第一篇：制造企業職位薪酬體系的實例設計.

企業論壇

一、C 公司薪酬管理存在的問題 C 公司是廣東省一家生產

五金配件,集研發、生產、銷售于一體的民營企業,現有員工500多人,主要面向廣東及國際市場銷售五金產品,其產品規格型號不多,屬于大批量生產模式。C 公司長期在廣東地區一直處于行業領導者地位,但近幾年隨著行業內競爭的加劇,其地位降到追隨者行列。面對嚴峻的挑戰,C 公司經過較深入的調研,發現薪酬體系不夠完善合理是制約企業發展的重要因素之一。

通過實地調研訪談、問卷調查以及工資體系數據資料分析, C 公司薪酬體系存在以下三個 比較突出的問題:(一績效工資缺位,對員工激勵不足 C 公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資等三項構成。基本工資和崗位工資分別占工資總額的50%和35%,以固定

工資形式發放。工資構成中沒有

工齡工資,很多在公司工作多年的員工工資與崗位相同的新進員工一致,備感不公。而績效工資是激勵薪酬的重要組成部分,是員工與企業“同呼吸、共命運”的重要體現。但在C 公司的主體薪酬結構中,績效工資只占工資總額的15%左右,更糟糕的是公司沒有對員工進行績效考核,所謂15%的動態工資實際是固定工資中的一部分,根本起不到應有的作用。

(二缺乏有效晉升機制,骨干員工流失嚴重

目前C 公司員工只有行政晉升一條通道:普通員工→班組長→主管→經理, 公司職位不

多,晉升機會有限,并且晉升時間比較漫長。在當前的薪酬體系下,行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑,使能力強而資歷低的核心骨干感到不公平,導致骨干人才流失。

(三沒有體現不同崗位的業務特征,員工抱怨多 C 公司的薪酬結構沒有體

現不同崗位的業務特征以及相應的風險特征,過分強調薪酬體系的簡單、易操作,所有崗位的薪酬構成一樣,各部分比例設置也一刀切, 與崗位特征不一致, 員工抱怨多,激勵作用弱化。

二、職位薪酬體系設計

面對激烈的市場競爭,C 公司提出了低成本發展戰略作為其基本競爭戰略,但由于原有薪酬體系中績效工資缺位,薪酬管理和企業發展戰略脫鉤,對員工行為也缺乏必要的引導和激勵。因此,薪酬制度的變革是C 公司面臨的一個重要課題。

(一職位體系的確定結合C 公司的情況與業務特點,根據員工的任職資格,將全部崗位劃分為三個職位系:管理系、營銷系和作業系。在職位系平臺的基礎上,將員工分為三層五類,即決策層(A 類、執行層(B、C 類和操作層(D、E 類(見表1。任職資格的高低取決于其所具備的條件和能力水平

內容摘要本文以廣東省某集團公司為例,探討如何設計基于職位系的薪酬制度,在分析

其原薪酬體系的基礎上對其進行再設計,取得了較好的實踐效果。

關鍵詞職位系職位薪酬

制造企業職位薪酬體系的實例設計 ● 方妙英 崗位 因素 壓鑄 鉆床 拋光 沖壓 焊接 烤漆 組裝

技術含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B

B C 工作強度B C A C B B A 不良工作環境C C A C C A E 合計分數 32 20 30 23 29 31 21 表2崗位工資制定方法 系類 層級 管理類 營銷類 作業類 職位系 A 類決策層職位

總經理、副總經理、總工程師(教授

B 類部門經理級職位財務部經理、管理部經理等各部門經理、注冊會計師、高級工程師營銷經理

C 類

主管級職位各部門主管、工程師、會計師營銷主管 D 類

組長級職位倉庫組長、保安隊長等各部門主管 下屬的班組長、助理工程師市場稀缺作業員 E 類 職員及職位

外發員、報價員、會計、人事專員、統 計員、技術員、生產計劃員等 業務員作業員 表1 C 公司職種歸類細分 的高低,任職資格的構成要素主要包括任職者的知識、經驗、技能和績效要求。

在管理崗位有限的基礎上,為了吸引更多的人才,在將員工分類時打破傳統的等級工資制度下只有升官才能升薪的管理,具有技術職稱的員工都能在本職系內得到升薪。員工隨著職稱的提高,相應的工資水平也不斷提高。例如,工程師可享受主管級待遇,高級工程師則可享受經理級待遇。這樣就可以給具有職業技術職稱的員工

提供了與管理人員同等的地位、薪酬和更多的職業發展機會,對他們產生巨大的激勵作用。

(二各職類薪酬結構的確定

依據權變理論和馬斯洛的需求層次理論, 針對三個職位

系,對C 公司的薪酬采取分類管理的辦法,即不同類別的員工采取不同的薪酬結構形式,使C 公司的薪酬體系對人力資源管理有較強的針對性,有效避免公司決策層、執行層、操作層等不同層次之間,工作性質和業務性質本來縱向不可比,卻采用相同薪酬種類而產生的不公平感。因此,將C 公司的薪酬體系設計為崗位績效工資制和提成工資制兩種。

1.非營銷類人員的薪酬結構C 公司屬于傳統的制造型

企業,公司的管理職位系、工程技術職位系以及作業職位系的員工較適用于崗位績效工資制。其構成主要包括以下四部分: ①基本工資。根據員工從事 的工種確定的固定月工資,只要員工每月達到規定的出勤天數, 就可以拿到基本工資。用以保障員工的最低生活水平需要,參照當地最低工資標準的相關規定確定,約占工資總額的20%。

②崗位工資。公司首先將各

生產作業崗位按技術含量、不安全性、工作強度和不良工作環境四因素,制定A、B、C、D、E 五個等級, 分別對應10、7、5、3、1分

值,表示優到差,得出分值越大,工資標準越高,然后參照同行業工資標準和公司原工資標準制定每個崗位工資標準,占工資總額的40%左右(如表2。

崗位工資實行一崗多薪,即同一崗位有多個檔次的工資標準,每個檔次之間拉開差距,使員工有升級加薪的空間。低薪等的上限要比高薪等的下限高,這樣,職位低的員工如果能力強、業績好也可能拿到比他的上級主管還要高的工資。還要注意的

是層級越高,薪等的寬帶幅度越大。因為層級越高,員工的工作能力和績效對薪酬的影響越大。

③工齡工資。隨著員工工齡 的增加而增加,是公司對員工工作經驗、勞動貢獻等積累所給予的補償,對老員工的一種獎勵,促使員工安心在公司工作。為了避免對初進公司各方面素質較好的員工造成消極影響,使他們誤認為想增加工資只有靠熬時間,工齡工資只占工資總額的3%。

④績效工資。作為動態工

資,與個人的績效和公司效益掛鉤,占工資總額的40%左右。考慮到不同管理崗位和作業員崗位差異的懸殊性,為使績效工資起到應有的激勵作用,針對不同崗位的員工設計兩條不同的績效工資計算公式。

第一,C 公司產品規格少,型號少,屬于大批量生產,因此 企業論壇 企業論壇

針對作業系中的作業員,其績效 工資是在崗位工資以外,員工超 額完成規定的生產任務就能得

到更多的工資。確定和計算方法 如下: 作業員的績效工資=總工資× 40%×(1+實際產量-標準產量定額 標準產量定額 標準產量定額=(正常作業時間-準備結束時間 單件產品時間 ×(1+休息時間百分數 休息時間百分數=(作業班休息時間 基本作業時間 +輔助作業時間×100% C公司領先地位不保的主要

原因是生產效率低下,導致產品成本增大。因此,針對作業員設計的績效工資可以將作業員的經濟效益與生產任務緊緊連在一起,員工的績效工資來自于生產產量,實際產量越高,績效工資就越多。由于績效工資的核算高度透明,員工當天就可以算出本人的工資情況,較好地調動了員工的積極性,提高生產效率。

第二,除作業系中的員工,其余人員績效工資的計算都以個人績效考核結果為依據,并結合公司的整體經營業績,具體計算方法如下:

績效工資=崗位工資×績效系數×效益系數 績效系數=績效考核得分/績效考核總分

其中,績效系數是員工履行崗位職責好壞的標志,與績效考核結果直接掛鉤。效益系數根據公司的效益確定,考慮到不同職位的員工對企業經濟效益的影響不同,所以其效益系數浮動范圍不一。例如,操作層的員工對

企業經濟效益的直接影響有限, 其效益系數控制在80%— 110%,而決策層的管理人員與公 司的經營業績有著密切聯系,所 以其效益系數在50%—150%。2.營銷類人員的薪酬結構 提成工資制適用對象為公 司的業務員,由基本工資和提成 工資兩部分組成。

①基本工資。用以確保C公 司業務員的基本生活費用,從而 使他們感到工作可靠,并對公司 有信任感。考慮到C公司原薪酬 制度業務員的工資100%以固定

工資的形式發放,不宜將基本工 資定得過低,以免員工接受不 了,適得其反,這里設定為工資 總額的50%,保證提成工資的激 勵效果。

②提成工資,計算方法如 下: 業務員的提成工資=目標提 成額×提成實現率 =(員工標準工資×系數× 銷售額目標達成率×銷售價格實 現率

銷售額目標達成率=實際 銷售額÷目標銷售額×100% 銷售價格實現率=!(實際銷售價格×銷量!(目標銷售價格×銷量 ×100% 其中,目標提成額由員工標

準工資乘以不同系數來確定,標 準工資可以參考業務員的市場 工資來制定,基本工資和提成工 資各占工資總額的50%,因此系 數為50%。提成實現率從銷售額 目標達成率和銷售價格實現率 兩個維度來考慮,這可避免單純 以銷售數量為唯一考核指標的 弊端。

通過制定提成工資,使現有 的業務員經過努力可以拿到比 現在更高的工資,提高他們工作 的積極性,以此擴大市場占有 率。

三、企業薪酬設計過程 中應注意的問題(一重新確定公司文化和 經營戰略

由于薪酬結構調整涉及到企

業文化以及經營戰略。因此,企 業在決定實施薪酬變革時,必須 首先審查自己的文化、價值觀以 及經營戰略,看它們與薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企業必須形成一種績效文化、團 隊文化、溝通文化和參與文化。(二千方百計吸引廣大員 工參與薪酬體系改革 薪酬改革要得到員工的普 遍支持,就必須及時全面地與員 工溝通,讓員工都能清晰地理解 新的薪酬結構設計的用意,讓員 工看到自己的未來發展方向,鼓 勵員工工作行為和結果與企業 的目標保持一致。一些企業在實 踐中成立的“薪酬改革項目小 組”的目的就是盡可能地使那些 在薪酬改革過程中起關鍵作用 的人員參與進來。除了員工參與之外,進行薪 酬結構設計時,還需要做好與部 門經理、主管級員工的溝通。由 于這部分員工既是公司管理層 的組成部分,也是受影響的核心 員工。因此,只有讓他們全面充 分地了解這個系統,才能使其清(下轉第92頁

晰地與部門員工進行溝通。

(三注意提高非人力資源經理人員的人力資源管理能力薪酬結構調整后,非人力資源經理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出對員工行為、態度以及工作業績可能產生直接影響的關鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理隊伍,在實際薪酬設計過程中必然困難重重。

(四制定配套的員工培訓和開發計劃 企業進行薪酬設計的目的是 鼓勵員工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增強企業的競爭 力和適應外部環境的靈活性,鼓

勵員工創新。為此,企業在進行 薪酬改革的同時,必須就各職位 或各職級需要具備的能力制定 完善的培訓開發計劃,并積極推 行。只有這樣,才能使員工不斷 獲取新的技能,在報酬方面得到 應有的增長,也只有這樣,企業 才能從薪酬改革中獲利,獲得一 支真正有競爭力的員工隊伍。參考文獻: 1.董春艷:《戰略性薪酬設計的實 踐應用》,載《中國人力資源開發》, 2005年第11期。

2.畢烈恭:《崗位工資+績效工 資=走得遠》,載《人力資源》,2005年 第11期。

3.黃岳鈞:《建構職務薪酬制度的 三大注意事項》,載《銷售與管理》, 2006年第9期。

4.張文松、王樹祥、唐宗沅:《中國 金融電子化公司薪酬體系設計》,載 《中國勞動》,2005年第12期。5.劉昕:《薪酬管理》,中國人民大 學出版社,2003年版。

(作者單位:東莞理工學院■責編一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的離職傾向。性別、年齡、教育程度、職位、工作年限對離職意向無顯著影響。婚姻狀況、月工資收入對離職意向有顯著影響。收入越高者與收入越低者的離職意向都較低。

(二企業福利能增強組織保持力,有助于留住知識型員工首先,企業福利與員工對企業的滿意度呈顯著正相關聯系,企業福利好,員工對企業評價高。

其次,員工滿意度與離職傾向呈顯著負相關,說明員工滿意度高,離職傾向低,即組織保持力高。

最后,福利滿意度、月工資收入、婚否狀況和工作年限是影響組織保持力的最重要的因素。福利制度的設計比工資方式可以產生更好的員工分類效果。

(三不同類型的福利對組織保持力的影響不同

首先,不同性質企業在貨幣福利與非貨幣福利方面存在差 異,這也是不同性質企業組織保 持力不同的重要原因之一。國有 企業的福利滿意度水平遠遠高

于美資及其他類型企業,但在員 工保持力方面卻不及美資。究其 因,國企在非貨幣福利方面與美 資企業略有差距。初步顯示非貨 幣福利對組織保持力的影響強 于貨幣福利。企業規模對組織保 持力的影響不明顯。其次,進一步的研究顯示, 貨幣福利、非貨幣福利對離職意 向、留職意向員工的影響不同。福利對有離職意向的員工有較 大的影響力,非貨幣性福利對員 工的離職意向有更大的影響力。留職意向員工和離職意向員工 的側重點不同,能夠增加員工留 職意向的福利項目不一定能降 低員工離職意向。最后,進一步驗證貨幣福利 與非貨幣福利對不同意向員工 的影響不同。非貨幣福利對組織 員工保持力比貨幣福利有更大 的貢獻,企業應該在非貨幣福利 方面增加投入以優化完善企業 的軟環境。但是,需要區分留職 意向員工與離職意向員工對福 利方面的不同需求,以便組織合 理安排各項福利。參考文獻: 1.德魯克:《21世紀管理的挑戰》, 生活讀書新知三聯書店,2000年版。2.伍曉奕、汪純孝:《西方企業員 工福利滿意度研究述評》,載《外國經 濟與管理》,2005第5期。3.[美]愛德華、拉齊爾著,劉昕譯: 《人事管理經濟學》,北京大學出版社, 2000年版。

4.張建琦、汪凡:《民營企業職業 經理人流失原因的實證研究》,載《管

理世界》,2003年第9期。(作者單位:中山大學

■責編一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社會調研

“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”(上接第73頁

第二篇：中國聯通職位薪酬體系設計(DOC 14頁)

本實施細則依據集團公司《關于啟動職位薪酬體系試點工作的通知》（中國聯通〔2009〕81號）并結合湖南省分公司的實際情況制定，適用于公司全體在崗的合同制員工，勞務派遣員工參照執行。

一、實施細則制定的原則

（一）公平、公開、公正原則

統一套改方法和政策，做到政策公平、過程公開、結果公正，實現公司崗位序列統一、職位等級統一和職銜稱謂統一。

（二）向生產經營一線傾斜原則

為穩定基層員工隊伍，應確保套改后，生產經營一線的員工整體薪酬水平不降低。

本實施細則依據集團公司《關于啟動職位薪酬體系試點工作的通知》（中國聯通〔2009〕81號）并結合湖南省分公司的實際情況制定，適用于公司全體在崗的合同制員工，勞務派遣員工參照執行。

一、實施細則制定的原則

（一）公平、公開、公正原則

統一套改方法和政策，做到政策公平、過程公開、結果公正，實現公司崗位序列統一、職位等級統一和職銜稱謂統一。

（二）向生產經營一線傾斜原則

為穩定基層員工隊伍，應確保套改后，生產經營一線的員工整體薪酬水平不降低。

（三）先套改、后優化原則。

為保障新舊職位職位薪酬體系的平穩過渡，本次套改主要依據原有職位等級、結合員工個人資歷轉套。套改后，公司將適時結合員工的崗位價值、工作能力、工作業績等因素，開展職位薪酬結構優化工作。

（四）公司合并期間職位等級暫不晉升原則

根據集團公司有關文件精神，在2008年6月20日后原聯通和原網通提拔任命的干部，本次套改時按照提拔前的崗位序列和職位等級參與套改。

二、職位體系

職位體系是包括崗位序列、職位層級、職位等級和職銜等要素的職位管理體系。公司統一職位體系橫向劃分為五個崗位序列、縱向劃分為22個職位等級、七個職位層級。

職位體系詳見《中國聯通職位體系表》（附表一）。

（一）崗位序列

崗位序列是職責相近、知識技能要求類似的崗位組合。不同崗位序列分別設定職銜、任職資格與能力要求，為員工職業發展提供多向通道。

全部崗位劃分為銷售與服務、市場、建設維護、支撐和管理五個序列，其中：

銷售與服務序列主要包括直接面向客戶銷售產品、提供業務咨詢、業務受理服務、進行主動營銷的崗位；市場序列主要包括從事營銷策劃、品牌管理、產品規劃、市場分析、渠道管理、資費管理、碼號資源管理、服務質量管理等工作的崗位；建設維護序列主要包括從事工程建設、計劃規劃、信息技術、運行維護、研究開發、采購物流等工作的崗位；支撐序列主要包括從事財務審計、戰略管理、人力資源、法律合規、綜合管理、黨群政工等工作的崗位；管理序列包括公司總部、省、市、縣各級行政經理、黨委書記崗位。

銷售與服務、市場、建設維護、支撐序列統稱為專業序列。

員工根據任職崗位進入相應序列。

（二）職位等級、職位層級

職位等級是根據員工所承擔的崗位職責及履行職責的程度賦予員工的職位級別。公司共設22個職位等級，劃分為七個職位層級，詳見《中國聯通職位體系表》（附表一）

（三）職銜

職銜按照不同序列、不同職位層級分別規定。管理序列職銜詳見《管理序列職銜規定》（附表二），專業序列職銜詳見《中國聯通職位體系表》（附表一）。員工根據其所在序列與職位層級，獲得相應職銜。

三、薪酬體系

員工薪酬主要包括崗位工資、綜合補貼和績效工資。其中崗位工資和綜合補貼屬于固定薪酬，績效工資屬于變動薪酬。

（一）崗位工資

崗位工資=崗位工資基數×崗位工資系數×地區系數

1.崗位工資基數由集團公司確定，并根據國家相關政策和公司經營效益動態調整，目前暫定為1000元。

2.每一職位等級劃分A、B、C、D、E、F、G共 7個薪檔，每個薪檔均對應一個崗位工資系數，（《崗位工資系數表》詳見附表三）。

3.省公司依據各分公司業務收入規模、結合分公司所在地區經濟發展水平核定各分公司（單位）的地區系數如下：

地區分類 一類 二類 三類 四類

分公司名稱 省公司、長沙 株洲、湘潭、衡陽、郴州、岳陽、常德 婁底、邵陽、懷化、永州、益陽 張家界、吉首

地區系數 1.11 1.08 1.05 1.02

（二）綜合補貼

根據集團公司有關規定，結合我公司的實際情況，確定各職位等級對應的綜合補貼標準如下：

職位等級 1-4級 5-7級 8級及以上

綜合補貼 240元 360元 400元

（三）績效工資

各單位在核定的工資總額范圍內，除去固定薪酬（崗位工資+綜合補貼）部分，作為績效工資發放。績效工資由人力資源部核算到部門，員工績效工資的核發模型如下：

員工績效工資=員工績效工資基數×部門核發比例×崗位系數×員工月度績效考核得分/100+部門內部績效工資總量平衡調節因素

員工績效工資基數依據員工的崗位序列和職位等級（任職崗位）確定，具體見下表：

表一：專業序列員工績效工資基數表

職位等級 1級 2級 3級 4級 5級 6級 7級 8級 9級

績

效

工

資

基數 400 450 520 650 750 900 1100 1300 1450

職位等級

10級

11級

12級

13級 14級 15級 16級 17級 18級

績

效

工

資

基數 1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400

表二：管理序列（含二級部門負責人）員工績效工資基數表

崗位名稱 績效工資基數

市州分公司、省公司部門總經理（含主持工作副職）3500元

市州分公司、省公司部門副總經理 2800元

縣級分公司總經理、市公司部門經理（含主持工作副職）2300元

縣級分公司副總經理、市公司部門副經理 1950元

縣級分公司、市公司二級部門臨時負責人 1600元

部門核發比例為人力資源部每月依據除去固定薪酬部分后，核發至各部門可使用的績效工資總額與該部門員工績效工資基數之和的比值。

崗位系數由各部門負責人考慮員工承擔責任的大小、工作任務的飽滿程度等因素，以半年或為單位核定。標準值為1.0，最高不超過2.0，下不保底。

員工月度績效考核得分由部門負責人依據員工完成的工作績效和工作態度等因素，以百分制形式按月評定，最高不得超過100分。

部門內部績效工資總量平衡調節因素是指員工在按崗位系數、月度績效考核得分計算當月績效工資后，為保障部門內部績效總額不突破、不結留而設置的調節措施，具體計算公式由各級人力資源部自行確定。

四、原網通人員的過渡性套改規則

（一）過渡性套改原則

1.過渡性套改是指原網通人員為與原聯通人員統一參與新職位薪酬體系套改，而先進行的一項過渡性、轉換性工作。

2.過渡性套改應保障原網通員工與原聯通合同制員工在參與統一套改前后，雙方在各職位層級的結構和比例大體相當。

3.過渡性套改分管理人員和非管理人員兩類進行，均以原網通員工的崗位工資標準為依據，從高到低排序，對照原聯通合同制員工各職位層級結構，依次由高到低對應套入十崗50級薪酬體系。

（二）管理人員的過渡性套改規則

管理人員依據《原網通管理人員過渡性套改對應表》（附表四）進行過渡性套改，明確相應的職位層級（即幾崗）。其中原崗位工資標準低于1600元/月的原網通管理（主管、副主管）人員，比照原聯通市級分公司二級部門臨時負責人的政策，按照非管理序列人員參與過渡性套改。該類人員在籌備期結束、正式任命時，按新的任職崗位和級別套入。

原聯通二級部門臨時負責人是指原在非管理序列崗位工作，后因工作需要，臨時負責二級部門工作、履行相關管理職責，但未任命職務、未納入管理序列的人員。

（三）非管理人員的過渡性套改規則

非管理人員依據《原網通非管理人員過渡性套改對應表》（附表五）進行過渡性套改，取得相應的職位層級（即幾崗）和職位等級（即幾級）。

五、新職位薪酬體系的統一套改辦法

（一）員工崗位序列的確定

依據員工現從事的崗位或在原聯通職位體系（十崗50級體系）中所處的崗位序列分別套入新職位體系中的管理序列和專業序列（銷售與服務、市場、建設維護、支撐）。

（二）員工職位等級和薪檔的確定

員工依據所在的崗位序列，分別對照管理序列和專業序列套改規則，分別進入管理序列和專業序列的相應職位等級、崗位工資薪檔。

本次套改原則上只啟用A-D前4個薪檔，其中專業序列職位等級第13級及以上本次只啟用A檔。

1.管理序列員工進級進檔規則

在公司籌備工作完成以前，全部管理人員暫按在原聯通十崗體系中的職位等級（原網通人員以過渡性套改結果為準）參加套改；在公司籌備工作完成后，全部管理人員都將根據新任命或定崗的情況，重新套入管理序列或專業序列，確定相應的職位等級。

（1）管理序列員工所在市分、縣分和部門的分類

a.14個市州分公司依據業務收入規模分為大中型和小型分公司三類，小型市州分公司為吉首、張家界，其余為大中型市分。（今后大中小型市分的類別按省公司綜合部的劃分標準進行調整）

b.90個縣級分公司依據業務收入規模分為大型、中型和小型分公司三類，各30個，具體的分類名單見：《縣級分公司分類表》附表六。（今后大中小型縣分的類別按省公司綜合部的劃分標準進行調整）

c.省分和市分部門分為前臺、后臺和職能部門三類，具體部門分類名單以省公司綜合部有關機構設置文件規定為準。

（2）管理序列員工進級規則

管理序列員工依據工作單位或部門的分類情況、個人任職年限等因素，對照《管理人員進級和薪檔調整規則》（附表七）確定具體的職位等級。

（3）管理序列員工進檔規則

a、管理序列員工原則上依據任本職級的年限，對照下表套入A-D檔。

薪檔 A B C D

任現職級年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

b、管理序列員工中，任正職人員，凡因任正職時間較短不能進入本職級較高職位等級的，其原先任同職級副職的年限本次套改可合并計算、作為進檔的依據。

c、所有因特殊調整需要上調或下調薪檔的，均在正常進檔的基礎上調整。

d.前后臺部門、大中型市縣分的正職中，個別因任正職時間短而進入較低職位等級的，如合并計算其副職任職時間在9年及以上的，則本次套改可進入E

檔。

（3）管理序列員工任職年限計算規則：

a.任職年限均計算至2008年12月31日，以滿半年以上為限四舍五入、累計計算。最早從1998年1月1日起算起。任職中斷24個月及以上的，以前的任職時間不再累計計算。

b.任高級別的年限可計算為任低級別的任職年限。

c.所有任職級別、任職年限的確認，均以有效任命文件，或其他有效書面檔案材料和證明為準，否則不予確認。

d.進入公司前在郵電行業的任職年限，在符合上述計算規則的前提下，可合并計算。

2.專業序列員工進級進檔規則

（1）進級規則

專業序列員工依據在十崗50級薪酬體系中所處的崗、級情況，對照下表套入新薪酬體系中相應的職位等級：

原有崗級 對應崗

位等級 原有崗級 對應崗

位等級

四(13-15)14 八（30-35）7

四(16-18)13 八（36-39）6

五(16-19)12 九（36-39）5

五(20-23)、六（21-23）11 九（40-42）4

六（24-28）10 九（43-45）、十（41-42）3

七（26-29）9 十（43-45）2

七（30-33）8 十（46-50）1

（2）進檔規則

專業序列員工依據在公司連續服務年限，對照下表套入A-D崗位工資薪檔：

薪檔 A B C D

本企業連續服務年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

本企業連續服務年限的定義及計算規則：

a.本企業連續服務年限是指員工在聯通公司（含國信公司）、網通公司（含小網通、吉通）工作的時間。在上述公司以勞務派遣或其他書面協議用工的時間，如時間連續，則本次套改可視同本企業服務年限、合并計算。

b.曾因辭職等個人原因離開公司的，以最近一次辦理錄用手續時間開始計算本企業連續服務年限。

c.本企業連續服務年限計算至2008年12月31日，滿半年以上四舍五入計算。

d.由政府相關部門直接分配至公司的轉業干部、復員退伍軍人的軍齡可合并計算。

e.長期病休員工的本企業連續服務年限計算至其長期病休開始時止。

（3）特殊調整

a.駕駛員崗位員工，如依據專業序列進級規則套入職位等級在第5級以上的，封頂至第5職位等級。

b.少數在應社會化管理的崗位上（如保安、廚師、保潔員等）工作的人員，如依據專業序列進級規則套入職位等級在第3級以上的，封頂至第3職位等級。

c.上述所有因封頂而被下降等級的，如下降一級，則薪檔進入相應封頂等級的D檔；如下降兩級及以上的，則薪檔可進入相應封頂等級的E檔。

d.進入專業序列第13、14職位等級的，其薪檔統一進入A檔。

（三）職位層級、職銜的確定

員工依據所在崗位序列和套入的職位等級，對照《中國聯通職位體系表》確定相應的職位層級和職銜。其中專業序列的職銜名稱可以依據員工所在的具體序列名稱命名，也可以依據員工所在的崗位名稱命名。如高級市場策劃經理、人力

資源主管等。

（四）月度績效工資基數

員工依據所在崗位序列和套入的職位等級，對照《績效工資基數表》確定相應的績效工資基數。

六、套改工作進度安排

（一）宣傳、動員階段

1.時間：3月1日—3月5日

2.主要內容：

（1）省公司下發職位薪酬體系實施細則文件

（2）省公司召開全省干部動員電視電話會議

（3）各單位召開全體員工動員會議進行宣貫、學習

（4）在公司辦公系統中公布相關宣傳資料

（二）套改審批階段(3月10日前)

（1）各單位上報職位薪酬體系套改匯總審批表（電子版）

（2）各單位上報職位薪酬體系套改匯總審批表（紙質版）

（3）各單位上報職位薪酬體系套改個人審批表（紙質版）

（4）省公司審批

（三）實施操作階段（3月20日前）

（1）各單位通電子郵件或短信方式，告知員工套改結果。

（2）結算元月和2月份預發工資。

（3）依據套改結果和考核情況核算發放三月份員工工資。

（四）優化調整階段

近年來公司的員工職位薪酬結構積累了些結構性矛盾，本次職位薪酬套改也只是完成新舊職位薪酬體系之間的轉換工作，公司將在職位薪酬套改完成后，適時開展職位薪酬結構優化工作。初步計劃在7-8月實施，職位薪酬優化調整人員的范圍控制在總人數的20%以內。

七、套改相關工作要求

1.長期病休員工的套改結果僅作為檔案工資保存，其實發薪酬標準不變。

2.實行計件工資制的崗位，由相關單位或部門依據本實施細則重新調整計件工資核算辦法，最遲在3月中旬前完成，確保3月底按新的計件工資核算辦法發放計件員工的薪酬。

3.本實施細則自2009年1月1日起執行，由省公司人力資源部負責解釋。

第三篇：企業績效考核與薪酬體系設計

企業績效考核與薪酬體系設計

聲明：以上發布的培訓信息絕對真實，只為有需求的朋友提供公開課程培訓。(有些課程可根椐企業需要做內部培訓)，只是培訓現場收取相應培訓費用，認證費用，不會再向朋友收取費用。請各位培訓朋友注意識別，謹防上當受騙!如有不誠者，請勿聯系。

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中層經理全面管理技能實戰訓練(3天)

【培訓時間】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(廣州、深圳、上海、北京四地循環開課)

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【培訓費用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶點)

【授課方式】內容講述、案例分析、游戲互動、討論點評、情景演練

【培訓對象】企業副總、各部門經理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業人才轉型到管理的、晉升到高層管理以及其它預備管理人員

【聯系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中層是企業的“中堅”，如何才能真正的成為企業的中堅力量?→ 中層的成長是最“堅難”的，如何才能快速的成長?→ 管理需要理論、方法、經驗，如何更好的融合、領悟提高?→ 西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協調平衡?

【課程收益】

→ 全面、系統的學習管理的全過程，統一觀念、達成共識、激發活力;

→ 良好的處理與上級、下屬、其它部門之間的協同合作關系，處理好工作與人際關系，最大限度地發揮綜合實力;

→ 深入理解領導的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標;

→ 學會應用主要的管理工具(頭腦風暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建設高績效的管理團隊、積極、高效、全力配合、發揮全部的團隊潛力;

→ 全面激勵管理，讓下屬在工作中發揮更高的工作積極性和工作熱情。

→ 管理越來越難了，員工太現實，在工資、獎金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。

【課程特色】

→ 理論聯系實踐：再好的理論，不能實際應用，對企業沒有任何作用。本次培訓是在訓專家實踐工作的基礎上，再次上升到理論指導的高度上;→ 操作性強：在深入理解的基礎上，提煉、總結、歸納大量的管理工具性的

→ 生動活波：理論分析、案例討論、實例分析、角色扮演、培訓游戲、故事描述等靈活多樣的培訓形式，在輕松愉快的環境中得到提升。

【課程大綱】

第一章、什么是管理

→ 管理的實質是什么;→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心態

→ 如何才能快速的提高下屬的工作績效?→ 如何讓下屬在主動積極，而不是被動消極?

→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應付?→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責任

→ 合理完善的制度建設是一個長期、持續的的工作;→ 能不能找到一個立桿見影的方法? 現在改變馬上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多樣性

第四章、什么樣的管理是最適合企業的管理

→ 管理的方法和技術多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業發展的?

→ 只有找到最適合我們企業發展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、組織、領導三者的相互關系和異同

→ 管理者、領導者到底應該做哪些事?不應該做哪些事?

→ 制度化管理與人性化管理如何結合?→ 管理者和領導者每天的工作內容有什么不同?→ 組織的目的是什么

第六章、管理角色的認知

→ 每天領導的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時間看報紙、喝咖啡

→ 上級經常做了過多下屬應該做的事情→ 自己的事情又沒有時間做好 導致工作績效不好、目標無法完成 理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能

→中君盡人之力;→上君盡人之智

第七章、領導力提升的技巧

分析討論：什么樣的領導是一個優秀的領導

一、領導權威的來源

領導力的八個素質特征

1、誠信(是建立信任關系的出發點);

2、專業能力(主要是方向和決策，是領導力的基礎);

3、關心、幫助下屬(從工作、生活體現是領導力的源泉);

4、寬嚴相濟(一張一弛、文武之道是領導力實現的手段);

5、分享成功與失敗(是領導力的結果保證);

6、學習提高(是領導力長遠體現的根本);

7、精力和熱情(是激發下屬的發動機);

8、堅持(是完成工作目標的基石)

二、領導方式

三、情境領導與四種領導風格

→ 根據被領導者的具體情況決定不同的領導風格;→ 告知式 推銷式 參與式 授權式;→ 案例分析：

四、如何培養下屬

→ 在優秀領導眼中下屬個個都是人才，在平庸領導眼中下屬個個都是笨蛋

→ 培養下屬的最高原則是任用下屬的優點，而不是發現下屬的缺點→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?

1、培養下屬有什么好處;

2、培養下屬的顧慮;

3、培養下屬的方法;

4、培養下屬的原則;→ 案例分析：如何理解因材施教的培養原則?

五、授權管理

→ 沒有授權 就沒有領導的良好工作績效

1、為什么要授權;

2、授權管理的誤區是什么;

3、授權管理的原則;

4、授權管理的方法

第八章、管理溝通與關系協調

→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關鍵也是最重要的工作能力→ 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結果

一、什么是溝通 ?

→ 溝通不是簡單的講話，溝通是相互的理解;→ 有效溝通的三個基本原則是什么?→ 站在對方的立場上原則時間及時性原則主動性原則

二、溝通的特性

→ 雙向反饋是溝通的基礎;→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同;

→ 美國式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國式的溝通是什么模式?

→ 與上級領導的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要

三、管理溝通的種類及形式

→ 管理溝通不局限于語言、非語言的溝通具有更重要的作用;→ 非語言的溝通方式會更直接、更快速、更難以作假;→ 案例分析、討論錄像分析

四、溝通的步驟

五、不同溝通風格的管理者分析與應對

→ 每個人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則

→ 學會了解自己、認識別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協調→ 有方向、講方法與對方溝通協調

1.分析型人的特征與溝通技巧;2.支配型人的特征與溝通技巧;3.表達型人的特征與溝通技巧;4.和藹型人的特征與溝通技巧;→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權的個性與溝通技巧

六、溝通的方向

→ 管理者與上級、同級、下屬溝通的技巧

1、溝通的原則;

2、溝通的方法;

3、溝通的障礙

→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應該怎么辦?→ 案例討論：上級對你的報告有反對意見 你怎么辦?

⊙ 如何「處理下級越級向你匯報」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?

⊙ 如何「處理上司調派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」?

第九章、高績效團隊的建設

一、什么是團隊

1、認識團隊(1+1=?);

2、團隊與群體的區別;

3、團隊行為曲線;→ 討論：請分析團隊與群體之間最大的區別是什么?

二、高績效團隊的特征

1、明確的目標(目標從哪里來?企業目標和個人目標如何統一?)

2、相互信任(信任的基礎是什么?如何建立?)

3、關心、幫助每個人(從哪些方面著手才是最有效的?)

4、溝通良好(如何才能有效的溝通?)

5、分工與授權(在具體工作中如何操作?)

6、合理的激勵(沒有足夠的條件怎么辦?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)

8、融洽的團隊氣氛(用什么方法培養良好的工作氣氛?)

→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?

三、高績效團隊的成員

1、如何選擇團隊的成員;

2、團隊成員的關系如何協調;

3、如何解決成員的沖突;→ 案例分析、討論：團隊的成員能力不足應該如何處理

四、高績效團隊建設的流程及階段

1、團隊建設的流程;

2、團隊建設的階段

第十章、激勵管理 低效率靠管理，高效率靠激勵

一、激勵的誤區;

二、激勵的四原則

→ 公平原則、系統原則、時機原則、清晰原則

三、激勵的方法

1、信任認可-表揚-賞識(如何培養對工作的成就感?)

2、承擔責任(為什么要為下屬承擔責任)

3、關心、幫助團隊成員(工作與生活如何協調?)

4、薪水與升遷(物質基礎還要有保障)

5、工作興趣(如何才能把工作當成是一種興趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公開)

7、工作氣氛(是一種軟化劑)

8、企業目標與使命(最終的解決方案)

第十一章、時間管理

一、為什么要管理時間

1、從企業來說市場競爭的必然;

2、從個人來說 個體生命的有限性

二、時間管理的目標：

三、時間管理的三個原則

第一原則：目標管理原則;第二原則：抓住重點原則 “80、20”法則運用;第三原則：工作優先級綜合分析

四、時間管理的22個策略

第十二章、目標與計劃管理

一、目標管理的重要性;

二、目標管理在企業的應用;

三、如何制定正確的企業目標;

四、目標與計劃的具體操作;

五、目標與計劃的控制

1、資源管理;

2、分工協作;

3、目標修正;

4、總結提高

【講師介紹】---李革增

實戰型培訓專家;清華大學、北京大學特聘培訓講師;深圳管理咨詢協會管理專家;外商投資協會培訓專家;中國企業聯合會顧問;香港光華管理學院客座教授;美國AITA認證國際職業培訓師;歐洲SKp機構高級管理顧問;企業家協會特聘培訓講師;多年從事企業高層管理與咨詢工作經驗，在德隆集團、深高速、美國“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團公司及管理顧問公司歷任培訓經理、行政總監、營銷總

第四篇：企業薪酬體系設計的基本思路

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 學會企業薪酬體系設計的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結構； ● 了解薪酬設計的導向； ● 掌握企業薪酬發放管理的技巧。

企業薪酬體系設計的基本思路

一、薪酬的認知

1.薪酬的作用

對于企業而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業未來發展有用的人才。

從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數量發生變化時才會產生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作為夾在員工和企業所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產生更大的激勵效果，進行制造薪酬激勵性的探索。

2.不同階段企業對員工的激勵

在企業的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。

創業階段的企業

在快速成長或是出于創業階段的企業中，最重要的問題是對員工進行激勵。處在創業階段的企業不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數職。

發展階段的企業

對于發展階段的企業而言，對人的需求不一樣就要求企業在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業未來五年之內需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。

發展成熟的企業

當企業進入成熟階段時，則應該換一個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰。因為對于成熟企業而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當員工在企業中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責賦予的責任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態之下，人力資源管理的重點或挑戰在于人員的穩定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。同時，人力資源管理還應對一個員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業未來的發展，是否是可用之才。

3.激勵性薪酬

企業在設計薪酬體系時，出發點應該落在建立激勵性的薪酬體系上。

激勵的來源

激勵來源于差異化。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產生。因此，在設計企業薪酬體系時，應從差異化方面入手。

差異化是強制性制造出來的。例如，企業在進行薪酬評定時，被劃入優秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產生薪酬的激勵性。如果當員工的固定工資成為福利性質時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產生不負責任的現象。

【案例】

韋爾奇的工資構成

1998年時，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權收益2.6億。他的年終獎金和股權收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結構比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。

可見，企業要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進行薪酬管理時，就應該注重薪酬體系的變動層面。

如何增長薪酬的激勵性

企業要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：

第一，在個人收入層面上做出變化與動態，即使員工個人的收入變得不再固定和穩定； 第二，在群體收入層面上做出差異。

因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態變化，制造群體收入的差異化。

4.員工薪酬基本結構

企業要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：

基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業在制定基本工資時，不應將基本工資制定得過低，因為企業即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。

浮動工資

浮動工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會發生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產生激勵性。一般來說，現在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。

【案例】

某企業的薪酬對員工的影響

有一位創業成功的老板，在最初開始創業時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。現在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創業打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進行這一系列提升之后，員工的工作狀態都有了質的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優秀員工，使整個公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大約不足半年，該企業的老員工又恢復了提升工資福利之前的工作狀態。

由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。

員工福利

員工福利，是作為公司、企業的員工所能享受的相關福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。

長期激勵

長期激勵，并不只能以股權、期權的形式在股份制企業或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現金進行長期激勵。

企業在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發揮了較大作用。企業需要對員工進行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”——當員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹慎。

二、水平管理 薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。

企業在進行薪酬體系設計時，需要注意兩個重要問題：內部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。

1.內部的公平性

內部公平性，就是通過內部崗位分析，設計薪資序列，保證內部公平性。

關注的問題

內部的公平性主要關注的問題包括：

第一，在公司內部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據原則；

第二，公司內部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內部經理級別、人力財務生產銷售或后勤經理誰的崗位工資更高。

對于崗位工資等問題的判斷依據，涉及到“崗位價值”的概念。

崗位價值評估

崗位價值評估是整個薪酬體系設計上的技術難點。目前，在國際或國內，開發了大量針對崗位價值進行評估的評價工具，但事實上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。

三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產出。

對員工的能力要求。一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經驗的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創新解決辦法；應負責任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度。

要點提示

崗位對員工的能力要求一般包括： ① 知識能力； ② 解決問題的能力； ③ 應負責任的能力。

2.外部的競爭性

外部競爭性，就是通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區、同行業、規模大致相同的一些企業中，對經理、員工、高管等所拿到的薪酬進行高低比較。

外部市場調研 外部市場調研是容易被一些企業忽視的問題，因為對于一部分企業而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業，外部調研也不會對其產生有效的幫助。但是，外部市場調研可以培養內部員工的忠誠度與自豪感。

例如，華為公司在市場上的競爭優勢無需贅言，因此，進入這樣的公司會使員工產生強烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進行兩次薪酬調研，隨后企業會就調研結果與員工進行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產生一種自豪感。

因此，具備相應條件的企業都應做好外部市場調研，將有益于培養員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。

平均工資

平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個行業的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業平均水平，也就將有可能喪失競爭優勢，同時出現人員流失現象。

圖1 公司與行業薪資水平對照圖

圖1是在理想狀態下繪制出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現出企業在薪酬分配方式制定時的指導思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業水平的狀態；對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業，特別是競爭較為激烈的企業，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進行激勵。

3.薪酬空間 現代企業中，在針對崗位設計薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當一個標準崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。

薪酬空間體現的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。

一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在進行薪酬體系設計時，需要根據崗位確定員工的薪酬空間，根據個人能力確定標準崗位工資，根據個人業績確定員工實際的收入。

考慮因素

設計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個人業績； 第三，能力（資質）； 第四，市場。

因此，一個企業的薪酬體系設計會被進行較復雜地分類。例如：以崗位價值導向為主的稱為職能工資制度；以市場業績導向為主的稱為業績導向工資制度；以資質導向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。

常見生產型企業薪酬方案

在企業內部應該針對不同的工作性質，設計多種薪酬方案。一般來說，生產制造型企業主要有五套薪酬方案：

第一，談判年薪制，如針對核心管理團隊可以采用該工資制度；

第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務部門等可以采用該工作制度； 第三，業績提成制，如在一些化工企業可以采用該工資制度； 第四，計時計件制，如針對一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級制，如針對技術部門可以采用該工資制度。

三、結構管理

薪酬的結構管理關注的是一種結構，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。

1.薪酬體系結構設計的模型

一般來說，企業主要的薪酬結構設計方式主要有：高彈性為導向的薪酬模型、高穩定性為導向的薪酬模型。高彈性為導向的薪酬模型

薪酬來源。在以高彈性為導向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業、直銷行業等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業的員工一般都有非常執著的精神，做業務時不會半途放棄。所以，當企業內部缺乏積極性時，可能是系統或機制出現問題，需要從這些方面進行解決。

優點。高彈性的薪酬體系的優點是，能夠充分調動員工的工作積極性，員工的心態完全依賴其工作業績。

缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當企業進入到需要強調穩定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。

高穩定性為導向的薪酬模型

薪酬來源。在以高穩定性為導向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點。基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。

優點。高穩定性的薪酬體系的優點是，員工收入波動小，給與員工較強的安全感。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，容易導致員工的惰性。

一般來說，當一個企業需要強調穩定性的時候，應該使用以高穩定性為導向的薪酬模型。

2.薪酬體系必須與企業發展階段適應

企業在選擇薪酬體系導向時，應該對企業現階段的情況、需求和對未來發展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導向。

一般來說，企業的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當企業在不同的階段時，選擇的結構模式需要進行相應調整。如圖所2示。

圖2 薪酬體系與企業發展階段報酬組合

創業階段

企業處于創業階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。

成長階段

當企業進入成長階段時，員工的基本工資應該具備一定的外部競爭力，即高于同行業的平均收入水平。因為在這個階段，企業員工的穩定性是非常重要的。進入成長階段的企業擁有一批產業工人——在前期創業時進入企業的大批工作人員，這是該階段的企業所具有的一個很大的特點，而這批產業工人會成為同行競爭者的挖掘對象。因此，企業在進行薪酬體系設計時，應該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導向。

穩定階段

企業處于穩定階段的薪酬策略與創業階段的策略相反。當企業處于穩定階段時，人力資源部門在設計薪酬策略時應重點關注員工的穩定性，即設計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。

曾有美國學者進行研究得出：在一個成熟的企業內部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓員工過程中的隱形成本，新員工出現一些差錯時的補救成本等。因此，在企業處于穩定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩定階段的企業各項流程制度、規范標準是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內容。同時，一個企業內部的文化、溝通等內容，都需要員工有一定的適應周期，組織內部越復雜，員工所需要的適應周期越長，替換成本越高。在國內一部分處于穩定階段的外資企業、獨資企業中，對于能力欠缺的員工多采用培訓訓練的方式幫助其提升，而不是隨意進行替換。總之，企業必須根據不同階段的發展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業都適合，高穩定性的企業正在將年終雙薪變成一種福利、保障。

3.薪酬體系向核心員工傾斜

企業在進行薪酬體系設計時，需要關注核心員工。由于企業內部各類員工對企業的貢獻大小及工作性質是不同的，所采取的薪酬政策也應該有所區別，不能一概而論。

基本原則

企業薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業未來發展有用的核心人才，所以這些人才成為企業招工的對象。

結構分配

在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務對企業最終業績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業最終業績影響越大，則浮動工資比例越大。

管理員工的薪酬體系

一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內容： 短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、獎金。

長期激勵。如企業核心人員的中長期激勵計劃、核心人員的期權制。

公司應該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內部核心管理人才的流失。實行期權激勵、股權激勵的核心是，除了使員工利益與企業利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。

4.中長期激勵

企業實行中長期激勵時，重點是采用現金激勵的辦法進行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團隊的獎勵基金在當年是不兌現的，而是三年之后兌現，但該團隊必須在三年之內都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團隊，然后在團隊內部再做劃分，否則就將該獎金入財務賬。這就是利用現金進行中長期激勵的方案之一。

總體來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：

股票類

股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。

很多企業在運用激勵性計劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發第一年的薪酬，第三年發第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權激勵的一般路徑為：先進行現金激勵、再進行崗位股激勵、再進行分紅權激勵，最后進行股權激勵。

現金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務，則錢回到公司財務中。這叫做限制性的股權激勵計劃。

【案例】

某企業的現金激勵

曾有一個公司，進入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現了中層骨干大量流失的現象。于是，這家公司對此做出了一個現金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進行一個中長期激勵計劃。

計劃內容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵計劃的分配方案進行詳細闡述：每次分配中長期激勵計劃的25%，三個月分配一次，因此，員工再繼續工作兩年，就可以獲得這批激勵計劃的薪酬。

上述案例中，該企業的激勵是一種利潤分享類的現金激勵方式，如此，員工在進行仔細思考后，會選擇繼續留在該公司。

崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權，每個崗位有固定的股權，不隨人員變動而變動。在大多數優秀企業中，基本采用先進行現金激勵，再進行崗位股激勵的方式。

分紅激勵。在崗位股激勵方式結束后，進行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權激勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。

在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進入股權激勵。

股權激勵。股權激勵意味著員工有話語權、有股權，而非僅僅是分紅權。

這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權后被證明個人能力并不能滿足相應崗位；第二，員工在拿到股權、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。

期權類

股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。

這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等。

利潤分享類 利潤分享計劃是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。通常一年實施一次。

利潤分享計劃在企業中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

四、發放管理

通常來說，企業都不太重視薪酬的發放管理，實際上它是相當重要的。薪酬發放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。

1.遞延發放的管理技巧

現代很多企業在每年年末時都會面對大批員工流失的情況，相應地出現了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業中，為了防止員工流失，開始實行對年終獎金的遞延發放，即將員工獎金分批發放。這種獎金發放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。

2.員工個體工資調整的影響因素

員工工資的個體調整因素一般有兩個：任職資格和工作業績。在薪酬區間中，橫向提升關注的是任職資格；縱向的提升關注的是員工的績效，績效決定了變化的區間。

第五篇：：制造工廠薪酬設計

制造工廠工人薪酬設計

—以深圳盛和興實業有限公司為例

摘要：本文運用理論聯系實際的方法,通過對深圳盛和興實業有限公司現有普通員工薪酬設計的分析，找出造成公司人才流失問題的原因，通過對比分析，提出合理的公平的有激勵作用的薪酬結構。

關鍵字：制造工廠，薪酬設計，對比分析

1.問題的提出

1.1公司背景

盛和興實業(深圳)有限公司屬臺資企業,公司占地面積52000平方米,目前在職人數2600余人,主要生產旅行箱,旅行包.產品全部遠銷歐美地區.公司成立至今已有18年,在臺灣泰國都有兄弟公司,公司2002年進入深圳。

1.2薪酬設計

薪酬設計是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業的經營管理以及長遠的發展。何為薪酬，薪酬是指員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。

盛和興公司普通工人薪酬結構有二種第一種是：薪酬＝基本工資（900）+加班工資+崗位津貼+全勤獎；第二種是計件工資，在計件工資超計時工資時采用計件工資，這樣看上去很合理的薪酬設計，但是人才的流失卻非常的嚴重，每到月末辭職的工人很多，每個月月初現有工人很難滿足生產的需求，而且一時間要招聘這么多的技術工人對人力資源部門來說也非常的困難，那么對于制造工廠來說什么樣的薪酬結構才是合理的？怎么才能留住真正的技術人員？

2.文獻綜述

黃毅等人運用全面薪酬理論和寬帶薪酬理論, 吸收其他先進的薪酬設計技術和方法, 設計了一套與K 公司相符合, 并適應現代市場經濟環境的薪酬方案。任志強、陳愷認為企業的管理機制、技術優勢、給員工成長發展的機會、內部企業文化氛圍等也是吸引優秀人才的關鍵因子，薪酬不是起決定性的因素。企業還應該學會平衡實際薪酬、行業市場平均薪酬及企業人力資源成本三者間的關系，關鍵要提高[1]

企業工藝技術及裝備水平，從而提高勞動生產率。只有精簡編制、精干人員才是真正的人力資源競爭優勢。在現代企業人力資源開發與管理中，員工薪酬管理是一項重要的內容。企業管理者樹立和貫徹薪酬設計與管理的“權變”、“公平”、“制度”與“整體”理念，不僅是準確把握薪酬的本質，選擇合理的薪酬策略，建立科學合理的薪酬制度，使薪酬真正成為引領企業發展的前提條件；也是轉變傳統薪酬觀念，有效實施薪酬管理，避免各種認識與實踐誤區的根本要求。束莊健、阮文彪利用動態博弈模型，運用經濟學的閑暇理論，分析了企業的薪酬設計對員工勞動[3][2]力供給、企業產出以及企業收益的影響，提出了企業薪酬不僅要建立最低生活保障制度、體現公平性，還要注重激勵方式的多樣性以及更新設計理念。許嘉平提出薪酬政策的制定本質上是一個不同利益方之間的博弈過程。企業與企業之間為爭奪優秀人才而推出不同的薪酬策略;企業與員工之間為實現各自利益最大化而選取不同的策略;員工與員工之間為了共同的利益或個人的利益而選取聯合或分裂策略。郭志剛等人在基于交換關系的視角對薪酬設計進行了解釋，并提出企業與雇員之間本質上是一種交換關系，交換的對象主要體現為經濟因素和社會因素。從行為科為，科學管理的方面分析探討了企業薪酬的內涵、歷史變遷，提出了企業如何加強薪酬管理的原則。孫群義、胡宗萬將不同的國家不同的人群進行了橫向和縱向的比較。鄧雪等人對寬帶薪酬進行了論述，并將寬帶薪酬與傳統薪酬制度進行比較，并提出基于寬帶的薪酬體系設計的流程和實施寬帶薪酬需要注意的幾個問題。

[9][8][7][6][5][4]1964年亞當斯和雅各布森提出公平理論，公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。[10]

3.問題的分析與假設

薪酬是是人力資源管理中一種重要的物質激勵。薪酬作為一種安全保障和工作回報是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的動因。[11]由此企業制定公平合理的薪酬結構，對于員工的激勵，對于技術員工人才流失問題的解決，對于人才的招聘，具有深遠的意義。

在實際的調查研究中深圳盛和興公司技術員工大都以第一種形式拿工資，也就是薪酬＝基本工資+加班費+崗位津貼+全勤獎。對于體力勞動者來說這樣的薪

酬設計就毫無意義，絲毫沒有激勵的作用，也不能將優秀技工和劣質技工區分開來，建立在這種平均主義的“大鍋飯”制度下，員工的積極性受挫。經調查分析造成此問題的原因主要有：

①．計件工資太低。員工經過努力按照計件工資也只能拿到與第一種方式計酬的工資或比第一種方式計酬稍微多一點的工資，那么就存在這樣的問題，既然經過努力也只能拿到與第一種計酬差不多的工資，這樣肯定會影響員工的積極性。

②．單位內部公平問題，在薪酬分配中員工關心的不公是自己的工資水平，更關心的是與他人工資之間的比較，[10]認為同樣的工作應該得到同樣的報酬，那么在盛和興公司以現在的薪酬設計就存在這樣的問題，做的工作比別人多得到的勞動報酬卻是一樣的，導致許多員工互相攀比，消極怠工。由此對薪酬產生的不公平感，員工通常采用降低努力水平與企業“扯平”，不利于組織目標的實施。

③．公司內部沒有職位提升發展空間。盛和興公司的技術員工包括高級工，中級工和初級工，這些工種大都都是招聘當初就確定的，企業內部提升的機會較少，比如說公司某個月由于定單的變化需要高級工5名，那么很大的可能就是通過人力資源部門通過招聘5名高級工填補空缺，而三種工種之間的薪酬差別很大。

④．外部公平性問題，員工拿到工資不僅會與自己的同事相比，而且還會跟別的廠同樣工種員工工資進行比較，因為薪酬是個人成就和得到社會承認的象征。當員工認為他的工資與外部同行、同地區的人員工資相差很大時，他們的不滿意情緒就會由然而生。[11]

4.問題的研究解決

薪酬作為一種制造工廠最為有效的物質激勵手段，薪酬設計理應成為制造工廠重視的因素，針對盛和興公司現有薪酬設計中存在的問題，解決的辦法有，提高效率，兼顧公平。由于企業每一個工種生產的東西大多類似，根據公司每一工種的人數，然后每個月的這一工種所生產產品的總和除以這一層次員工的數量，得到一個平均數，然后將每個員工的計件數與此平均數進行比較，多勞多得，少勞少得，同時保證最低的工資水平，以保證員工的基本生活需求，對于高于計件數不同階段的數量可以采取不同的激勵工資，比如說1月份公司初級工生產的產

品平均數量為1000件，那么1000-1200件每件0.5元，1200-1400每件1元?? 這樣就能起到一定的激勵作用，做得多的多拿工資做得少的只能滿足基本的生活需求，對于低于每個月平均數量20%到80%的員工，班長做工作，幫他們分析原因，以鼓勵為主，最后的20%非但工資比別人低，而且要加以警告。這樣就解決了計件工資太低和單位內部公平問題。

對于高級工種和中級工種人員的需求，更多的可以通過企業內部培訓完成，這樣雖然增加了培訓的成本，但是這樣降低了招聘的成本，而且培訓的成本比招聘的成本要低，更重要的是通過這樣的方式能更加激勵企業員工向上爬，給每一個員工有發展的空間比如說企業規定每個季度初級員工的前20名員工有機會接受企業中級工種員工的培訓，中級工種前20名員工有接受企業高級員工培訓的機會，而高級員工則有季度獎，并頒發證書，這樣一來不僅解決了企業內部員工流失嚴重的問題，而且對每一個員工來說在企業上班都是一種機會。

第三從表面上做文章，通過對比和盛和興公司處于同一地區的另一箱包廠，深圳上野有限公司采用的是完全計件工資，工資表面上看起來很高，但是通過調查公司食堂伙食在差不多的情況下，比盛和興公司食堂要高1倍左右，但是他們的工資高，那么盛和興公司也可以采取這樣的方式提高表面的工資最大的滿足員工的攀比心理和虛榮心。

5.本文存在的問題

本文問題的解決方案都是基于假設的基礎上，缺少數據的支持，下一步的工作就是取得數據和更多理論的支持。

參考文獻

[1] 黃毅.K公司薪酬方案設計與研究[J].英才高職論壇, 2008(02).[2] 任志強，陳愷.薪酬規劃如何設計[J].人力資源管理, 2009(12).[3] 姚德超.企業薪酬設計與管理的核心理念[J].湖北社會科學, 2009(09).[4] 束莊健，阮文彪.基于動態博弈模型的企業薪酬設計分析[J].企業經濟, 2009(08).[5] 許嘉平.博弈論在企業薪酬決策中的應用[J].中南財經政法大學研究生學報, 2007(02).[6] 郭志剛.基于交換關系的薪酬解釋[J].新資本, 2006(01).[7] 白秀君，張莉萍.淺析企業薪酬管理[J].丹東海工, 2009(00).[8] 孫群義，胡宗萬.中外薪酬比較[J].科學決策, 2006(09).[9] 鄧雪.論寬帶薪酬的比較優勢[J].商業時代, 2004(15).[10] Adams J S, Jacobsen P R.Effects of wage inequities on work quality[J].Journal of Abnormal and

Social Psychology, 1964, 69(1): 19-25.[11] 于淑霞，曹艷.如何加強薪酬的激勵作用[J].國土資源高等職業教育研究, 2006(04).點評：這是一篇課程論文，感覺寫得不錯。

問題提出→文獻綜述→問題分析與假設→問題研究→本文的不足。思路清晰、環環相扣，符合做學問的規范。

論文從××公司的現實問題（高離職率）出發，揭示出薪酬機制的問題。然后閱讀文獻尋找理論依據，得到寬帶薪酬、晉升空間、公平理論等理論根據。接著利用這些工具剖析××公司的現實問題，提出理論假設（相當于病因診斷）。此后，提出針對該公司的解決方案（開出藥方）。最后客觀評價自己的研究。

寫研究論文像不像醫生看病呀？

1張三來了說“我牙疼”，“好，我看看”，排除了蛀牙，基本判斷是上火。

2.看書，查找關于上火的各門派的理論。

3.用理論分析張三的個案，判定其可能的病因

4.開出藥方。

5.做出預后分析：此藥按理說應該是有效的，但也不能打保票，萬一不奏效有可能是什么原因等等。

你們經常需要寫課程論文，按照這種套路就可以了。

此文并不完美，請挑出毛病。