第一篇：高管激勵措施

高管激勵措施

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值，成了董事會、老板十分關(guān)心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。

現(xiàn)今通用的高管激勵措施主要分為三大類：

一，加薪、獎金或晉升

加薪是比較常見的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入—工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發(fā)展能力的機遇同來，產(chǎn)生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

二，創(chuàng)造新平臺

對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

三，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃

企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵方法，但對于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級管理層持股計劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實力和對企業(yè)貢獻大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業(yè)真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時增值，從而能較好地實現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價值。

以上三大類激勵措施，在企業(yè)不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。

事實是：制定一個企業(yè)高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實、高效的高管激勵制度。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務(wù)實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設(shè)計時的種種經(jīng)濟性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

四大業(yè)務(wù)要素：

一，業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度。

對高管人員進行激勵設(shè)計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現(xiàn)實的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經(jīng)理對下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛(wèi)星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責任歸結(jié)到董事會或總經(jīng)理的決策錯誤。這樣的結(jié)局，對于企業(yè)來說，無異于求玉得石。

如對于營銷總監(jiān)的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。一個是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場占有率的難度。對于很多產(chǎn)品，市場占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達市場占有率目標，并不是促使營銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動力的上策。更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營銷業(yè)績。另一個是企業(yè)利潤率的提高難度。企業(yè)綜合利潤率并不單純只與銷售額或價格有關(guān)。情況往往是銷售額上升了，但銷售費用、管理費用、財務(wù)費用上升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。

二，業(yè)務(wù)或工作可控性。

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預測程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預測到明年的業(yè)務(wù)情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對于這樣的企業(yè)的高管激勵，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵力度，不足或過度都于事無補。另一個是企業(yè)自己為了達到業(yè)務(wù)目標在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時，對高管激勵更有

效，低時應(yīng)該加強激勵措施，加大激勵份量。

某企業(yè)，長期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業(yè)和產(chǎn)品，對于高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業(yè)高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業(yè)要擔負較大的激勵成本，不堪重負。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當?shù)幕臼杖耄髽I(yè)擔負起必要的前期市場開發(fā)必不可少的市場建設(shè)費用，然后設(shè)計一個中等比例的風險與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質(zhì)量。

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學問人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗，對于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質(zhì)量不錯的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵應(yīng)該向下移動，激勵落實在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對他們給予相應(yīng)的激勵量。

某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗。外方為了開拓當?shù)貎?nèi)銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊伍，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風，在經(jīng)濟上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最后導致該高管徹底絕望，離開該企業(yè)。而對于該企業(yè)來說，該高管作用非同尋常，離去后對企業(yè)產(chǎn)生深遠不利影響。

四，業(yè)務(wù)潛能。

業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對高管人員進行激勵時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負責的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個比較準確和客觀的估計，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當加大激勵份量。

企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產(chǎn)品與市場，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結(jié)果，由于市場日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場潛力相當大，已經(jīng)到時候開始釋放，當年業(yè)績猛增，高

管人員分走一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業(yè)產(chǎn)品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執(zhí)地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最后導致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結(jié)果當然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長期目標平衡。

對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標平衡是至關(guān)重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠利益。但只考慮企業(yè)長遠利益，不照顧到高管的現(xiàn)實利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進行負責任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。

二，授權(quán)力度。

企業(yè)在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度。責、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵量與其責、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

三，企業(yè)文化因素。

企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施并發(fā)揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應(yīng)該適當給點時間；原來高激勵，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營管理成功的途徑。

企業(yè)在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經(jīng)濟因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。

第二篇：關(guān)于高管激勵的探討

海南師范大學本科畢業(yè)論文

論文題目：學 院：系 別：專 業(yè)：學生姓名：學 號：

關(guān)于高管激勵的探討

經(jīng)濟與管理學院

管理系

人力資源管理

吳仕穎

201101020144

關(guān)于高管激勵問題的探討

摘要：企業(yè)高管是一個特殊的人群，特殊在于其工作的非常規(guī)、不確定而又異常重要。對任何企業(yè)而言，高管層都是極其特殊和重要的，正如HAY集團某位薪酬專家所言：“花費太多口舌去論證高管對于一家企業(yè)的價值，實在是一件費力不討好的事兒，他們的價值不言自明。”正是由于高管層對企業(yè)的重要性，如何恰當?shù)募罡吖軅兙统闪似髽I(yè)老板一道繞不過去的坎。

關(guān)鍵詞：高管激勵；短期激勵；長期激勵 為什么要進行高管激勵？

高管層對企業(yè)重要性體現(xiàn)在他們在事實上決定了公司的戰(zhàn)略和發(fā)展前景，他們是公司資源的管理者和決策者，公司的命運與其行為密切相關(guān)。優(yōu)秀的經(jīng)營者能夠讓企業(yè)得到迅猛的、超越競爭對手和行業(yè)平均水平的發(fā)展，國外的代表例如讓大象跳舞的郭德納和執(zhí)掌GE達數(shù)十年之久的韋爾奇，國內(nèi)的代表例如海爾的張瑞敏和聯(lián)想的柳傳志。相反的，經(jīng)營者的決策失誤和經(jīng)營不當也極有可能把企業(yè)拖入萬丈深淵，例如巨人時代的史玉柱和三九藥業(yè)的趙新先。

但是在褪去企業(yè)家的光環(huán)之后，高管們本質(zhì)上仍然是一個具有經(jīng)濟理性的自然人。因而高管們的決策行為不可避免會受到自身利益的影響，其終極目標并非實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而是在一定約束條件下實現(xiàn)個人利益最大化。因此，如何設(shè)計高管的激勵模式，使其個人目標和企業(yè)目標相耦合，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏是高管激勵的直接原因。合理的激勵和分配機制將直接影響經(jīng)理人的決策，進而影響公司的命運。

高管激勵更深層次的原因則起源于現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)制度的委托代理制，即企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離帶來的股東對經(jīng)營者的授權(quán)和委托。對股東而言，現(xiàn)代公司治理最核心的命題有兩個：一個是如何控制和防范委托代理的風險；另一個是，在滿足第一個命題的前提下如何充分激勵企業(yè)經(jīng)營者，使股東和公司的權(quán)益得以持續(xù)增值。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，股東投入的是貨幣資本，高管投入的是人力資本，因而高管激勵就演變成為如何評估人力資本的價值，以及如何在貨幣資本收益的人力資本收益直接取得平衡。

因此，高管激勵的問題不僅僅限于國有企業(yè)和上市公司。對所有采用公司制的企業(yè)而言，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，不論是上市公司還是非上市公司，高管激勵都是不得不面對的重要問題。

如何進行高管激勵？

相對于普通員工，企業(yè)高管不論在經(jīng)濟上還是成就上都已經(jīng)取得了顯著的成績，因此他們的需求與普通員工明顯不同，說到激勵，有短期激勵與長期激勵兩種方法。以下便一一去了解。短期激勵主要有以下幾種方法

一、物質(zhì)激勵。

1、基本薪酬，包括年薪/月薪：

2、年終獎勵，包括年終績效獎金/紅包/利潤分享/承包經(jīng)營：

3、福利，包括房補/車補/通訊補貼/節(jié)假日慰問金/商業(yè)保險/節(jié)假日；

4、行政補貼，包括獎勵住房/生活用品；基本薪酬能夠為經(jīng)理人員提供穩(wěn)定可靠的基本收入保障，但缺乏靈活性，不能隨經(jīng)營行為的變化而作調(diào)整，因而刺激力不足。年終獎勵隨企業(yè)經(jīng)營的狀況而浮動，具有較大的刺激作用，但易誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為。物質(zhì)激勵是比較常見的一種經(jīng)濟激勵措施。這種激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入—工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發(fā)展能力的機遇同來，產(chǎn)生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。股份制企業(yè)，尤其是上市公司，這種方案適應(yīng)規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求

二、信任激勵。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。在激勵過程中，信任是非常重要的環(huán)節(jié)之一。例如在夏令生任命為北京天九偉業(yè)集團的總裁后，就取消了對高管人員的每天上下班打卡制的制度。夏令生總裁說：“我認為一個高管人員如果連管理自己的能力都沒有還能當高管嗎？取消打卡本身就是對他的信任，管住人關(guān)鍵是管住心”。這就是人性化管理，也是人本管理。這樣高管人員受到了尊重，通過信任激勵他們的積極性就極大地調(diào)動起來了。但對一個人的信任并不是空穴來風，它需要長時間的相處和觀察，這并不是短時間之內(nèi)就能做到的。

三、知人善任的激勵。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就會“士為知己者死”；如果你不能知人善任，他無論如何都不會干得很好。講個具體案例：某個房地產(chǎn)總公司，物業(yè)管理副總經(jīng)理的位置有一個空缺，很多高管人員都看中這個位置，都認為自己可以勝任。經(jīng)過公司認真研究，認為“論資排輩”是起不到激勵作用的，只有“知人善任”才能達到激勵的最佳效果。后來我們決定，破格把一位車隊隊長提升為物業(yè)管理副總經(jīng)理，很多人都為之驚訝。為什么做出這個決定呢？第一，這個車隊隊長以前做過經(jīng)營管理工作。第二，他很好學，對物業(yè)管理也有較好的研究。第三，他很踏實、能干，有責任心。第四是最關(guān)鍵的，就是他根本沒有想到能有機會當這個副總。管理者非常明確地告訴他“我們大家都認為你行，你是這個職務(wù)的最佳人選”。就這一句話，他被激勵了。最終的實踐也證明，我們的選聘是正確的。但一個人的能力在短期內(nèi)是不能體現(xiàn)出來的，需要長時間的觀察和驗證。識人、育人、用人、留人，這是一個系統(tǒng)工程。激勵要有系統(tǒng)性的過程，在某一個階段激勵是不行的。要真正達到“知人善任”，確實要付出很大的心血。

五、情感激勵法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。企業(yè)要營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本企業(yè)的歸屬感。

長期激勵是針對以上的基本年薪、考核年薪和獎金等短期激勵方式而言的，一般的用于激勵高管不僅關(guān)注當下的業(yè)績，也關(guān)注公司的長遠發(fā)展，同時也用于長期保留高管。長期激勵的方式一般有如下幾種：

（1）任期獎金

任期獎金是一種更長期的獎金設(shè)置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，主營業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設(shè)置任期獎金的目的是在更長的期限內(nèi)對經(jīng)營者進行業(yè)績評價，同時激勵高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：當年計提，任期滿發(fā)放：當年計提的方法與常規(guī)獎金類似，任期滿時再根據(jù)任期內(nèi)的平均業(yè)績水平進行考核發(fā)放；當年計提，滾動發(fā)放：即當年計提后，滾入獎金池，用若干年的時間完成發(fā)放，同時約定當離職時發(fā)放方法；任期滿一次性計提、一次性發(fā)放：任期滿后根據(jù)任期內(nèi)的業(yè)績一次性計提和發(fā)放；任期滿一次性計提、延后發(fā)放：任期滿后一次性計提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營者在任期內(nèi)的短期性政策。

（2）與服務(wù)年限掛鉤的獎金

指因為服務(wù)年限而額外支付的獎金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的，這種獎金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會減少其獎金收入。常用的形式有：服務(wù)年限累積滿若干年，一次性發(fā)放的獎金：這種獎金通常金額并不太高，類似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎金；每年計提，公司補貼一部分，需服務(wù)年限滿才能獲得的獎金：每年會從個人收入中計提一部分，公司按比例補貼一部分，一般的，公司補貼的比例較大，與個人計提的至少可以達到1：1；在實際執(zhí)行中，也可以按照個人業(yè)績來決定公司補貼的比例和金額；如果中途離職，則個人的部分可以返回，但公司補貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。

（3）期股與期權(quán)

指以一定條件為前提的購買公司股權(quán)的權(quán)利。這種方式更適合上市公司，因為股價的上升可以帶來溢價，為受激勵人提供額外的收益。對非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個人業(yè)績表現(xiàn)作為購買公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿5年以上的員工可以購買公司股權(quán)。由于對期股和期權(quán)的操作方法已經(jīng)比較成熟，股權(quán)是經(jīng)營者在受雇從事經(jīng)理勞動的同時也成為企業(yè)的股東，使其收入與企業(yè)經(jīng)營成績更緊密聯(lián)系起來，可以更好地調(diào)動其積極性。股票期權(quán)是向經(jīng)營者提供一定數(shù)量的本公司的股票。如果公司經(jīng)營狀況改善，股票價格上漲，則經(jīng)營者的股票期權(quán)收益就會增加。股權(quán)及股票期權(quán)是一種風險收入，其價值取決于企業(yè)今后的盈利狀況，有利于激勵經(jīng)營者克服短期行為，使其著眼于企業(yè)長遠發(fā)展考慮經(jīng)營對策。

（4）分紅權(quán)或利潤

分享計劃是為了使沒有股權(quán)的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權(quán)的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵高管關(guān)注公司收益的目的，同時不用稀釋公司股權(quán)，也不用高管投入大量現(xiàn)金，所以廣泛適用于各種非上市公司。

分紅權(quán)或利潤分享計劃的設(shè)計，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績達到目標后確定一個整體計提比例，例如高層團隊分享公司利潤的15%；其次針對高管的業(yè)績水平作出限制，例如可借鑒期股或期權(quán)的授予方式，加上行權(quán)的諸多限制。以下是股權(quán)激勵的典型案例：

海信集團是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、服務(wù)等領(lǐng)域。

海信堅持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發(fā)展，率先在國內(nèi)構(gòu)架起家電、通訊、信息為主導的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主導產(chǎn)品為電視、空調(diào)、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調(diào)系統(tǒng)計算機、移動電話、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。已經(jīng)形成了年產(chǎn)1610萬臺彩電、900萬套空調(diào)、1000萬臺冰箱、70萬臺冷柜、470萬部手機的強大產(chǎn)能。2006年海信實現(xiàn)銷售收入435億元，在中國電子信息百強企業(yè)中名列前茅。

目前，通過收購科龍，海信已經(jīng)擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內(nèi)唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個中國馳名商標的企業(yè)集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質(zhì)量管理獎”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機、科龍空調(diào)、容聲冰箱全部當選中國名牌，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產(chǎn)品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。

海信擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心，建有國家一流的博士后科研工作站，是全國高新技術(shù)企業(yè)、全國技術(shù)創(chuàng)新基地。科學高效的技術(shù)創(chuàng)新體系使海信的技術(shù)始終走在國內(nèi)同行的前列，2005年6月，我國第一塊自主知識產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國等地擁有生產(chǎn)基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設(shè)有銷售機構(gòu)，產(chǎn)品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區(qū)。

對科龍電器的收購源于科龍內(nèi)部問題的爆發(fā)，科龍電器2004年年底時經(jīng)營性應(yīng)付項目和預收賬款之間存在的十幾億元巨大差額，被會計師斷定為主要是拖欠的供應(yīng)商貸款，而2004年科龍電器前五名供應(yīng)商供應(yīng)的貸款金額約為8.36億元，占采購總額的11%。此后，由于涉嫌違規(guī)挪用資金等問題，科龍電器開始受到監(jiān)管部門的關(guān)注，中國證監(jiān)會下派了廣東證劵監(jiān)管部門開始對格林柯爾涉嫌違規(guī)挪用其控股的上市公司科龍電器資金事件展開調(diào)查。經(jīng)過4個月的調(diào)查之后，中國證監(jiān)會對顧雛軍的問題表態(tài)：經(jīng)證監(jiān)會調(diào)查，2002年以來，科龍電器公司法定代表人、董事長顧雛軍等人在該公司采取虛增收入、少計費用等多種手段虛增利潤，導致該公司所披露的財務(wù)報告與事實嚴重不符，涉嫌構(gòu)成未按有關(guān)規(guī)定披露信息、所披露的學習有虛假記載及有重大遺漏等多項違反《證劵法》有關(guān)規(guī)定行為。然后，2005年7月底，顧雛軍被刑事拘留，使得科龍電器收購案迷霧重重。據(jù)了解，海信、tcl、美的、萬和、長虹、惠而浦等國內(nèi)知名家電企業(yè)都對科龍電器的轉(zhuǎn)讓很感興趣。

海信集團總裁周厚健曾率六位高管考察科龍，并與當?shù)卣M行過深入接觸，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重組方案也切實可行。海信集團在收購之初已經(jīng)提出了詳細的方案，包括六大要點:首先重振市場元氣，恢復社會各層面信心；其次，全面理順科龍的管理體制，使管理走向?qū)I(yè)化、正常化，使企業(yè)反應(yīng)速度與管理作風與海信達到一致；第三，靠海信的信譽全面恢復金融機構(gòu)、供應(yīng)商等的正常合作與支持；第四：盡快完成股權(quán)過戶；第五，在強大的管理基礎(chǔ)上，力爭最短時間取得好的業(yè)績；最后，整合與海信的相關(guān)業(yè)務(wù)。海信集團表示愿以9億現(xiàn)金購買顧雛軍在科龍的全部股權(quán)，顧雛軍在2005年7月29日被刑拘后，海信集團仍表現(xiàn)出極大的收購興趣，并表示9億的出資額不會改變。

2005年9月9日，被關(guān)押在順德看守所的顧雛軍在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議上簽字，使海信最終在眾多角逐者中成功購得科龍。科龍電器9月14日發(fā)布股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜停牌公告和股權(quán)轉(zhuǎn)讓提示性公告，稱海信集團下屬控股公司海信空調(diào)已于9月9日與科龍第一大股東—廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司協(xié)定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，格林柯爾擬將其持有的境內(nèi)法人股2.62億股轉(zhuǎn)讓給海信空調(diào)。海信高管股權(quán)激勵引爭議

科龍增發(fā)注入海信白色家電資產(chǎn)的消息公布后，立即成為輿論關(guān)注的焦點。備受矚目的不是重組事件本身，而是資產(chǎn)收購方案“無意中”透露出，海信集團高管層通過股權(quán)激勵“集體致富”

7月16日，科龍與海信空調(diào)正式簽署《海信科龍電器股份有限公司收購報告書》，報告內(nèi)容揭示，2001年3月，為建立和推動海信集團骨干員工的激勵機制，青島市人民政府批準海信集團股權(quán)激勵試點實施方案，批準以海信集團為主要發(fā)起人，聯(lián)合周厚健等7名自然人，成立了海信電子。當時7名自然人持股14.21%，海信集團持股85.79%。

經(jīng)過2002年到2008年間的三次股權(quán)激勵，海信集團目前仍為海信電子第一大股東，但持股比例已降至51.01%；自然人股東增加至81人，共持有海信電子48.99%的股權(quán)。

此次簽署的是調(diào)整之后的資產(chǎn)方案。科龍5月8日公告的《非公開發(fā)行股份購買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預案》，并曾被某媒體記者證實信息披露不實，并一度停牌。11月25日，又有媒體進一步指出，海信集團5位高管所持有海信電子股份涉嫌違規(guī)，并質(zhì)疑其是否瓜分了廣大中小股東的利益。

26日晚，海信發(fā)布澄清公告，表示公司的股票期權(quán)激勵計劃經(jīng)過青島市國資委、國家國資委、中國證監(jiān)會等主管部門以及公司股東大會層層審批通過，且激勵對象的確定符合相關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，不存在任何違規(guī)事項。股票期權(quán)激勵計劃使公司管理層和骨干員工的長期利益與廣大股東的長期利益保持一致，不存在瓜分中小股東利益的情況。

樹欲靜而風不止。海信的澄清公告，未能平息外界的廣泛質(zhì)疑，“曲線MBO（管理層收購）”、“違規(guī)說”、“造福論”等等言論，卻紛紛搶灘主流媒體的財經(jīng)版面。

有媒體報道稱，海信高管層在MBO上布局已久，而且手法極有策略，幾乎一路貼著“紅線”運作。更巧妙的是，如果本次定向增發(fā)成功，海信高管層有望通過“潛伏”在方案中的一支“奇兵”，實現(xiàn)對科龍的實際控制，只要時機合適，可立即完成法律意義上的控股，實現(xiàn)MBO。

騰訊網(wǎng)站針對此事的一項調(diào)查顯示,八成以上網(wǎng)民認為海信高管團隊正在實施MBO。而對于進一步的提問“是否贊成海信高管團隊實施MBO”，正反兩方的投票難分伯仲。

中國電子商會副秘書長陸刃波稱,國有家電企業(yè)高管只是充當一個“看門人”的角色,需要謹慎行使個人權(quán)利。他強調(diào),對國有的家電企業(yè)高管層予以股權(quán)激勵,一定程度上能被公眾和投資方接受,畢竟給予企業(yè)高管層股權(quán)激勵的方法在很多企業(yè)取得成功,但需要有一套切實可行的監(jiān)督機制,以保證公司業(yè)績沒有水分。

清華大學經(jīng)濟管理學院領(lǐng)導力研究中心研究員秦合舫指出,和其他行業(yè)相比,家電行業(yè)的特殊性在于,由于是改革開放之后率先發(fā)展起來的行業(yè),行業(yè)規(guī)模和行業(yè)集中度都比較高,同時也是高度競爭型行業(yè),這種特色一方面決定了國有資本退出的必然性,因為從公司治理角度看,在這樣的行業(yè)很難通過有效的方式對公司管理層進行監(jiān)管。

另一方面,由于企業(yè)已經(jīng)形成的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模龐大,管理層也沒有實力通過自有資金對公司進行一次性的收購。所以,基本上都通過以未來的業(yè)績增長為標的,采取增量分配的方式,逐步降低國有資本的比例,擴大管理層的持股比例,實現(xiàn)“國退民進”。

渤海證券一位研究員告訴《新財經(jīng)》記者,股權(quán)激勵是指通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)的形式,給予經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利,使他們能夠以股東身份實行決策、承擔風險,通常有幾種形式:股票期權(quán)、員工持股計劃和MBO。

不過,股票期權(quán)是一種經(jīng)濟激勵,是收入分配的體現(xiàn),MBO則是為了實現(xiàn)管理層控股,目的是成為第一大股東。一個是量的問題,一個是質(zhì)的問題,根本區(qū)別是控制權(quán)是否轉(zhuǎn)移。此次海信成為眾矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一個微調(diào),企業(yè)的國有屬性就將顛覆。

上述研究員同時表示,如果確實通過了國資委和證監(jiān)會的批準,海信的做法就不是違規(guī)。但是,近乎改變股權(quán)結(jié)構(gòu)的激勵方案,難以說明激勵與貢獻的匹配。

參考文獻：

[1] 劉松博.《組織理論與設(shè)計》[J].中國人民大學出版社，2009，（2）：57-58.

第三篇：高管激勵約束機制

高管人員業(yè)績考核與激勵約束制度

第一章 總則

第一條 為推進公司建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的激勵約束機制，有效地調(diào)動高管人員的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)經(jīng)濟效益，促進公司做強、做大、做好，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，結(jié)合公司實際，制定本制度。

第二條 本制度所稱高管人員指下列人員：

（一）公司副總經(jīng)理；

（二）項目部負責人、財務(wù)負責人、人力資源部長；

（三）部門主管。

第三條 公司高管人員績效考核根據(jù)公司生產(chǎn)、經(jīng)營和高管人員分管工作的工作目標完成情況，進行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果確定高管人員的薪酬分配。

第四條 公司高管人員績效考核與薪酬分配遵循以下原則：

（一）按勞分配的原則；

（二）收入水平與公司業(yè)績及分管工作目標掛鉤的原則；

（三）有獎有罰、獎罰對等、激勵與約束并重的原則。

第二章 管理機構(gòu)

第五條 公司董事會授權(quán)考核委員會是對高管人員進行績效考核以及確定薪酬分配的管理機構(gòu)，具體測算和兌現(xiàn)工作由公司人力資源部和財務(wù)資產(chǎn)

部負責實施。

第六條 考核委員會的主要職責權(quán)限：

（一）根據(jù)高管人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關(guān)企業(yè)相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。薪酬計劃或方案主要包括但不限于績效評價標準、程序及主要評價體系、獎勵和懲罰的主要方案和制度等；

（二）負責對公司高管人員薪酬方案提出修改意見，審查、確認高管人員目標責任書；

（三）負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；

（四）審查公司高管人員的履職情況，并對其進行績效考評；

（五）依據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)或規(guī)范性文件的規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，制訂公司高管人員的股權(quán)激勵計劃；

（六）公司董事會授權(quán)的其他事宜。

第三章 薪酬的構(gòu)成第七條 高管人員薪酬由基本薪酬、保險和福利、績效薪酬三部分組成。計算公式是：薪酬＝基本薪酬+保險和福利＋績效薪酬。

（一）基本薪酬：由考核委員會根據(jù)高管所任職位的價值、責任、能力、市場薪資行情等因素提出方案，報董事會審議通過后執(zhí)行。

（二）保險和福利：根據(jù)國家和公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。

（三）績效薪酬：根據(jù)公司安全、效益、發(fā)展三大業(yè)績實現(xiàn)情況及高管人員工作目標完成情況，由考核委員會進行綜合考核獲得的獎勵薪酬。

第八條 績效考核目標

（一）安全目標

以重大事項作為主要考核內(nèi)容，包括生產(chǎn)安全、經(jīng)濟安全、政治安全和企業(yè)形象安全四項指標。

1、生產(chǎn)安全。重點考核人身傷亡事故、重大設(shè)備事故、重大生產(chǎn)事故。

2、經(jīng)濟安全。重點考核因決策失誤、瀆職造成重大經(jīng)濟損失。

3、企業(yè)形象安全。重點考核造成嚴重影響的大規(guī)模群體上訪事件，以及對企業(yè)形象造成嚴重負面影響的其他事件。

(二)效益目標

包括資產(chǎn)保值增值率、資產(chǎn)負債率、全員勞動生產(chǎn)率、盈利能力四項指標。

1、資產(chǎn)保值增值率。指考核期末公司的所有者權(quán)益同考核期初所有者權(quán)益的比率。

2、資產(chǎn)負債率。指考核期末企業(yè)負債總額與資產(chǎn)總額的比率。

3、全員勞動生產(chǎn)率。指考核期內(nèi)工業(yè)增加值與平均在崗職工人數(shù)的比率。

4、盈利能力。主要指企業(yè)當年實現(xiàn)的利潤額。

(三)發(fā)展目標

主要考核公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況，包括項目核準規(guī)模、開工規(guī)模、投產(chǎn)規(guī)模、評優(yōu)規(guī)模等。

第九條 績效考核目標的分值及權(quán)重

各類績效考核目標的分值設(shè)基本分和加(減)分兩項，基本分采用百分制計分，加(減)分根據(jù)指標特點設(shè)置。考核總分按照各類績效目標得分乘以所占權(quán)重計算。即.安全、效益、發(fā)展目標均設(shè)基本分 100 分。其中，安全目標權(quán)重為25％，效益目標權(quán)重為50％，發(fā)展目標權(quán)重為25％。

第四章 考核與實施程序

第十條 在董事會確定公司經(jīng)營目標之后，高管人員應(yīng)根據(jù)公司的總體經(jīng)營目標制訂工作計劃和目標，分別簽署目標責任書。

第十一條 高管人員的目標責任書由考核委員會根據(jù)公司的總體經(jīng)營目標及各高管人員所分管的工作提出，并由考核委員會根據(jù)各高管人員的崗位職責，結(jié)合公司經(jīng)營目標審核確認。目標責任書應(yīng)對高管人員的工作計劃與目標中各項內(nèi)容的權(quán)重、分值予以確認。

第十二條 高管人員簽訂的目標責任書將作為高管人員薪酬考核的依據(jù)。在經(jīng)營中，如經(jīng)營環(huán)境等外界條件發(fā)生重大變化，考核委員會有權(quán)調(diào)整高管人員的工作計劃和目標。

第十三條 考核委員會對公司高管人員考評程序如下：

(一)公司高管人員向董事會和考核委員會作書面述職和自我評價；

(二)考核委員會按績效考核標準(主要為各高管人員簽署的目標責任書)和程序，對高管人員進行績效評價；

(三)考核委員會根據(jù)崗位績效評價結(jié)果及薪酬分配政策提出高管人員的績效薪酬數(shù)額和獎懲方式，提交公司董事會審核批準。如經(jīng)公司董事會審議后未予通過，考核委員會應(yīng)根據(jù)董事會審議意見對薪酬方案進行修改，直至董事會審議通過方可實施。

第十四條 經(jīng)營結(jié)束后，在會計師事務(wù)所完成審計后一個月內(nèi)，薪酬與考核委員應(yīng)完成高管人員的薪酬考核工作，并將考核結(jié)果以書面形式通知考核對象。

第十五條 高管人員在工作中有重大失誤及違法、違規(guī)行為，給公司造成重大損失的，不予發(fā)放績效薪酬，并根據(jù)違法、違規(guī)行為的嚴重性承擔相應(yīng)的法律責任。

第十六條 高管人員在收到績效考核結(jié)果通知后如有異議，可在收到通知后一周內(nèi)向董事會提出申訴，由董事會裁決。

第十七條 考核委員會將最終考核結(jié)果以及高管人員的薪酬實施具體內(nèi)容公示后，由公司統(tǒng)一實施。

第五章 附則

第十八條 本制度僅作為建立高管人員績效考核與薪酬激勵機制的總則，具體考核細則由公司人力資源部根據(jù)公司生產(chǎn)、經(jīng)營制定，由公司董事會和考核委員會負責審核、確認。

第十九條 本制度由考核委員會負責解釋。

第四篇：企業(yè)高管激勵約束機制

我國上市公司高管激勵約束機制建設(shè)的問題及對策

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)理論中，建立一種有效的激勵約束機制是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要因素。近來我國上市公司高管激勵與約束現(xiàn)狀存在一些問題，它們在公司的發(fā)展道路上產(chǎn)生了影響。文章通過對我國上市公司高管激勵與約束機制問題的基本內(nèi)容和現(xiàn)狀進行研究，提出改善我國高管激勵機制和約束機制的幾點建議。

關(guān)鍵字：上市公司激勵機制 約束機制 公司治理

一、上市公司高管激勵機制和約束機制的基本內(nèi)容

通過對國內(nèi)外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵和約束機制概括為：報酬機制、控制權(quán)機制、聲譽機制和市場競爭機制。

（一）報酬機制

一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、績效獎金、股權(quán)激勵和福利計劃等組成。它是目前國內(nèi)外各上市公司運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。

（1）基本工資

赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，基本工資報酬只屬于保健因素，不會引發(fā)被激勵者內(nèi)心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)上市公司家工作中不出現(xiàn)可以導致結(jié)束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。

（2）績效獎金主要根據(jù)當期的公司業(yè)績來確定

這是一種短期激勵措施，往往容易導致管理層過度關(guān)注當期業(yè)績、操縱利潤及行為短期化等問題。

（3）股權(quán)激勵

股權(quán)主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權(quán)，將高管人員薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，將其收入的實現(xiàn)與公司經(jīng)營業(yè)績和市場價值掛鉤，激發(fā)高管人員通過提升上市公司長期價值來增加自己財富，從而分享上市公司成長收益。這是國際上通行的一種長期激勵方式，其實質(zhì)是旨在建立上市公司的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發(fā)展。股權(quán)激勵的形式大致有：股票

期權(quán)、股票增值權(quán)、業(yè)績股票、強制持股、“期股+期權(quán)”的組合模式以及員工持股等。

（4）福利計劃

高級管理者除了享有法定社會保險之外，還有高級培訓機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。

（二）控制權(quán)機制

控制權(quán)機制的激勵有效性和激勵約束強度，取決于管理者的貢獻和所獲得的控制權(quán)之間的對稱性。“控制權(quán)回報”意味著以“繼續(xù)工作權(quán)”和“更大的繼續(xù)工作權(quán)”作為對管理者“努力工作”的回報。掌握控制權(quán)可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現(xiàn)其“上市公司家精

神” 的自我實現(xiàn)需要，滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人，享受自己處于負責地位的權(quán)力需要；而最為重要的是使得管理者具有“職位特權(quán)”，享受“在職消費”，給上市公司家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足。

（1）聲譽機制

現(xiàn)代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽。良好的聲譽不僅可以保持其現(xiàn)有職位，而且可以增加其在勞動力市場上討價還價的能力。但是這種激勵作用是動態(tài)變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后，其努力程度可能反而低于其事業(yè)開始追求聲譽的時候。

（2）市場競爭機制

對管理者行為的市場競爭約束包括經(jīng)理市場、資本市場和產(chǎn)品市場。經(jīng)理市場存在的激烈競爭，使經(jīng)營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。資本市場的約束機理一方面表現(xiàn)為股票價值對上市公司家業(yè)績的顯示； 另一方面則直接表現(xiàn)為兼并、收購和惡意接管等資本市場運作對經(jīng)營者控制權(quán)的威脅。產(chǎn)品市場的約束機理來自產(chǎn)品市場的盈利率、市場占有率等指標，在一定程度上顯示了上市公司家的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)品市場的激烈競爭所帶來的破產(chǎn)威脅會制約經(jīng)營者的“偷懶行為”。

二、我國上市公司的現(xiàn)狀

（一）、治理總體平均水平有所提高，即使后進者也逐漸呈樂觀趨勢。相比2009

年和2010年，2011中國上市公司治理總體平均水平有了進一步的提升。并且呈現(xiàn)了一個可喜的趨勢，即領(lǐng)先者、居中者和后進者地公司治理評估分值都有所提升。本評估中，公司治理得分的中位數(shù)仍然高于平均分，但是分差比上減少，反映出后進者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領(lǐng)先者上市公司進入了持續(xù)自我改進過程之后，一些后進上市公司也開始有所行動。

（二）、中國上市公司的結(jié)構(gòu)繼續(xù)發(fā)生變化：金融上市公司處于領(lǐng)先的趨勢，而國控行業(yè)仍舊落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理評估得分與總體平均分之間的差距是6.9，2011則擴大到10.4。2009年與2010，屬于國家控股行業(yè)的上市公司數(shù)量分別是31家和23家，本進一步下降到了20家。而20家內(nèi)，屬于國家控股行業(yè)的公司治理得分仍落后于80家其他行業(yè)中的上市公司。

（三）、高管薪酬穩(wěn)定增長。2011的評估數(shù)據(jù)顯示，繼2009的超高增長和2010的大幅回落之后，中國上市公司的高管薪酬總額增長了8.57%。高管報酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩(wěn)定增長。下一步的問題已經(jīng)不是高管薪酬的增長多少的問題，而是這種增長是根據(jù)什么決定的，這種增長是否與他們?yōu)楣竞凸蓶|所創(chuàng)造的價值同步。中國有股東決定高管薪酬的縣城制度，問題在于中國公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權(quán)進行限制，或者干脆實行控股股東和非控股股東分開進行的股東大會分類投票制度。

（四）、內(nèi)部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來，上市公司響應(yīng)五部委聯(lián)合發(fā)布的有關(guān)上市公司內(nèi)部控制方面的規(guī)范和指引，加大了風控的力度，使得內(nèi)部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。與此同時，上市公司內(nèi)部控制體系的三個矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。如何解決這些矛盾成為董事會以及管理層應(yīng)當思索的問題。加強內(nèi)部控制，對于公司抓住機遇，保持活力和創(chuàng)新動力有著深遠的影響及意義。

三、我國上市公司存在的問題

隨著公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，公司的所有權(quán)人與經(jīng)營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現(xiàn)了許多對上市公司發(fā)展不利的現(xiàn)

象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經(jīng)營者進行激勵，共同分享上市公司利益，使經(jīng)營者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續(xù)經(jīng)營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準”的激勵方案，不同的上市公司都必須根據(jù)自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現(xiàn)很多意想不到的問題。

（一）公司經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)不合理

目前許多上市公司經(jīng)營者薪酬構(gòu)成中期權(quán)等長期激勵的比例過高，經(jīng)營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現(xiàn)了經(jīng)營者在考核期內(nèi)采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內(nèi)部消息，抬高上市公司股票市價，完成上市公司設(shè)置的目標，而忽視產(chǎn)品研發(fā)、核心競爭力培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問題，從中獲取高額回報；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴重損失。

（二）公司經(jīng)營者報酬與相應(yīng)的責任不對稱

在中國，由于公司治理的缺陷，出現(xiàn)了經(jīng)營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經(jīng)營者沒有與自己的高薪相匹配的業(yè)績，沒有承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經(jīng)濟形勢發(fā)展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經(jīng)營者的功勞。

（三）激勵結(jié)構(gòu)較單一，激勵方式缺乏多樣化

以“經(jīng)濟人觀”看待經(jīng)營者，在這種觀點支持下，我國上市公司往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動經(jīng)營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。

（四）激勵過度與激勵空缺同時存在目前有的上市公司激勵過度，可是結(jié)果并不理想，過了一段時間后，經(jīng)營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費；而有的上市公司卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導致經(jīng)營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于上市公司的長期發(fā)展。

(五)缺乏溝通，反饋不及時

由于上市公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理

關(guān)系，股東傾向于將上市公司與經(jīng)營者的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，注重經(jīng)營者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關(guān)系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數(shù)時候考慮問題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經(jīng)營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經(jīng)營者對股東不滿意是在情理之中的。

四、我國高管激勵約束機制的改進建議

（一）引入基于EVA的企業(yè)薪酬激勵模式。

即經(jīng)濟增加值,能夠更加真實地反映上市公司的經(jīng)營業(yè)績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進行決策,使得高管和股東的目標一致。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權(quán)激勵兩種模式。引入EVA對高管業(yè)績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數(shù)據(jù)的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重視非薪酬激勵的約束作用。

非薪酬激勵包括公平機制、控制權(quán)機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規(guī)現(xiàn)象,并且可促使其遵守職業(yè)道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優(yōu)勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價值最大化為目標制定策略。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu),加強監(jiān)事會的監(jiān)管力。

公司治理結(jié)構(gòu)能對上市公司高管進行約束,應(yīng)當明確各個主體的權(quán)、責、利。董事會代表多數(shù)大股東的利益對高管人員的行為進行監(jiān)督,監(jiān)事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監(jiān)事會的成員要嚴格控制,避免關(guān)聯(lián)關(guān)系,且保證其有充分獲得的信息能力。

（四）完善相關(guān)法律法規(guī),規(guī)范、約束高管的行為。

高管之所以辭職套現(xiàn)是因為法律未對辭職人員進行相關(guān)約束,因此,有學者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權(quán)的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學者建議可修正現(xiàn)行法律規(guī)定的高管“離職后半年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經(jīng)過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產(chǎn)生其他新的問題。

五、結(jié)論

由于上市公司在市場經(jīng)濟中的重要地位，因此支撐整個企業(yè)的核心—高級管理 人員的薪酬激勵約束機制日益引起了人們的重視。上市公司的獨特性質(zhì)決定了經(jīng)營目標當然就具有不同于一般行業(yè)企業(yè)的特點，高管的激勵約束機制建設(shè)也必然需要不同的設(shè)計。上市公司在中國市場經(jīng)濟中的特殊地位又使其高管上市公司激勵約束問題的重要性更加彰顯，因此必須切實地 改善高管薪酬激勵與約束機制，促進我國上市公司健康、穩(wěn)定、高速的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 劉奕巖 淺議我國上市公司治理現(xiàn)狀及問題分析

[2] 辜位清 我國上市公司存在的問題及對策 《審計理論與實踐》

[3] 王波基 于EVA的經(jīng)理人薪酬激勵模式財會月刊

[4] 李媛淺析我國企業(yè)高管激勵約束機制的建立

第五篇：企業(yè)高管高管股權(quán)激勵方案

企業(yè)高管高管股權(quán)激勵方案(2009-7-19 18:27:25)分類：未分類

企業(yè)高管高管股權(quán)激勵方案

一、方案目的本方案的目的是通過將公司（以下簡稱為“公司”）的部分股權(quán)（以下簡稱為“激勵股權(quán)”）獎勵給部分員工的方式以激勵員工為公司做出更大貢獻。

二、取得激勵股權(quán)的前提和資格

1、持股者應(yīng)當是公司的員工（以下簡稱為“高管”）。

2、持股者承諾為公司服務(wù)滿一定年限并遵守競業(yè)限制等相關(guān)規(guī)定。

3、持股者必須經(jīng)激勵股權(quán)的授予方進行資格授予后，方具有持股資格。

4、被授予持股資格的員工在方案上簽字并與公司簽訂《服務(wù)期協(xié)議》后方可獲得激勵股權(quán)，成為公司股東（以下簡稱為“股東”）。

三、激勵股權(quán)的來源

員工可取得的激勵股權(quán)主要來源于公司股東XXX先生（即“授予方”）實際持有的公司的股權(quán)，包括：

1、授予方經(jīng)工商登記注冊的股權(quán)；

2、雖未經(jīng)工商登記注冊，但根據(jù)法律規(guī)定以及相關(guān)協(xié)議的約定，由授予方實際持有的股權(quán)；

3、授予方已授予員工的激勵股權(quán)；

4、經(jīng)授予方同意由持有激勵股權(quán)的股東轉(zhuǎn)讓給其他股東或員工的激勵股權(quán)；

5、其他授予方認為可以用于股權(quán)激勵的股權(quán)。

四、激勵股權(quán)的取得方式

員工通過以下方式獲得激勵股權(quán)：

1、授予方無償贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

2、授予方指定其他公司股東無償贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

3、經(jīng)授予方同意，股東之間相互或向非公司股東贈送或以特定價格轉(zhuǎn)讓；

4、其他授予方認為合適的方式。

五、取得激勵股權(quán)的股東享有的權(quán)利

1、可以依照法律或公司章程的規(guī)定行使股東權(quán)利，包括但不限于取得公司紅利、按照持股比例參與決策等。本方案另有規(guī)定除外。

2、可以通過轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押等方式處置激勵股權(quán)，但須經(jīng)授予方同意。

3、經(jīng)授予方同意，激勵股權(quán)可以由其合法繼承人繼承。

4、服務(wù)期滿后，股東即可根據(jù)法律及公司章程的規(guī)定享有激勵股權(quán)的所有股東權(quán)利。

六、持有激勵股權(quán)的股東應(yīng)遵守的義務(wù)

1、遵守服務(wù)期約定

股東應(yīng)遵守與公司簽訂的《服務(wù)期協(xié)議》。服務(wù)期內(nèi)，應(yīng)全職為公司服務(wù)，遵守公司規(guī)章制度，不以任何方式或手段損害公司利益，不從事任何兼職，服務(wù)期結(jié)束前不離開公司（因病、傷、亡、退休等原因不能工作或經(jīng)公司董事會同意除外）,從REFCO交易和成功風險管理中借力提升。

2、遵守競業(yè)限制

（1）股東在服務(wù)期內(nèi)以及自公司離職后兩年內(nèi)均不以任何方式從事任何與公司相同或相似業(yè)務(wù)的投資或經(jīng)營活動，不在任何經(jīng)營與公司相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)擔任任何職務(wù)或領(lǐng)取報酬，該限制同樣適用于其直系親屬、近親屬等。

（2）股東在持股期間所享受到的股東利益（包括但不限于其依據(jù)激勵股權(quán)所取得的股東紅利）已包含公司對股東遵守競業(yè)限制的經(jīng)濟補償。

3、股東將持有的激勵股權(quán)經(jīng)授予方同意全部或部分進行轉(zhuǎn)讓后，仍應(yīng)遵守本條服務(wù)期及競業(yè)限制的規(guī)定。

七、違反第六條約定義務(wù)的處置

1、返還股權(quán)

股東違反服務(wù)期或者競業(yè)限制約定的，授予方有權(quán)立即將激勵股權(quán)無償收回。股東應(yīng)積極協(xié)助辦理有關(guān)工商變更登記手續(xù)，將該部分股權(quán)變更至授予方或其指定的第三方名下。

2、返還已取得股利并賠償損失

如違規(guī)行為在授予方或公司發(fā)現(xiàn)之前已經(jīng)發(fā)生的，股東還應(yīng)將其自違規(guī)行為發(fā)生之年至被發(fā)現(xiàn)之年已經(jīng)取得的股東紅利返還給授予方，并足額賠償因此所導致的公司的損失。

八、激勵股權(quán)的回購

1、發(fā)生以下情形之一的，股東或其合法繼承人可提出書面請求，要求授予方對激勵股權(quán)進行回購：

（1）股東服務(wù)期滿后或因退休、生病等法定事由離開公司的，在繼續(xù)持有激勵股權(quán)兩年后（經(jīng)授予方同意，可以不受前述兩年的限制）；

（2）持有可繼承股權(quán)的員工死亡后，其合法繼承人不愿繼承激勵股權(quán)的；

（3）其他經(jīng)股東申請、授予方同意的情形。

2、回購方式為股東與授予方或其指定的第三方簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其持有的激勵股權(quán)轉(zhuǎn)讓給授予方或其指定的第三方。回購價格應(yīng)不高于回購時公司最近一期審計報告中認定的凈資產(chǎn)值乘以回購股權(quán)比例所得出的股權(quán)價值。回購價款可由授予方分兩年向股東支付。

3、授予方如決定不回購激勵股權(quán)的，應(yīng)在股東或其合法繼承人提出書面回購申請的一個月內(nèi)作出不予回購的書面答復。股東或其合法繼承人即可將激勵股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方，同等條件下，授予方仍享有優(yōu)先受讓權(quán)。

4、股東如在服務(wù)期內(nèi)或因服務(wù)期滿、因退休、生病等法定事由離開公司后兩年內(nèi)死亡的，其激勵股權(quán)應(yīng)由授予方無償收回。經(jīng)授予方同意可由其合法繼承人繼承的除外。