第一篇：企業薪酬體系完善方法

企業薪酬體系完善方法

21世紀是機遇與挑戰并存的時代,人力資源管理是競爭的關鍵,而人力資源管理的重要內容——薪酬管理,則是推動企業戰略目標實現的一個強有力的工具,是企業激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業員工工作滿意度、激發員工工作動機、增強企業凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經濟的發展,傳統的薪酬體系已難以適應現代企業管理的需要,普遍出現了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進:制定本企業的薪酬原則與策略

無論是企業的薪酬系統還是人員招聘、培訓等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業實現其戰略目標。因此,在進行薪酬系統設計之前,有必要從戰略的層面進行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬系統是適合本企業的,而不僅僅是“先進的”或“合理的”。薪酬戰略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業贏得并保持競爭優勢,所以薪酬體系應該是建立于一套整體薪酬戰略之中的。工作分析

工作分析是運用科學的方法收集與某一特定工作有關的相關工作信息的系統過程,是薪酬體系設計的起點。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責與權限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內部平等的工作結構。工作分析是對企業現有崗位的一次大盤點,是對工作崗位進行科學設計的過程。通過分析,如果工作內容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據,并為職位評價奠定基礎。職位評價

職位評價(工作評估)是建立薪酬結構過程的一部分,重在解決薪酬的對內公平性問題。薪酬結構所關注的是企業內部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎,對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進行崗位歸級,確定崗位工資系數,進而為確定工資分配差別提供量化依據。二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除企業內由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎。薪酬結構設計

薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標準。薪酬結構的設計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結果要公正。其次要綜合考慮風俗習慣、經濟環境、政策法規、組織戰略、工作設計等內外因素影響。確定人員工資時,要結合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結構上與其對應的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據工作內容,包括要求完成的工作任務、組織所期望的行為及結果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關注的是員工擁有的技能或知識?？冃ЧべY是員工業績的體現,是確定薪酬結構的基礎。它發揮作用的關鍵在于合理的設計與管理,并且需要一套完備而科學的績效評價系統,才能公正地將報酬與績效掛鉤,引導和激勵員工的行為。5 薪酬調查

在市場經濟條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設計的一個重要因素,它強調薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實現的,而這種選擇是在薪酬調查的基礎上確定的。薪酬調查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設計與競爭對手相關的薪酬策略所需的數據,并把策略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結構。薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據公司狀況選用不同的薪酬水平。多數企業是通過調查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應用市場調查的結果,采取領先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業是不同的,甚至在同一企業的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調整

當企業的內、外部環境發生了變化時,隨著崗位的調整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時,就必須對工作以及員工的技能和能力進行再次評估,從而調整或修正薪酬結構,使其重新達到內部一致性。此外,通貨膨脹、行業或地區薪酬水平的改變、企業所處競爭地位的變化和企業競爭策略的調整等,也會引起企業薪酬水平的不斷調整。而此時的薪酬調整需在重新進行薪酬調查的基礎上進行,調整的步驟與設計一套新的薪酬制度類似。這就要求企業建立薪酬調查制度,設置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調整的依據。在進行薪酬調整時,要注意在調整幾次之后,常常會導致企業原先設置的薪酬結構中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此,除非這種改變符合企業的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩定,企業也需要定期對其進行一定的修正。

總之,企業的薪酬體系是一項復雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計,才能保證薪酬的公平性和科學性,充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時,必須結合企業的實際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業特點的薪酬管理體系。

第二篇：如何完善民營企業的薪酬體系

如何完善民營企業的薪酬體系
http:// 2007-8-18 12:19:31 【字體：小大】 繁體

□劉麗英 目前，我省中小型民營企業的薪酬分配一般采取固定工資＋季度獎金＋業務收入獎金模式，按月對全體 員工發放固定工資及崗位津貼。固定工資分兩個級別，其中工程師每月在1000元，助理人員為600元；崗位 津貼廠長600元，部門經理300元，技術員200元，助理80元。按季度發放季度獎金，由廠長按企業的季度收 入情況按職工級別決定每個級別的獎金，2004年第四季度獎為廠長5000元，部門經理為3600元，工程師為3000 元，技術員為1800元，內勤崗位為900元。第三部分為業務收入獎，每季度按部門完成業務收入總額中提取 5%，按部門發放，部門經理視業務情況發放給部門執業人員。但薪酬分配中存在的許多問題。其一是業務構成不合理，造成部門之間分配不合理。企業內設原料供應、生產車間、銷售、后勤四個部門，企業簽訂定單后原料供應、生產車間要加班加點趕工期，而辦公室則不需 要加班，這樣就引起了獎金收入的問題。一方面是為保證全體員工的基本收入，按季度發放的獎金，第四季 度無業務可作的部門也得發放，業務繁忙的部門季度獎金也沒有多拿；另一方面，沒業務可做的部門拿不到 業務收入獎。其二，有些企業生產一線的工人分配的獎金不能體現風險收益，不僅造成風險與利益背離，挫 傷了生產工人工作積極性，而且助長了部分工人在生產過程中敷衍了事。其三，民營企業領導個人意志影響 分配。部分企業主但只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在企業主看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操 作并不重要。甚至有些民營企業根本就沒有科學和完善的薪資標準體系，員工的薪資標準僅僅由企業主根據 當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂。其四，考核流于形式，薪酬設計存在內部不公平，也不具有外在競爭性。由于業務收入獎按部門分配，項目的分配 權、與部門收入掛鉤的獎金的分配權在部門經理。作為企業主力的工程師、技術員不知道工作一個季度下來 到底能拿多少錢，與部門經理的人際關系甚至也影響了獎金的多少?？己顺晒c個人收入沒有掛鉤比例關系，使考核流于形式，這些做法挫傷了工人的工作積極性，收入與職責的不對等造成業務骨干的流失。實踐證明，要不斷完善民營企業的薪酬體系，就要完善激勵機制。民營企業可實行“等級

工資與百分計 酬”相結合的分配辦法。所謂“等級工資”，即企業應根據其規模大小確定部門經理、工程師、技術員、生 產工人、業務員、后勤人員等各類人員的崗位職責，并可將每個崗位定為5級。實行競爭上崗，優勝劣汰。隨著各類人員專業勝任能力的不斷提高，每年按照崗位職責逐項對照檢查，經過嚴格考核，符合晉升條件者

均晉升一級工資。若專業勝任能力超過同崗同級，有特殊貢獻的人員經股東大會或全體出資人會議討論可再 升一級工資。綜合起來說，固定工資以崗位、技能評估確定；業績工資以工作表現、工作數量、質量等確定； 獎金以公司整體效益確定。職工是企業的一員，職工和企業主之間是平等互利的關系?？梢哉f，職工的權力也是出資人給予的。倘 若一些職工不遵守企業規章制度、為所欲為，甚至損害出資者的利益，不僅違背了有關法規，而且會影響企 業的生存發展。因此，要改變民營企業內部分配不合理的現狀，制訂內部分配方案既要兼顧各方面的利益，更要維護出資人的合法權益，要經過全體出資人會議認真討論決定，并在執行過程中不斷修改完善。

第三篇：薪酬體系規范與完善案例案例

薪酬體系規范與完善案例

一、項目背景

南京某機電股份有限公司（以下簡稱“公司”）在2006年聘請外部咨詢機構進行了薪酬體制改革，此后在運行過程中，隨著公司內外部環境的變化，薪酬體系出現一些不能適應公司發展要求的問題；另外公司已確定了中長期的發展戰略目標，并圍繞公司戰略正在進行集團化架構的研究，也在積極籌劃資本運作并擇機上市。因此，公司需要適時對薪酬體系進行完善調整，以期更好地配合公司戰略與經營目標的實現。

二、需解決的問題

公司的工資制度是在IPE2.0職位評估基礎上建立崗位技能工資制，在運行過程中發現幾點問題：工資表在適應內外部調整中操作缺乏靈活性；員工工資在定級中缺少有效的評估體系，定級隨意性較大；工資調整缺少制度約束，人為因素干擾較大；特殊崗位工資缺少外部競爭性等問題。

從項目整體來看，是由于工資表的僵化造成員工定級、工資調整等隨意性較大。本次解決的問題的實質是在靈活性與規范性之間取得平衡，將工資表轉化為薪點表，提高靈活性，對員工定級、調資等進行規范，降低隨意性和人為干擾因素。

三、采用薪點工資

鼎信咨詢針對現有問題，將現有崗位技能制調整為薪點工資制。并在此基礎上對其他問題提出解決辦法。薪點工資制是在職位評估基礎上，用薪點和薪點值（即每個薪點的單價）確定員工工資的工資制度。其主要特點是工資標準不是用金額表示，而是用薪點表示的；薪點值大小由企業或部門的經濟效益確定，崗位薪點工資制的內涵和外延以及基本操作過程與崗位技能工資制相似，但它在實際操作中更為靈活。

采用薪點工資制首先需要將現行以反映員工具體工資標準的工資表換算為反映員工工作相對價值為薪點表。采用薪點表有以下優點。

1． 增強薪酬體系的靈活性。工資表在應對內外環境變化時，調整需花費時間較長，且不方便，容易出錯，柔性不足。薪點表更為直觀的反映的工資體系的內在本質及差異，在整體調整時，只需對薪點值進行調整；個體調整時，則對薪點進行調整。有利于企業根據市場情況、自身效益，通過調整薪點值，調整企業與員工的薪酬水平。

2． 加大薪酬體系的激勵性。薪點工資制直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現效率優先原則，符合市場取向要求；更容易做到薪酬分配向關鍵崗位傾斜，通過規定員工個人薪點的標準，促進員工提高自身素質和業績水平，充分發揮薪酬體系的激勵性；在薪點值確定過程中，浮動部分可按照部門效益或業績確定，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊協作。

3． 提高薪酬體系的穩定性。采用薪點制，可以避免企業為了提

高員工薪酬水平而導致薪酬體系的“人為”扭曲，更利于維系體系的穩定性。

本次薪酬體系完善，在現有職位體系與工資表基礎上，依據其內在結構及邏輯對應關系，將工資表轉化為反映崗位之間相對價值的崗位薪點表，并結合市場薪酬數據的調查結果，適當調整各崗位薪等之間的重疊度和帶寬，在體現公司各崗位價值的同時，確保員工薪酬晉升具有足夠的空間。

四、規范薪酬定級

公司當前已具有定級辦法，但比較粗放，不能有效指導與規范實際操作。

在對公司各崗位工作職責、任職要求等進行充分調研的基礎上，本次咨詢對于新入職員工的定級建立定級積分模型，分為校園招聘、社會招聘（中層以上、中層以下管理人員、中層以下操作人員）；對轉正、調崗、調資等建立崗位素質模型，劃分為15個崗位系列，確定各崗位系列定級的關鍵要素，進行量化并設定相應標準，從而明確各崗位系列的定級標準，確保公司員工工資確定更為科學、規范，做到有據可依，有章可循。

五、規范薪酬調整

公司當前的薪酬調整，沒有將整體薪酬水平的調整和員工個人的調整相結合，沒有遵循其薪酬體系的內在邏輯結構，從而出現了人為拔高，標準不統一、體系扭曲等現象。

1．規范薪酬整體調整。為確保企業的薪酬水平具有競爭性，從

而保障企業有效保留和吸引人才，在薪酬調查的基礎上，根據上企業所在地社會平均工資、同行業、同類人員平均工資的增長，結合企業自身的支付能力，每年或每兩年調整一次薪點值。薪點值的調整將實現滿足不同類別崗位之間市場水平的差異需要，體現薪酬體系的外部競爭性。

2．規范個人薪酬調整。隨著員工個人任職時間的延續、其經驗不斷積累、能力不斷提升，以及個人任職崗位的變化、承擔崗位職責要求、任務的提高，部分員工需要調整其職位等級。以崗位、能力、績效作為付酬要素，結合員工實際情況進行調整。

3．規范工資結構調整。根據企業的戰略發展需要，不同公司之間，甚至不同崗位系列之間，會有不同的付酬理念和策略，為此，我們也幫助企業制定其工資結構調整的制度，使其能夠適應不同工資策略需求，使其薪酬體系達到既激勵員工提高績效，又促使員工注重長遠目標的目的。

六、兼顧特殊崗位

由于某些特殊崗位基于人才的稀缺程度和市場的供求關系，需要考慮內部公平與對外競爭的平衡，即在公司現有的薪酬體系上進行適當調整使其能滿足引進特殊人才的需要。本次咨詢采用特區工資的辦法，明確特區工資人才的選拔與淘汰，特區工資申請及退出流程，工資發放及工資調整。

文：江蘇鼎信咨詢 業務董事 常改玲

第四篇：建立薪酬體系的方法2

系統建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結構中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。

2．調查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區《薪酬福利調查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調查報告中薪酬的中位數相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。

3．公司工資構成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規定員工可貸款購房并而且日后適當地運用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業務人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業務人員是指直接對客戶的業務人員，客戶包括但不限于經銷商、大小批發商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、獎金 ：具體視公司業績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數消費品公司一樣，以市場調查報告的中位數為中間數，設立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（小），因為級別到一定程度升職越難，方便工資調整。

工資政策表設計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領取月獎金的一線業務人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調查報告中的中位數，或根據中位數及公司定位，作相應調整；若在一家比較成熟的公司里，大多數稱職的員工的工資應接近該數值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發是，既尊守政府的文明法規也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業務人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領加班工資。

5．新的薪酬系統的實施

人力資源部起草政策，審批后執行，起草新政策時要做到對內公平及對外具有競爭力，根據公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當的調整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內還存在一些”不公平“的現象，部份問題在相當一短時期內仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。 人力資源部人員與其它管理人員統一認識，向有關員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執行和參照執行兩部分。

非政府法規要求的福利則應建立本公司的政策，企業可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數并根據公司情況制作自己的中間數。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。ＩＴ企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

第五篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業內部工作人員推薦為主，而現在是大面積開啟社會招聘窗口。據報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區快件量大的片區，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區月薪最高紀錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業、傳統企業相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業如雨后春筍般發展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業飽受詬病，快遞業高速發展的背后是對人才的巨大需求。根據招聘網站數據顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據國家統計局發布的去年上半年對我國快遞行業市場調查情況顯示，1—5月份我國規模以上快遞服務企業業務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環境對速遞員職業本身的影響

據人力資源市場信息，隨著電子商務的發展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現問題時要懂得應對，并要協調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業誠實守信的精神。

另外，這個行業其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節日各大小網商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業量激增，會出現離職熱，所以現下速遞員是一個總體數量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業產生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業是需要有勇氣的，這個行業講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業有很大的發展潛力，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優化，入業門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業的跨越式發展。