第一篇：高管激勵約束機制

高管人員業(yè)績考核與激勵約束制度

第一章 總則

第一條 為推進公司建立與現代企業(yè)制度相適應的激勵約束機制，有效地調動高管人員的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營管理水平，增強企業(yè)經濟效益，促進公司做強、做大、做好，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現，結合公司實際，制定本制度。

第二條 本制度所稱高管人員指下列人員：

（一）公司副總經理；

（二）項目部負責人、財務負責人、人力資源部長；

（三）部門主管。

第三條 公司高管人員績效考核根據公司年度生產、經營和高管人員分管工作的工作目標完成情況，進行綜合考核，根據考核結果確定高管人員的年度薪酬分配。

第四條 公司高管人員績效考核與薪酬分配遵循以下原則：

（一）按勞分配的原則；

（二）收入水平與公司業(yè)績及分管工作目標掛鉤的原則；

（三）有獎有罰、獎罰對等、激勵與約束并重的原則。

第二章 管理機構

第五條 公司董事會授權考核委員會是對高管人員進行績效考核以及確定薪酬分配的管理機構，具體測算和兌現工作由公司人力資源部和財務資產

部負責實施。

第六條 考核委員會的主要職責權限：

（一）根據高管人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關企業(yè)相關崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。薪酬計劃或方案主要包括但不限于績效評價標準、程序及主要評價體系、獎勵和懲罰的主要方案和制度等；

（二）負責對公司高管人員薪酬方案提出修改意見，審查、確認高管人員年度目標責任書；

（三）負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；

（四）審查公司高管人員的履職情況，并對其進行年度績效考評；

（五）依據有關法律、法規(guī)或規(guī)范性文件的規(guī)定，結合公司實際情況，制訂公司高管人員的股權激勵計劃；

（六）公司董事會授權的其他事宜。

第三章 薪酬的構成第七條 高管人員薪酬由基本薪酬、保險和福利、績效薪酬三部分組成。計算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保險和福利＋績效薪酬。

（一）基本薪酬：由考核委員會根據高管所任職位的價值、責任、能力、市場薪資行情等因素提出方案，報董事會審議通過后執(zhí)行。

（二）保險和福利：根據國家和公司有關規(guī)定執(zhí)行，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。

（三）績效薪酬：根據公司安全、效益、發(fā)展三大業(yè)績實現情況及高管人員工作目標完成情況，由考核委員會進行綜合考核獲得的獎勵薪酬。

第八條 績效考核目標

（一）安全目標

以年度重大事項作為主要考核內容，包括生產安全、經濟安全、政治安全和企業(yè)形象安全四項指標。

1、生產安全。重點考核人身傷亡事故、重大設備事故、重大生產事故。

2、經濟安全。重點考核因決策失誤、瀆職造成重大經濟損失。

3、企業(yè)形象安全。重點考核造成嚴重影響的大規(guī)模群體上訪事件，以及對企業(yè)形象造成嚴重負面影響的其他事件。

(二)效益目標

包括資產保值增值率、資產負債率、全員勞動生產率、盈利能力四項指標。

1、資產保值增值率。指考核期末公司的所有者權益同考核期初所有者權益的比率。

2、資產負債率。指考核期末企業(yè)負債總額與資產總額的比率。

3、全員勞動生產率。指考核期內工業(yè)增加值與平均在崗職工人數的比率。

4、盈利能力。主要指企業(yè)當年實現的利潤額。

(三)發(fā)展目標

主要考核公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況，包括項目核準規(guī)模、開工規(guī)模、投產規(guī)模、評優(yōu)規(guī)模等。

第九條 績效考核目標的分值及權重

各類績效考核目標的分值設基本分和加(減)分兩項，基本分采用百分制計分，加(減)分根據指標特點設置。考核總分按照各類績效目標得分乘以所占權重計算。即.安全、效益、發(fā)展目標均設基本分 100 分。其中，安全目標權重為25％，效益目標權重為50％，發(fā)展目標權重為25％。

第四章 考核與實施程序

第十條 在董事會確定公司年度經營目標之后，高管人員應根據公司的總體經營目標制訂工作計劃和目標，分別簽署目標責任書。

第十一條 高管人員的目標責任書由考核委員會根據公司的總體經營目標及各高管人員所分管的工作提出，并由考核委員會根據各高管人員的崗位職責，結合公司經營目標審核確認。目標責任書應對高管人員的工作計劃與目標中各項內容的權重、分值予以確認。

第十二條 高管人員簽訂的目標責任書將作為高管人員年度薪酬考核的依據。在經營年度中，如經營環(huán)境等外界條件發(fā)生重大變化，考核委員會有權調整高管人員的工作計劃和目標。

第十三條 考核委員會對公司高管人員考評程序如下：

(一)公司高管人員向董事會和考核委員會作書面述職和自我評價；

(二)考核委員會按績效考核標準(主要為各高管人員簽署的年度目標責任書)和程序，對高管人員進行績效評價；

(三)考核委員會根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出高管人員的績效薪酬數額和獎懲方式，提交公司董事會審核批準。如經公司董事會審議后未予通過，考核委員會應根據董事會審議意見對薪酬方案進行修改，直至董事會審議通過方可實施。

第十四條 經營年度結束后，在會計師事務所完成審計后一個月內，薪酬與考核委員應完成高管人員的薪酬考核工作，并將考核結果以書面形式通知考核對象。

第十五條 高管人員在工作中有重大失誤及違法、違規(guī)行為，給公司造成重大損失的，不予發(fā)放績效薪酬，并根據違法、違規(guī)行為的嚴重性承擔相應的法律責任。

第十六條 高管人員在收到績效考核結果通知后如有異議，可在收到通知后一周內向董事會提出申訴，由董事會裁決。

第十七條 考核委員會將最終考核結果以及高管人員的薪酬實施具體內容公示后，由公司統(tǒng)一實施。

第五章 附則

第十八條 本制度僅作為建立高管人員績效考核與薪酬激勵機制的總則，具體考核細則由公司人力資源部根據公司年度生產、經營制定，由公司董事會和考核委員會負責審核、確認。

第十九條 本制度由考核委員會負責解釋。

第二篇：企業(yè)高管激勵約束機制

我國上市公司高管激勵約束機制建設的問題及對策

摘要：在現代企業(yè)理論中，建立一種有效的激勵約束機制是實現企業(yè)長遠發(fā)展的重要因素。近來我國上市公司高管激勵與約束現狀存在一些問題，它們在公司的發(fā)展道路上產生了影響。文章通過對我國上市公司高管激勵與約束機制問題的基本內容和現狀進行研究，提出改善我國高管激勵機制和約束機制的幾點建議。

關鍵字：上市公司激勵機制 約束機制 公司治理

一、上市公司高管激勵機制和約束機制的基本內容

通過對國內外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵和約束機制概括為：報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制。

（一）報酬機制

一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、績效獎金、股權激勵和福利計劃等組成。它是目前國內外各上市公司運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。

（1）基本工資

赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，基本工資報酬只屬于保健因素，不會引發(fā)被激勵者內心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)上市公司家工作中不出現可以導致結束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。

（2）績效獎金主要根據當期的公司業(yè)績來確定

這是一種短期激勵措施，往往容易導致管理層過度關注當期業(yè)績、操縱利潤及行為短期化等問題。

（3）股權激勵

股權主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權，將高管人員薪酬的一部分以股權收益的形式體現，將其收入的實現與公司經營業(yè)績和市場價值掛鉤，激發(fā)高管人員通過提升上市公司長期價值來增加自己財富，從而分享上市公司成長收益。這是國際上通行的一種長期激勵方式，其實質是旨在建立上市公司的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發(fā)展。股權激勵的形式大致有：股票

期權、股票增值權、業(yè)績股票、強制持股、“期股+期權”的組合模式以及員工持股等。

（4）福利計劃

高級管理者除了享有法定社會保險之外，還有高級培訓機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。

（二）控制權機制

控制權機制的激勵有效性和激勵約束強度，取決于管理者的貢獻和所獲得的控制權之間的對稱性。“控制權回報”意味著以“繼續(xù)工作權”和“更大的繼續(xù)工作權”作為對管理者“努力工作”的回報。掌握控制權可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現其“上市公司家精

神” 的自我實現需要，滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人，享受自己處于負責地位的權力需要；而最為重要的是使得管理者具有“職位特權”，享受“在職消費”，給上市公司家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質利益滿足。

（1）聲譽機制

現代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽。良好的聲譽不僅可以保持其現有職位，而且可以增加其在勞動力市場上討價還價的能力。但是這種激勵作用是動態(tài)變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后，其努力程度可能反而低于其事業(yè)開始追求聲譽的時候。

（2）市場競爭機制

對管理者行為的市場競爭約束包括經理市場、資本市場和產品市場。經理市場存在的激烈競爭，使經營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。資本市場的約束機理一方面表現為股票價值對上市公司家業(yè)績的顯示； 另一方面則直接表現為兼并、收購和惡意接管等資本市場運作對經營者控制權的威脅。產品市場的約束機理來自產品市場的盈利率、市場占有率等指標，在一定程度上顯示了上市公司家的經營業(yè)績，產品市場的激烈競爭所帶來的破產威脅會制約經營者的“偷懶行為”。

二、我國上市公司的現狀

（一）、治理總體平均水平有所提高，即使后進者也逐漸呈樂觀趨勢。相比2009

年和2010年，2011中國上市公司治理總體平均水平有了進一步的提升。并且呈現了一個可喜的趨勢，即領先者、居中者和后進者地公司治理評估分值都有所提升。本評估中，公司治理得分的中位數仍然高于平均分，但是分差比上減少，反映出后進者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領先者上市公司進入了持續(xù)自我改進過程之后，一些后進上市公司也開始有所行動。

（二）、中國上市公司的結構繼續(xù)發(fā)生變化：金融上市公司處于領先的趨勢，而國控行業(yè)仍舊落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理評估得分與總體平均分之間的差距是6.9，2011則擴大到10.4。2009年與2010，屬于國家控股行業(yè)的上市公司數量分別是31家和23家，本進一步下降到了20家。而20家內，屬于國家控股行業(yè)的公司治理得分仍落后于80家其他行業(yè)中的上市公司。

（三）、高管薪酬穩(wěn)定增長。2011的評估數據顯示，繼2009的超高增長和2010的大幅回落之后，中國上市公司的高管薪酬總額增長了8.57%。高管報酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩(wěn)定增長。下一步的問題已經不是高管薪酬的增長多少的問題，而是這種增長是根據什么決定的，這種增長是否與他們?yōu)楣竞凸蓶|所創(chuàng)造的價值同步。中國有股東決定高管薪酬的縣城制度，問題在于中國公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權進行限制，或者干脆實行控股股東和非控股股東分開進行的股東大會分類投票制度。

（四）、內部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來，上市公司響應五部委聯(lián)合發(fā)布的有關上市公司內部控制方面的規(guī)范和指引，加大了風控的力度，使得內部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。與此同時，上市公司內部控制體系的三個矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。如何解決這些矛盾成為董事會以及管理層應當思索的問題。加強內部控制，對于公司抓住機遇，保持活力和創(chuàng)新動力有著深遠的影響及意義。

三、我國上市公司存在的問題

隨著公司所有權和經營權的分離，公司的所有權人與經營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現了許多對上市公司發(fā)展不利的現

象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經營者進行激勵，共同分享上市公司利益，使經營者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續(xù)經營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準”的激勵方案，不同的上市公司都必須根據自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現很多意想不到的問題。

（一）公司經營者薪酬結構不合理

目前許多上市公司經營者薪酬構成中期權等長期激勵的比例過高，經營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現了經營者在考核期內采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內部消息，抬高上市公司股票市價，完成上市公司設置的目標，而忽視產品研發(fā)、核心競爭力培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問題，從中獲取高額回報；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴重損失。

（二）公司經營者報酬與相應的責任不對稱

在中國，由于公司治理的缺陷，出現了經營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經營者沒有與自己的高薪相匹配的業(yè)績，沒有承擔相應的經濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經濟形勢發(fā)展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經營者的功勞。

（三）激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化

以“經濟人觀”看待經營者，在這種觀點支持下，我國上市公司往往簡單地以經濟利益作為驅動經營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內部的人際關系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。

（四）激勵過度與激勵空缺同時存在目前有的上市公司激勵過度，可是結果并不理想，過了一段時間后，經營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費；而有的上市公司卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導致經營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于上市公司的長期發(fā)展。

(五)缺乏溝通，反饋不及時

由于上市公司所有權和經營權的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理

關系，股東傾向于將上市公司與經營者的關系視為契約關系，重視工作，注重經營者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數時候考慮問題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經營者對股東不滿意是在情理之中的。

四、我國高管激勵約束機制的改進建議

（一）引入基于EVA的企業(yè)薪酬激勵模式。

即經濟增加值,能夠更加真實地反映上市公司的經營業(yè)績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進行決策,使得高管和股東的目標一致。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權激勵兩種模式。引入EVA對高管業(yè)績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數據的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重視非薪酬激勵的約束作用。

非薪酬激勵包括公平機制、控制權機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規(guī)現象,并且可促使其遵守職業(yè)道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優(yōu)勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價值最大化為目標制定策略。

（三）完善公司治理結構,加強監(jiān)事會的監(jiān)管力。

公司治理結構能對上市公司高管進行約束,應當明確各個主體的權、責、利。董事會代表多數大股東的利益對高管人員的行為進行監(jiān)督,監(jiān)事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監(jiān)事會的成員要嚴格控制,避免關聯(lián)關系,且保證其有充分獲得的信息能力。

（四）完善相關法律法規(guī),規(guī)范、約束高管的行為。

高管之所以辭職套現是因為法律未對辭職人員進行相關約束,因此,有學者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學者建議可修正現行法律規(guī)定的高管“離職后半年內不得轉讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產生其他新的問題。

五、結論

由于上市公司在市場經濟中的重要地位，因此支撐整個企業(yè)的核心—高級管理 人員的薪酬激勵約束機制日益引起了人們的重視。上市公司的獨特性質決定了經營目標當然就具有不同于一般行業(yè)企業(yè)的特點，高管的激勵約束機制建設也必然需要不同的設計。上市公司在中國市場經濟中的特殊地位又使其高管上市公司激勵約束問題的重要性更加彰顯，因此必須切實地 改善高管薪酬激勵與約束機制，促進我國上市公司健康、穩(wěn)定、高速的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 劉奕巖 淺議我國上市公司治理現狀及問題分析

[2] 辜位清 我國上市公司存在的問題及對策 《審計理論與實踐》

[3] 王波基 于EVA的經理人薪酬激勵模式財會月刊

[4] 李媛淺析我國企業(yè)高管激勵約束機制的建立

第三篇：企業(yè)高管激勵約束機制的動態(tài)分析

論我國企業(yè)高管激勵約束機制建設的問題及對策

【摘要】在現代企業(yè)制度中，建立一種有效的激勵約束機制是實現企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素。而目前我國企業(yè)管理中的高管激勵的約束機制存在不少問題。本文通過對我國企業(yè)激勵約束機制問題的研究，提出改善我國高管激勵約束機制的幾點建議

【關鍵字】高管 激勵機制 約束機制

一、企業(yè)高管激勵約束機制的基本內容

綜合國內外研究和實踐，可以將企業(yè)高管的激勵約束機制概括為：報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制。

（一）報酬機制

一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、績效獎金、股權激勵和福利計劃等組成。它是目前國內外各企業(yè)運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。

（1）基本工資

赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，基本工資報酬只屬于保健因素，不會引發(fā)被激勵者內心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)企業(yè)家工作中不出現可以導致結束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。

（2）績效獎金主要根據當期的公司業(yè)績來確定

這是一種短期激勵措施，往往容易導致管理層過度關注當期業(yè)績、操縱利潤及行為短期化等問題。

（3）股權激勵

股權主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權，將高管人員薪酬的一部分以股權收益的形式體現，將其收入的實現與公司經營業(yè)績和市場價值掛鉤，激發(fā)高管人員通過提升企業(yè)長期價值來增加自己財富，從而分享企業(yè)成長收益。這是國際上通行的一種長期激勵方式，其實質是旨在建立企業(yè)的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發(fā)展。股權激勵的形式大致有：股票期權、股票增值權、業(yè)績股票、強制持股、“期股+期權”的組合模式以及員工持股等。

（4）福利計劃

高級管理者除了享有法定社會保險之外，還有高級培訓機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。

（二）控制權機制

控制權機制的激勵有效性和激勵約束強度，取決于管理者的貢獻和所獲得的控制權之間的對稱性。“控制權回報”意味著以“繼續(xù)工作權”和“更大的繼續(xù)工作權”作為對管理者“努力工作”的回報。掌握控制權可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現其“企業(yè)家精 神” 的自我實現需要，滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人，享受自己處于負責地位的權力需要；而最為重要的是使得管理者具有“職位特權”，享受“在職消費”，給企業(yè)家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質利益滿足。

（1）聲譽機制

現代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽。良好的聲譽不僅可以保持其現有職位，而且可以增加其在勞動力市場上討價還價的能力。但是這種激勵作用是動態(tài)變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后，其努力程度可能反而低于其事業(yè)開始追求聲譽的時候。

(2)市場競爭機制

對管理者行為的市場競爭約束包括經理市場、資本市場和產品市場。經理市場存在的激烈競

爭，使經營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。資本市場的約束機理一方面表現為股票價值對企業(yè)家業(yè)績的顯示； 另一方面則直接表現為兼并、收購和惡意接管等資本市場運作對經營者控制權的威脅。產品市場的約束機理來自產品市場的盈利率、市場占有率等指標，在一定程度上顯示了企業(yè)家的經營業(yè)績，產品市場的激烈競爭所帶來的破產威脅會制約經營者的“偷懶行為”。

二、目前我國企業(yè)的現狀

企業(yè)的長遠發(fā)展要求合理的企業(yè)制度和充分發(fā)揮生產要素的作用。合理制度建立的關鍵就是要求企業(yè)能夠科學地考慮其發(fā)展階段、經營規(guī)模、技術特征等因素，建立適合自身的治理機制。生產要素作用發(fā)揮的關鍵則是能夠發(fā)揮核心人才的作用，使核心人才在不同治理機制下得以實現自身的價值。隨著中國步入市場經濟時代，幾乎所有的中國企業(yè)都在致力于治理結構的優(yōu)化與完善，筆者判斷大部分企業(yè)完成了治理結構的第一重修煉，即實現了所有權和經 營權的分離，有了各自的利益代表：股東和經營層。筆者認為中國企業(yè)治理結構建設的下一個階段關鍵是所有權人對經營者的有效激勵和約束，這是目前中國企業(yè)治理結構中最薄弱的環(huán)節(jié)，也是中國企業(yè)治理結構優(yōu)化與完善的第二重修煉。

三、目前存在的問題

隨著企業(yè)所有權和經營權的分離，企業(yè)的所有權人與經營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現了許多對企業(yè)發(fā)展不利的現象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經營者進行激勵，共同分享企業(yè)利益，使經營者利益能與股東利益一致，保證企業(yè)能夠持續(xù)經營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準”的激勵方案，不同的企業(yè)都必須根據自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現很多意想不到的問題：經營者投機取巧、打便車、敗德等行為，或者出現人才流失、人力成本投入產出率低，以及較為普遍的“59 歲”現象。

（一）企業(yè)經營者薪酬結構不合理

目前許多企業(yè)經營者薪酬構成中期權等長期激勵的比例過高，經營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現了經營者在考核期內采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內部消息，抬高企業(yè)股票市價，完成企業(yè)設置的目標，而忽視產品研發(fā)、核心競爭力培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問題，從中獲取高額回報；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給企業(yè)帶來嚴重損失。

（二）企業(yè)經營者報酬與相應的責任不對稱

在中國，由于公司治理的缺陷，出現了經營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經營者沒有與自己的高薪相匹配的業(yè)績，沒有承擔相應的經濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經濟形勢發(fā)展很好，“水漲船高”，在表面上看，企業(yè)效益好了，似乎是經營者的功勞。

（三）激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化

以“經濟人觀”看待經營者，在這種觀點支持下，我國企業(yè)往往簡單地以經濟利益作為驅動經營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內部的人際關系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。

（四）激勵過度與激勵空缺同時存在目前有的企業(yè)激勵過度，可是結果并不理想，過了一段時間后，經營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費；而有的企業(yè)卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導致經營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

(五)缺乏溝通，反饋不及時

由于企業(yè)所有權和經營權的分離，很多企業(yè)中存在多層委托——代理關系，股東傾向于將企業(yè)與經營者的關系視為契約關系，重視工作，注重經營者能夠給企業(yè)帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數時候考慮問題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成企業(yè)“吃力不討好”，經營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經營者對股東不滿意是在情理之中的。

四、我國高管激勵約束機制的改進建議

（一）引入基于EVA的企業(yè)薪酬激勵模式。EVA(EconomicValueAdded)

即經濟增加值,能夠更加真實地反映企業(yè)的經營業(yè)績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進行決策,使得高管和股東的目標一致。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權激勵兩種模式。引入EVA對高管業(yè)績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數據的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）完善公司治理結構,加強監(jiān)事會的監(jiān)管力。公司治理結構能對上市公司高管進行約束,應當明確各個主體的權、責、利。董事會代表多數大股東的利益對高管人員的行為進行監(jiān)督,監(jiān)事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監(jiān)事會的成員要嚴格控制,避免關聯(lián)關系,且保證其有充分獲得的信息能力。

（三）從高管薪酬結構的角度出發(fā),引入長期風險調整收入,并且強化退出機制。目前高管的薪酬結構僅為固定年薪、業(yè)績獎金及一些股票期權。即僅有短期和中期的激勵,而長期激勵和約束并沒有體現,因此不能避免高管的短期行為。若引入長期風險收入,不僅可以起到激勵的作用,其“風險”之意還可起到約束的作用,也使得高管人員的責與權相對等。

（四）重視非薪酬激勵的約束作用。非薪酬激勵包括公平機制、控制權機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規(guī)現象,并且可促使其遵守職業(yè)道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優(yōu)勝劣汰能夠使得其更加從企業(yè)的利益著想,以企業(yè)價值最大化為目標制定策略。

（五）完善相關法律法規(guī),規(guī)范、約束高管的行為。高管之所以辭職套現是因為法律未對辭職人員進行相關約束,因此,有學者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學者建議可修正現行法律規(guī)定的高管“離職后半年內不得轉讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產生其他新的問題。

有些學者認為激勵制度本身就有約束能力,認為建立一個完美的約束機制不如設計一個合理的激勵制度,不過,就我國目前的特殊情況來看,這個“合理”的激勵制度需要具備的條件尚未成熟,因此,在探索的途中需要約束機制來規(guī)范各種行為,使得我國上市公司穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 劉云楓,張宏偉.構建我國上市公司經營者激勵機制的策略[J].商業(yè)研究,2007,（360）.[2] 黃速建.關于建立高層經理人員激勵與約束機制的有關問題[J].企業(yè)經營與管理,1999,（1）.[3]王波基于EVA的經理人薪酬激勵模式財會月刊(理論)2009.1.

第四篇：激勵約束機制

激勵約束機制

一、原則

1、物質激勵：滿足不斷增長的物質生活需要，提高生活品質，使其生活獲得保障。

（1）工資：按員工技能、工作繁簡難易、責任輕重、同行

業(yè)薪資水準確定社區(qū)全員各職位薪資。

（2）獎金：包括浮動工資、年終獎和獎勵基金，以激發(fā)員

工工作意愿為原則，達到員工努力工作。

（3）福利：包括保險、食堂、春節(jié)贈送物品、職工生日禮

品、補習班（培訓）、文體活動、慶典等改善員工生活的問題。

2、精神激勵：滿足員工高層次的自尊、社會與自我發(fā)展的需求，提高員工榮譽感與責任心。

（1）引導方式：讓員工能獲得尊重、實現自我價值，逐級

授權，提高員工責任感，挖掘激發(fā)員工潛力。

（2）獎賞懲罰：建立獎懲制，獎勵有功員工，激發(fā)其向心

力、榮譽感，懲罰有過員工。

（3）工作環(huán)境：創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，激發(fā)工作情緒，提

高工作效率，辦公場所注意其光線、溫度、安靜、清潔、辦公自動化等必要的辦公條件。

（4）公正態(tài)度：問題處理應公正，不失偏頗，晉升、考核、獎懲、加薪要公平處理。

（5）加強溝通參與：重視員工意見，加強員工參與，接受

員工合理建議，利用各種機會加強溝通，接近員工，分享員工的喜悅和憂傷，了解并設法解決員工的困苦。

（6）晉升：員工的成就應予以贊賞、肯定，職位空缺，任

現職的績優(yōu)人員可獲得晉升機會。

二、方法

（1）對于表現優(yōu)秀的員工予以贊揚。

（2）關注員工，關心其安全，使其有安全感。

（3）鼓勵員工提出建議并予以接納。

（4）盡量授權，以培養(yǎng)員工工作能力。

（5）全力協(xié)助員工完成任務。

（6）提供舒適的工作環(huán)境，樹立正確的工作態(tài)度。

（7）促使員工合作無間，和諧融洽。

（8）迅速有效地處理員工宿怨。

（9）有效的維持工作紀律。

（10）與員工洽商工作分配及指派，并接受其高見。

（11）立場應公正并為員工主持正義。

（12）勿對員工過分的要求。

（13）以身作則，身教重于言教。

（14）追蹤考核工作進度，并解決困難。

（15）擬定每日的工作計劃與進度，并訂出優(yōu)先順序。

（16）了解每位員工，但少干預其私事。

（17）接近員工，與員工打成一片。

（18）注意儀容儀表，樹立良好形象。

（19）培養(yǎng)積極主動的工作作風。

（20）工作指派或下達命令，應使員工充分了解。

（21）節(jié)慶贈送禮品，向員工表達祝賀之意。

同時，告誡社區(qū)所有管理人員牢記，員工高昂士氣的由來，是依下列次序排列：

（1）公平處理員工的宿怨。

（2）工作安定有保障。

（3）隨時能獲悉員工能力和進步情形。

（4）對員工所提的有價值的建議予以贊揚、贊賞。

（5）以友善和協(xié)助的態(tài)度來批評及糾正員工。

（6）根據工作績效決定加薪的高低。

（7）提升優(yōu)秀的員工而不依靠關系。

（8）贊揚優(yōu)秀員工。

（9）合理的分配工作量。

（10）按物價水準調整待遇。

（11）員工有困難時可請求幫助。

（12）沒有不公平的處罰。工作時間令人滿意。

（13）公平的休假計劃。

三、獎懲內容

1、獎勵方面

A 屬于工作者

（1）工作上有重大革新，具有成效者。

（2）領導有方，使業(yè)務進展卓有成效。

（3）節(jié)省資金、材料、物料卓有成效者。

（4）在惡劣環(huán)境下順利完成任務，交辦之重大工作，能提

前完成者。

（5）冒生命危險，完成任務。

（6）研究改善項目開發(fā)有成效者。

（7）預防災害發(fā)生或減少損害者。

（8）對損害之處及時搶修，提早完成并有助于工作順利開

展者。

（9）忠于職務，績效特佳者。

（10）主動協(xié)助他人工作并有績效者。

B 屬于品德生活者

（1）品行端正，足為楷模者。

（2）拒收賄，不受誘惑者。

（3）拾金不昧者。

（4）勸人改過自新有成效者。

C 屬于出勤情形者

（1）年內無請假、遲到、早退、曠工記錄者。

（2）提早上班、遲晚下班足為楷模者。

D 屬于其他方面者

（1）協(xié)助維護社區(qū)治安卓有績效者。

（2）熱心公益、濟助貧困足為楷模者。

（3）調解糾紛，處理得當。

（4）對員工舞弊能防患或察覺者。

2、懲罰方面

屬于工作者

（1）擅離工作崗位者。

（2）執(zhí)行工作不力或懈怠疏忽者。

（3）執(zhí)行工作畏難規(guī)避或推諉者。

（4）不服從管理人員之指揮監(jiān)督者。

（5）故意浪費材料或毀損公司財產者。

（6）在工作場所賭博者。

（7）在工作時間酗酒者。

（8）在工作場所罵人或互罵者。

（9）在工作時間睡覺者。

（10）在工作時間嬉戲影響工作者。

（11）在禁止吸煙場所吸煙者。

（12）在工作場所處理私人事情者。

（13）泄露職務機密者。

（14）在外兼營、兼職與公司同類業(yè)務者。

（15）煽動他人懈怠工作者。

（16）工作時未遵守安全規(guī)定者。

（17）疏于保養(yǎng)辦公設備、設施者。

（18）對于資料作不實記載或報告者。

B 屬于品德生活者

（1）制造事端，影響團結者。

（2）言行粗暴、擾亂社區(qū)秩序者。

（3）在外行為不檢，影響本社區(qū)聲譽者。

（4）竊盜財產者。

（5）辱罵同事或管理人員者。

（6）在工作場所，制造有傷風化行為者。

（7）收受賄賂者。

（8）侵占公款者。

C 屬于出勤情形者

（1）托人簽到或代人簽到者。

連續(xù)曠工或一個月缺勤多次者。

（2）偽造出差事者。

（3）值班時擅離崗位者。

（4）偽造請假證明者。

（5）拒絕安排加班者。

D 其他方面

（1）同事不法行為隱瞞不報。

（2）違反國家法令規(guī)定者。

四、獎懲標準

（一）獎勵形式：

1、經濟獎勵：給予被獎勵人一定的獎金。

2、行政獎勵：通報表揚、記功、記大功、晉級、晉職等。

3、物質獎勵：給予被獎勵人一定的實物。

4、外出培訓：公司支付培訓費，安排被獎勵人學習培訓的機會。

5、其他形式。

6、以上獎勵形式可以單獨使用，也可結合使用。屬個人本職工作的不在此獎勵范圍內，但與個人浮動工資和年終獎掛鉤，并記入人事考評。

（二）獎勵范圍及獎勵實施

(三)分級獎勵

1、對中層干部的獎勵

通報表揚三次，記功兩次，記大功一次，可分別考慮給予總經理特別獎、升級或升職。

2、對員工的獎勵

（1）通報表揚三次，記功兩次，記大功一次，可分別考慮

晉升一級。

（2）記大功兩次，可以考慮升職。

（3）獎勵的累計

獎勵次數的累計按計算。

五、考勤方面

（1）托人簽到人處以30元罰款，代人簽到的處以60元罰款，并給予通報批評。

（2）連續(xù)曠工兩天的，處以100—500元罰款，并通報批評。

（3）值班時擅離崗位的，處以50—100元罰款，并給予警告處分。

（4）偽造請假證明的，處以50—200元罰款，并通報批評。

六、其他方面

1、對同事不法行為見到或知道而隱瞞不報的，處以50—200元罰款，給予警告處分。

2、違反國家法令規(guī)定的，按國家法律或法規(guī)規(guī)定執(zhí)行。

（二）分級處罰（考勤通報除外）

1、對中層干部的處罰

（1）警告處分兩次，通報兩次，降一級使用。

（2）通報兩次，記過一次，降兩級使用。

（3）通報兩次，記過兩次，降職使用。

（4）記大過一次，公司予以辭退。

（5）凡記過一次，在季度和考核中不能滿意以上級別。

（6）對處罰不服且無正當理由的，公司可予以辭退。

2、對員工的處罰）警告兩次，通報一次，降一級使用。

（2）通報兩次，記過一次，降兩級使用。

（3）記大過一次，降為試用期職員，試用期內仍不合格，公司予以辭退。

（4）凡記過一次，在季度和考核中不能滿意以上級別。

（5）對處罰不服的，公司可予以辭退。

3、處罰的累計

處罰次數的累計按計算。

第五篇：激勵和約束機制

激勵和約束機制

I激勵機制。

所謂激勵機制是指用“利誘”的辦法來激勵管理層為股東利益最大化或企業(yè)價值最大化而努力，同時防止其為了個人利益或管理層集團的利益而損害股東的利益。私募股權投資家往往通過股權和期權的辦法來構筑針對被投資企業(yè)管理層的激勵機制。

對管理層的股權和期權安排是最普遍的一種激勵方法，在私募股權投資的企業(yè)中，私募股權投資家投資的目的是為了通過持有具備增長潛力的被投資企業(yè)的股份到一段時期后出售獲利，因此私募股權投資家持有被投資企業(yè)的股份百分比一般在10%～40%之間，而安排相當一部分股權份額由企業(yè)管理層持有。對管理層的這種股權安排一方面是滿足管理層對控制自己創(chuàng)建企業(yè)的需求，同時也使管理層的利益和企業(yè)的興衰相一致，實現了和私募股權投資家利益的一致性。對管理層的期權安排的目的是要將管理層的利益和被投資企業(yè)價值的增長聯(lián)系起來，從而使管理層努力增加被投資企業(yè)的價值。因為只有當被投資企業(yè)的價值達到最大時，私募股權投資家才能順利出清手中的股份，并實現超額利潤。這時管理層、被投資企業(yè)和私募股權投資家各自的利益通過期權安排也達成了一致。期權安排的做法是允許管理層在實現未來經營目標時按照事先約定的較低的價格或無償的增持企業(yè)的股份。

II約束機制。

約束機制是通過對被投資企業(yè)經營管理的監(jiān)督控制來迫使管理層盡力去增進企業(yè)和股東價值，從而使私募股權投資家的期望收益得以實現。在治理結構安排中，私募股權投資家通常運用董事會席位、表決權分配、控制追加投資和管理層雇傭條款等辦法來構筑針對被投資企業(yè)管理層的約束機制。激勵機制中股權和期權安排最大的缺陷是擁有較大比例的股權和期權的管理層很有可能偏好從事收益很高但風險也很大的項目或業(yè)務。在私募股權投資家看來，這種風險不符合其投資戰(zhàn)略，因此需要制定管理層雇傭條款來懲罰那些經營業(yè)績差的管理者，以限制管理層偏好風險的傾向。管理層雇傭條款通常包括解雇、撤換管理層并回購其股份的種種情況。

通過以上分析，我們可以看出，私募股權投資家雖然不謀求對被投資企業(yè)的控股權，但同樣在被投資企業(yè)的董事會中占有一個或一個以上席位。在很多情況下，投資人作為外部董事，具備豐富的經驗、擁有在培育公司成長和鑒別管理層素質等方面的專業(yè)素養(yǎng)以及有著極為廣泛的外部聯(lián)系，私募股權投資家憑著投入到企業(yè)的資本和投資后向該企業(yè)所提供的服務而在董事會中占據主導地位。由于董事會要對被投資企業(yè)的經營業(yè)績負責，并有權任命或解聘總經理，指導、監(jiān)督企業(yè)的運營情況，私募股權投資家通常會利用其在董事會的有利位置對管理層實行監(jiān)督。私募股權投資的契約設計加上私募股權投資家在資本運作和企業(yè)管理方面的經驗和理念，是產生對被投資企業(yè)公司治理結構改善的關鍵因素。

(三)組織模式

私募股權投資的組織模式是私募股權市場中最核心的內容，它是指投資者和中介機構(治理公司)之間就權利義務關系及收益分享、風險分擔方式的安排規(guī)則。目前私募股權投資的組織模式主要有公司制、契約制和有限合伙制三種形式。基金可以采取契約型、信托型、公司制和合伙型等組織形式。

I契約型基金。是基于一定契約原理通過口頭協(xié)議或書面合同等契約而組織起來的基金。契約型基金的缺點是契約各方的權利和義務雖有契約協(xié)議規(guī)定，但通常缺乏特定法律來調整，容易產生糾紛和導致契約關系的不穩(wěn)定，司法實踐中對保底分成條款認識不一，可能會被認為是擾亂金融秩序而被認定無效，不利于各方權益的保護。私人股權投資基金的組織形式 —— 多為封閉式基金.公司制投資基金是按照《公司法》組成的法人實體，投資者購買公司股份而成為公司股東，由股東會選出董事會和監(jiān)事會，再由董事會委任某一投資管理公司或由董事會自己直接來管理基金資產。

I公司制基金。法人治理結構比較完善；股東能夠獲得充分的法律保護（股東能夠參與決策、股東退出比較容易）公司制投資基金在操作過程存在很多不盡人意之處：《公司法》規(guī)定在投資公司首次交付的出資不少于注冊的20%，其余的必須在5年之內募足，這對于私募股權基金來講，在沒有合適的項目時募集資金，就造成了資金閑置；公司制投資基金存在雙重稅賦問題（盡管在《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》的框架下獲得一定的稅收優(yōu)惠，但沒有合伙制私募基金的稅收優(yōu)惠直接而有效）；基金管理人承擔有限責任，不利于建立激勵與獎懲相結合的激勵制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，銀監(jiān)會頒布了《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》（以下簡稱“辦法”），對信托公司的集合資金信托計劃加以規(guī)范。辦法規(guī)定：自然人、法人或者依法成立的其他組織投資的一個信托計劃的最低金額不少于100萬元人民幣；單個

信托計劃的自然人人數不得超過50人，合格的機構投資者數量不受限制；信托公司推介信托計劃時，不得進行公開的營銷宣傳。根據這一《辦法》成立的信托計劃實際上就是信托制私募基金。信托型基金是一種特殊的契約型基金，需要引入信托人方，通常是專業(yè)的信托公司。引入信托方以后，投資人與管理人之間已經被信托公司隔離。信托計劃及其投資產品被稱為投資及基金，信托公司取代信托產品的購買人（真正的投資人）行使投資者權利。投資人、管理人和信托方的權利和義務關系由《信托法》調整。在這個模式中，增加了一層法律關系，因此，其穩(wěn)定性有所提高；缺點是費用也相應的增加，而且信托產品一次性募集，會出現暫時的資金閑置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全國人大常委會修訂了《合伙企業(yè)法》，并自2007年06月01日起實行。其后，國務院修訂了《合伙企業(yè)登記管理辦法》。合伙制基金是由投資人和管理人共同出資組建的基金。管理人負責日常運作，投資人不參與日常運作，僅獲取投資利益。合伙制是企業(yè)的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協(xié)議約定共同出資，合伙經營，共享收益，共擔風險。當事人稱為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業(yè)通常不是法人，各合伙人仍為權利和義務的主體，既是合伙企業(yè)的共同所有者和經營者，又都對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任。有限合伙制度的設置，為成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投資者能夠以有限合伙人身份投入資金并承擔有限責任，而基金管理人則以少量資金介入稱為普通合伙人并承擔無限責任，基金管理人具體負責投入資金的運作，并按照合伙協(xié)議的約定收取管理費。客觀上，基金管理人承擔無限連帶責任，是對投資者利益的進一步保護。同時，對合伙企業(yè)不重復征稅制度，使得私募基金中的個人投資者可以合法享受證券投資收益的免稅優(yōu)惠，者符合私募基金投資者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞臺。在私人股權投資基金的發(fā)展過程中，有限合伙制逐漸占主導地位的組織形式。根據企業(yè)產權的組織形式，企業(yè)可分為單個業(yè)主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企業(yè)的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協(xié)議約定共同出資，合伙經營，共享收益，共擔風險。當事人成為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業(yè)通常不是法人，各合伙人仍然是權利和義務的主體，既是合伙企業(yè)財產的共同所有者和經營者，又都對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任。有限合伙制的優(yōu)勢有：

a1避免了雙重征稅。合伙企業(yè)不繳納企業(yè)所得稅，當私募股權投資基金投資盈利并分配投資收益時，每個投資皺著制需按分配到的份額承擔相應的所得稅繳納義務，能規(guī)避公司制私募股權投資基金的雙重課稅問題。而且合伙企業(yè)享有的這種不需要繳納企業(yè)所得稅的待遇是不需要備案、不需要申請的，自合伙企業(yè)成立之日就自動享有。

a2 資金可以分次募集，靈活方便，避免了資金閑置。在私募基金中，還經常用到CALL CAPITAL機制。該機制相當于基金在決定投資企業(yè)后，給投資人一個撥付資金的期限，在此期限內，投資者向基金撥付資金，再由基金向企業(yè)進行投資。

a3有限合伙是人力與資本的完美結合。有限合伙人作為真正的投資者投入99%的資金，但不參與管理，而普通合伙人作為真正的管理者投入1%的資金，主要投入表現為投資管理團隊的專業(yè)知識、技能、經驗和精力。基金管理團隊的私募股權投資家通常具有豐富的產業(yè)、金融、財務、法律和管理經驗，并且與商界、官方、各中介機構具有廣泛的聯(lián)系，能廣泛的發(fā)現投資項目，并能以敏銳而精確的判斷力篩選出有成功希望的項目，還能為所投資的企業(yè)提供增值服務，使其早日發(fā)展壯大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激勵機制比較完善。合伙協(xié)議規(guī)定普通合伙人作為基金管理人除在投入1%資金的情況下可以分得20%的利潤，還能夠每年從已繳納或已投資的基金中提取2.5%左右的管理費，用作工資、辦公費用等日常開支。

a5有限合伙人的權利在有限合伙制下得到妥善的保護。有限合伙協(xié)議一般都規(guī)定，普通合伙人作為基金管理人，必須定期向有限合伙人披露私募股權投資運營和受資企業(yè)經營等有關信息，從而降低代理人的道德風險；協(xié)議通常還規(guī)定，有限合伙人可以隨時查閱會計賬簿。這些都強化了有限合伙人對普通合伙人的監(jiān)督。

LP(limited partners,投資人通常投入99%的資金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企業(yè)進行交易，但是合伙協(xié)議另有約定或者全體合伙人另有約定的除外；有限合伙人可以同本企業(yè)進行交易，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a2普通合伙人不得自營或者同他人合營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務；有限合伙人可以，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a3普通合伙企業(yè)的合伙協(xié)議不得約定將全部利潤分配給普通合伙人；有限合伙企業(yè)不得將全部利潤分配給有限合伙人，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企業(yè)中的財產份額出質的，須經其他合伙人一致同意；未經其他合伙人一致同意，其行為無效；有限合伙人可以將其在有限合伙企業(yè)中的財產份額出質，但是合伙協(xié)議另有約定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出資人、隱名合伙中的出名合伙人和有限責

任合伙中的無限責任合伙人的統(tǒng)稱。在普通合伙中，合伙人參與合伙事務的管理，分享合伙收益，每個普通合伙人都對合伙債務負無限責任或者連帶責任。在隱名合伙和有限責任合伙中，只有其中的普通合伙人有權管理、決定合伙事務，對合伙債務負無限責任.