礎上提高市場占有率的難度。對于很多產品，市場占有率的提高十分困難，企業盲目地下達市場占有率目標，并不是促使營銷總監產生工作動力的上策。更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監創造性地工作，從而創造性地提升營銷業績。另一個是企業利潤率的提高難度。企業綜合利潤率并不單純只與銷售額或價格有關。情況往往是銷售額上升了，但銷售費用、管理費用、財務費用上升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。

二，業務或工作可控性。

業務或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業業務成長的可預測程度。有的企業業務成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預測到明年的業務情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業產品銷售前途不明朗，或者產品的銷售業績經常大起大落，缺乏規律性。對于這樣的企業的高管激勵，必須比正常穩定的企業增加激勵力度，不足或過度都于事無補。另一個是企業自己為了達到業務目標在內部管理上的可控制程度。企業內部管理水平的高低，也是決定企業或工作可控制性程度的重要因素。企業內部管理水平高，業務或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內部管理可控性高時，對高管激勵更有

效，低時應該加強激勵措施，加大激勵份量。

某企業，長期從事藥品生產銷售，最近開發出一新產品，屬于保健性日用品系列，該新產品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產品、替代品、模仿新產品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人占有，企業要想搶奪，存在許多未知因素，業務成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業和產品，對于高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業要擔負較大的激勵成本，不堪重負。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當的基本收入，企業擔負起必要的前期市場開發必不可少的市場建設費用，然后設計一個中等比例的風險與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業務，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質量。

不同的企業有不同的人力資源狀況。有的企業人力資源素質普遍高，學士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學問人；有的企業員工經驗多、技能水平高，有的多是新手，專業技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業績產生極大的影響。手下人力資源豐富而且質量頗高的高管人員，令出必行，工作業績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。根據杜拉克的研究和經驗，對于企業或部門人力資源質量差的企業高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質量不錯的企業、部門的企業高管，則更多的激勵應該向下移動，激勵落實在其優秀下屬身上，理由是如果企業想讓這些優秀下屬繼續貢獻出優秀工作成果，企業就必須對他們給予相應的激勵量。

某一中港合資企業，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現代企業管理經驗。外方為了開拓當地內銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養隊伍，帶領企業開發新業務取得成功，但該企業一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風，在經濟上和發展空間上一直備受壓抑，向企業和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最后導致該高管徹底絕望，離開該企業。而對于該企業來說，該高管作用非同尋常，離去后對企業產生深遠不利影響。

四，業務潛能。

業務潛能大小，也是決定企業對高管人員進行激勵時應該考慮的重要業務因素。這就要求企業決策層，對各高管負責的工作或業務潛能做出一個比較準確和客觀的估計，并以此為依據來核定對企業高管的合適激勵量。業務潛力大，意味著業務拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業績，因此，對于此高管，企業無需給予太多的激勵量。相反，如果業務潛能小的企業，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業就應該適當加大激勵份量。

企業往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產品與市場，一看企業近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結果，由于市場日益成熟，企業產品的市場潛力相當大，已經到時候開始釋放，當年業績猛增，高

管人員分走一大塊利潤，企業主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業產品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最后導致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結果當然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長期目標平衡。

對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員采取短期經營管理行為，從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益，不照顧到高管的現實利益，高管必然現在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現。因此，企業在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業生涯規劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。

二，授權力度。

企業在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業決策層對該高管人員的授權力度。責、權、利結合，已經成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權力度是重要一環。高管手中權力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵量與其責、權是否匹配？大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業產生腐敗的溫床。那么小權力、小責任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權相配合，始終是企業在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

三，企業文化因素。

企業文化對高管業績存在巨大影響，因此，企業在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統，尤其是企業對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應該盡量具有連續性，改革時宜分幾步走，讓企業中的所有人都有個思想轉變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施并發揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應該適當給點時間；原來高激勵，現在要變低，那更應該逐步改變。其二是企業文化的理念。有的企業文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關鍵。不問“歷史、風俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業經營管理成功的途徑。

企業在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經濟因素之外，還能充分考慮到業務和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。