第一篇：加強績效考核管理 建立激勵約束機制

如何加強企業績效考核管理

□馬根厚

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，也是一項重要內容。績效考核是用一定方法對員工績效進行客觀的描述，根據描述來確定績效高低。然而，由于受過去計劃經濟的影響，許多國有企業的績效考核中還存在與市場經濟要求相悖的弊端。

問題與弊端

績效考核的定位存在偏差。考核的定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

績效考核的指標缺乏科學性。對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何將考核的指標具有可操作性，許多企業則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；一部分為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反映等指標來評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。

績效考核的周期設置不合理。考核的周期是指多長時間進行一次考核，這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核。

績效考核的方法過于單一。各層領導由于所站的角度不同，考評評語可能會產生意見分歧。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常管理秩序遭到破壞。

出路與辦法

充分認識績效考核意義。從更深遠的意義來說，它是一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業目標的實現。

選擇績效考核方法。績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法。但是，在一個剛開始介入績效管理體系的企業，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程變成考核者與被考核者的博弈

游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管間產生矛盾，影響員工的工作熱情。

確定績效考核內容。確定考核內容要與企業文化和管理理念相一致。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，給員工以正確的指引。

做好績效考核溝通。績效評估需要上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

第二篇：建立激勵保障約束機制

建立激勵保障約束機制激發農村干部整體活力 ——麻家塢鎮關于農村村干部管理情況的調查與思考

為了建設一支高素質干部隊伍，激發農村班子內在活力，鞏固農村執政基礎，幾年來，麻家塢鎮先后推行了村級班子“雙向承諾制”，對農村工作實行“千分考核”，對農村干部實行“聯績計酬”，提高離任干部待遇等一系列制度，采取“雙述職、雙評議”立體考核、鎮村干部聯查工作、無職黨員設崗定責等多種措施，逐步建立、健全了農村干部激勵、保障、約束機制，充分調動了農村干部干事創業的積極性，在探索新形勢下農村干部管理的路子上又向前走了一步。

一、主要作法及成效

(一)狠抓“雙強”培養，強化村級班子建設

一是創新載體爭“雙強”。在全鎮開展了爭當“創業帶富標兵”和設崗定責活動，全鎮60歲以下的有勞動能力的黨員、干部全部參加，根據各村實際情況和黨員具體情況科學設崗、黨員認崗、支部定崗、群眾評崗等措施，全鎮680多名黨員上崗，達到了很好的效果。二是雙向用力育“雙強”。為廣儲“雙強”后備，實施了“三個培養”（把優秀致富能手培養成黨員，把黨員培養成致富能手，把黨員致富能手培養成村干部）。三是拓寬渠道選“雙強”。在選人用人上，拓寬選拔思路，不僅僅局限于農民黨員，還注意從退伍人員、優秀民營企業家、退休干部、下崗工人等群體中，選擇有創業意識、有致富本領的“雙強”型人才擔任-1-

“兩委”干部。對村內有合適人選，條件成熟的村，采取“兩推一選”等方式選人。2006年，通過“兩推一選”產生“雙強”支部書記8名，涌現出了吳章罕、郝玉鎖等先進典型。對一些暫沒有合適人選的村，象北一和麻家塢二村。以前一直沒有選出支書人選，班子處于癱瘓狀態。黨委任命農村工作能力強的2名機關干部擔任村黨支部書記。他們上任以來，帶頭調整產業結構，把群眾的精力集中到發展經濟上來。在他們的帶動下，這兩個村發展肉雞養殖，修路、加強基礎建設等，使這兩個村很快扭轉了落后被動的工作局面。

（二）狠抓農村干部管理，建立干部激勵保障約束機制

1、“千分考核、聯績計酬”。從2001年開始，麻家塢鎮即對農村工作和村干部工資的發放實行“千分考核、聯績計酬”，把各項農村工作分類量化，村干部工資由固定工資和績效獎金兩部分構成，固定工資保證村干部的最低誤工補貼，績效獎金實行“千分考核、聯績計酬”。在具體操作上，一是量化考核目標。黨委、政府每年將農村各項主要工作細化量化，定出分值，各項工作總分1000分，另對階段性非常項工作單獨計分，納入總分之內。二是認真考核。對農村各項工作進行半年初評、年終總評，確定各村考核得分。三是獎優罰懶。各村干部工資按得分多少決定，得分越多獎金越高。對考核為優秀的村，績效獎金100%發放；考核為一般的村，績效獎金80%發放；不合格的不予發放，并給與一定的經濟和組織處理。2007年全鎮24個村中6個村被評為優秀，17個村被評為一般，1個村被評為不合格，村干部工資中，工資

最高與最低相差2000余元，極大的調動了村干部的干事創業積極性。

2、“雙述職、雙評議”。即由村黨支部書記或村委會主任把工作目標完成情況，向鎮黨委和黨員會述職，由全鎮領導干部和各村村民代表會成員進行評議，“雙述職、雙評議”半年初評、年終總評。在“雙述職、雙評議”中，鎮黨委認真組織，做到“兩把關、三審核”。“兩把關”即由包片領導和包村干部把關，把好年初承諾目標制定關，把好考核得分關。“三審核”即全年工作目標完成情況和下承諾目標要經包村干部和包片領導審核簽字，鎮黨委審核后，才能進行公開述職評議。為使活動不搞形式不走過場，鎮黨委組成督導組對各村述職評議全程進行督導檢查，同時負責對“雙述職、雙評議”大會上交的評議表進行匯總。評議結果公示半月，作為“千分考核、聯績計酬”的主要依據，實現工作成效與經濟待遇掛鉤。對工作差，作風差、群眾滿意率低的村干部視情況進行誡免談話，責令限期整改或按照組織程序進行調整。2005年來，鎮黨委指派專人對評議結果較差的5名村干部進行誡免談話，派出了3個工作組對工作差的村進行后進支部整頓。

3、發揮離任干部作用。從2000年開始，每逢換屆、工程建設、調研、重大節日等工作前，鎮黨委都會派出專門的工作人員，到離任干部家中走訪慰問，征求意見。同時，在每個村聘請1名離任干部做民情調查員，充分發揮他們的作用。今年，麻家塢鎮抽調人員組成調查組，深入到全鎮24個村，對目前在世的在村中

任過職的人員逐人進行詳細調查，通過查閱資料、走訪老黨員、與群眾座談等形式，對全鎮的離任老干部進行詳細登記造冊，徹底掌握了全鎮離任干部的底數。這些措施的實施，使在職干部看到了希望，免除了后顧之憂。

（三）狠抓創業承諾，強力推進村級組織規范化建設

首先拓寬四個主體。一是“兩委”集體承諾。農村黨支部、村委會結合新農村建設規劃，對工作目標進行具體量化，公開承諾。二是干部個人承諾。120名“兩委”干部結合分管工作作出個人承諾。三是配套組織承諾。全鎮48個村級配套組織，如團支部等也都做出承諾。四是無職黨員承諾。無職黨員在設崗定責的基礎上，結合各自的崗位職責做出承諾，每年在職責范圍內為群眾做1-2件實事。其次抓好五個環節。一是承諾。村兩委的承諾由兩委會制定、村民大會通過、黨委審查、報組織部備案；其它個人和組織的承諾目標由各組織和個人制定、村黨支部審核備案。二是踐諾。各承諾主體要認真對照承諾目標，每月進行自查，確保按期完成承諾目標。三是督諾。村兩委的目標完成情況由鎮黨委督導，其它的踐諾情況由鎮黨委和村黨支部共同督導。鎮黨委每季度督導一次，開展鎮村干部聯查一次，定期通報督查情況。四是述諾。實行雙向述諾，村兩委、無職黨員和村級組織負責人在村民代表會上進行述諾。五是評諾。在雙向述諾的基礎上，實行“雙評”，即對承諾目標的完成情況和群眾滿意度兩個方面進行測評，對承諾目標完成情況較差或群眾滿意度測評結果

較差的班子、個人限期整改。承諾完成情況和評議情況作為評優評先和村干部獎金確定、發放的主要依據。

二、存在的問題

一是村干部工資整體水平低。由于鎮財政收支矛盾較大，對村干部工資補助的資金仍然有限，短期內難以提高村干部工資的整體水平。

二是村干部專職人員較少。由于專職人員少，各項繁雜的工作任務要靠主要干部去執行，他們大部分時間忙于村中事務，農事無暇顧及，家庭照顧不周。使有的干部覺得劃不來，難免產生主動辭職的想法和行動。

三是農村干部整體素質偏低。農村干部80%為初中及以下文體程度，文化素質較低；部分村干部年齡較大，思想上因循守舊，接受新事物的意識和能力較差，缺乏帶領群眾致富的本領，持不求無功、但求無過的看攤守業思想。

三、建議和對策

一是強力發展經濟。增強經濟實力，為建設社會主義新農村奠定物質基礎，化解村級債務負擔，增加農村干部的辦公經費，提高工資整體水平。

二是減少農村干部職數。嚴格控制干部職數，提倡和推行交叉任職，換一種途徑增加在職干部收入，減少財政負擔。

三是加大獎勵力度。拿出一筆專項資金，對做出突出貢獻和成績的村集體和個人進行重獎，實行以獎代補，形成濃厚的干事創業竟爭氛圍。

四是完善教育培訓機制。加強思想教育和業務培訓，解決村干部“不想干”、“不會干”的問題。通過培訓逐步規范農村干部行為，提高隊伍整體水平。

五是建立健全農村干部養老保險機制，為農村優秀干部繳納養老保險金，為離任干部發放定額補貼，讓他們在職安心工作，退職無后顧之憂。

2008年12月20日

第三篇：創新企業激勵約束機制 建立有效績效考核體系

創新企業激勵約束機制 建立有效績效考核體系

在現代企業中，經營者已成為企業最為稀缺的資源，建立有效的績效考核，調動經營者的積極性，成為企業可持續快速健康發展的關鍵。在企業間行業差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績效考核體系，激發經營者的積極性并約束其行為，成為集團公司實踐中所面臨的重要問題。2004年開始，集團在實施“兩大調整、五項改革”中，通過以薪酬績效制度改革為核心，加強了績效管理和目標管理體系的建設，在實踐中逐步建立了以“四大責任制”（所屬企業資產經營責任制、部門管理目標責任制、安全生產責任制和黨風建設責任制）為主體的績效考核體系，充分發揮薪酬激勵與約束功能，有效調動了經營者的積極性、主動性和創造性，促進了集團人員結構合理、素質優秀的經營者隊伍的成長。在此，以所屬企業資產經營和本級部門管理目標兩大責任制考核為例，簡述集團在績效考核體系建設中的主要做法、成效與體會。

一、集團公司績效考核的主要做法

（一）所屬企業資產經營責任制考核。集團公司與所屬公司經營者的經濟責任制，主要是采取以資產收益為主要指標的績效管理體系，實行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤，通過集團公司與所屬公司簽訂《國有資產目標經營責任書》的形式,明確考核指標和獎勵辦法，實行契約式管理。一是堅持效益優先原則，確定考核指標體系。制定科學、合理的指標體系是搞好企業內部經濟責任制的首要環節。面對前幾年考核指標不夠準確、缺乏針對性的實際，集團公司按照“因企制宜、重點突出、切實可行”的原則，逐步修正與完善指標體系，探索了一條適合自身、靈活多樣的考核指標體系。考核指標包括主指標和輔助指標，其中：主指標分國有凈利潤和凈資產收益率兩類，上市公司與房地產類企業采用國有凈利潤指標，其他所屬公司適用凈資產收益率指標；輔助指標包括國有股收益上繳情況、經營班子職責履行情況、安全生產、廉潔從業等其他指標。通過建立以凈資產收益率為主要指標、以資本保值增值為核心的考核指標體系，綜合考慮各單位財務效益、資本運營、償債能力、發展能力等情況，全面評價所屬公司的經營者經營能力和業績，結合集團的資源消耗和節能型指數，量化資產占有量、資金占有量和信貸規模占有量等情況，形成集約型的經濟指標考核評價體系。二是堅持實事求是原

則，建立科學考核方式。目前，集團公司主要有鐵路經營、裝備制造、現代服務和房地產等多元產業，針對所屬企業行業跨度大的特點，集團公司不僅在考核指標上區別對待，還獨創設立了企業經營難度系數。經營難度系數是根據被考核方實現凈利潤對集團公司利潤貢獻程度的大小而設置，所屬企業目標凈利潤在800萬元（含）以下的，經營難度系數為0.8；目標凈利潤在800萬元至1500萬元（含）的，經營難度系數為1.0；目標凈利潤在1500萬元至3000萬元（含）的，經營難度系數為1.2；目標凈利潤在3000萬元至5000萬元（含）的，經營難度系數為1.4；目標凈利潤在5000萬元以上的，經營難度系數為1.6，經營難度系數在經營責任書中予以明確。依據各所屬企業確定的考核指標體系以及經營難度系數，集團以資產經營責任書的形式，將集團經營目標層層分解，確保各所屬公司經營目標與集團總體目標的有效銜接、確保各所屬公司發展方向與集團公司戰略目標的協調一致。同時，明確了“一把手”是第一責任人，其他經營班子成員是直接責任人的責任體系，考核目標責任體系的建立，為集團實現國有資產保值增值提供強有力的制度保障。三是堅持客觀公正原則，規范考核程序。所屬公司經濟責任制考核依據先審計后考核的原則進行。集團公司成立考核小組，以經會計師事務所審計后的財務審計報表及集團授權經營專項審計報告為依據，結合被考核公司的實際，公開、公正，實事求是地進行核定，考核結果報集團公司董事會審批確定。考核中，重點抓住“關鍵業績指標”，按照激勵與約束相統一的原則，把經濟效益作為企業經濟工作的基本出發點和終極目的相統一，作為檢驗責權利的設置是否正確得當的實踐標準，不斷規范考核程序，促進考核工作科學化、程序化。四是堅持責權利相統一，加大激勵與約束。對所屬公司經營班子實行年薪制，經營者的年薪與資產經營業績直接掛鉤，所屬公司經營者年薪酬由基本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成，各所屬公司主要經營者的基本年薪由集團統一按月發放和管理，效益年薪和獎勵年薪根據資產經營責任書簽訂的指標于年終經考核并視考核指標的完成情況進行一次性清算后予以兌現，同時有選擇地試行了超值獎勵。同時，進一步健全相應的約束機制，對當年未能完成主要經濟技術指標的經營者，扣減相應的效益年薪，對經營者予以黃牌警告，對第二年再度未能完成的，予以更換經營者或由經營者引咎辭職，促進了經營者“薪酬能高能低、職務能上能下”機制的初步形成。

（二）本級部門管理目標責任制考核。集團認為，對一個企業來說，人力資本在使用過程中只能激勵而不能壓榨，才能充分發揮人力資本的潛能，因此，對人力資本的有效激勵是決定企業生產經營績效優劣的關鍵。針對本級部門考核中存在的工作內容差異大、可比性小和指標難量化等特點，集團公司制定了以部門管理目標責任制為內容的績效體系，通過量化考核指標，將各職能部門目標與集團公司績效保持一致，突出以業績為導向的宗旨，把部室業績與績效激勵捆綁，建立了一套全新的績效考核體系。在指標設置上，部門考核指標的設置以集團公司經營目標、現有管理流程及管理制度和部門主要職責等為依據，確定基礎指標和績效指標。指標考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎指標為20分，績效指標為80分。基礎指標為各部門考核中具有共性內容的指標，由部門全面預算管理執行情況、辦文質量及信息提供情況、培訓參與及勞動紀律情況和廉潔從業情況等構成；績效指標為部門所承擔的職責和集團公司分解到部門的重點工作，是對集團公司經營目標具有重要影響的為主要指標，績效指標數一般為5-8項。在衡量標準上，為真實反映部門考核的實際情況，考核注重目標的分解和落實，充分體現主聘人為主要考核主體的理念，對年末部門《管理目標責任書》測評和民主測評情況加權進行考核。部門考核分=70%（基礎指標考核分+績效指標審定分）+30%民主測評平均分。本著實事求是原則，對部門某項考核指標在實施過程中難度過大，且有充分理由證明實施的最終結果會影響此項考核指標權重20%以上，經集團公司考核委員會批準的可作適當調整，保證實際操作的可行性。在考核程序上，集團公司專門成立了非常設的考核工作小組，由集團公司分管領導和各職能部門負責人組成，組長由集團公司分管領導擔任。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設置相應的考核測評要素和權重。年中檢查督辦是根據半工作的實際運行，由各部門對照目標績效指標完成情況進行自評，將自評結果形成書面材料遞交綜合績效考核小組，由人力資源部整理部門目標指標半完成進度、存在問題及督辦意見等報送經營班子審議，作為年末考核的依據之一；年末考核是依照部門《管理目標責任書》，結合部門工作總結，在各部室填寫考評表并經分管領導提出考核意見的基礎上，由考核工作小組根據各部室指標完成情況評出各部室的考核初評分，報集團公司領導班子研究審定后確定。在結果應用上，將考核結果直接與部室績效

薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據，并建立完善考核結果的回饋機制，充分發了揮績效考核的激勵作用。部門考核在前兩位的部室，按集團公司上平均績效薪酬的120%進行獎勵，考核在最后一位的部室，按上平均績效薪酬的90%提取，其余按上平均績效薪酬分配。同時，根據獎勵薪酬的提取額，作為對考核優秀部室獎勵，加大了對完成目標任務出色部室的激勵力度。

與此同時，為完善績效管理體系，集團公司加大了對員工工作業績的考核，促進員工行為與部門管理目標和集團公司的經營目標保持一致，充分發揮員工的潛能。集團公司堅持業績導向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務負責人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結果應用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結果進行強行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結果與薪酬的分配進行直接掛鉤，打破員工收入與集團主要領導收入簡單掛鉤的做法，實行以崗定薪、崗變薪變，分配向關鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優秀的員工傾斜，充分調動了員工工作的主動性、積極性和創造性，確保集團公司經營目標的實現。

二、集團公司績效考核的主要成效

集團公司對所屬公司實行經濟責任制考核以來，經過多年多的探索和實踐，建立健全了較為系統的績效考核體系，激發了經營者的積極性，提高了集團整體實力，成效明顯。主要表現在以下三個方面：

一是建立了自上而下的責任制考核體系。集團以經營目標為基礎，通過預算管理，將經營目標層層分解，確保了各所屬公司經營目標與集團總體目標的有效銜接，確保了各所屬公司發展方向與集團公司戰略目標的協調一致，為集團實現國有資產保值增值目標提供了強有力的制度保障。近年來，在國有資產考核基數逐年增長的情況下，集團實現資產保值增值率逆向逐年提高，05年為

113.56%，比上一提高了6.16個百分點，06年又提高了近2個百分點，07年再提高了2.2個百分點，二是建立了層層傳遞的硬約束指標體系。增強了經營者的資本回報意識、成本費用控制意識和市場開拓意識，考核的壓力轉化成了改善經營業績的動力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設定的各項經濟指標。同時，在經濟效益逐年增長的前提下，各公司嚴格控制管理費用，成本逐年下降。以近兩年為例，05年集團整體管理費用同比下降11.6%，財務費用同比下降105.8%，費用控制情況居省屬國有企業前列（第2位）；06年在集團改組為鐵路集團，鐵路專項費用大大增加的情況下，集團管理費用仍比上下降5％，財務費用同比下降6.76倍。

三是發揮激勵機制，調動經營者積極性。建立責任制考核體系，激勵機制作用顯現，拉動了集團利潤的大幅上揚，預算指標和省國資委下達的經營業績考核指標全面完成，經濟指標連創新高，呈現出持續攀升、高位增長的勢頭。同時，將經營層的業績考核與收入分配掛鉤，極大地調動了經營層工作的積極性和創造性。通過嚴格兌現考核，拉大了企業間經營者的薪酬差距，促進了經營層“薪酬能高能低”機制的形成，較好地體現了經營業績與分配收入的掛鉤，強化了“重業績、講回報”的機制，為企業健康持續發展注入了生機和活力。

三、做好績效考核改革的幾點體會

通過企業績效考核改革，集團公司整體業績得到較大幅度的提高，績效考核改革取得巨大成功。在建立企業績效考核體系過程中，我們體會到：

一是注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業的靈魂、是部門的領頭羊，很大程度上直接決定了企業的經營效益或部門的整體績效，特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官”的現象，采取將“一把手”的績效考核目標與企業或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創造性和積極性的發揮。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領導，起到優化管理隊伍的作用。

二是注重建立科學、有效的考核指標體系。考核指標體系必須科學合理，企業與企業間、部門與部門間、指標與指標間必須執行相對統一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。有效的考核標準是根據工作而來的，在訂立標準時要對照所考核企業、部室的所承擔的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應參與制定自己的績效考核標準，有部室自

己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。

三是必須堅持客觀、公正原則。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻、改善員工的工作方法、激發員工的創新精神、開發員工的潛在能力、最終實現企業的整體目標。而績效考核體系正是為實現這一目標，將考評的主體、對象、要素、標準、辦法、程序等組成一個互相聯系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋。績效考核的一個核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續的溝通過程。績效標準的確定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，績效結果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

第四篇：試析建立黨政干部激勵與約束機制

試析建立黨政干部激勵與約束機制

摘要：建立一套有效的千部激勵與約束機制，是培養一支勤政、廉潔、高效、充滿活力的黨政千部隊伍的需要。黨政干部的激勵機制包括利益機制、競爭機制;黨政千部的約束機制包括民主機制、法律機制、目標管理機制、典論機制、監察機制等。

關鍵詞：黨政千部 激勵機制 約束機制 必要性 主要內容

為政之要在于用人，一個高效廉潔的政府主要源于干部的精明強干和積極主動。基于此，如何使黨政干部克己奉公、清正廉潔，一直是黨和政府十分重視的一個大問題。為了實現這一目標，近年來我們在完善干部考核和加強對黨政干部監督方面不斷加大了力度，一定程度上提高了黨政干部辦事效率，促進了廉政建設。但是同時我們也看到，當前黨政干部普遍缺乏敬業精神的現象仍沒有得到根本扭轉，以權謀私的腐敗行為還在蔓延。究其原因就在于我國一直未建立起有效的制約黨政干部的激勵與約束機制，在一定程度上導致了黨政干部私人目標與社會目標的偏離，黨政干部對個人利益的追求干擾了社會公共利益的增進。所以，只有建立起一套有效的激勵與約束機制，才能培養出一支勤政、廉潔、高效、充滿活力的黨政干部隊伍。本文將對黨政干部激勵與約束機制做幾點探討。

一、黨政干部激勵與約束機制建立的必要性

1.黨政干部“經濟人”的社會角色。一段時期，我們對黨政干部社會角色的制度規定暗含了“道德人”的假設，即認為他們在公務活動中會無條件地全心全意為人民服務，認真遵循人民整體利益原則，而不帶有個人私利。在這一前提之下，道德規范和思想教育就成為個人行為動力的惟一機制。事實上，如果人人都是大公無私，也就不存在激勵與約束的問題了，現實中一些黨政干部的謀私行為和腐敗現象也就無法得到合理的解釋了。西方經濟學中的公共選擇理論從個人主義方法論出發，用“經濟人”的行為模式分析政府的政治行為給了我們以啟示。該理論認為政府官員也是以理性經濟人的身份出現，他們也是以自身效用最大化作為自身行為的原則。這一假設更符合現實，即現實生活中，黨政干部的目標函數不是社會公共利益最大化，至少不是單純的社會公共利益最大化，而是包括了更高的薪金、職務晉升、更多的閑暇等經濟利益和自利性動機。在無約束的情況下黨政干部可能會把個人利益列人公務行為中加以考慮。基于黨政干部“經濟人”角色，對于黨政干部行為存在的問題，就不應單純地從官員的個人品質上去找原因，而是應該轉向激勵與約束的制度安排，轉向能否提供一種良性的壓力，引導個人的理性行為做出有利于社會的選擇，并有效地發揮黨政干部主觀能動性。

2.委托代理制與“內部人控制”間題。在現代企業理論中，所謂的“內部人控制”問題就是指由于締約各方的目標不一致，代理人有可能利用其控制權來謀取個人利益，損害所有者利益。在政府中也存在著類似的“內部人控制問題”。在現代社會，人民把權力委托給國家行使，國家又把權力層層委托給各級黨政干部執行。這樣就在廣大民眾和各級黨政干部之間形成了多層委托代理鏈，使廣大民眾與政府之間的委托代理關系復雜化了。如果信息是完全的、對稱的，那么無論在民眾與官員之間的代理鏈有多長，他們雙方對各自的行為特征及其公共權力執行結果都完全了解，也就不會產生“內部人控制問題”了。但是，實際上，政府一旦取得民眾授權代理行使公共權力后，便會由于其行政上的權威性而處于一種獨立、超然的地位，民眾作為委托者必然在信息掌握上處于不利位置，不論在公共權力委托代理的隱含契約形成前還是以后信息都是不完備的。由此在民眾與官員之間的公共權力多層委托代理關系中，委托人對執行者的選拔任命很難在充分了解黨政干部全面情況的基礎上做出，導致公共權力代理人作為內部人為追求私人目標對公共權力委托人目標的偏離，主要就是權力尋

租、濫用權力和效率低下等問題。要克服這些問題，關鍵在于形成有效的委托人對代理人的激勵與約束機制，整合黨政干部個人利益目標與公共利益目標，從而使個人利益的追求在一定的約束條件下做出有利于社會公共利益的選擇。

二、黨政干部激勵與約束機制的主要內容

所謂黨政干部的激勵機制，是指激勵主體(民眾)通過激勵因素與激勵客體(黨政干部)相互作用的形式;黨政干部的約束機制則是約束主體(民眾)通過約束因素與約束客體(黨政干部)相互作用的形式。在黨政機關中，這些相互作用的形式即表現為一系列相互配合的激勵和約束黨政干部行為的制度的集合，又表現為對黨政干部有激勵和制約作用的價值觀念、文化傳統、道德標準和行為準則以及激勵或約束黨政干部行為的目標、誘導或約束黨政干部行為的因素及這些因素作用的時間、條件和程度等，這就構成了一套黨政干部激勵約束的完整機制。根據管理學的激勵約束理論，以及我國的現實狀況，我們認為應該從如下幾個方面建立激勵和約束機制:

1.黨政干部激勵機制的建立

(1)利益機制。首先，要適當提高公務人員工資收人，實現“以薪養廉”。我國公務人員大都是通過嚴格的選拔程序才得以進人工作崗位的，受教育程度和基本素質都較高，所以，他們的工資收人應當與這些因素成正比。只有充分滿足公務人員的基本需要，充分認可和尊重公務人員的社會地位，公務人員才能夠集中精力進行公務活動。基于公平理論，公務人員報酬數量絕對值高低對其積極性的影響并不大，其報酬的社會比較或歷史比較的相對值往往與其滿意程度和積極性更為相關，即公務人員的滿意程度和積極性主要取決于他們的報酬與社會同等學歷、能力人群的報酬相比或與自己以前獲得的報酬相比是否公平。同時，在確定公務人員的報酬水平時，還要充分考慮各種工作的責任輕重、難易程度、勞動強度、工作環境及所要求的知識技能和經驗水平等因素，要適當拉開距離。其次，要優化報酬結構，充分實現工資的激勵約束功能。“高薪”是建立一個高素質政府的前提，但僅僅實行“高薪”卻只能是形成一個養懶人的政府，因為工資的高低并不是決定個人的工作積極性和效率的主要因素。赫茲伯格的“雙因素”理論認為基本的工資報酬只是屬于保健因素，不會引發被激勵者內心的積極性。這意味著領取報酬者為了這份在其他地方得不到滿足其生存需要的工資報酬，不得不約束自己的機會主義行為，而按照所有者的要求去工作。因而基本的工資報酬只能算是一種約束因素，約束公務人員工作中不出現會導致結束其職業生涯的讀職行為和失誤。而如果報酬的結構是多元化的，即除了包括固定報酬還包括風險收入，那么激勵作用就會隨著風險收人的增多而逐漸增加，直至報酬全部變為風險收入，激勵作用也就達到最大化。

(2)競爭機制。可在黨政干部的錄用、晉升與降職、職務任免以及辭退等方面全面引人競爭機制。現階段完善我國黨政干部競爭機制，要把握三個方向:首先，競爭范圍要拓展。競爭范圍也就是競爭機制適用的領域，以及在這一領域中得以應用的廣度。目前我國黨政干部競爭的適用范圍有一定限制，無法推行競爭機制。只有擺脫舊體制的歷史慣性，消除競爭運行中的形式化，確保競爭到位，實現范圍上的拓展，才能使競爭深入到黨政干部隊伍管理的每個角落。其次，競爭形式要創新。競爭就是要實現黨政干部職業的市場化，加大職業的挑戰性。我國目前的公務員任用實行考試、委任、聘任等形式，公務員使用實行職務常任，這些制度有一定的合理性，但相應地也存在一些弊端。目前巫待解決的問題是用競爭精神改革常任制，實現一定的形式創新。最后，競爭環境要完善。我國目前巫須發展市場經濟，提高經濟領域的競爭實力，從而培育黨政干部競爭機制作用發揮的良好外部環境。要求加強行政立法工作，在法律規則的制定上確保競爭意識的充分體現，形成有效競爭的機制。同時要求黨政干部更新觀念，只有實現了新的競爭觀念在公務員系統中的主導地位，才能以觀念為指導，規范公務員的行為，使他們自覺接受競爭，積極地面對競爭。

2.黨政干部約束機制的建立

(1)民主機制。實現民主機制的途徑包括:第一，實現黨內民主。如果黨內民主嚴重不足，全民民主也就無法實現。發揚黨內民主，應該使黨章明文規定的各項權利和民主措施真正貫徹實行;要特別重視發揚廣大黨員的積極性、自覺性和創造性，要特別重視發揮黨代會作為黨的最高權力機關的作用，使黨代會和黨員大會成為黨的權力中心。第二，完善人大制度。要使人大及其常委會成為名副其實的國家權力機關，成為人民監督系統的真正中樞;要落實人民代表大會的權力和責任，使其具備應有的權力和責任。

(2)法律機制。主要是進一步完善行政法、行政訴訟法、行政程序法等法律。當前，我國行政法方面要解決的問題主要有:第一，明確國家權力界限，轉換政府職能，完善行政立法。在我國，行政立法常被拿來為部門利益、地方利益服務。要真正根除這種現象，惟有從明確國家權力界限，轉換政府職能開始，明確哪些領域應由國家直接宏觀調控，哪些領域應通過間接調控管理，哪些間題應由市場和個人決定，哪些問題應由私法規則解決。在此基礎上，形成一種國家與社會分離，政治與經濟二元化，小政府、大社會的良性社會結構。第二，制定行政程序法，保證公眾的了解權和參與權。行政程序法之于現代社會的重要性，在于行政機關集行政與立法職能于一身之事實無可避免，而人大和法院對于行政立法的監督受到相當的限制，無法完全保證行政立法充分反映社會的公共利益。在此情況下，只能通過加強行政機關的程序要求來保證結果的公正性。第三，必須保證司法獨立。沒有司法的獨立，無論多么完善的行政法也都只是一紙空文。

(3)目標管理機制。目標管理是保證行政效率的基本措施。目標管理在我國的具體形式是目標責任制。目標責任制實施的關鍵在于考核機制的完善。目前，我國黨政干部考核機制存在的主要功能障礙，一是考核結果的誤差問題，二是考核方法的問題。這就要求:第一，選擇高素質的考核人員從事考核工作;對考核者進行必要的工作作風和考核方法、考核技術訓練;明確考核標準，選擇好考核要素。第二，黨政干部的考核應建立在對考核對象量的分析與質的確定上，并把二者有機地結合起來。第三，具體考核方法可采取先分項評分，再綜合評語，然后評等的方式進行。分項評分可以提高考核結果的準確性，綜合評語可以體現黨政干部考核的綜合性與考核對象的個性特點，評等則可使考核結果簡潔明了，可感性強，從而增強黨政干部考核制度的激勵功能。

(4)輿論機制。輿論監督是社會的預警系統。它在整個監督體系中具有獨特的優勢，可以在權力的運行過程中保持探照燈式的監督，對用權者形成強大的輿論壓力，對腐敗分子產生震懾。輿論對于完善監督制度和執行監督程序，有著強大的影響力，因而能起到專門監督機構所起不到的作用。現階段，我國應出臺《新聞法》等專門法規，充分發揮輿論監督的作用，用以彌補法制和道德規范方面的缺失。

(5)監察機制。這是一種事后監督補救的機制，是通過紀檢、監察、審計等部門的工作實現對黨政干部不良或違法行為的監督。當前，我國的監察系統由于受黨政部門的干擾，往往不能很好地發揮監督作用。當前需要解決的問題是:第一，提高監察部門的政治地位，防止行政權對監察權的干涉，保證監察部門能獨立行使權力。這也正是監察機制有效運作的基本條件。第二，國家在制定反腐反貪等法規時，要充分考慮到它們的實際操作性和威懾性。在這方面，香港的反腐倡廉法規是借鑒。在香港政府制定的《舞弊及非法行為條件》、《防止賄賂要例》等法律中，對所涉及的法律用語均有準確無誤的界定，對其要打擊的各種違法行為均有詳細的列舉，對規定的罰則均確切肯定。同時，香港的法律還賦予執法者特別調查、額外搜查、檢取和扣留旅行證件等權力。監察人員甚至還可以根據一個公務員的財產狀況，即可判定其是否犯有貪污受賄罪。

第五篇：激勵和約束機制

激勵和約束機制

I激勵機制。

所謂激勵機制是指用“利誘”的辦法來激勵管理層為股東利益最大化或企業價值最大化而努力，同時防止其為了個人利益或管理層集團的利益而損害股東的利益。私募股權投資家往往通過股權和期權的辦法來構筑針對被投資企業管理層的激勵機制。

對管理層的股權和期權安排是最普遍的一種激勵方法，在私募股權投資的企業中，私募股權投資家投資的目的是為了通過持有具備增長潛力的被投資企業的股份到一段時期后出售獲利，因此私募股權投資家持有被投資企業的股份百分比一般在10%～40%之間，而安排相當一部分股權份額由企業管理層持有。對管理層的這種股權安排一方面是滿足管理層對控制自己創建企業的需求，同時也使管理層的利益和企業的興衰相一致，實現了和私募股權投資家利益的一致性。對管理層的期權安排的目的是要將管理層的利益和被投資企業價值的增長聯系起來，從而使管理層努力增加被投資企業的價值。因為只有當被投資企業的價值達到最大時，私募股權投資家才能順利出清手中的股份，并實現超額利潤。這時管理層、被投資企業和私募股權投資家各自的利益通過期權安排也達成了一致。期權安排的做法是允許管理層在實現未來經營目標時按照事先約定的較低的價格或無償的增持企業的股份。

II約束機制。

約束機制是通過對被投資企業經營管理的監督控制來迫使管理層盡力去增進企業和股東價值，從而使私募股權投資家的期望收益得以實現。在治理結構安排中，私募股權投資家通常運用董事會席位、表決權分配、控制追加投資和管理層雇傭條款等辦法來構筑針對被投資企業管理層的約束機制。激勵機制中股權和期權安排最大的缺陷是擁有較大比例的股權和期權的管理層很有可能偏好從事收益很高但風險也很大的項目或業務。在私募股權投資家看來，這種風險不符合其投資戰略，因此需要制定管理層雇傭條款來懲罰那些經營業績差的管理者，以限制管理層偏好風險的傾向。管理層雇傭條款通常包括解雇、撤換管理層并回購其股份的種種情況。

通過以上分析，我們可以看出，私募股權投資家雖然不謀求對被投資企業的控股權，但同樣在被投資企業的董事會中占有一個或一個以上席位。在很多情況下，投資人作為外部董事，具備豐富的經驗、擁有在培育公司成長和鑒別管理層素質等方面的專業素養以及有著極為廣泛的外部聯系，私募股權投資家憑著投入到企業的資本和投資后向該企業所提供的服務而在董事會中占據主導地位。由于董事會要對被投資企業的經營業績負責，并有權任命或解聘總經理，指導、監督企業的運營情況，私募股權投資家通常會利用其在董事會的有利位置對管理層實行監督。私募股權投資的契約設計加上私募股權投資家在資本運作和企業管理方面的經驗和理念，是產生對被投資企業公司治理結構改善的關鍵因素。

(三)組織模式

私募股權投資的組織模式是私募股權市場中最核心的內容，它是指投資者和中介機構(治理公司)之間就權利義務關系及收益分享、風險分擔方式的安排規則。目前私募股權投資的組織模式主要有公司制、契約制和有限合伙制三種形式。基金可以采取契約型、信托型、公司制和合伙型等組織形式。

I契約型基金。是基于一定契約原理通過口頭協議或書面合同等契約而組織起來的基金。契約型基金的缺點是契約各方的權利和義務雖有契約協議規定，但通常缺乏特定法律來調整，容易產生糾紛和導致契約關系的不穩定，司法實踐中對保底分成條款認識不一，可能會被認為是擾亂金融秩序而被認定無效，不利于各方權益的保護。私人股權投資基金的組織形式 —— 多為封閉式基金.公司制投資基金是按照《公司法》組成的法人實體，投資者購買公司股份而成為公司股東，由股東會選出董事會和監事會，再由董事會委任某一投資管理公司或由董事會自己直接來管理基金資產。

I公司制基金。法人治理結構比較完善；股東能夠獲得充分的法律保護（股東能夠參與決策、股東退出比較容易）公司制投資基金在操作過程存在很多不盡人意之處：《公司法》規定在投資公司首次交付的出資不少于注冊的20%，其余的必須在5年之內募足，這對于私募股權基金來講，在沒有合適的項目時募集資金，就造成了資金閑置；公司制投資基金存在雙重稅賦問題（盡管在《創業投資企業管理暫行辦法》的框架下獲得一定的稅收優惠，但沒有合伙制私募基金的稅收優惠直接而有效）；基金管理人承擔有限責任，不利于建立激勵與獎懲相結合的激勵制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，銀監會頒布了《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》（以下簡稱“辦法”），對信托公司的集合資金信托計劃加以規范。辦法規定：自然人、法人或者依法成立的其他組織投資的一個信托計劃的最低金額不少于100萬元人民幣；單個

信托計劃的自然人人數不得超過50人，合格的機構投資者數量不受限制；信托公司推介信托計劃時，不得進行公開的營銷宣傳。根據這一《辦法》成立的信托計劃實際上就是信托制私募基金。信托型基金是一種特殊的契約型基金，需要引入信托人方，通常是專業的信托公司。引入信托方以后，投資人與管理人之間已經被信托公司隔離。信托計劃及其投資產品被稱為投資及基金，信托公司取代信托產品的購買人（真正的投資人）行使投資者權利。投資人、管理人和信托方的權利和義務關系由《信托法》調整。在這個模式中，增加了一層法律關系，因此，其穩定性有所提高；缺點是費用也相應的增加，而且信托產品一次性募集，會出現暫時的資金閑置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全國人大常委會修訂了《合伙企業法》，并自2007年06月01日起實行。其后，國務院修訂了《合伙企業登記管理辦法》。合伙制基金是由投資人和管理人共同出資組建的基金。管理人負責日常運作，投資人不參與日常運作，僅獲取投資利益。合伙制是企業的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協議約定共同出資，合伙經營，共享收益，共擔風險。當事人稱為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業通常不是法人，各合伙人仍為權利和義務的主體，既是合伙企業的共同所有者和經營者，又都對合伙企業債務承擔無限連帶責任。有限合伙制度的設置，為成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投資者能夠以有限合伙人身份投入資金并承擔有限責任，而基金管理人則以少量資金介入稱為普通合伙人并承擔無限責任，基金管理人具體負責投入資金的運作，并按照合伙協議的約定收取管理費。客觀上，基金管理人承擔無限連帶責任，是對投資者利益的進一步保護。同時，對合伙企業不重復征稅制度，使得私募基金中的個人投資者可以合法享受證券投資收益的免稅優惠，者符合私募基金投資者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞臺。在私人股權投資基金的發展過程中，有限合伙制逐漸占主導地位的組織形式。根據企業產權的組織形式，企業可分為單個業主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企業的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協議約定共同出資，合伙經營，共享收益，共擔風險。當事人成為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業通常不是法人，各合伙人仍然是權利和義務的主體，既是合伙企業財產的共同所有者和經營者，又都對合伙企業債務承擔無限連帶責任。有限合伙制的優勢有：

a1避免了雙重征稅。合伙企業不繳納企業所得稅，當私募股權投資基金投資盈利并分配投資收益時，每個投資皺著制需按分配到的份額承擔相應的所得稅繳納義務，能規避公司制私募股權投資基金的雙重課稅問題。而且合伙企業享有的這種不需要繳納企業所得稅的待遇是不需要備案、不需要申請的，自合伙企業成立之日就自動享有。

a2 資金可以分次募集，靈活方便，避免了資金閑置。在私募基金中，還經常用到CALL CAPITAL機制。該機制相當于基金在決定投資企業后，給投資人一個撥付資金的期限，在此期限內，投資者向基金撥付資金，再由基金向企業進行投資。

a3有限合伙是人力與資本的完美結合。有限合伙人作為真正的投資者投入99%的資金，但不參與管理，而普通合伙人作為真正的管理者投入1%的資金，主要投入表現為投資管理團隊的專業知識、技能、經驗和精力。基金管理團隊的私募股權投資家通常具有豐富的產業、金融、財務、法律和管理經驗，并且與商界、官方、各中介機構具有廣泛的聯系，能廣泛的發現投資項目，并能以敏銳而精確的判斷力篩選出有成功希望的項目，還能為所投資的企業提供增值服務，使其早日發展壯大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激勵機制比較完善。合伙協議規定普通合伙人作為基金管理人除在投入1%資金的情況下可以分得20%的利潤，還能夠每年從已繳納或已投資的基金中提取2.5%左右的管理費，用作工資、辦公費用等日常開支。

a5有限合伙人的權利在有限合伙制下得到妥善的保護。有限合伙協議一般都規定，普通合伙人作為基金管理人，必須定期向有限合伙人披露私募股權投資運營和受資企業經營等有關信息，從而降低代理人的道德風險；協議通常還規定，有限合伙人可以隨時查閱會計賬簿。這些都強化了有限合伙人對普通合伙人的監督。

LP(limited partners,投資人通常投入99%的資金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企業進行交易，但是合伙協議另有約定或者全體合伙人另有約定的除外；有限合伙人可以同本企業進行交易，但是合伙協議另有約定的除外；

a2普通合伙人不得自營或者同他人合營與本合伙企業相競爭的業務；有限合伙人可以，但是合伙協議另有約定的除外；

a3普通合伙企業的合伙協議不得約定將全部利潤分配給普通合伙人；有限合伙企業不得將全部利潤分配給有限合伙人，但是合伙協議另有約定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企業中的財產份額出質的，須經其他合伙人一致同意；未經其他合伙人一致同意，其行為無效；有限合伙人可以將其在有限合伙企業中的財產份額出質，但是合伙協議另有約定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出資人、隱名合伙中的出名合伙人和有限責

任合伙中的無限責任合伙人的統稱。在普通合伙中，合伙人參與合伙事務的管理，分享合伙收益，每個普通合伙人都對合伙債務負無限責任或者連帶責任。在隱名合伙和有限責任合伙中，只有其中的普通合伙人有權管理、決定合伙事務，對合伙債務負無限責任.