第一篇：激勵與約束

淺談現代公司中的激勵與約束機制

在現代公司制度中建立經營者行為激勵與約束機制的必要性,是由現代公司制度的基本特征以及由此在公司運營中產生的問題而決定的。現代公司制度,即現代公司制與近代傳統的公司制相區別的根本特征在于由“經理革命”產生的最終控制權與經營管理權相分離,公司的最高經營管理決策權由經理人員(即由所有者委托的代理人)掌握,即“經理制”。如美國公司管理史專家錢德勒教授指出的，“由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業即可適當地稱之為現代企業”。所以現代公司制公司也可稱“經理制”,而傳統公司制公司則可稱為“公司主公司”(由大股東掌握控制權)。我國理論界有一種觀點認為現代公司制度最本質特征在于公司以其擁有的法人財產承擔有限責任。這種說法是不符合歷史事實的。因為據對公司史的考察,公司法人制度和有限責任制度在現代公司產生以前的近代公司的發展中就已經確立了。現代公司制之所以被稱為現代公司制不是由于其法人財產權和有限責任制,而是由于世界歷史進入現代以來,在經理革命的推動下產生和發展起來的“經理制”。可以認為,“經理制”是現代公司制區別于傳統公司制的主要特征。由于現代公司所具有的這一特征,才導致現代公司在運營中產生了傳統公司所不曾有的一些問題。這些問題主要是:

第一,公司所有者與經營者所追求的目標不一致的問題。在兩權分離的情況下,公司所有者和經營者的利益往往是不一致的,這就導致了對公司經營目標的追求不一致。對于公司的所有者或投資人來說,其利益主要是由剩余索取權帶來的以投資收益形式對公司利潤的最終占有,因此,他所追求的個人效用最大化目標可以簡化為公司利潤最大化。而經理人員不是公司所有者,沒有剩余索取權,其收入的高低不一定與公司利潤的多少相聯系,公司利潤最大化不意味著經理人員個人效用最大化,因此,經理人員沒有剩余索取權。他所選擇的公司經營目標,往往是能使他個人效用達到最大化的目標。對此,現代經理型廠商理論有過較為深刻的論述。鮑莫爾年提出“銷售額最大化”假說。他認為當經理覺得自己的報酬及其職業威望更主要的是取決于銷售量而不是利潤的話,他可能放棄利潤最大化目標而追求銷售額最大化。馬瑞斯提出“增伏最大化”假說。他認為如果經理發覺自己的薪水與公司增長率有關,以及與把更大組織置于他的影響下有關,便會擴大公司規模。威廉姆森提出“經理效用”模型。他假定經理不尋求使股東效用最大化的最大利潤政策,而是執行使他自己效用最大化的政策。經理的效用函數包括薪金、津貼、自行支配的投資基金、安全、權力、地位、威望和職業的優越條件等變量在內。經理可用三種方式之一增加其效用:(1)靠為所有者獲取更多財富來增加其薪金;(2)以犧牲所有者利益為代價,靠擴大銷售和公司規模來增加薪金;(3)通過增加不必要的非生產性開支或多報成本的方式侵蝕公司利潤,達到個人效用的滿足。正是由于公司經營者與公司所有者有著不同的利益目標,因而在現代公司制的運營中潛在著經營者利用手中的權力侵犯所有者利益的可能性。

第二,所有者與經營者之間存在著信息不對稱問題。由于公司經理人員,掌握公司控制權,具體負責對公司生產經營活動進行決策、計劃、組織、指揮和協調,因此他們擁有公司經營過程各種收入和費用的真實信息,這種信息可能被經營者據為私有信息,為了獲取自己的經濟利益而向所有者隱瞞或謊報。而作為委托人的所有者,特別是股權高度分散的大公司的大多數中小股東,由于不直接參與實際經營,除非付出很高的成本,一般無法獲得或驗證相應的信息。由于這種信息的不對稱性,即使管理者不百分之百地按所有者利益行事,要抓住管理者把柄也很困難。咱這就可能使經營者侵犯所有者權益的動機行為化。

第三,經理道德禍因問題。在現代公司制公司中由于掌握控制權的經營者不是公司財產的所有者,或者他只擁有公司總股本的很小份額。對于公司經營不善導致的虧損或破產,公司經營者所能承擔的責任是有限的,最多不過是個人信譽、地位和財產的喪失,這與全體所有者或委托人的資產損失相比是十分不對稱的。由于這種責任的不對稱,加上信息的不對稱和監督的不完全,經營者就可能為了個人利益而采取種種非道德行為,或者過度冒險,或者偷懶怠慢職務,或者濫用交際費用侵蝕公司利潤。這樣在現代公司委托代理關系中就容易產生一種非協作、非效率的使所有者利益受損的“道德禍因”。

以上所述現代公司制由“經理制”,產生的種種問題的核心是經理人員有可能利用手中的權力,為實現個人效用最大化而損害所有者的權益。為了防止經營權侵犯所有權,就有必要在現代公司制度中建立有效的使經營者真正為所有者效力的經營者行為激勵和約束機制：

一、對經營者的激勵關鍵是要將經營者的報酬與其經營業績有機地結合起來，使經營者的利益與所有者的利益緊密相連。可以通過一下三種方式，對經營者行為激勵。（1）人力資本激勵：賦予經營者以剩余索取權和賦予經營者以經營控制權。（2）地位激勵：經濟地位激勵；政治地位激勵；職業地位激勵。（3）聲譽激勵：經營者的聲譽是體現經營者創新能力、經營管理能力和領導能力以及努力程度、敬業精神的公共信息。公司只有根據準確的聲譽信息對經營者進行獎懲，才能體現聲譽機制對經營者行為的激勵約束作用。

二、經營者約束機制，可以利用三種市場約束方式。（1）產品市場約束：公司在產品市場上的表現是衡量經營者努力程度的標志。競爭性產品市場對經營者有很強的激勵和約束作用，它可以提供公司經營績效和經營者努力程度的信息，委托人可以據此實施對代理人的評價和懲罰。（2）資本市場約束：資本市場是連接資金終極提供者和終極使用者的紐帶。資本市場起著溝通資金提供者和公司間的信息、在公司間配置資金的作用，同時決定著資金提供者對企業進行監督的方式與企業風險及經營成果的分配方式。（3）經理市場約束：經理市場迫使經理人員時刻約束自己的行為，為委托人利益著想，這對于建立企業家聲譽、建立職業經理人隊伍、強化對企業經營者的市場約束具有重要作用。一個有效率的經理市場主要通過公平競爭機制、信息傳導機制和信譽機制發揮作用。

第二篇：激勵和約束機制

激勵和約束機制

I激勵機制。

所謂激勵機制是指用“利誘”的辦法來激勵管理層為股東利益最大化或企業價值最大化而努力，同時防止其為了個人利益或管理層集團的利益而損害股東的利益。私募股權投資家往往通過股權和期權的辦法來構筑針對被投資企業管理層的激勵機制。

對管理層的股權和期權安排是最普遍的一種激勵方法，在私募股權投資的企業中，私募股權投資家投資的目的是為了通過持有具備增長潛力的被投資企業的股份到一段時期后出售獲利，因此私募股權投資家持有被投資企業的股份百分比一般在10%～40%之間，而安排相當一部分股權份額由企業管理層持有。對管理層的這種股權安排一方面是滿足管理層對控制自己創建企業的需求，同時也使管理層的利益和企業的興衰相一致，實現了和私募股權投資家利益的一致性。對管理層的期權安排的目的是要將管理層的利益和被投資企業價值的增長聯系起來，從而使管理層努力增加被投資企業的價值。因為只有當被投資企業的價值達到最大時，私募股權投資家才能順利出清手中的股份，并實現超額利潤。這時管理層、被投資企業和私募股權投資家各自的利益通過期權安排也達成了一致。期權安排的做法是允許管理層在實現未來經營目標時按照事先約定的較低的價格或無償的增持企業的股份。

II約束機制。

約束機制是通過對被投資企業經營管理的監督控制來迫使管理層盡力去增進企業和股東價值，從而使私募股權投資家的期望收益得以實現。在治理結構安排中，私募股權投資家通常運用董事會席位、表決權分配、控制追加投資和管理層雇傭條款等辦法來構筑針對被投資企業管理層的約束機制。激勵機制中股權和期權安排最大的缺陷是擁有較大比例的股權和期權的管理層很有可能偏好從事收益很高但風險也很大的項目或業務。在私募股權投資家看來，這種風險不符合其投資戰略，因此需要制定管理層雇傭條款來懲罰那些經營業績差的管理者，以限制管理層偏好風險的傾向。管理層雇傭條款通常包括解雇、撤換管理層并回購其股份的種種情況。

通過以上分析，我們可以看出，私募股權投資家雖然不謀求對被投資企業的控股權，但同樣在被投資企業的董事會中占有一個或一個以上席位。在很多情況下，投資人作為外部董事，具備豐富的經驗、擁有在培育公司成長和鑒別管理層素質等方面的專業素養以及有著極為廣泛的外部聯系，私募股權投資家憑著投入到企業的資本和投資后向該企業所提供的服務而在董事會中占據主導地位。由于董事會要對被投資企業的經營業績負責，并有權任命或解聘總經理，指導、監督企業的運營情況，私募股權投資家通常會利用其在董事會的有利位置對管理層實行監督。私募股權投資的契約設計加上私募股權投資家在資本運作和企業管理方面的經驗和理念，是產生對被投資企業公司治理結構改善的關鍵因素。

(三)組織模式

私募股權投資的組織模式是私募股權市場中最核心的內容，它是指投資者和中介機構(治理公司)之間就權利義務關系及收益分享、風險分擔方式的安排規則。目前私募股權投資的組織模式主要有公司制、契約制和有限合伙制三種形式。基金可以采取契約型、信托型、公司制和合伙型等組織形式。

I契約型基金。是基于一定契約原理通過口頭協議或書面合同等契約而組織起來的基金。契約型基金的缺點是契約各方的權利和義務雖有契約協議規定，但通常缺乏特定法律來調整，容易產生糾紛和導致契約關系的不穩定，司法實踐中對保底分成條款認識不一，可能會被認為是擾亂金融秩序而被認定無效，不利于各方權益的保護。私人股權投資基金的組織形式 —— 多為封閉式基金.公司制投資基金是按照《公司法》組成的法人實體，投資者購買公司股份而成為公司股東，由股東會選出董事會和監事會，再由董事會委任某一投資管理公司或由董事會自己直接來管理基金資產。

I公司制基金。法人治理結構比較完善；股東能夠獲得充分的法律保護（股東能夠參與決策、股東退出比較容易）公司制投資基金在操作過程存在很多不盡人意之處：《公司法》規定在投資公司首次交付的出資不少于注冊的20%，其余的必須在5年之內募足，這對于私募股權基金來講，在沒有合適的項目時募集資金，就造成了資金閑置；公司制投資基金存在雙重稅賦問題（盡管在《創業投資企業管理暫行辦法》的框架下獲得一定的稅收優惠，但沒有合伙制私募基金的稅收優惠直接而有效）；基金管理人承擔有限責任，不利于建立激勵與獎懲相結合的激勵制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，銀監會頒布了《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》（以下簡稱“辦法”），對信托公司的集合資金信托計劃加以規范。辦法規定：自然人、法人或者依法成立的其他組織投資的一個信托計劃的最低金額不少于100萬元人民幣；單個

信托計劃的自然人人數不得超過50人，合格的機構投資者數量不受限制；信托公司推介信托計劃時，不得進行公開的營銷宣傳。根據這一《辦法》成立的信托計劃實際上就是信托制私募基金。信托型基金是一種特殊的契約型基金，需要引入信托人方，通常是專業的信托公司。引入信托方以后，投資人與管理人之間已經被信托公司隔離。信托計劃及其投資產品被稱為投資及基金，信托公司取代信托產品的購買人（真正的投資人）行使投資者權利。投資人、管理人和信托方的權利和義務關系由《信托法》調整。在這個模式中，增加了一層法律關系，因此，其穩定性有所提高；缺點是費用也相應的增加，而且信托產品一次性募集，會出現暫時的資金閑置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全國人大常委會修訂了《合伙企業法》，并自2007年06月01日起實行。其后，國務院修訂了《合伙企業登記管理辦法》。合伙制基金是由投資人和管理人共同出資組建的基金。管理人負責日常運作，投資人不參與日常運作，僅獲取投資利益。合伙制是企業的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協議約定共同出資，合伙經營，共享收益，共擔風險。當事人稱為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業通常不是法人，各合伙人仍為權利和義務的主體，既是合伙企業的共同所有者和經營者，又都對合伙企業債務承擔無限連帶責任。有限合伙制度的設置，為成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投資者能夠以有限合伙人身份投入資金并承擔有限責任，而基金管理人則以少量資金介入稱為普通合伙人并承擔無限責任，基金管理人具體負責投入資金的運作，并按照合伙協議的約定收取管理費。客觀上，基金管理人承擔無限連帶責任，是對投資者利益的進一步保護。同時，對合伙企業不重復征稅制度，使得私募基金中的個人投資者可以合法享受證券投資收益的免稅優惠，者符合私募基金投資者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞臺。在私人股權投資基金的發展過程中，有限合伙制逐漸占主導地位的組織形式。根據企業產權的組織形式，企業可分為單個業主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企業的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協議約定共同出資，合伙經營，共享收益，共擔風險。當事人成為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業通常不是法人，各合伙人仍然是權利和義務的主體，既是合伙企業財產的共同所有者和經營者，又都對合伙企業債務承擔無限連帶責任。有限合伙制的優勢有：

a1避免了雙重征稅。合伙企業不繳納企業所得稅，當私募股權投資基金投資盈利并分配投資收益時，每個投資皺著制需按分配到的份額承擔相應的所得稅繳納義務，能規避公司制私募股權投資基金的雙重課稅問題。而且合伙企業享有的這種不需要繳納企業所得稅的待遇是不需要備案、不需要申請的，自合伙企業成立之日就自動享有。

a2 資金可以分次募集，靈活方便，避免了資金閑置。在私募基金中，還經常用到CALL CAPITAL機制。該機制相當于基金在決定投資企業后，給投資人一個撥付資金的期限，在此期限內，投資者向基金撥付資金，再由基金向企業進行投資。

a3有限合伙是人力與資本的完美結合。有限合伙人作為真正的投資者投入99%的資金，但不參與管理，而普通合伙人作為真正的管理者投入1%的資金，主要投入表現為投資管理團隊的專業知識、技能、經驗和精力。基金管理團隊的私募股權投資家通常具有豐富的產業、金融、財務、法律和管理經驗，并且與商界、官方、各中介機構具有廣泛的聯系，能廣泛的發現投資項目，并能以敏銳而精確的判斷力篩選出有成功希望的項目，還能為所投資的企業提供增值服務，使其早日發展壯大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激勵機制比較完善。合伙協議規定普通合伙人作為基金管理人除在投入1%資金的情況下可以分得20%的利潤，還能夠每年從已繳納或已投資的基金中提取2.5%左右的管理費，用作工資、辦公費用等日常開支。

a5有限合伙人的權利在有限合伙制下得到妥善的保護。有限合伙協議一般都規定，普通合伙人作為基金管理人，必須定期向有限合伙人披露私募股權投資運營和受資企業經營等有關信息，從而降低代理人的道德風險；協議通常還規定，有限合伙人可以隨時查閱會計賬簿。這些都強化了有限合伙人對普通合伙人的監督。

LP(limited partners,投資人通常投入99%的資金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企業進行交易，但是合伙協議另有約定或者全體合伙人另有約定的除外；有限合伙人可以同本企業進行交易，但是合伙協議另有約定的除外；

a2普通合伙人不得自營或者同他人合營與本合伙企業相競爭的業務；有限合伙人可以，但是合伙協議另有約定的除外；

a3普通合伙企業的合伙協議不得約定將全部利潤分配給普通合伙人；有限合伙企業不得將全部利潤分配給有限合伙人，但是合伙協議另有約定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企業中的財產份額出質的，須經其他合伙人一致同意；未經其他合伙人一致同意，其行為無效；有限合伙人可以將其在有限合伙企業中的財產份額出質，但是合伙協議另有約定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出資人、隱名合伙中的出名合伙人和有限責

任合伙中的無限責任合伙人的統稱。在普通合伙中，合伙人參與合伙事務的管理，分享合伙收益，每個普通合伙人都對合伙債務負無限責任或者連帶責任。在隱名合伙和有限責任合伙中，只有其中的普通合伙人有權管理、決定合伙事務，對合伙債務負無限責任.

第三篇：激勵約束機制

激勵約束機制

一、原則

1、物質激勵：滿足不斷增長的物質生活需要，提高生活品質，使其生活獲得保障。

（1）工資：按員工技能、工作繁簡難易、責任輕重、同行

業薪資水準確定社區全員各職位薪資。

（2）獎金：包括浮動工資、年終獎和獎勵基金，以激發員

工工作意愿為原則，達到員工努力工作。

（3）福利：包括保險、食堂、春節贈送物品、職工生日禮

品、補習班（培訓）、文體活動、慶典等改善員工生活的問題。

2、精神激勵：滿足員工高層次的自尊、社會與自我發展的需求，提高員工榮譽感與責任心。

（1）引導方式：讓員工能獲得尊重、實現自我價值，逐級

授權，提高員工責任感，挖掘激發員工潛力。

（2）獎賞懲罰：建立獎懲制，獎勵有功員工，激發其向心

力、榮譽感，懲罰有過員工。

（3）工作環境：創造舒適的工作環境，激發工作情緒，提

高工作效率，辦公場所注意其光線、溫度、安靜、清潔、辦公自動化等必要的辦公條件。

（4）公正態度：問題處理應公正，不失偏頗，晉升、考核、獎懲、加薪要公平處理。

（5）加強溝通參與：重視員工意見，加強員工參與，接受

員工合理建議，利用各種機會加強溝通，接近員工，分享員工的喜悅和憂傷，了解并設法解決員工的困苦。

（6）晉升：員工的成就應予以贊賞、肯定，職位空缺，任

現職的績優人員可獲得晉升機會。

二、方法

（1）對于表現優秀的員工予以贊揚。

（2）關注員工，關心其安全，使其有安全感。

（3）鼓勵員工提出建議并予以接納。

（4）盡量授權，以培養員工工作能力。

（5）全力協助員工完成任務。

（6）提供舒適的工作環境，樹立正確的工作態度。

（7）促使員工合作無間，和諧融洽。

（8）迅速有效地處理員工宿怨。

（9）有效的維持工作紀律。

（10）與員工洽商工作分配及指派，并接受其高見。

（11）立場應公正并為員工主持正義。

（12）勿對員工過分的要求。

（13）以身作則，身教重于言教。

（14）追蹤考核工作進度，并解決困難。

（15）擬定每日的工作計劃與進度，并訂出優先順序。

（16）了解每位員工，但少干預其私事。

（17）接近員工，與員工打成一片。

（18）注意儀容儀表，樹立良好形象。

（19）培養積極主動的工作作風。

（20）工作指派或下達命令，應使員工充分了解。

（21）節慶贈送禮品，向員工表達祝賀之意。

同時，告誡社區所有管理人員牢記，員工高昂士氣的由來，是依下列次序排列：

（1）公平處理員工的宿怨。

（2）工作安定有保障。

（3）隨時能獲悉員工能力和進步情形。

（4）對員工所提的有價值的建議予以贊揚、贊賞。

（5）以友善和協助的態度來批評及糾正員工。

（6）根據工作績效決定加薪的高低。

（7）提升優秀的員工而不依靠關系。

（8）贊揚優秀員工。

（9）合理的分配工作量。

（10）按物價水準調整待遇。

（11）員工有困難時可請求幫助。

（12）沒有不公平的處罰。工作時間令人滿意。

（13）公平的休假計劃。

三、獎懲內容

1、獎勵方面

A 屬于工作者

（1）工作上有重大革新，具有成效者。

（2）領導有方，使業務進展卓有成效。

（3）節省資金、材料、物料卓有成效者。

（4）在惡劣環境下順利完成任務，交辦之重大工作，能提

前完成者。

（5）冒生命危險，完成任務。

（6）研究改善項目開發有成效者。

（7）預防災害發生或減少損害者。

（8）對損害之處及時搶修，提早完成并有助于工作順利開

展者。

（9）忠于職務，績效特佳者。

（10）主動協助他人工作并有績效者。

B 屬于品德生活者

（1）品行端正，足為楷模者。

（2）拒收賄，不受誘惑者。

（3）拾金不昧者。

（4）勸人改過自新有成效者。

C 屬于出勤情形者

（1）年內無請假、遲到、早退、曠工記錄者。

（2）提早上班、遲晚下班足為楷模者。

D 屬于其他方面者

（1）協助維護社區治安卓有績效者。

（2）熱心公益、濟助貧困足為楷模者。

（3）調解糾紛，處理得當。

（4）對員工舞弊能防患或察覺者。

2、懲罰方面

屬于工作者

（1）擅離工作崗位者。

（2）執行工作不力或懈怠疏忽者。

（3）執行工作畏難規避或推諉者。

（4）不服從管理人員之指揮監督者。

（5）故意浪費材料或毀損公司財產者。

（6）在工作場所賭博者。

（7）在工作時間酗酒者。

（8）在工作場所罵人或互罵者。

（9）在工作時間睡覺者。

（10）在工作時間嬉戲影響工作者。

（11）在禁止吸煙場所吸煙者。

（12）在工作場所處理私人事情者。

（13）泄露職務機密者。

（14）在外兼營、兼職與公司同類業務者。

（15）煽動他人懈怠工作者。

（16）工作時未遵守安全規定者。

（17）疏于保養辦公設備、設施者。

（18）對于資料作不實記載或報告者。

B 屬于品德生活者

（1）制造事端，影響團結者。

（2）言行粗暴、擾亂社區秩序者。

（3）在外行為不檢，影響本社區聲譽者。

（4）竊盜財產者。

（5）辱罵同事或管理人員者。

（6）在工作場所，制造有傷風化行為者。

（7）收受賄賂者。

（8）侵占公款者。

C 屬于出勤情形者

（1）托人簽到或代人簽到者。

連續曠工或一個月缺勤多次者。

（2）偽造出差事者。

（3）值班時擅離崗位者。

（4）偽造請假證明者。

（5）拒絕安排加班者。

D 其他方面

（1）同事不法行為隱瞞不報。

（2）違反國家法令規定者。

四、獎懲標準

（一）獎勵形式：

1、經濟獎勵：給予被獎勵人一定的獎金。

2、行政獎勵：通報表揚、記功、記大功、晉級、晉職等。

3、物質獎勵：給予被獎勵人一定的實物。

4、外出培訓：公司支付培訓費，安排被獎勵人學習培訓的機會。

5、其他形式。

6、以上獎勵形式可以單獨使用，也可結合使用。屬個人本職工作的不在此獎勵范圍內，但與個人浮動工資和年終獎掛鉤，并記入人事考評。

（二）獎勵范圍及獎勵實施

(三)分級獎勵

1、對中層干部的獎勵

通報表揚三次，記功兩次，記大功一次，可分別考慮給予總經理特別獎、升級或升職。

2、對員工的獎勵

（1）通報表揚三次，記功兩次，記大功一次，可分別考慮

晉升一級。

（2）記大功兩次，可以考慮升職。

（3）獎勵的累計

獎勵次數的累計按計算。

五、考勤方面

（1）托人簽到人處以30元罰款，代人簽到的處以60元罰款，并給予通報批評。

（2）連續曠工兩天的，處以100—500元罰款，并通報批評。

（3）值班時擅離崗位的，處以50—100元罰款，并給予警告處分。

（4）偽造請假證明的，處以50—200元罰款，并通報批評。

六、其他方面

1、對同事不法行為見到或知道而隱瞞不報的，處以50—200元罰款，給予警告處分。

2、違反國家法令規定的，按國家法律或法規規定執行。

（二）分級處罰（考勤通報除外）

1、對中層干部的處罰

（1）警告處分兩次，通報兩次，降一級使用。

（2）通報兩次，記過一次，降兩級使用。

（3）通報兩次，記過兩次，降職使用。

（4）記大過一次，公司予以辭退。

（5）凡記過一次，在季度和考核中不能滿意以上級別。

（6）對處罰不服且無正當理由的，公司可予以辭退。

2、對員工的處罰）警告兩次，通報一次，降一級使用。

（2）通報兩次，記過一次，降兩級使用。

（3）記大過一次，降為試用期職員，試用期內仍不合格，公司予以辭退。

（4）凡記過一次，在季度和考核中不能滿意以上級別。

（5）對處罰不服的，公司可予以辭退。

3、處罰的累計

處罰次數的累計按計算。

第四篇：試析核心人力資本的激勵與約束

論文摘要：企業核心人力資本是以知識資本的投入決定企業的競爭能力和應變能力的重要因素，他們的穩定和投入對企業發展有至關重要的作用。對其的激勵約束要從物質，文化，精神等多種激勵方式結合，建立全面的激勵機制。

論文關鍵詞：核心；人力資本；激勵機制

人力資本根據它的存量不同，可將其分為兩類。一類是普通員工．另一類是高級技術人員和管理階層。后者屬于核心資源，技術階層和經理階層在企業里處于骨干和領導地位，在通常情況下有著不可替代的作用，可以稱為企業的核心人力資本。他們不再是傳統經濟時代資本雇傭勞動定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入決定企業的競爭能力和應變能力的重要因素。所以，建立有效的核心人力資本激勵機制已經成為現代企業制度的核心問題之一。企業核心人力資本激勵應該遵循以下基本原則。首先，要以物質激勵為基礎。追求物質利益是經濟人最本質的特征。其次，要遵循動態激勵原則。要根據核心人力資本的時效性對其具體所有者進行及時調整。要建立競爭機制，使優者上，庸者下，保持企業核心人力資本的活力。再次，要遵循以人為本原則。

第一，物質報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但在當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提供的物質生活保障，不僅是生存和發展的前提，也是產生更高層次需求和追求的基礎。一個能吸引和留住優秀的核心人力資本并激勵他們不斷開發自己潛能的薪酬系統，應具備以下幾方面的特點：

一是薪酬分配的公平性。人們的公平感與不公平感是通過投入(貢獻)與產出(報酬)的比較而產生。管理者為了保證薪酬系統的公平性應遵循三條原則：薪酬反映核心人才的價值；薪酬反映工作的價值；薪酬反映工作的績效。

二是薪酬水平的競爭性。要使薪酬具有競爭性，并不是薪酬越高越好，薪酬的競爭性是一個相對的概念。企業所處的地理環境、經濟環境和文化環境的差別，決定了薪酬的競爭性對不同的企業有不同的內涵。企業一方面想通過較高的薪酬吸引足夠的人才，另一方面則盡可能地減少人力資本成本。由于吸引優秀的人才還受企業文化、名氣、員工發展機會等因素的影響，所以所謂有競爭性的薪酬水平應該是保證吸引足夠所需優秀員工的最恰當的薪酬水平。

三是薪酬設汁的動態性。任何事物都處在變化發展中，科學的薪酬制度只是相對的，環境的變化和組織的發展要求對薪酬體系予以相應的凋整，薪酬體系要具有動態性。

現在國際上對核心人力資本的薪酬制度主要包括以下幾個方面內容：工資、獎金、期權和股權、津貼、福利待遇和社會保險等。期權和股權這種剩余索取權激勵是使核心人力資本獲得合約固定支付之外的貨幣收益。這種激勵立足于企業和經營者雙方的長遠利益，通過共同利益使經營者行為有利于企業持續發展。剩余索取權激勵的中心環節是設計立足長遠激勵的薪酬體系。

核心人力資本被激勵的程度不僅僅取決于報酬的價值，而且還要受個人做出的努力和獲得報酬的概率的影響。核心人力資本的業績由個體被激勵的程度、個體的情況(能力及對工作的認識)與外部環境、人力資源管理的各項職能所決定。工作業績可以帶來內在報酬儲如成就感)和外在報酬(諸如工作條件)，所以要達到激勵目標就要對管理型人力資本業績進行考核，考核結果作為報酬的依據。若管理型人力資本獲得的報酬(itr)與他們想取得的公平報酬一致時，將會給員工帶來滿足感，由于需求得到滿足，員工便會產生新的需求。若RP和RE不一致，就不能使員工需求得到滿足，這時組織就要對企業的激勵機制做相應的調整。由此可見企業必須將努力一業績一報酬一滿足這個連鎖過程(波特一勞勒綜合激勵模型)貫徹到管理型人力資本的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環。第二，企業文化環境激勵。

核心人力資本的道德建設主要包括以下兩方面。

企業文化氛圍是推行人力資本管理的”軟”環境。這種”軟”環境其實并不軟，更不可或缺。沒有它，其他激勵方式都是無水之魚。要在全社會營造一種尊重核心人力資本的社會文化氛圍，使其所有者和投資者具有較大的精神期望效用。美國和日本之所以取得巨大的經濟成功，原因之一就是企業家具有較高的社會地位和聲望。因此不可忽視社會文化氛圍對核心人力資本激勵的積極作用。現代社會強調人的能力的巨大差異性和受益方式的差異性。人的能力的差異導致了人在企業中的分工不同。在承認能力差異及分工不同的基礎上，西方文化強調，正因為人的能力不同，分工不一樣，所以，人們在企業中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益是勞動的收益，而資本收益和勞動收益是兩種完全不同的收益。勞動收益之間不可能有太大的差距，而資本收益之間的差距則可以是巨大的，更是遠遠高于勞動收益。因此，在亞洲一些國家的企業中，員工的總體收益差距是ioo多倍，歐美國家的差距是200多倍。承認這種差距的合法性，也就意味著承認資本收益的合法性。只有在這樣的文化氛圍下，才能不斷提升核心人力資本的地位，實現對核心人力資本的激勵。第三，職業道德與精神激勵。

首先，建立企業與核心人力資本所有者的心理合約。在激勵系統中，激勵與被激勵的關系，實質是一種權益與義務的交換關系。這種交換關系不單單是明文規定的報酬合同，往往也是一種心理合約。與文字上的正式合約相區別，心理合約是非正式的，動態變化的，往往不具有嚴格的約束力。德國經濟倫理學家科斯洛夫斯基認為，由相互信賴所構成的心理合約，其作用在于能夠“使合同雙方很快達成一致意見并很少要求監督”，因而它能夠大大減少合約的不可靠性和不確定性，從而降低交易支出費用和激勵成本。由道德所支撐的心理合約意義還不止這些，它不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內容，而且能對報酬合約起補充作用，有時還能起到超越正式報酬合約的作用。作為高級人力資本，除了追求經濟利益外，更追求精神上的滿足，他們不僅把企業當作賺取薪酬的經濟場所，更愿意把其所從事的工作和企業當作價值實現、個性擴張、成就自我、發展潛能的合作伙伴。在企業對他們有工作和貢獻需求的同時，他們對企業也有一個潛在的發展期望，并希望在這種企業的良好發展中實現自我的一種人生目標和精神追求。如果企業的經濟發展、價值取向和茸個人職淞分展章原比擠咖合時掖們雨令把個能視女協作團體和合作團隊，而結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。這種合作不是以有形的契約形式，而更多是以美國著名管理心理學家施恩所提出的心理契約的形式存在。

其次，建立道德懲罰機制。維護職業道德規范既要有對”善”行為的鼓勵，也要有對“惡”行為的懲處。現實中，對違背道德的經營者實行的懲罰一般有三種。一是法律的威脅。經營者的一切違法違規收人都應該被禁止和取消。二是市場的完善。經營者的行為必須受經理市場章爭的制約，不合格的經營者應該被新的素質較好的經理人員所替代。三是制度的監督。企業必須有健全的收人、費用等規章制度，即使是對難以觀察的細節，也應力求有所規定和要求，一旦違反，就立即處罰。

總之，較為理想的企業制度是，監督機制要以貨幣資本為主，經營機制要以核心人力資本為主。有效地激勵機制不但要使貨幣資本有動力去監督，還要使核心人力資本有動力去實現企業目標。在制定和實施激勵模式時要調查清楚員工的真正需求。將這些需求加以整理、歸類然后采取相應的激勵方式有針對性地幫助核心員工滿足這些需求。從而使他們成為企業最穩定、最可靠的人才資本。

第五篇：談企業經營者的激勵與約束

談企業經營者的激勵與約束

隨著民航新的體改到位與正常運轉，企業股份制改造也得到逐步地推進，這無疑是行業發展所需要的。然而，當前行業出現的一些問題卻令人擔憂：如某些企業經營者的行為與所有者的目標偏離，既給企業造成了損失，也加大了國有企業的風險和危機，而對經營者行為激勵與約束機制的缺失則是重要原因。筆者以為，解決這個問題當從強化對經營者的激勵與約束入手，切實做到企業改制到位，對企業的管理特別是對經營者的管理也必須到位，以確保經營者的行為體現所有者的意志，避免類似中航油陳久霖事件的重演。

企業管理主要是人的問題，特別是經營者的問題。現在民航企業改制雖到位，但管理還沒有到位，特別是對經營者并沒有建立有效的激勵與約束機制。

一方面對經營者激勵不足，從客觀上影響了經營者的積極性，導致個別人搞“灰色收入”，造成企業收益的流失；另一方面還沒有建立起配套的運用市場要素約束經營者行為的機制，導致某些經營者我行我素。因此，探討和建立對民航企業經營者的激勵與約束機制不僅重要而且迫切。重點是實現對經營者選擇、監督管理、激勵、約束和淘汰工作的程序化、規范化和可操作性一是引入競爭機制，改進選擇經營者的方式。可面向全行業、面向社會，按照競爭擇優原則選聘民航企業經營者競爭不能停留在形式上，應是思想道德、學識水平、綜合素質、實際能力、以往業績等多方面的競爭。要通過建立一套企業經營者資格評價體系，對經營者原經營業績、相應實踐經驗的考核評審并得出評估指數，以決定其相應的管理等級和所能管理的企業規模及檔次，實現經營者衡量標準的科學化和數量化，變企業經營者的行政級別為技術級別。

二是規范經營者行為，提高監控反映靈敏度。加強監督就是要提高可察性，減少不可察性，途徑是從完善制度入手分層次實現經營決策過程和執行過程的程序化、科學化和責任，作為事后評價的依據。同時，在做好國有資產管理基礎工作、摸清企業國有資產存量基礎上，要加強財務審計監督除嚴格執行任前、任中、任后“三步審計”外，還要定期上報經具有法人資格的會計事務所審查驗證的財務報告及相關資料，在此基礎上建立國有資產運營的全面監控體系，以對國有資產運營狀況等有關信息進行記錄、分析、處理，并作為對企業經營者考核評價的主要依據。

三是提高激勵層次。對經營者的激勵關鍵是要將經營者的報酬與其經營業績有機地結合起來，使經營者的利益與所有者的利益緊密相連。但需要注意的是：對經營者的報酬應采取固定收入加浮動績效的做法；要考慮企業的近期利益與長遠利益，防止出現物質激勵的短期行為。此外，在給以那些多年實踐證明有膽、有識、貢獻較大經營者合理的物質報酬外，還可在高需要層次上加強激勵，即按評定信用等級辦法將經營者的信用等級分為 ABC三級，從而為信用等級高的經營者創造良好的社會環境、經營環境，支持、幫助其實現追求目標和體現自身價值。

四是嚴格管理，加大約束力度。約束的本質是對經營者的不合理行為進行事先限制和事后處罰，重要的是加強對亂作為及經營不善者的懲罰。沒有懲罰就無法樹立正氣，沒有懲罰就無法警示他人，沒有懲罰就沒有公正。要做到懲處得當，前提是完善各項規章制度，一切按制度辦事。對經營不善者的處理也不能單單停留在一時一事上，要通過對具體事件的處理，體現不同層次的約束效果。低層次的方式可以是降低報酬、經濟處罰；高層次的處理手段可對失誤嚴重者除經濟懲罰外，還必須撤銷其經營者的職務，并在其個人檔案中留下經營敗績的記錄，從而加大該經營者繼續從事相關職業的難度。

五是要把管理者、監督者的責任和利益掛鉤，責任到人。加強對經營者的激勵與約束，核心是解決經營者的工作動力與責任的問題。目前民航市場機制還不健全，法制建設還有待繼續加強，發達的信用經濟還沒有建立起來，因此，對企業經營者的約束和獎懲還不能完全由市場機制和本級企業來完成。這樣，建立、完善對企業經營者的監督、激勵、約束和獎懲機制就顯得尤為重要。企業的上級要把選擇企業經營者的職能與管理國有資產的職能有機地結合在一起，通過有力的監督掌握企業運行的真實情況，適時決定企業經營者的去留。同時要使管理者、監督者的責任和利益掛鉤，使其自身利益同企業的績效掛鉤，同時也對企業的失誤負責。這種負責必須是直接的、連帶性的，包括經濟的、法律的、行政的。

一個企業的成功，關鍵是一個成功的企業經營者。而一個成功的企業經營者，除了其自身應具備的管理技能、學識修養、人格魅力等個人素質以外，有效的激勵機制和約束機制是必不可少的環境因素。國企改革到今天，還存在這樣、那樣的一些問題。但其中最重要的一條，就是激勵不充分、約束不嚴明。所以，建立有效的激勵與約束機制是加強國有企業經營者隊伍建設的基本思路。那么，如何建立有效的激勵與約束機制，經營者的激勵與約束包括哪些方面呢？

經營者的激勵包括精神與物質兩個方面，經營者的精神激勵主要有：通過各種媒體宣傳經營業績突出的經營者；授予有突出經營業績的經營者榮譽稱號，評定專業技術職稱，享受政治待遇，培育成就感，營造企業、行為乃至社會的尊重氛圍。反之，對經營者的業績不良的經營者，降低其相關待遇并要在行業內部或適當范圍披露，使其聲譽要受到影響。經營者的物質激勵主要有：一是科學合理的與經營業績掛鉤、與職工收入分離的基本酬薪制度；二是在尊重管理、承認經營者所提供創造性勞動使企業資本升華、應享有管理投入收益權的前提下，實行經營者期（股）權制度；三是對做出突出貢獻的企業經營者建立補充養老和補充醫療保險，保證優秀企業經營者退位以后的基本生活水準；四是建立必要的、與經營業績有關系的、監督制衡機制健全職務消費制度。

經營者的約束是多方位的，經營者的約束除來自產權（投資者、控股方）或隸屬關系方面的約束外，其主要包括： 法律約束：市場經濟條件下，一個成熟的企業經營者，首先應是國家政策和法律法規的模范實踐者，用國家法律法規規范自己的行為，在法律法規范圍內行使職權，做到守法經營。這是起碼的約束。市場約束：主要指股市及商品市場上企業股票漲落、企業產品銷量等所反映的企業經營者業績。利益約束：包括與經營業績密切相聯的經營者長（一年以上）短（一年以內）期酬薪體系、股權收益體系，和規范的職務消費行為程序以及監督制衡機制健全的簽單權限等。考核及責任目標方面的約束：包括來自國資委和行業、企業內部的績效考核，指標體系包括完不完成考核期內責任目標，或將盈利企業經營為虧損企業、虧損企業經營為增虧企業，以及新任虧損企業的經營者在兩年內不能止虧、減虧等等，均應在工資、獎金、職務消費乃至個人聲譽等方面受到相應約束。制度及管理方式的約束：企業依照國家法律法規制定的規章制度，是企業管理經驗的升華，經營者應率先垂范，才能帶出好隊伍。

現代科學管理方式將逐步取代憑經驗、直覺以及拍腦袋式的傳統的管理方式，而更多地依賴于科學的管理制度，依賴于經營者努力不懈地學習，補充新知識，掌握新信息。*說：政治路線確定之后，干部就是決定因素。把正確的人放在正確的位置上，是事業成功的秘決。總之，約束不是目的、不是管、卡、壓，是確保經營者走正路，確保企業發展。早在200多年前，法國經濟學家薩伊指出：“經營者是把土地、勞動、資本三要素結合起來進行生產經營活動的第四大和平要素。”一支高素質的經營者隊伍，能大幅提升一個企業及至一個國家的競爭實力。據統計，世界十強跨國公司一年的營業額相當于美、日、英、法、德等主要工業國家國民生產總值的6%，這些公司的經營者在一定程度上主導了世界經濟發展的方向。