第一篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.運用企業集團核心競爭力與核心控制力的知識，分析巨人集團失敗的經驗與教訓。

2.運用一元“核心編造”下的投資多樣性戰略知識及投資政策知識，析巨人集團的重大失誤。

答1.一個企業集團成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線，即高級財務管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。

（1）核心競爭力決定著企業存亡發展的命運。（2）核心控制力是核心競爭力的源泉。現代的市場經濟的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經得起考驗的實踐的真理。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。巨人集團經營戰略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。解決的關鍵問題有：）并購目標的規劃、目標尊 ” 財務理念下，可能重點應該是 “ 現金公司的搜尋與抉擇、目標公司價值評估、并購流量預算 ”。另外，按《公司法》規定，企的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防業預算的審批權歸屬于股東會或董事會。亞星范。集團對預算審批權的規定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集團公司收購甲當然也只能這樣規定。有些企業把預算審批權工廠，可能遭遇的風險或陷阱主要來自于信息歸屬為經理層(如總經理)，這是違法的 錯誤，包括所披露的財務與非財務數據資料的“ 內部人控制行為 ”，必須杜絕。但亞星真實性與全面性，其中也包括是否存在或有負要求編制月度預算并規定把月度預算的審批債等。權歸為董事會，這僅僅從細化、深化預算管理3．⑴并購戰略目標：對于產業型企業的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預算集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基編制過程中的組織成本。 于戰略發展結構調整上的需要──藉此而跨預算編制和實施實際上是對預期的財務經營入新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與企業竟是一種靜態的過程。在實際經營過程中，會集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市的，則需要對預算執行實際狀況不斷地同原預場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。現。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的⑵搜尋與抉擇標準：一是戰略符合性先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分標準，即要求目標公司在生產、銷售、技術等析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司方面必須與主并企業存在著廣泛的協同互補所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。動態考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。

五、華新公司預算管理公司正在編制2007

年年度預算，有關資料如下：

1、企業集團現有資產總額為15億元，行業基準收益率為10%。2、2006年年度銷售額為4億，2007年預計可增長25%。2006年變動成本率為60%，固定成本為1.2億元。

3、為提高經濟效益，各子公司將

在2007年控制成本支出，變動成本率可降至55%，固定成本

2.運用高級財務管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰略知識及投資政策知識分析巨人集團的重大失誤。

一元“核心編造”下的投資多樣性戰略，并非一種無序的產業或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業集團里，整體的核心能力序性延伸為相關的具體產品或業務的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業嚴格的專業化分工為基礎的（成員企業專司各自核心產品/業務投資與經營）投資與經營多樣性的戰略架構體系，實現了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業化分工協作的有序統一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或專業化投資戰略或經營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。巨人集團經營戰略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點道理。

投資政策是管理總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。巨人集團在以上投資政策的投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等方面都存在重大失誤。

二、企業集團投資政策及其內容（１）、ＱＨ集團公司該項投資的前景失敗的可能性比較大。

（２）、ＱＨ集團公司該項決策難以成功的原因在于：品牌延伸過度會導致企業集團陷入品牌戰略的誤區。ＱＨ集團公司的優勢在家用電器系列的生產與經營方面，而集團管理當局決定斥資收購一家家具生產廠ＶＪ，極易導致品牌原有個性的模糊，致使消費者的信念漸進動搖甚至喪失，企業集團也會因此而陷入品牌延伸的誤區。它難以達到在ＱＨ集團公司著名商號或品牌的效應下，使ＶＪ廠生產的家具成為名牌產品的預期。

（３）、該項品牌擴張性投資決策對ＱＨ集團公司可能產生的負面影響：第一，投資于家具會分散企業有限的資源，影響其核心競爭力——家用電器系列的生產與經營的維護。第二，將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的個性，致使消費者信念動搖，企業集團陷入品牌戰略的誤區。（４）、啟示：第一，品牌延伸過度極易導致陷入品牌戰略的誤區，原品牌優勢可能逐漸消失。第二，品牌延伸過度分散企業資源，不利于提升企業核心競爭

三、并購2005年1月初，KK產業經營型集團公司得悉一個確切消息

1．在企業集團并購的過程中，需要解決的關鍵問題有哪些？

2．結合本案例，指出若收購甲工廠，KK集團公司可能遭遇的風險或陷阱。

3．對于產業經營型（主并）企業,并購的戰略目標何在？在目標公司搜尋與抉擇上應確立怎樣的標準？

4．單純從獲取資本利得的角度，你認為該工廠是否值得購買？為什么？

1．在企業集團整個并購過程中，需要性。二是財務標準，包括目標公司的規模標準與價格上限，前者取決于主并企業的管理與控制能力，后者與主并企業的財務資源的承荷或支持能力密切相關。4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標準是：甲企業變現價值大于甲企業出價100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產、也非股權，而必須首先背負著所有的負債,此外還包括員工的安置費甚至或有負債等。⑵對于所取得的資產,也必須對其質量,特別是變現能力加以慎重考察，因為并非所有的資產項目均具有實在的變現能力或變現價值，而變現能力的高低與賬面價值并無多大的關系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的“資本利得”，但結合該企業出售的原因分析，由于其設備等均相當老化，5000萬元賬面資產的變現價值勢必大打折扣,以至可能遠低于3500萬元的負債,加上須承擔的員工安置費等,購買甲工廠所謂的1400萬元的“資本利得”可能是一個根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價值為負值。

四、預算管理濰坊亞星集團在財務管理的實踐和探索方面，可謂 “ 重拳 ” 頻出，在 “ 亞星購銷比價管理 ” 已經在集團內部取得明顯的管理效益、在社會上引起廣泛關注和推廣之后，又扎扎實實地推出了我們所看到的 “ 全面預算控制制度 ”。對這種勇于創新、管理至上的企業精神我們深表敬佩，同時我們認為亞星集團在預算管理上的種種做法也為企業預算管理的實際運作提供了有益的啟示。 啟示一：全面、科學把握全面預算的完整內涵  亞星集團把全面預算歸納為 “ 所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中的功能和作用包括： ① 用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果； ② 財務部門實施經濟業務監控的依據； ③ 評定考核各公司、部門工作實績的標準； ④ 利于各公司、部門確定工作目標、方向； ⑤ 利于集團總體目標的實現。” 看到這些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰略目標實現的組織手段。而我們的一些企業認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調動職工的創造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業，企業管理就沒有規范可言。 啟示二：預算編制有哪些技巧或策略  全面預算控制制度是個系統管理制度，需要統籌規劃，細心組織，其中預算編制工作也是如此。亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創新性和操作性的。其中 “ 先急后緩、統籌兼顧、量入為出原則 ”、“ 自上而下、自下而上、上下結合的程序 ” 和 “ 預算編制的前提是企業的方針、目標和利潤 ” 等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業如不分重點與一般，不加區別地實施 “ 全方位、全過程和全員工 ” 的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業或同一企業的不同時期的預算重點是不相同的，比如在 “ 現金至售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監控全面預算方案的實施 

沒有規矩，不成方圓。有了規矩，還必須認真地去畫方畫圓。全面預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在 4% ～ 5% 以內，如遇突發事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，本案例的啟示是： ① 預算調整是一種客觀需要。不能因此而低估預算管理的功能，也不能

因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業生

產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。② 預算調整必須經過規定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。③ 在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。 啟示四：推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握  從本案例介紹的情況分析，我們認為這個前提條件應從以下幾個方面把握： ① 完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業內部的權力機構(股東大會)、董事會(決策機構)、經理層(執行機構)和監督機構(監事會)的權責關系和運行機制。企業預算是這種關系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現代企業制度和法人治理結構的作用，它們是相得益彰的。② 規范、嚴密的財務管理包括企業管理基礎工作和體系。基礎工作薄弱、組織機構臃腫、業務流程混亂是推進預算管理的最大障礙。③ 企業高層對推行預算管理的決心大，思想統一。④ 堅持綜合考評和動態考評。動態考評是在生產經營活動的現場進行的，對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的及時確認和處理，其基本組織過程仍然包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環節。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。動態考評強調及時反饋，及時處理，實行的是即時考評，具體考評期間的確定依信息系統的反饋速 度而定。對于每天都有關于實際完成情況的統計資料的預算指標，可以按天考評，如有關的消耗指標等；對于非規律性出現的項目可以在發生時考評，如有關質量、安全指標的考評。綜合考評是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務指標為主。對于充分發揮預算機制的作用來說，動態考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。綜合考評在整個預算循環中處于承上啟可降低0.1億元。

分析要求：（1）什么是預算管理組織？請為華新

公司設計預算管理組織。

（2）為華新公司設計預算執行組織，即投資中心、利潤中心和成本中心。

（3）預算目標分解需要考慮哪些因

素？

（4）計算華新公司預算目標利潤區

間。

答：（1、）預算管理組織是指負責企業集團預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構。華新公司（集團）的預算管理組織應包括母公司董事會、預算委員會和預算工作組。（1）投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司和華清公司

利潤中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團全面預算系統。

成本中心：各子公司的生產部門以及總部和子公司的職能部門。

（3）戰略、生命周期、非財務資源資產（2）按出資人的要求，預算目標

=15*10%=1.5

按現在能達到的水平,目標利潤=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司預算目標為1.15～1.5億元

六、財務戰略及選擇 2004年12月，基于組建半年來面臨的困難局面，LK集團召開了一次母子公司高層聯席會議，中心議題集中在三個方面：

1.初創期的企業集團主要面臨怎樣的經營風險與財務風險？

2.針對初創期的企業集團，在相應的財務戰略上一般應如何進行定位？

3.作為被聘請的管理專家，針對LK集

團組建半年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？ 答：1.初創期的企業集團主要面臨如下方面的經營風險與財務風險：

（1）缺乏規模優勢，成本高，風險承荷力差

（2）融資環境相對不利

（3）核心能力尚未形成，無法提供大量現金流

（4）管理無序要求集權

（5）戰略管理層次較低，投資項目選擇顯得無序甚至經常失誤

2.初創期的企業集團一般應采取如下的財務戰略定位:

（1）股權資本型籌資戰略，控制資產負債率

（2）一體化集權型投資戰略

（3）嚴格項目預算、審批與資金控制

（4）零股利政策

3.擬采取下列解決方案:

（1）集中資源優勢實施專業化經營,培育該專業化方面的核心競爭力,以期在該領域中取得市場競爭的優勢地位，為未來更大的發展奠定堅實的基礎，切忌因多領域同時介入而導致資源分散，并同時遭遇不同的市場壁壘與風險。

（2）強化一體化集權型投資戰略，投資決策權高度集權于母公司，所有子公司不具有投資決策權；嚴格資本支出預算控制，凡資本支出項目一律由母公司進行嚴格審批，并對資本實行統一撥付方式。

（3）強化實行一體化集權型籌資戰略,嚴格控制資產負債率，任何子公司均不具有對外負債權,而統一由母公司負責。

（4）強化對資金的集中統一控制,做好資金收支平衡計劃,嚴格執行收支兩條線原則。

（5）慎重對待現金性股利發放,一般應采取零股利政策，或通過股票股利方式進行。

七、融資A集團處于集團發展期，由于一直處在迅速的規模擴大過程，如何多渠道多方式地融資，是企業集團發展中的一個重要課題 1.與傳統籌資相比，融資的內涵是什么？

2.根據集團財務戰略理論，分析該采取的企業融資戰略是否恰當？

3.結合集團融資風險控制理論，分析規避融資風險的途徑。答：1.較之傳統的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范疇。站在傳統的籌資角度，主要是指通過增量的方式籌措主權資本與債務資金，在結果上表現為表內資金來源總量的增加。而作為融資概念，除了包含著傳統的籌資特征，更主要地體現為可運用“活性”資金的增加。這種“活性”表現在四個方面：一是表內可資運用的資金來源總量增加；二是存在著相當數量的表外融資來源；三是即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，如應收帳款讓售、票據貼現等（資產由債權形式轉化為現金形式）可實現更多的購買力或支付能力；四是在財務資源有限量的情況下，通過對機會成本項目的開發，創造出新的資金來源。可見，較之傳統的籌資概念，融資的著眼點在于為企業集團提供與創造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規模的增大。

2.處于發展期的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略，要采取相對穩健型的籌資戰略。

在企業集團的發展期，由于資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選，因此，資本不足的矛盾要通過以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰略的重要體現。

當這兩條途徑均不能解決企業發展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，包括短期融資和長期融資，但債務規模必須適度，必須與集團的發展速度保持一定的協調，同時，必須考慮調度的統一，以控制債務規模。

從該案例中可以看出，該企業集團采取的融資戰略并不恰當，雖然該企業集團用獨到的方式融得了大量資金，但企業資產負債率已高達80%，說明其債務規模控制得不是很好。在資本需求遠大于資本供給能力的時期，勢必導致高資本成本，會造成該企業集團的經營和財務風險。

3.融資風險緣于資本結構中負債因素的存在，融資風險一旦發生，將給企業集團的安全性帶來不良的影響。因此，如何防范與規避可能的融資風險，也是企業集團融資管理的一項重要的內容。

一般來講，企業集團規避融資風險的途徑主要包括三個方面：

（1）管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的現金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現金流入與流出的協調匹配關系；

（2）子公司及其他重要成員企業也應當保持一個良好的資本結構狀態，并同樣也應通過預算的方式安排好現金流入與現金流出的對稱關系；

（3）當母公司、子公司或其他重要成員企業面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發揮內部資金融通調劑的功能，以保證集團整體財務的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內部現金的短缺。

八、文成公司是一家以承攬工程建設項目為主業的集團公司，下設10個同業實體型控股子公司。當前該集團存在的主要問題是：（1）各子公司在經營決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態，在集團整體上缺乏一體化的統合機制；（2）各子公司在銀行均彼此獨立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達數十個，在集團整體上缺乏資金的一體化統合調配機制；（3）母公司對各子公司沒有嚴格而明確的績效考核與薪酬計劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強，積極性不高；⑷對于所承攬外部工程建設項目的管理與監控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態，從而導致工程成本過高、損失浪費現象嚴重，經

其靈活性。增加股利政策方面的靈活濟效益不理想。性有助于增強公司減輕經營壓力，避分析要求：

免企業陷入支付壓力。

假設你是文成公司的決策者，你擬采取哪（３）、如果沒有較好的投資機會，些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問企業盡量不要輕易改變股利政策，以題，并充分發揮集團的優勢，達成集團組建的免引起股票價格變動，企業價值被低宗旨？

估。

要點提示：

（４）、公司股利政策變化時，應采1.依據集團戰略發展結構，制定明確的集團一取配套預防措施以免被兼并。在ＦＰ體化的財務戰略、財務政策與基本財務制度，Ｌ公司同時宣布了在以后三年內回購實行集權型財務管理體制。

１０００萬股變通股計劃，并且承諾

2.不斷培育集團核心能力,確立“一元核以后每年的現金紅利增長率不會低于心編造”下的多樣性的投資與經營戰略。５％，以防止股價下跌被人伺機兼并。

3.明確界定母子公司決策權結構，健全

投資與融資決策程序，強化母公司對子公司投資與融資的決策、督導、監控機制，特別是信息報告制度。

4.推行全面預算管理，并嚴格實施資金集中統一控制，嚴格現金收支兩條線。

5.建立健全嚴格的績效考核體系與具有強大的激勵與約束效應的薪酬計劃，確立嚴責、重獎、重罰的獎罰原則。

6.嚴格工程項目的立項審批程序，強化工程項目支出預控制與決算考核，嚴格執行收支兩條線。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投資者傳遞企業盈利水平的信息。持續的股利支付政策向投資者傳遞樂觀的未來業績表現的信號，有利于樹立公司良好形象，增強投資者對公司的信心，穩定股票價格。（２）、股利政策影響企業的舉債能力。穩定的股利政策通常表明企業具有長期盈利能力和充足的現金流量，債權人會因此認為企業財務風險小，通常會給這種企業較高的資信評估水平。（３）、股利政策影響資產的流動性。以現金股利支付方式的股利政策會增加企業現金流出，使流動性降低。尤其在企業現金流量不足的情況下可能給企業帶來財務風險。（４）、股利政策影響企業資本成本。通過調整股利政策，可以調整內部融資與負債融資的比重，進而影響整個企業資本成本高低。（５）、股利政策影響控制權結構。如果股利發放水平高，企業不得不增籌新股，這將導致現有股東對企業控制權的稀釋；如果股利發放水平過低，企業市價被大大低估，企業極易為他人伺機兼并，致使現在股東的控制權完全喪失。

第二：股利政策的變動會產生下列不利影響：

（１）、股利政策的變動會影響投資者對管理政策、付現能力及對未來獲利能力的判斷，并相應引起股票價格從而市場價值的波動。穩定的股利政策突然變動極易造成公司不穩定的感覺，不利于穩定股票價格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的紅利政策時，股票價格已下跌了６％；在宣布削減紅利時，當天公司股價下跌了１４％，反映了股票市場對ＦＰＬ公司前景很不樂觀的預期。

（２）、股利政策的變動影響企業融資能力。股利政策會引起債權人對企業風險水平的評估，影響企業的負債融資能力。本案例中，大多數投資銀行分析家預期ＦＰＬ公司將削減３０％的現金紅利，相繼調低了對公司股票評級。

第三：ＦＰＬ公司股利政策變更取得成功的關鍵點有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投資機會。

（２）、ＦＰＬ公司擴張戰略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ繼續保持了增長勢頭，基本上兌現了當初給股東的諾言。

（３）、公司同時宣布了在以后三年內回購１０００萬股普通股計劃，防止因股價被低估遭人兼并。第四：啟示：

（１）、股利政策具有信息內涵。股利政策給投資者傳遞了企業盈利能力、付現能力及風險的信息。

（２）、在制定股利政策時盡量保持

第二篇：案例高管離職

案例高管離職

字體:小中大| 打印 發布: 2007-8-08 15:00作者: 網絡轉載來源: 網絡招聘求職 南粵人才

周一主管會議上，工廠人事高經理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高經理表示：「如果我們一口回絕，那么章經理便會掛冠求去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺。」總經理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經理的意見。

劉經理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產生一些副作用。」

問題：

（一）如果你是總經理，你會如何處理此一問題？理由何在？

（二）你認為此類問題平日應如何防范？

第三篇：高管離職補償案例

高管離職補償案例：

某公司有一名高管，2005年4月19日入職，與公司簽訂勞動協議至2015年4月30日（此協議存于總經理處），HR負責人多次催促總經理，需簽訂勞動合同，但總經理說不需要簽，因為已經簽訂了勞動協議，于是就一直沒有簽訂勞動合同。最近，由于公司方面的原因（由于工作的事情，公司偏袒另一高管）想勸退這名高管，而他不愿意辭職，在勸退無效的情況下，公司想解除與該名高管的勞動關系。那么，請問：公司此舉將面臨怎樣的法律風險？若要賠償，按法律規定應該賠償多少？

案例解析：

1、個人理解，05年簽訂的勞動協議其實就是書面的勞動合同，僅僅是名稱不同而已。因此，并不存在不簽訂勞動合同的雙倍工資差額賠償問題，在這點上沒有風險。

2、公司單方面要求解除合同且并非勞動者不勝任或嚴重違反制度等等因素，是屬于違法解除勞動合同關系，公司存在過錯，應當依法給予員工賠償金。根據《勞動合同法》第四十八條的規定：“用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同，勞動者要求繼續履行勞動合同的，用人單位應當繼續履行；勞動者不要求繼續履行勞動合同或者勞動合同已經不能繼續履行的，用人單位應當依照本法第八十七條規定支付賠償金。”《勞動合同法》第八十七條規定：“用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條規定的經濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。”

因此，如果公司違法解除勞動合同關系，該高管可以要求繼續履行合同或者要求單位支付二倍的經濟補償金。

補償計算：

1、08年1月1日之前的是4.5個月工資補償金。這個月工資標準是該高管2007年12個月的月平均工資。

2、08年1月1日之后至今的6.5個月的2倍，即13個月工資的賠償金。這個月工資標準是該高管2013年4月至2014年4月期間12個月的月平均工資，如果這個月工資高于當地上職工月平均工資的三倍的，以這個“上職工月平均工資的三倍”封項作為這個月工資標準。

如果公司不履行合同又不給或少給經濟補償金和賠償金，該高管完全可以向當地的勞動爭議委員會申請勞動仲裁，公司明顯會敗訴。

第四篇：高管案例宣講學習心得體會

高管案例宣講學習心得體會

通過對***銀行案例宣讀資料，并結合我平時在工作中實際情況，對案件防控意識有了更深一層的認識。現就此次學習活動的心得總結出幾點體會，也是我對此次學習活動的一個理性的認識。

一、加強業務知識學習、提升合規操作意識

“沒有規矩不成方圓”，身為銀行一線員工，切實提高業務素質和風險防范能力，虛心學習業務，用心鍛煉技能，耐心辦理業務，熱心對待客戶。在銀行業競爭日趨激烈的形勢下，我們都很清楚地意識到：只有更熱情、周到、專業、快捷、創新、個性、尊享的優質服務才能為我行爭取更多的客戶，贏得更好的社會形象。

加強合規操作意識，并不是一句掛在嘴邊的空話。有時，總是覺得有的規章制度在束縛著我們業務的辦理，在制約著我們的業務發展，細細想來，其實不然，各項規章制度的建立，不是憑空想象出來的產物，而是在經歷過許許多多實際工作經驗教訓總結出來的，只有按照各項規章制度辦事，我們才有保護自已權益和維護廣大客戶權益的能力。我們的各項規章制度正如一架龐大的機器，每一項制度都是一個機器零件，如果我們不按程序去操作維護它，哪怕是少了一顆螺絲釘，也會造成不可估量的損失，各項制度的維護和貫徹是需要我們廣大員工嚴格的執行。

二、增強規章制度的執行與監督防范案件意識

銀行號稱三鐵：“鐵制度、鐵算盤、鐵帳本”。正因為有了銀行的“三鐵”，銀行在百姓心中才是可以信賴的。規章制度的執行與否，取決于廣大員工對各項規章制度的清醒認識與熟練掌握程度，有規不遵，有章不遁是各行業之大忌，車行千里始有道，對于規章制度的執行，就一線柜員而言，從內部講要做到從我做起，正確辦理每一筆業務，認真審核每張票據，監督授權業務的合法合規，嚴格執行業務操作系統安全防范，抵制各種違規作業等等，做好相互制約，相互監督，不能礙于同事情面或片面追求經濟效益而背離規章制度。堅持至始至終地按規章辦事。如此一來，我們的制度才能得以實施，我們的資金安全防范才有保障。

近年來，金融系統發生的經濟案件，不僅干擾破壞了經濟金融秩序，而且嚴重地損害了銀行的社會信譽。采取相應措施，從源頭上加強預防，是新時期防范金融犯罪的一道重要防線。這幾年銀行職業犯罪之所以呈上升趨勢，其中重要一條是忽視了思想方面的教育，平時只強調業務工作的重要性，忽視了干部職工的思想教育，沒有正確處理好思想政治工作與業務工作的關系，應此既要進行正面教育，又要堅持經常性的案例警示教育，使干部職工加固思想防線，經常警示自己“莫伸手，伸手必被捉”，從而為消除金融犯罪打下良好的群眾基礎和思想基礎，自覺做到常在河邊走，就是不濕鞋。

健全規章制度，嚴格內部管理，是預防經濟案件的保證。為此要認真抓好制度建設，一方面要根據我們一線柜員工作的特點，組織學習，通過學習，使各崗位人員真正做到明職責、細制度、嚴操作。有效的事前防范與監督是預防經濟案件的重要環節，本崗位的自我檢查與自我免疫是第一位的；其次可采取定期或不定期的自檢自查、上級檢查、交叉互查等方法，及時發現和糾正工作中的偏差，對業務工作的各個環節進行有效的內控與制約。

總之，要防范風險最根本還應從治本入手，要有針對性地加強對客戶經理理想信念、思想道徳教育，建立良好的合規文化，要引導他們樹立正確的人生觀、價值觀和榮辱觀，要教育他們珍惜現有的工作、生活環境、愛崗敬業，樂于奉獻，自覺抵制各種誘惑，遠離違法亂紀；要加強職業道徳教育，引導他們學規學法，增強道徳意識和法制意識，遵章守法；要警鐘長鳴，加強對有不良行為員工的轉化教育，嚴防道徳風險。

以前我認為作為一名普通員工，只要盡職盡責、安份守紀、保質保量地做好每一天的工作就行了。通過學習，我認為光這樣做還不夠，還應該具有敏銳的觀察力，智慧的頭腦，特別是加強規章制度的學習，熟悉和掌握規章制度的要求，提高自身的綜合素質和分析能力。認真履行工作職責，將各項制度落實到業務活動中去；強化責任意識，要求自己愛崗

敬業，認真嚴肅對待自己的職業，忠于自己的事業，勤奮工作，深思慎行，將責任心融化于血液，體現于行動，在自己的崗位上要堅定信念，在工作中和一起共事的同事共同堅持制度，嚴格按照各項規章制度辦事，才能有效地抑制案件發生.通過此次的案件防控學習活動，找到了自我正確的價值取向與是非標準，找準了工作立足點，增強了合規辦理和合規經營意識，通過對相關制度的深入學習，對提高自己的業務素質和執行制度的自覺性有了更高的要求，為識別和控制業務上的各種風險增強能力，積極規范操作行為和消除風險隱患，樹立對商業銀行改革的信心，增強維護商業銀行利益的責任心和使命感及建立良好的合規文化起到了極大的幫助。

最后，作為銀行從業人員，還應該加強業務知識學習、提升合規操作意識。“沒有規矩何成方圓”，身為銀行員工，切實提高業務素質和風險防范能力，全面加強柜面營銷和柜臺服務，是我們銀行工作人員最為實際的工作任務，也是實現規避風險的最重要關口，因此，我們銀行從業人員應虛心學習業務，用心鍛煉技能，落實操作規程，按章辦理業務，是把好金融風險規避的每一道防線，是關乎我們銀行建設發展的每一個陣地，責任重如泰山，職責義不容辭。

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2014年*月*日

第五篇：北大案例高管團隊“死氣沉沉”,怎么辦？

北大案例高管團隊“死氣沉沉”，怎么辦？

導語：民營企業高管人員的業績考核制度缺乏吸引力與激勵性，是導致高管團隊“不作為”，企業競爭力下降的重要原因。因此，為民營企業量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的業績考核方式，是擺在民營企業管理者面前的一個刻不容緩的問題。

案例

A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據對行業的分析及公司戰略規劃，可以預見，這種增長的勢頭會繼續保持下去。

但是，公司總經理朱總近兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術優勢明顯、外部市場空間大，可公司內部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發揮出應有的作用，以致公司的經營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經常忙于其它投資業務，比如房地產，實際投入A公司日常運作的時間也非常有限。并且，十多年來，自己經營A公司也感到身心疲憊，打算在公司規范化后退出日常經營管理。

基于這樣的考慮，朱總也曾經要求公司人力資源部黃經理、行政負責人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績效管理，以此為基礎來搭建公司法治化的運作平臺，激發現有或未來引入的核心骨干的工作激情和個人潛能，不斷提升公司的管理水平和經營效益。

可是，對于黃經理、楊副總提出來的方案，經過幾個回合的討論、反復修訂，無論是在高管團隊（包括公司總經理）的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整體經營績效方面，朱總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是

下定決心，要求黃經理、楊副總挑選一家咨詢機構，以期通過外部的力量來提出更專業、合理的解決方案。A公司最終選擇了與P咨詢公司進行合作。案例分析

P咨詢公司通過調研訪談，發現A公司面臨如下主要問題：

公司既沒有經營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；

五位副總整體學歷較高、工作經驗較豐富，但企業經營管理一直維持在較低的水平；

幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎（或稱老板紅包）組成，總額與外部市場水平相比，存在很大的差距，與公司經營效益關系不大??

因此，咨詢方案設計主要內容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業經營業績、個人工作績效相關聯的機制，以及與之相適應的高管人員業績考核方式。具體方案如下：

對于高管人員的績效考核，采取統一組織、分級考核（區分總經理與其他高管人員的考核）的操作方式，主要通過述職報告評價、經營業績考核等形式，從而實現對公司經營管理活動的全程監控與正確引導。

將個人半述職報告、個人述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個人經營業績考核作為主要依據來衡量高管人員的工作績效（個人經營業績考核的具體內容可在《經營目標責任書》中具體規定，包括公司經營管理指標完成情況、公司/個人重要計劃工作完成情況等）。

同時，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經營目標，針對主要經營指標，如公司銷售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會給予高管團隊享受超額獎金的權利：

只有公司銷售收入和利潤總額均高于最低目標，且銷售收入和利潤總額中至少一個指標的業績高于考核目標時（各指標的目標設置了三級：最低目標、考核目標和最高目標），高管團隊方可享受超額獎勵（超額獎勵總額=∑銷售收入超額完成額×相應提獎比率+∑利潤總額超額完成額×相應提獎比率）。

高管團隊超額獎金總額分別與超額完成銷售收入和超額完成利潤總額的數額掛鉤，分段累進計獎。

超額獎金總額將根據高管團隊各崗位承擔的責任大小及對公司整體的價值貢獻高低分配到個人。針對高管人員的績效管理方式，相應地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構成模式為：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎金 同時，為規避高管人員的短期行為或其它代理風險，將超額獎金的一定比例采取延期支付的方式（或稱為風險留存）發放，并做如下的規定：

1、累積風險留存滿一定數額后，超額獎金部分不再留存；

2、當公司當年未完成重要經營業績目標的一定比例時，扣罰相關人員以前累積風險留存的一定比例；

3、高管人員在本公司內部平級或升級調任并繼續享有年薪待遇時，經審計考核，前任期內的余留風險留存予以保留；如在本公司內降職不再享有年薪待遇時，經審計考核，前任期內的余留風險留存一次性結算發放。

另外，對于高管人員的激勵，經薪酬與考核委員會提議、公司董事會審批，可以臨時性地為專門事項設立專項獎勵或懲罰，作為對年薪制薪酬的補充。小結

高管人員負責執行公司的主要經營決策，領導公司的日常運作管理，雖不說他們直接決定企業的生死存亡，但其行為與企業的經營業績休戚相關。

而高管人員（他們也可能會是公司小股東）的決策行為又不可避免地受到自身利益的影響，因此，對于眾多民營企業，特別是對于已經兩權分離的企業而言，如何規避高管人員的委托代理風險及相應的卸責行為，確保達成企業的總體戰略目標及管理重點，是擺在眾多民營企業面前的現實問題。

基于高管人員對公司整體經營業績的重大影響，必然要求從機制設計上將其與一般員工區分開來，在實踐中建立、健全公司高管人員的績效管理制度，規范其激勵約束方案。

換言之，即通過推行目標責任制及與之相關聯的薪酬制度，明確公司高管人員的目標責任，切實體現高管人員責任、風險和收益對等的基本原則，建立起高管人員個人收入與企業經營成果直接掛鉤、動態管理的收入分配機制。在此基礎上，建立起一套科學、完整的現代企業激勵機制，從而充分調動高管人員工作積極性和創造性，不斷提升公司的管理水平和經濟效益，保障董事會下達的公司經營管理目標達成。