第一篇：如何玩轉薪酬體系設計

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智幫咨詢告訴您如何玩轉薪酬體系設計

一心一意做薪酬，專心專致搞績效

在很多人眼里，薪酬體系設計是件很難的事。其實，HR只要把握住智幫咨詢提煉歸納的薪酬體系設計和優(yōu)化的“天龍八步”，就等于掌握了薪酬體系設計的不二法寶，設計出符合企業(yè)實際情況的薪酬體系也就并非難事了。

1職位體系梳理

職位體系梳理是薪酬體系設計的首要環(huán)節(jié)，在企業(yè)的實際管理過程中不僅存在職位命名不規(guī)范，職位職責、權限不清，任職資格模糊，導致各崗位對企業(yè)的結果產生無法進行相對的量化評估，員工對薪酬感覺不公平大都是由這個問題導致的。

職位體系梳理也就是我們傳統(tǒng)意義上說的崗位分析，通過崗位分析明確崗位的崗位的基礎信息，崗位在組織中的層級關系，崗位的關鍵職責及任職條件，當然崗位分析還有一個重要意義就是職位的交叉問題，職責缺失問題，畢竟管理最終都為了出效益的，一切不以出效

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益為目的的管理都沒有意義。通過職位體系梳理最終形成的職位說明書，不僅是工作的指引性文件，還是我們進行崗位價值評估的基礎性文件。

職位體系梳理也是為職位分類分級作準備，在企業(yè)里的，有不同類別的職位，由于職位的性質不同，我們可以橫向分成幾個大類，如果企業(yè)的規(guī)模足夠大我們還需要再次細化分解，形成大類中的小類，分類的目的是為后續(xù)建立針對不同類別職位的薪酬策略做準備的，舉個簡單例子，營銷類的職位和行政類的職位，我們在支付薪酬策略方面是不同的，我們需要采用不同的策略來激勵不同職位類別的員工，這樣才有利于建立企業(yè)內部差異化的激勵方案。

2崗位價值評估

崗位價值評估，是指在工作分析的基礎上，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價 ,以確定崗位在組織中的相對價值。崗位價值評估主要是為了評出不同崗位在企業(yè)里的相對價值大小。

在目前常用的薪酬體系中，企業(yè)支付薪酬的主要依據就是崗位價值。當然，由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段等各有不同，相同崗位在不同企業(yè)中的相對價值也會不同。比如：以研發(fā)技術為核心競爭力的企業(yè)與以銷售渠道為核心競爭力的企業(yè)，二者的技術崗位、銷售崗位在企業(yè)中的相對價值就不同。可見，崗位價值評估是建立在企業(yè)價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。

我們常用的崗位價值評估方法除定性方法外，定量方法主要有海氏評價法、美世評價法、翰威特評價法等等，其評價原理都基本相似，大致從三個維度來提煉評價指標（投入，過程、產出），每個指標再進行分級量化，根據各崗位的職責、權限、任職條件等因素由企業(yè)內部組織的崗位價值評估小組對企業(yè)各崗位進行相對價值評估，這里需要重點說明的是“相對價值”，所以，我們在具體的評估時還需要利用一些定性的方法，對如兩兩比較法，當時最好先通過專業(yè)的培訓指導再進行評估，信度和效度會高很多，智幫咨詢每兩月分組織一期專門的手把手系列課程，其中崗位價值評估就是課程的重要內容之一。

3薪酬水平核定

對于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競爭力。所以，進行外部薪酬調查還是很有必要的。依據智幫咨詢多年項目執(zhí)行經驗，我們認為第三方專業(yè)機構是獲取外部薪酬數(shù)據最有效的渠道。

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在實踐中，很多企業(yè)出于成本的考慮，不愿意花錢購買薪酬報告，更傾向于通過企業(yè)間的數(shù)據共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因為缺少薪酬結構信息而或多或少存在獲取信息不全面、數(shù)據不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。

在實際應用中，外部薪酬是企業(yè)進行薪酬體系設計的重要參考對象，但考慮到外部薪酬報告的準確性，即使是完全跟隨外部市場的企業(yè)，也不應該完全依賴外部薪酬報告。大多數(shù)情況下，企業(yè)會將內部崗位價值評估和外部薪酬調查結合起來，既保證薪酬有競爭力，又考慮到企業(yè)內部的公平性。

在分析企業(yè)內部的薪酬水平時，我們就會用到曾經大學里學到的回歸分析法，當然，也別把這個部分看得太難了，在專業(yè)薪酬設計里，我們是通過回歸分析了解企業(yè)內部的薪酬現(xiàn)狀，看看公平度如何，專業(yè)術語叫離散度分析，就是通過回歸分析得出回歸指數(shù)線，了解目前員工實際薪酬與回歸指數(shù)線的偏離程度，如果偏離度越大，說明這家企業(yè)的內部不公平現(xiàn)象更嚴重。

在選擇具體的薪酬水平策略時，我們需要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略布局，同時還要結合前邊職位梳理階段的職位分類綜合考慮，比如，比較難招聘的職位，確定薪酬水平時可以略高一些，采用市場50分位或以上的水平，比較容易招聘的職位，可以采用略低一些的市場分位值，這里沒有絕對的標準，要看企業(yè)的實際情況，通過多數(shù)據測算分析再來確定。

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忘了說一下，在薪酬設計環(huán)節(jié)，有大量的數(shù)據需要處理，需要設計多種方案進行多維度分析，所以，如果您在數(shù)據分析和處理上占有優(yōu)勢，就可以節(jié)省更多的時間，智幫咨詢也專門針對數(shù)據處理設計了一門數(shù)據處理課程，由智幫咨詢的首席專家劉老師主講，有需要的小伙伴可以直接聯(lián)系智幫咨詢的客服人員。

完成這一步，我們的最終產出就是一個相對科學的薪酬等級矩陣，所謂的矩庫就是由行和列組成的一串串薪酬水平數(shù)據，其中的數(shù)據可以是以年度總額要設計，也可以以月度收入來設計，數(shù)據的行我們稱之謂“薪等”，列稱之謂“薪級”，有些咨詢公司把“薪級”也稱為“薪檔”，不管是“薪級”還是“薪檔”這里只是稱謂不同，我們只要正確區(qū)分即可。

4薪酬結構設計

在進行薪酬體系設計時，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結構，比如是采用高彈性的薪酬模式（低底薪高提成），還是采用高穩(wěn)定性（高底薪低提成）的薪酬模式。

在考慮薪酬結構時，首先要厘清兩個主要問題：一是薪酬由哪些部分構成，二是各部分占比多少。

薪酬結構設計的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質不同，薪酬結構也會不同。常見的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動（激勵）部分占比高；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用傭金（提成）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；職能序列，基本薪資占比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計件形式表示。

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5套檔模型設計

運用了前四大法寶，可以說已經完成了整個薪酬體系總體框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，在這里我們稱之謂“套檔”。套檔有簡單的操作方法與有科學的操作方法，簡單的操作方法就是將員工現(xiàn)有的工資總額導入我們剛剛設計的薪酬矩陣之中，有兩種思路完成，一種是就高取等就低取級，另一種就是就低取等就高取級，這樣套檔雖然簡單，但存在一定的局限性，跟我們崗位價值評估后形成的職位矩陣不對應，可能存在某些職位高于評估矩陣中對應的等，也可能低于評估矩陣中對應的等。

在具體的薪酬體系建設咨詢案中，智幫咨詢一般采用較為科學的套檔設計，通過幾個維度評估員工的貢獻，按貢獻評估得分劃分幾個段，每一個分值區(qū)間對應一個相對檔位，具體崗位的等跟崗位價值評估后形成的職位矩陣一一對應，以此形成的現(xiàn)有員工本應享受的檔位區(qū)間對應的薪酬總額就是員工應該享有的收入。當然，這樣套檔就可能存在員工現(xiàn)有工資高于套檔工資或低于套檔工資，此時就需要我們進行相應微調，部分員工現(xiàn)有工資高于該職位對應職等的上限時，我們稱之謂“紅點”，部分員工現(xiàn)有工資低于該職位對應職等的下限時，我們稱之謂“綠點”，當紅點和綠點出現(xiàn)時，就需要我們制訂相應的調整措施或策略。

舉例來說，根據以上的薪等薪檔表，假設某員工的崗位在新體系下定為7等，目前薪資為6500元，根據上述套檔規(guī)則，則新體系下執(zhí)行7等3檔，月薪為6700元。在實際操作中，企業(yè)也可以根據自身實際情況去確定薪酬套檔原則。

6績效薪酬設計

這個環(huán)節(jié)我們在補充薪酬結構的內容，績效薪酬一般我們稱之為“浮動工資”或“效益工資”，是按員工的實際工資業(yè)績來支付的工資，這是薪酬激勵功能的主要體現(xiàn)，我們需要針對不同的職位序列來設計績效薪酬的比例及支付方法，當然，這個部分也需要跟企業(yè)的績效管理進行有效的對接，我們常常在做咨詢的過程中，總是薪酬績效不分家的，單純設計薪酬不考慮績效，薪酬體系將缺少激勵功能，單純設計績效不考慮薪酬，績效考核也失去了應有的激勵功能，在這個階段，有設計技術和藝術的結合，要充分考慮到員工的心里感受，從人生的角度出發(fā)來設計。

比如：營銷人員的績效工資最好是每天都可以算出來，讓他們知道可以拿到多少績效工資，如果能將發(fā)放的時間縮短到以周為發(fā)放單位更好，讓他們及時得到回報，營銷人員天天在外跑，有的是時候花費，讓他們盡快花費掉好再次投入工作，對研發(fā)類型的員工，績效工資最好發(fā)放時間拉長一些，半年或一年發(fā)一次，反正他們天天坐在辦公室做研發(fā)，也沒有時間出去消費，如果他們拿錢天天出去消費反倒影響到工作。

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7能力薪酬設計

能力薪酬設計與是薪酬結構設計的補充，我們需要考慮能力薪酬支付的條件、所占的比例等因素設計能力薪酬。

薪酬設計切忌死板，筆者曾經遇見到一位學員研究了十年的薪酬，聽遍了天南海北的薪酬大師的薪酬課，卻一直在薪酬總額、薪酬結構設計環(huán)節(jié)打轉，一直走不出來，當他聽完我的手把手系列之《薪酬體系建設咨詢班》后，我讓他停止參加一切外部的薪酬課程，因為，他已經走進一個死胡同，薪酬設計嘛，除了設計技術之外還有設計藝術，筆者曾聽過一位大師講薪酬，說員工的職位晉升了，但還沒有達到晉升職位對應的薪酬等級標準，按標準還要給員工降工資，大師講了很多應該降薪的道理，我卻認為：“典型的理論派，不食人間煙火呀”，人在職場為的就是升職加薪，哪有升職降薪的道理，筆者認為管理上少一點科學，多一點藝術可能更有效。

8總額預測算

將全體員工按照新體系進行薪酬套檔后，就需要進行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據套改測算結果來對薪酬方案進行評估。作為管理者，要同時考慮企業(yè)承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據管理層的意見對薪酬方案、套改規(guī)則做出相應調整。實際上，這種評估和調整常要進行多次，才能形成最終方案。

如何判斷薪酬測算的結果是否準確？一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。一般來說，薪酬改革/優(yōu)化的時機常選擇在企業(yè)業(yè)績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經營業(yè)績的增長，最高不超過15%。當然，實際中也有可能企業(yè)的業(yè)績下滑甚至業(yè)務萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據企業(yè)薪酬設計的目的和策略來制定薪酬方案。

另外，一個比較完善的薪酬體系的落地，還需要相關配套制度的支持。比如，當薪酬中涉及績效、員工職業(yè)發(fā)展時，就需要制定相關的辦法。

當然，在薪酬方案落地時，考慮到改革壓力，為了讓方案最終能圓滿落地，常常采用分步走的方法來為薪酬改革獲取空間，所以一般我們會為落地設計一個對接方案。

第二篇：中小企業(yè)薪酬體系設計

中小企業(yè)薪酬體系設計

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《中小企業(yè)薪酬體系設計》為中小企業(yè)的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業(yè)薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業(yè)薪酬體系設計》之后能夠根據企業(yè)所處的具體環(huán)境、業(yè)務需要以及人力資源戰(zhàn)略來設計和完善具有本企業(yè)特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執(zhí)行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協(xié)理。具有豐富的制造業(yè)管理經驗和咨詢實戰(zhàn)經驗，專注于資源整合與項目運作。從業(yè)以來，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰(zhàn)課程，服務過近千家中小企業(yè)，受訓學員達數(shù)萬人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節(jié) 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節(jié) 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節(jié) 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節(jié) 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統(tǒng)建立35

第一節(jié) 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節(jié) 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節(jié) 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數(shù)據處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節(jié) 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節(jié) 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯(lián)邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節(jié) 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節(jié) 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業(yè)人員年終獎金發(fā)放辦法122

【范本4】經營績效獎金發(fā)放辦法124

【范本5】效益獎金核發(fā)辦法125

五、獎金的管理127

第三節(jié) 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節(jié) 薪酬調整管理136

一、企業(yè)調薪的形式136

二、企業(yè)調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節(jié) 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節(jié) 福利政策150

一、福利政策的內容151

【范本1】福利金政策規(guī)定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節(jié) 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監(jiān)控161

六、員工節(jié)日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節(jié) 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節(jié) 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區(qū)177

第三節(jié) 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第三篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監(jiān)控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業(yè)精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，根據公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執(zhí)行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業(yè)績考核）+獎金（獎金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯(lián)系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當?shù)刈畹凸べY水準，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準低于當?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經營發(fā)展目標的實現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業(yè)內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發(fā)放及時

企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經常出現(xiàn)錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第四篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據招聘網站數(shù)據顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務企業(yè)業(yè)務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據人力資源市場信息，隨著電子商務的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現(xiàn)問題時要懂得應對，并要協(xié)調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。

另外，這個行業(yè)其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發(fā)貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業(yè)產生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發(fā)展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿Γ绕鹉壳盃顩r，未來速遞人員結構會進一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業(yè)的跨越式發(fā)展。

第五篇：中小企業(yè)的薪酬體系設計

如何設計中小企業(yè)的薪酬體系

合理的薪酬體系有助于公司的人力資源體系的發(fā)展，可以大大節(jié)約公司的招聘、培訓、人員流動的成本，同時極大激發(fā)員工的工作積極性。可以說薪酬制度合理與否決定了中小企業(yè)是否能夠進一步發(fā)展的關鍵。根據筆者多年實際在中小企業(yè)的工作以及診斷幫助中小企業(yè)設計薪酬制度的經驗，我認為，目前中小企業(yè)的薪酬制度可以設計的更好。

診斷目前中小企業(yè)在薪酬中的問題：

1、薪酬體系設計頒布過于隨意，變動太大；

在十分“人治的企業(yè)，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發(fā)放甚至合同期滿后發(fā)放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。

2、對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；

在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產生問題。這就是沒有標準惹的禍！

3、尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；

有一些企業(yè)的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內著名的物流公司，基本工資只有620元（杭州的最低生活保證），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導致今年7月份招進的15個大學生不到3個月全部走光光，企業(yè)浪費了大量的培訓費用，還間接導致了內部其它部門員工隊伍的不穩(wěn)定。其它的案例就是保險行業(yè)的業(yè)務員的薪資制度等。

4、認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜的方法購買員工的生產力；

須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣

變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業(yè)中，老板用買菜的方式購買員工的生產力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導致了員工不愿付出的不良企業(yè)文化的產生。

5、獎金多少老板一個人說了算，員工到年底拿到手后才知道能拿到多少獎金。

現(xiàn)在很多中小企業(yè)為了減少日常在薪酬管理的工作，采用平時發(fā)固定工資，年終包“一包獎金的方法，員工之間互相不知道多少，在發(fā)展初期人數(shù)少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業(yè)發(fā)展到二三百人的時候，下屬經理7、8個的時候，老板對員工一年的業(yè)績，工作表現(xiàn)就很難判斷準確了，年底給的數(shù)額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！我聽過一位老板說過關于發(fā)年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！

中小企業(yè)薪酬制度設計流程原則：

1、首先根據公司的發(fā)展狀況和經營規(guī)劃，定崗定編；

中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和經營計劃的制定相結合起來，一年調整一次。公司只有制定的經營計劃，根據經營計劃調配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。

2、評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；

人才對于企業(yè)來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業(yè)經理怎么死的？

是被企業(yè)里面的員工的口水淹死的！在一個生產副總只拿5萬一年，經理只拿3萬一年的企業(yè)中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環(huán)境的企業(yè)當中職業(yè)經理不可能一下發(fā)揮30萬年薪的價值。當老板和職業(yè)經理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業(yè)經理。因此，評估公司的支付能力，和內部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。

3、設計公司的薪酬制度；

1）、設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平如何？其次要考慮內部公平性，同工是否同酬，是否體現(xiàn)不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。

2）、薪酬結構設計

薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業(yè)根據自身情況靈活設計基礎工資學資歷工資工齡工資等，最主要的是結合企業(yè)的人力狀況、價值導向，強調忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業(yè)可根據自身情況進行模擬測算。

3）、設計不同職系的職等標準

企業(yè)應根據情況設計幾個員工職業(yè)上升的通道，如營銷職系、管理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往管理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據實際企業(yè)的層級一般建議中小企業(yè)設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩(wěn)步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）

4）、薪酬等級變動（晉升）

薪資等級的設定是體現(xiàn)不同職位體現(xiàn)的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業(yè)發(fā)展的方向，讓員工看得到發(fā)展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據考核成績、綜合表現(xiàn)對員工進行升降一次，以達到獎優(yōu)罰劣的作用。

4、宣貫執(zhí)行，試行修改

公司的薪資制度設計好以后，非常關鍵的一步就是讓員工理解。因此有必要

借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，如果自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業(yè)中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發(fā)揮管理者的作用。在運行三個月后可以根據收集的員工意見進行適當修改。

5、業(yè)務部門的獎金提成設計方法

中小企業(yè)最為關鍵的是提成獎金的設計方法，因為目前中小企業(yè)的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰(zhàn)斗力。因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵銷售人員是關鍵。我認為，目前的提成獎金方式采用固定比率浮動比率是一種較好的模式，當員工完成一定任務產值后享受固定的提成比率，（這個任務產值應比較好完成！）超出部分設計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。

總結起來看，薪資制度是一種商業(yè)剩余價值在企業(yè)中再分配，科學化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結合形成一個績效改善的循環(huán)是關鍵。薪資體系具體結構方式不在乎好壞，因為沒有一種方式是完美無缺的，而在于企業(yè)經營者和管理者通過管理手段（計劃、組織、領導、監(jiān)督）鼓勵團隊一起如何將“蛋糕做大，這樣才能“大河有水小河滿，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。

2011-1-23