第一篇：關于高管激勵的探討

海南師范大學本科畢業論文

論文題目：學 院：系 別：專 業：學生姓名：學 號：

關于高管激勵的探討

經濟與管理學院

管理系

人力資源管理

吳仕穎

201101020144

關于高管激勵問題的探討

摘要：企業高管是一個特殊的人群，特殊在于其工作的非常規、不確定而又異常重要。對任何企業而言，高管層都是極其特殊和重要的，正如HAY集團某位薪酬專家所言：“花費太多口舌去論證高管對于一家企業的價值，實在是一件費力不討好的事兒，他們的價值不言自明?！闭怯捎诟吖軐訉ζ髽I的重要性，如何恰當的激勵高管們就成了企業老板一道繞不過去的坎。

關鍵詞：高管激勵；短期激勵；長期激勵 為什么要進行高管激勵？

高管層對企業重要性體現在他們在事實上決定了公司的戰略和發展前景，他們是公司資源的管理者和決策者，公司的命運與其行為密切相關。優秀的經營者能夠讓企業得到迅猛的、超越競爭對手和行業平均水平的發展，國外的代表例如讓大象跳舞的郭德納和執掌GE達數十年之久的韋爾奇，國內的代表例如海爾的張瑞敏和聯想的柳傳志。相反的，經營者的決策失誤和經營不當也極有可能把企業拖入萬丈深淵，例如巨人時代的史玉柱和三九藥業的趙新先。

但是在褪去企業家的光環之后，高管們本質上仍然是一個具有經濟理性的自然人。因而高管們的決策行為不可避免會受到自身利益的影響，其終極目標并非實現企業價值的最大化，而是在一定約束條件下實現個人利益最大化。因此，如何設計高管的激勵模式，使其個人目標和企業目標相耦合，從而實現企業與個人的雙贏是高管激勵的直接原因。合理的激勵和分配機制將直接影響經理人的決策，進而影響公司的命運。

高管激勵更深層次的原因則起源于現代公司產權制度的委托代理制，即企業的所有權和經營權相分離帶來的股東對經營者的授權和委托。對股東而言，現代公司治理最核心的命題有兩個：一個是如何控制和防范委托代理的風險；另一個是，在滿足第一個命題的前提下如何充分激勵企業經營者，使股東和公司的權益得以持續增值。從現代人力資源管理的角度看，股東投入的是貨幣資本，高管投入的是人力資本，因而高管激勵就演變成為如何評估人力資本的價值，以及如何在貨幣資本收益的人力資本收益直接取得平衡。

因此，高管激勵的問題不僅僅限于國有企業和上市公司。對所有采用公司制的企業而言，不論是國有企業還是民營企業，不論是上市公司還是非上市公司，高管激勵都是不得不面對的重要問題。

如何進行高管激勵？

相對于普通員工，企業高管不論在經濟上還是成就上都已經取得了顯著的成績，因此他們的需求與普通員工明顯不同，說到激勵，有短期激勵與長期激勵兩種方法。以下便一一去了解。短期激勵主要有以下幾種方法

一、物質激勵。

1、基本薪酬，包括年薪/月薪：

2、年終獎勵，包括年終績效獎金/紅包/利潤分享/承包經營：

3、福利，包括房補/車補/通訊補貼/節假日慰問金/商業保險/節假日；

4、行政補貼，包括獎勵住房/生活用品；基本薪酬能夠為經理人員提供穩定可靠的基本收入保障，但缺乏靈活性，不能隨經營行為的變化而作調整，因而刺激力不足。年終獎勵隨企業經營的狀況而浮動，具有較大的刺激作用，但易誘發經營者的短期行為。物質激勵是比較常見的一種經濟激勵措施。這種激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入—工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發展能力的機遇同來，產生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。股份制企業，尤其是上市公司，這種方案適應規范化的現代企業制度要求

二、信任激勵。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。在激勵過程中，信任是非常重要的環節之一。例如在夏令生任命為北京天九偉業集團的總裁后，就取消了對高管人員的每天上下班打卡制的制度。夏令生總裁說：“我認為一個高管人員如果連管理自己的能力都沒有還能當高管嗎？取消打卡本身就是對他的信任，管住人關鍵是管住心”。這就是人性化管理，也是人本管理。這樣高管人員受到了尊重，通過信任激勵他們的積極性就極大地調動起來了。但對一個人的信任并不是空穴來風，它需要長時間的相處和觀察，這并不是短時間之內就能做到的。

三、知人善任的激勵。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就會“士為知己者死”；如果你不能知人善任，他無論如何都不會干得很好。講個具體案例：某個房地產總公司，物業管理副總經理的位置有一個空缺，很多高管人員都看中這個位置，都認為自己可以勝任。經過公司認真研究，認為“論資排輩”是起不到激勵作用的，只有“知人善任”才能達到激勵的最佳效果。后來我們決定，破格把一位車隊隊長提升為物業管理副總經理，很多人都為之驚訝。為什么做出這個決定呢？第一，這個車隊隊長以前做過經營管理工作。第二，他很好學，對物業管理也有較好的研究。第三，他很踏實、能干，有責任心。第四是最關鍵的，就是他根本沒有想到能有機會當這個副總。管理者非常明確地告訴他“我們大家都認為你行，你是這個職務的最佳人選”。就這一句話，他被激勵了。最終的實踐也證明，我們的選聘是正確的。但一個人的能力在短期內是不能體現出來的，需要長時間的觀察和驗證。識人、育人、用人、留人，這是一個系統工程。激勵要有系統性的過程，在某一個階段激勵是不行的。要真正達到“知人善任”，確實要付出很大的心血。

五、情感激勵法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。企業要營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本企業的歸屬感。

長期激勵是針對以上的基本年薪、考核年薪和獎金等短期激勵方式而言的，一般的用于激勵高管不僅關注當下的業績，也關注公司的長遠發展，同時也用于長期保留高管。長期激勵的方式一般有如下幾種：

（1）任期獎金

任期獎金是一種更長期的獎金設置，一般在一定年限后發放，適用于公司業績持續、穩定發展，主營業務明確的企業，不適用于變化較快的中小型私企。設置任期獎金的目的是在更長的期限內對經營者進行業績評價，同時激勵高管與企業共同發展。一般的，有如下幾種方式：當年計提，任期滿發放：當年計提的方法與常規獎金類似，任期滿時再根據任期內的平均業績水平進行考核發放；當年計提，滾動發放：即當年計提后，滾入獎金池，用若干年的時間完成發放，同時約定當離職時發放方法；任期滿一次性計提、一次性發放：任期滿后根據任期內的業績一次性計提和發放；任期滿一次性計提、延后發放：任期滿后一次性計提，但需延遲幾年發放，用于限制經營者在任期內的短期性政策。

（2）與服務年限掛鉤的獎金

指因為服務年限而額外支付的獎金，用于保留關鍵人員。一般的，這種獎金是屬于金手銬性質的，所以如果提前離職，則會減少其獎金收入。常用的形式有：服務年限累積滿若干年，一次性發放的獎金：這種獎金通常金額并不太高，類似延期發放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎金；每年計提，公司補貼一部分，需服務年限滿才能獲得的獎金：每年會從個人收入中計提一部分，公司按比例補貼一部分，一般的，公司補貼的比例較大，與個人計提的至少可以達到1：1；在實際執行中，也可以按照個人業績來決定年度公司補貼的比例和金額；如果中途離職，則個人的部分可以返回，但公司補貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業年金的形式。

（3）期股與期權

指以一定條件為前提的購買公司股權的權利。這種方式更適合上市公司，因為股價的上升可以帶來溢價，為受激勵人提供額外的收益。對非上市公司而言，往往是用服務期限、個人業績表現作為購買公司股票的前提條件，例如服務滿5年以上的員工可以購買公司股權。由于對期股和期權的操作方法已經比較成熟，股權是經營者在受雇從事經理勞動的同時也成為企業的股東，使其收入與企業經營成績更緊密聯系起來，可以更好地調動其積極性。股票期權是向經營者提供一定數量的本公司的股票。如果公司經營狀況改善，股票價格上漲，則經營者的股票期權收益就會增加。股權及股票期權是一種風險收入，其價值取決于企業今后的盈利狀況，有利于激勵經營者克服短期行為，使其著眼于企業長遠發展考慮經營對策。

（4）分紅權或利潤

分享計劃是為了使沒有股權的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權的情況。這種方式可以使高管分享公司發展的收益，能夠起到激勵高管關注公司收益的目的，同時不用稀釋公司股權，也不用高管投入大量現金，所以廣泛適用于各種非上市公司。

分紅權或利潤分享計劃的設計，一般有兩重限制，首先是公司業績達到目標后確定一個整體計提比例，例如高層團隊分享公司利潤的15%；其次針對高管的業績水平作出限制，例如可借鑒期股或期權的授予方式，加上行權的諸多限制。以下是股權激勵的典型案例：

海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產、服務等領域。

海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產業結構，主導產品為電視、空調、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調系統計算機、移動電話、軟件開發、網絡設備等。已經形成了年產1610萬臺彩電、900萬套空調、1000萬臺冰箱、70萬臺冷柜、470萬部手機的強大產能。2006年海信實現銷售收入435億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。

目前，通過收購科龍，海信已經擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個中國馳名商標的企業集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機、科龍空調、容聲冰箱全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。

海信擁有國家級企業技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列，2005年6月，我國第一塊自主知識產權的、產業化的數字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國等地擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區。

對科龍電器的收購源于科龍內部問題的爆發，科龍電器2004年年底時經營性應付項目和預收賬款之間存在的十幾億元巨大差額，被會計師斷定為主要是拖欠的供應商貸款，而2004年科龍電器前五名供應商供應的貸款金額約為8.36億元，占年度采購總額的11%。此后，由于涉嫌違規挪用資金等問題，科龍電器開始受到監管部門的關注，中國證監會下派了廣東證劵監管部門開始對格林柯爾涉嫌違規挪用其控股的上市公司科龍電器資金事件展開調查。經過4個月的調查之后，中國證監會對顧雛軍的問題表態：經證監會調查，2002年以來，科龍電器公司法定代表人、董事長顧雛軍等人在該公司采取虛增收入、少計費用等多種手段虛增利潤，導致該公司所披露的財務報告與事實嚴重不符，涉嫌構成未按有關規定披露信息、所披露的學習有虛假記載及有重大遺漏等多項違反《證劵法》有關規定行為。然后，2005年7月底，顧雛軍被刑事拘留，使得科龍電器收購案迷霧重重。據了解，海信、tcl、美的、萬和、長虹、惠而浦等國內知名家電企業都對科龍電器的轉讓很感興趣。

海信集團總裁周厚健曾率六位高管考察科龍，并與當地政府進行過深入接觸，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重組方案也切實可行。海信集團在收購之初已經提出了詳細的方案，包括六大要點:首先重振市場元氣，恢復社會各層面信心；其次，全面理順科龍的管理體制，使管理走向專業化、正?；?，使企業反應速度與管理作風與海信達到一致；第三，靠海信的信譽全面恢復金融機構、供應商等的正常合作與支持；第四：盡快完成股權過戶；第五，在強大的管理基礎上，力爭最短時間取得好的業績；最后，整合與海信的相關業務。海信集團表示愿以9億現金購買顧雛軍在科龍的全部股權，顧雛軍在2005年7月29日被刑拘后，海信集團仍表現出極大的收購興趣，并表示9億的出資額不會改變。

2005年9月9日，被關押在順德看守所的顧雛軍在股權轉讓協議上簽字，使海信最終在眾多角逐者中成功購得科龍?？讫堧娖?月14日發布股權轉讓事宜停牌公告和股權轉讓提示性公告，稱海信集團下屬控股公司海信空調已于9月9日與科龍第一大股東—廣東格林柯爾企業發展有限公司協定股權轉讓協議，格林柯爾擬將其持有的境內法人股2.62億股轉讓給海信空調。海信高管股權激勵引爭議

科龍增發注入海信白色家電資產的消息公布后，立即成為輿論關注的焦點。備受矚目的不是重組事件本身，而是資產收購方案“無意中”透露出，海信集團高管層通過股權激勵“集體致富”

7月16日，科龍與海信空調正式簽署《海信科龍電器股份有限公司收購報告書》，報告內容揭示，2001年3月，為建立和推動海信集團骨干員工的激勵機制，青島市人民政府批準海信集團股權激勵試點實施方案，批準以海信集團為主要發起人，聯合周厚健等7名自然人，成立了海信電子。當時7名自然人持股14.21%，海信集團持股85.79%。

經過2002年到2008年間的三次股權激勵，海信集團目前仍為海信電子第一大股東，但持股比例已降至51.01%；自然人股東增加至81人，共持有海信電子48.99%的股權。

此次簽署的是調整之后的資產方案。科龍5月8日公告的《非公開發行股份購買資產暨關聯交易預案》，并曾被某媒體記者證實信息披露不實，并一度停牌。11月25日，又有媒體進一步指出，海信集團5位高管所持有海信電子股份涉嫌違規，并質疑其是否瓜分了廣大中小股東的利益。

26日晚，海信發布澄清公告，表示公司的股票期權激勵計劃經過青島市國資委、國家國資委、中國證監會等主管部門以及公司股東大會層層審批通過，且激勵對象的確定符合相關法律法規的有關規定，不存在任何違規事項。股票期權激勵計劃使公司管理層和骨干員工的長期利益與廣大股東的長期利益保持一致，不存在瓜分中小股東利益的情況。

樹欲靜而風不止。海信的澄清公告，未能平息外界的廣泛質疑，“曲線MBO（管理層收購）”、“違規說”、“造福論”等等言論，卻紛紛搶灘主流媒體的財經版面。

有媒體報道稱，海信高管層在MBO上布局已久，而且手法極有策略，幾乎一路貼著“紅線”運作。更巧妙的是，如果本次定向增發成功，海信高管層有望通過“潛伏”在方案中的一支“奇兵”，實現對科龍的實際控制，只要時機合適，可立即完成法律意義上的控股，實現MBO。

騰訊網站針對此事的一項調查顯示,八成以上網民認為海信高管團隊正在實施MBO。而對于進一步的提問“是否贊成海信高管團隊實施MBO”，正反兩方的投票難分伯仲。

中國電子商會副秘書長陸刃波稱,國有家電企業高管只是充當一個“看門人”的角色,需要謹慎行使個人權利。他強調,對國有的家電企業高管層予以股權激勵,一定程度上能被公眾和投資方接受,畢竟給予企業高管層股權激勵的方法在很多企業取得成功,但需要有一套切實可行的監督機制,以保證公司業績沒有水分。

清華大學經濟管理學院領導力研究中心研究員秦合舫指出,和其他行業相比,家電行業的特殊性在于,由于是改革開放之后率先發展起來的行業,行業規模和行業集中度都比較高,同時也是高度競爭型行業,這種特色一方面決定了國有資本退出的必然性,因為從公司治理角度看,在這樣的行業很難通過有效的方式對公司管理層進行監管。

另一方面,由于企業已經形成的資產和業務規模龐大,管理層也沒有實力通過自有資金對公司進行一次性的收購。所以,基本上都通過以未來的業績增長為標的,采取增量分配的方式,逐步降低國有資本的比例,擴大管理層的持股比例,實現“國退民進”。

渤海證券一位研究員告訴《新財經》記者,股權激勵是指通過經營者獲得公司股權的形式,給予經營者一定的經濟權利,使他們能夠以股東身份實行決策、承擔風險,通常有幾種形式:股票期權、員工持股計劃和MBO。

不過,股票期權是一種經濟激勵,是收入分配的體現,MBO則是為了實現管理層控股,目的是成為第一大股東。一個是量的問題,一個是質的問題,根本區別是控制權是否轉移。此次海信成為眾矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一個微調,企業的國有屬性就將顛覆。

上述研究員同時表示,如果確實通過了國資委和證監會的批準,海信的做法就不是違規。但是,近乎改變股權結構的激勵方案,難以說明激勵與貢獻的匹配。

參考文獻：

[1] 劉松博.《組織理論與設計》[J].中國人民大學出版社，2009，（2）：57-58.

第二篇：高管激勵措施

高管激勵措施

對于現代企業來說，企業高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，成了董事會、老板十分關心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯系在一起，考核是對高管人員工作的規范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業績。

現今通用的高管激勵措施主要分為三大類：

一，加薪、獎金或晉升

加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入—工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發展能力的機遇同來，產生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

二，創造新平臺

對于高管人員來說，除了常規物質薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

三，企業利潤或股權分享計劃

企業承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業送高管人員股票期權（未兌現前）也好，企業送給你干股也好，其內在實質都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內不失為一種好的企業高管激勵方法，但對于有創業才能、完全能夠自己操盤的優秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業將才與帥才，就產生了企業高級管理層持股計劃。就是讓優秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業老板之一，可以根據實力和對企業貢獻大小，握有企業的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產與自己工作的企業同時增值，從而能較好地實現了高管人員的職業人生價值。

以上三大類激勵措施，在企業不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業草創時期，人人都在干事業，要求的是發展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業成熟了，許多高管人員才能發揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于高級經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。

事實是：制定一個企業高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務實、高效的高管激勵制度。這是因為企業高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。那么，企業老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發現，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時的種種經濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業務要素和三大管理要素。

四大業務要素：

一，業務開發或工作開展難度。

對高管人員進行激勵設計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現實的工作任務，而這恰恰是企業在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經理對下面也好，不管你的業務工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。這樣的結局，對于企業來說，無異于求玉得石。

如對于營銷總監的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。一個是在現有基礎上提高市場占有率的難度。對于很多產品，市場占有率的提高十分困難，企業盲目地下達市場占有率目標，并不是促使營銷總監產生工作動力的上策。更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監創造性地工作，從而創造性地提升營銷業績。另一個是企業利潤率的提高難度。企業綜合利潤率并不單純只與銷售額或價格有關。情況往往是銷售額上升了，但銷售費用、管理費用、財務費用上升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。

二，業務或工作可控性。

業務或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業業務成長的可預測程度。有的企業業務成長曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預測到明年的業務情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業產品銷售前途不明朗，或者產品的銷售業績經常大起大落，缺乏規律性。對于這樣的企業的高管激勵，必須比正常穩定的企業增加激勵力度，不足或過度都于事無補。另一個是企業自己為了達到業務目標在內部管理上的可控制程度。企業內部管理水平的高低，也是決定企業或工作可控制性程度的重要因素。企業內部管理水平高，業務或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內部管理可控性高時，對高管激勵更有

效，低時應該加強激勵措施，加大激勵份量。

某企業，長期從事藥品生產銷售，最近開發出一新產品，屬于保健性日用品系列，該新產品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產品、替代品、模仿新產品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人占有，企業要想搶奪，存在許多未知因素，業務成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業和產品，對于高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業要擔負較大的激勵成本，不堪重負。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當的基本收入，企業擔負起必要的前期市場開發必不可少的市場建設費用，然后設計一個中等比例的風險與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業務，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質量。

不同的企業有不同的人力資源狀況。有的企業人力資源素質普遍高，學士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什么學問人；有的企業員工經驗多、技能水平高，有的多是新手，專業技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業績產生極大的影響。手下人力資源豐富而且質量頗高的高管人員，令出必行，工作業績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。根據杜拉克的研究和經驗，對于企業或部門人力資源質量差的企業高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對于人力資源質量不錯的企業、部門的企業高管，則更多的激勵應該向下移動，激勵落實在其優秀下屬身上，理由是如果企業想讓這些優秀下屬繼續貢獻出優秀工作成果，企業就必須對他們給予相應的激勵量。

某一中港合資企業，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現代企業管理經驗。外方為了開拓當地內銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養隊伍，帶領企業開發新業務取得成功，但該企業一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風，在經濟上和發展空間上一直備受壓抑，向企業和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最后導致該高管徹底絕望，離開該企業。而對于該企業來說，該高管作用非同尋常，離去后對企業產生深遠不利影響。

四，業務潛能。

業務潛能大小，也是決定企業對高管人員進行激勵時應該考慮的重要業務因素。這就要求企業決策層，對各高管負責的工作或業務潛能做出一個比較準確和客觀的估計，并以此為依據來核定對企業高管的合適激勵量。業務潛力大，意味著業務拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業績，因此，對于此高管，企業無需給予太多的激勵量。相反，如果業務潛能小的企業，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業就應該適當加大激勵份量。

企業往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產品與市場，一看企業近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結果，由于市場日益成熟，企業產品的市場潛力相當大，已經到時候開始釋放，當年業績猛增，高

管人員分走一大塊利潤，企業主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業產品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最后導致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結果當然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長期目標平衡。

對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員采取短期經營管理行為，從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益，不照顧到高管的現實利益，高管必然現在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現。因此，企業在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業生涯規劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。

二，授權力度。

企業在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業決策層對該高管人員的授權力度。責、權、利結合，已經成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權力度是重要一環。高管手中權力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵量與其責、權是否匹配？大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業產生腐敗的溫床。那么小權力、小責任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權相配合，始終是企業在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

三，企業文化因素。

企業文化對高管業績存在巨大影響，因此，企業在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統，尤其是企業對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應該盡量具有連續性，改革時宜分幾步走，讓企業中的所有人都有個思想轉變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施并發揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應該適當給點時間；原來高激勵，現在要變低，那更應該逐步改變。其二是企業文化的理念。有的企業文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關鍵。不問“歷史、風俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業經營管理成功的途徑。

企業在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經濟因素之外，還能充分考慮到業務和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。

第三篇：高管激勵約束機制

高管人員業績考核與激勵約束制度

第一章 總則

第一條 為推進公司建立與現代企業制度相適應的激勵約束機制，有效地調動高管人員的積極性和創造性，提高企業經營管理水平，增強企業經濟效益，促進公司做強、做大、做好，確保公司發展戰略目標的實現，結合公司實際，制定本制度。

第二條 本制度所稱高管人員指下列人員：

（一）公司副總經理；

（二）項目部負責人、財務負責人、人力資源部長；

（三）部門主管。

第三條 公司高管人員績效考核根據公司生產、經營和高管人員分管工作的工作目標完成情況，進行綜合考核，根據考核結果確定高管人員的薪酬分配。

第四條 公司高管人員績效考核與薪酬分配遵循以下原則：

（一）按勞分配的原則；

（二）收入水平與公司業績及分管工作目標掛鉤的原則；

（三）有獎有罰、獎罰對等、激勵與約束并重的原則。

第二章 管理機構

第五條 公司董事會授權考核委員會是對高管人員進行績效考核以及確定薪酬分配的管理機構，具體測算和兌現工作由公司人力資源部和財務資產

部負責實施。

第六條 考核委員會的主要職責權限：

（一）根據高管人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關企業相關崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。薪酬計劃或方案主要包括但不限于績效評價標準、程序及主要評價體系、獎勵和懲罰的主要方案和制度等；

（二）負責對公司高管人員薪酬方案提出修改意見，審查、確認高管人員目標責任書；

（三）負責對公司薪酬制度執行情況進行監督；

（四）審查公司高管人員的履職情況，并對其進行績效考評；

（五）依據有關法律、法規或規范性文件的規定，結合公司實際情況，制訂公司高管人員的股權激勵計劃；

（六）公司董事會授權的其他事宜。

第三章 薪酬的構成第七條 高管人員薪酬由基本薪酬、保險和福利、績效薪酬三部分組成。計算公式是：薪酬＝基本薪酬+保險和福利＋績效薪酬。

（一）基本薪酬：由考核委員會根據高管所任職位的價值、責任、能力、市場薪資行情等因素提出方案，報董事會審議通過后執行。

（二）保險和福利：根據國家和公司有關規定執行，包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。

（三）績效薪酬：根據公司安全、效益、發展三大業績實現情況及高管人員工作目標完成情況，由考核委員會進行綜合考核獲得的獎勵薪酬。

第八條 績效考核目標

（一）安全目標

以重大事項作為主要考核內容，包括生產安全、經濟安全、政治安全和企業形象安全四項指標。

1、生產安全。重點考核人身傷亡事故、重大設備事故、重大生產事故。

2、經濟安全。重點考核因決策失誤、瀆職造成重大經濟損失。

3、企業形象安全。重點考核造成嚴重影響的大規模群體上訪事件，以及對企業形象造成嚴重負面影響的其他事件。

(二)效益目標

包括資產保值增值率、資產負債率、全員勞動生產率、盈利能力四項指標。

1、資產保值增值率。指考核期末公司的所有者權益同考核期初所有者權益的比率。

2、資產負債率。指考核期末企業負債總額與資產總額的比率。

3、全員勞動生產率。指考核期內工業增加值與平均在崗職工人數的比率。

4、盈利能力。主要指企業當年實現的利潤額。

(三)發展目標

主要考核公司發展戰略規劃實施情況，包括項目核準規模、開工規模、投產規模、評優規模等。

第九條 績效考核目標的分值及權重

各類績效考核目標的分值設基本分和加(減)分兩項，基本分采用百分制計分，加(減)分根據指標特點設置。考核總分按照各類績效目標得分乘以所占權重計算。即.安全、效益、發展目標均設基本分 100 分。其中，安全目標權重為25％，效益目標權重為50％，發展目標權重為25％。

第四章 考核與實施程序

第十條 在董事會確定公司經營目標之后，高管人員應根據公司的總體經營目標制訂工作計劃和目標，分別簽署目標責任書。

第十一條 高管人員的目標責任書由考核委員會根據公司的總體經營目標及各高管人員所分管的工作提出，并由考核委員會根據各高管人員的崗位職責，結合公司經營目標審核確認。目標責任書應對高管人員的工作計劃與目標中各項內容的權重、分值予以確認。

第十二條 高管人員簽訂的目標責任書將作為高管人員薪酬考核的依據。在經營中，如經營環境等外界條件發生重大變化，考核委員會有權調整高管人員的工作計劃和目標。

第十三條 考核委員會對公司高管人員考評程序如下：

(一)公司高管人員向董事會和考核委員會作書面述職和自我評價；

(二)考核委員會按績效考核標準(主要為各高管人員簽署的目標責任書)和程序，對高管人員進行績效評價；

(三)考核委員會根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出高管人員的績效薪酬數額和獎懲方式，提交公司董事會審核批準。如經公司董事會審議后未予通過，考核委員會應根據董事會審議意見對薪酬方案進行修改，直至董事會審議通過方可實施。

第十四條 經營結束后，在會計師事務所完成審計后一個月內，薪酬與考核委員應完成高管人員的薪酬考核工作，并將考核結果以書面形式通知考核對象。

第十五條 高管人員在工作中有重大失誤及違法、違規行為，給公司造成重大損失的，不予發放績效薪酬，并根據違法、違規行為的嚴重性承擔相應的法律責任。

第十六條 高管人員在收到績效考核結果通知后如有異議，可在收到通知后一周內向董事會提出申訴，由董事會裁決。

第十七條 考核委員會將最終考核結果以及高管人員的薪酬實施具體內容公示后，由公司統一實施。

第五章 附則

第十八條 本制度僅作為建立高管人員績效考核與薪酬激勵機制的總則，具體考核細則由公司人力資源部根據公司生產、經營制定，由公司董事會和考核委員會負責審核、確認。

第十九條 本制度由考核委員會負責解釋。

第四篇：企業高管激勵約束機制

我國上市公司高管激勵約束機制建設的問題及對策

摘要：在現代企業理論中，建立一種有效的激勵約束機制是實現企業長遠發展的重要因素。近來我國上市公司高管激勵與約束現狀存在一些問題，它們在公司的發展道路上產生了影響。文章通過對我國上市公司高管激勵與約束機制問題的基本內容和現狀進行研究，提出改善我國高管激勵機制和約束機制的幾點建議。

關鍵字：上市公司激勵機制 約束機制 公司治理

一、上市公司高管激勵機制和約束機制的基本內容

通過對國內外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵和約束機制概括為：報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制。

（一）報酬機制

一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、績效獎金、股權激勵和福利計劃等組成。它是目前國內外各上市公司運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。

（1）基本工資

赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，基本工資報酬只屬于保健因素，不會引發被激勵者內心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業上市公司家工作中不出現可以導致結束其職業生涯的瀆職行為和失誤。

（2）績效獎金主要根據當期的公司業績來確定

這是一種短期激勵措施，往往容易導致管理層過度關注當期業績、操縱利潤及行為短期化等問題。

（3）股權激勵

股權主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權，將高管人員薪酬的一部分以股權收益的形式體現，將其收入的實現與公司經營業績和市場價值掛鉤，激發高管人員通過提升上市公司長期價值來增加自己財富，從而分享上市公司成長收益。這是國際上通行的一種長期激勵方式，其實質是旨在建立上市公司的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發展。股權激勵的形式大致有：股票

期權、股票增值權、業績股票、強制持股、“期股+期權”的組合模式以及員工持股等。

（4）福利計劃

高級管理者除了享有法定社會保險之外，還有高級培訓機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。

（二）控制權機制

控制權機制的激勵有效性和激勵約束強度，取決于管理者的貢獻和所獲得的控制權之間的對稱性。“控制權回報”意味著以“繼續工作權”和“更大的繼續工作權”作為對管理者“努力工作”的回報。掌握控制權可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現其“上市公司家精

神” 的自我實現需要，滿足控制他人或感覺優越于他人，享受自己處于負責地位的權力需要；而最為重要的是使得管理者具有“職位特權”，享受“在職消費”，給上市公司家帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。

（1）聲譽機制

現代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽。良好的聲譽不僅可以保持其現有職位，而且可以增加其在勞動力市場上討價還價的能力。但是這種激勵作用是動態變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后，其努力程度可能反而低于其事業開始追求聲譽的時候。

（2）市場競爭機制

對管理者行為的市場競爭約束包括經理市場、資本市場和產品市場。經理市場存在的激烈競爭，使經營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。資本市場的約束機理一方面表現為股票價值對上市公司家業績的顯示； 另一方面則直接表現為兼并、收購和惡意接管等資本市場運作對經營者控制權的威脅。產品市場的約束機理來自產品市場的盈利率、市場占有率等指標，在一定程度上顯示了上市公司家的經營業績，產品市場的激烈競爭所帶來的破產威脅會制約經營者的“偷懶行為”。

二、我國上市公司的現狀

（一）、治理總體平均水平有所提高，即使后進者也逐漸呈樂觀趨勢。相比2009

年和2010年，2011中國上市公司治理總體平均水平有了進一步的提升。并且呈現了一個可喜的趨勢，即領先者、居中者和后進者地公司治理評估分值都有所提升。本評估中，公司治理得分的中位數仍然高于平均分，但是分差比上減少，反映出后進者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領先者上市公司進入了持續自我改進過程之后，一些后進上市公司也開始有所行動。

（二）、中國上市公司的結構繼續發生變化：金融上市公司處于領先的趨勢，而國控行業仍舊落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理評估得分與總體平均分之間的差距是6.9，2011則擴大到10.4。2009年與2010，屬于國家控股行業的上市公司數量分別是31家和23家，本進一步下降到了20家。而20家內，屬于國家控股行業的公司治理得分仍落后于80家其他行業中的上市公司。

（三）、高管薪酬穩定增長。2011的評估數據顯示，繼2009的超高增長和2010的大幅回落之后，中國上市公司的高管薪酬總額增長了8.57%。高管報酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩定增長。下一步的問題已經不是高管薪酬的增長多少的問題，而是這種增長是根據什么決定的，這種增長是否與他們為公司和股東所創造的價值同步。中國有股東決定高管薪酬的縣城制度，問題在于中國公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權進行限制，或者干脆實行控股股東和非控股股東分開進行的股東大會分類投票制度。

（四）、內部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來，上市公司響應五部委聯合發布的有關上市公司內部控制方面的規范和指引，加大了風控的力度，使得內部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。與此同時，上市公司內部控制體系的三個矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。如何解決這些矛盾成為董事會以及管理層應當思索的問題。加強內部控制，對于公司抓住機遇，保持活力和創新動力有著深遠的影響及意義。

三、我國上市公司存在的問題

隨著公司所有權和經營權的分離，公司的所有權人與經營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現了許多對上市公司發展不利的現

象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經營者進行激勵，共同分享上市公司利益，使經營者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續經營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準”的激勵方案，不同的上市公司都必須根據自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現很多意想不到的問題。

（一）公司經營者薪酬結構不合理

目前許多上市公司經營者薪酬構成中期權等長期激勵的比例過高，經營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現了經營者在考核期內采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內部消息，抬高上市公司股票市價，完成上市公司設置的目標，而忽視產品研發、核心競爭力培養等戰略性問題，從中獲取高額回報；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴重損失。

（二）公司經營者報酬與相應的責任不對稱

在中國，由于公司治理的缺陷，出現了經營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經營者沒有與自己的高薪相匹配的業績，沒有承擔相應的經濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經濟形勢發展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經營者的功勞。

（三）激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化

以“經濟人觀”看待經營者，在這種觀點支持下，我國上市公司往往簡單地以經濟利益作為驅動經營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內部的人際關系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。

（四）激勵過度與激勵空缺同時存在目前有的上市公司激勵過度，可是結果并不理想，過了一段時間后，經營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費；而有的上市公司卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導致經營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于上市公司的長期發展。

(五)缺乏溝通，反饋不及時

由于上市公司所有權和經營權的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理

關系，股東傾向于將上市公司與經營者的關系視為契約關系，重視工作，注重經營者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數時候考慮問題都只從自己的利益角度出發，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經營者對股東不滿意是在情理之中的。

四、我國高管激勵約束機制的改進建議

（一）引入基于EVA的企業薪酬激勵模式。

即經濟增加值,能夠更加真實地反映上市公司的經營業績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進行決策,使得高管和股東的目標一致。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權激勵兩種模式。引入EVA對高管業績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數據的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重視非薪酬激勵的約束作用。

非薪酬激勵包括公平機制、控制權機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規現象,并且可促使其遵守職業道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價值最大化為目標制定策略。

（三）完善公司治理結構,加強監事會的監管力。

公司治理結構能對上市公司高管進行約束,應當明確各個主體的權、責、利。董事會代表多數大股東的利益對高管人員的行為進行監督,監事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監事會的成員要嚴格控制,避免關聯關系,且保證其有充分獲得的信息能力。

（四）完善相關法律法規,規范、約束高管的行為。

高管之所以辭職套現是因為法律未對辭職人員進行相關約束,因此,有學者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學者建議可修正現行法律規定的高管“離職后半年內不得轉讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產生其他新的問題。

五、結論

由于上市公司在市場經濟中的重要地位，因此支撐整個企業的核心—高級管理 人員的薪酬激勵約束機制日益引起了人們的重視。上市公司的獨特性質決定了經營目標當然就具有不同于一般行業企業的特點，高管的激勵約束機制建設也必然需要不同的設計。上市公司在中國市場經濟中的特殊地位又使其高管上市公司激勵約束問題的重要性更加彰顯，因此必須切實地 改善高管薪酬激勵與約束機制，促進我國上市公司健康、穩定、高速的發展。

參考文獻：

[1] 劉奕巖 淺議我國上市公司治理現狀及問題分析

[2] 辜位清 我國上市公司存在的問題及對策 《審計理論與實踐》

[3] 王波基 于EVA的經理人薪酬激勵模式財會月刊

[4] 李媛淺析我國企業高管激勵約束機制的建立

第五篇：企業高管高管股權激勵方案

企業高管高管股權激勵方案(2009-7-19 18:27:25)分類：未分類

企業高管高管股權激勵方案

一、方案目的本方案的目的是通過將公司（以下簡稱為“公司”）的部分股權（以下簡稱為“激勵股權”）獎勵給部分員工的方式以激勵員工為公司做出更大貢獻。

二、取得激勵股權的前提和資格

1、持股者應當是公司的員工（以下簡稱為“高管”）。

2、持股者承諾為公司服務滿一定年限并遵守競業限制等相關規定。

3、持股者必須經激勵股權的授予方進行資格授予后，方具有持股資格。

4、被授予持股資格的員工在方案上簽字并與公司簽訂《服務期協議》后方可獲得激勵股權，成為公司股東（以下簡稱為“股東”）。

三、激勵股權的來源

員工可取得的激勵股權主要來源于公司股東XXX先生（即“授予方”）實際持有的公司的股權，包括：

1、授予方經工商登記注冊的股權；

2、雖未經工商登記注冊，但根據法律規定以及相關協議的約定，由授予方實際持有的股權；

3、授予方已授予員工的激勵股權；

4、經授予方同意由持有激勵股權的股東轉讓給其他股東或員工的激勵股權；

5、其他授予方認為可以用于股權激勵的股權。

四、激勵股權的取得方式

員工通過以下方式獲得激勵股權：

1、授予方無償贈送或以特定價格轉讓；

2、授予方指定其他公司股東無償贈送或以特定價格轉讓；

3、經授予方同意，股東之間相互或向非公司股東贈送或以特定價格轉讓；

4、其他授予方認為合適的方式。

五、取得激勵股權的股東享有的權利

1、可以依照法律或公司章程的規定行使股東權利，包括但不限于取得公司紅利、按照持股比例參與決策等。本方案另有規定除外。

2、可以通過轉讓、質押等方式處置激勵股權，但須經授予方同意。

3、經授予方同意，激勵股權可以由其合法繼承人繼承。

4、服務期滿后，股東即可根據法律及公司章程的規定享有激勵股權的所有股東權利。

六、持有激勵股權的股東應遵守的義務

1、遵守服務期約定

股東應遵守與公司簽訂的《服務期協議》。服務期內，應全職為公司服務，遵守公司規章制度，不以任何方式或手段損害公司利益，不從事任何兼職，服務期結束前不離開公司（因病、傷、亡、退休等原因不能工作或經公司董事會同意除外）,從REFCO交易和成功風險管理中借力提升。

2、遵守競業限制

（1）股東在服務期內以及自公司離職后兩年內均不以任何方式從事任何與公司相同或相似業務的投資或經營活動，不在任何經營與公司相同或相似業務的企業擔任任何職務或領取報酬，該限制同樣適用于其直系親屬、近親屬等。

（2）股東在持股期間所享受到的股東利益（包括但不限于其依據激勵股權所取得的股東紅利）已包含公司對股東遵守競業限制的經濟補償。

3、股東將持有的激勵股權經授予方同意全部或部分進行轉讓后，仍應遵守本條服務期及競業限制的規定。

七、違反第六條約定義務的處置

1、返還股權

股東違反服務期或者競業限制約定的，授予方有權立即將激勵股權無償收回。股東應積極協助辦理有關工商變更登記手續，將該部分股權變更至授予方或其指定的第三方名下。

2、返還已取得股利并賠償損失

如違規行為在授予方或公司發現之前已經發生的，股東還應將其自違規行為發生之年至被發現之年已經取得的股東紅利返還給授予方，并足額賠償因此所導致的公司的損失。

八、激勵股權的回購

1、發生以下情形之一的，股東或其合法繼承人可提出書面請求，要求授予方對激勵股權進行回購：

（1）股東服務期滿后或因退休、生病等法定事由離開公司的，在繼續持有激勵股權兩年后（經授予方同意，可以不受前述兩年的限制）；

（2）持有可繼承股權的員工死亡后，其合法繼承人不愿繼承激勵股權的；

（3）其他經股東申請、授予方同意的情形。

2、回購方式為股東與授予方或其指定的第三方簽訂股權轉讓協議，將其持有的激勵股權轉讓給授予方或其指定的第三方?；刭弮r格應不高于回購時公司最近一期審計報告中認定的凈資產值乘以回購股權比例所得出的股權價值?；刭弮r款可由授予方分兩年向股東支付。

3、授予方如決定不回購激勵股權的，應在股東或其合法繼承人提出書面回購申請的一個月內作出不予回購的書面答復。股東或其合法繼承人即可將激勵股權轉讓給第三方，同等條件下，授予方仍享有優先受讓權。

4、股東如在服務期內或因服務期滿、因退休、生病等法定事由離開公司后兩年內死亡的，其激勵股權應由授予方無償收回。經授予方同意可由其合法繼承人繼承的除外。