第一篇：中國IT企業員工薪酬管理完善對策

關鍵詞： MBA碩士論文開題報告 中國IT企業 員工薪酬管理 完善對策 中國論文開題報告

目錄

引言 2

一、本文寫作背景 3

二、本文研究的目的 4

三、本文文獻綜述 5

四、本文研究思路與方法 10

五、本文寫作提綱 12

六、本文研究進展 1

4引言

作為高科技企業的代表，IT企業從成立初始就展現了其強大的發展潛力:企業產品含金量高、雇員素質高、企業更新快、收益高，這也使得IT企業一開始即成為中國經濟快速發展的助燃劑和強大推動力，由于工T行業員工整體薪水較高，IT職業也成為當今社會高薪職業的代名詞，但同時，伴隨著IT企業的快速發展，從手工作坊和家族式企業發展起來的IT企業己明顯感覺到人力資源管理的壓力，特別是IT業員工薪酬管理問題已成為目前眾多IT企業發展的“瓶頸”。

對快速發展的中國IT企業來說，使用現代薪酬管理的理念、方法和手段來管理公司己經迫在眉睫，國內外眾多IT企業薪酬管理的成功經驗表明，好的薪酬管理的使用對推動我國IT企業繼續高速發展有著至關重要的作用。

但是，中國很多IT企業員工的薪酬管理還存在不少問題，這也導致一些IT企業的員工對薪酬管理不滿意，而導致IT企業人才流失現象，這說明加強中國IT企業員工薪酬管理具有重要意義。為此，本文就中國IT企業員工薪酬管理存在的問題及其完善做出探討。

一、本文寫作背景

（一）IT企業人才競爭激勵

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是一個人力資源激烈競爭的時代。就IT企業來說，個個IT企業對人力資源加以高度的重視，注意到人是保持IT企業競爭優勢的最大的和最關鍵的資源。而如何獲得IT企業人才、留住人才、用好人才，是IT企業公認的難題，其中最為復雜和困難的就是怎樣做好人的激勵，怎樣用好薪酬這把雙刃劍。在傳統的觀念看來，薪酬是一種人力成本的支出，但在今天，薪酬已成為企業的人力資本投資。對員工而言，通過工作獲得薪酬就是其獲得相對滿足的過程，他們渴望得到的不僅僅是一種數量、質量和結構的薪酬，而且是一種包括物質利益的滿足、人格尊嚴的滿足、自我價值的滿足和人的情感的滿足等全面需要，而這些往往受到來自企業外部環境、內部條件以及員工個人具體情況等多方面因素的制約。

（二）相當多的IT薪酬管理存在問題

目前中國IT企業的薪酬管理還存在很多問題。

主要是：很多IT企業員工認為在本企業內只是“混口飯吃”，并不為企業的發展榮譽而感到自豪，對企業感到“毫無歸宿感”；目前眾多IT企業的薪酬政策的制定缺乏長遠的戰略眼光，企業制定的薪酬政策從來沒有考慮企業長遠發展的需要，缺少短期和長期相結合的激勵機制，只是從眼前利益出發，致使許多戰略員工不得不辭職而去；目前的IT企業許多只是關注員工貨幣薪酬的發放，而忽視了非貨幣薪酬和內在薪酬的管理，對員工的情感生活關心不夠致使很多員工對工作感到枯燥、覺得沒有興趣，工作中沒有成就感，對未來感到渺茫；作為對

人力資源依賴最大的1T企業并沒有真正的認識到人力資源中最重要的部分一一人才資本對企業的重要性。

問題的存在，說明研究的重要性，為此，進行中國IT企業員工薪酬管理存在的問題及其完善具有重要的現實意義。

二、本文研究的目的本文研究主要是基于兩個目的：

（一）論文試圖在調查研究中國IT企業員工薪酬管理存在問題的基礎上，借鑒國內外薪酬管理成功經驗，提出完善中國IT企業員工薪酬管理措施，以期能為中國IT企業制定科學的員工薪酬管理制度提供決策依據。

（二）通過分析中國IT企業員工薪酬管理存在問題、提出完善措施，以期使中國IT企業員工的思想觀念更進一步解放，對中國IT企業發展機制及創新有所啟發。

三、本文文獻綜述

（一）本文主要涉及的理論

本文主要涉及的理論有：

1、需求層次理論

美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人類的需求從下到上分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。馬斯洛認為人們的需求是多樣的和逐層上升的，而且需求的結構很復雜，多種需要會同時影響行為，但是在某個時段，總有一種需求占主導地位，而人的行為是由其當時的主導需要決定的。當較低層次的主導需要得到滿足后，高層次的需要才會有足夠的活力驅動行為，人的需求才會向更高層次發展。人的需求一旦被滿足，就不再是激勵因素，曾經為滿足這些需求所提出的措施，就不再具有激勵作用。人們未滿足的主導需要的滿足程度，將決定人們的動機、行為和情緒。馬斯洛需求層次理論揭示了人們需要的多樣性和層次性。

2、激勵理論

對激勵問題研究較為深入的要屬管理學激勵理論，它是在經驗總結和科學歸納的基礎上形成的。另外，經濟學激勵理論是在人的理性假設基礎上，通過嚴密的邏輯推理和數學模型獲得的，它主要是從委托代理、產權、交易費用等角度出發，研究對高管人員實施的激勵措施。激勵過程包含三個基本方面:人類行為的動力是什么;行為是如何被導向目標的;怎樣維持行為。激勵理論認為，員工的績效水平與激勵相關聯，具體表現在:員工績效= 員工能力 X 激勵程度。這一公式指出:在員工能力一定的情況下，所受到的激勵水平越高，其績效表現水平也越高。總的來說，管理學激勵理論認為，企業薪酬管理的關鍵，是努力發揮其激勵的功能。激勵與人的需求相關，并在激勵過程中注意引導員工的行為，提高激勵的效果。

（3）薪酬功能理論

關于薪酬功能理論，主要認為薪酬具有以下功能：（1）補償功能。員工在工作中付出的體力與腦力勞動必須得到補償才能保證再生產的進行，同時員工個人為提高勞動力素質進行的教育投資也需要得到補償，這樣企業才能不斷發展。（2）激勵功能。薪酬作為企業人力資源管理的重要工具，合理的運用可以用來評價員工的工作績效，激發員工的工作熱情，促進員工工作數量和質量的提高；（3）協調和配置功能。薪酬的協調和配置作用表現在通過薪酬的合理使用體現管理導向，可以有效促進員工在企業內部不同崗位間的合理流動，從而可以進一步優化人力資源管理結構；（4）增值功能。這種作用一方面體現在企業通過有效的薪酬管理將薪酬交換員工勞動，而員工的勞動一旦物化為企業產品或者表現為企業產品，就會創造企業經濟效益，實現企業的增值。

（4）期望理論

由美國心理學家弗隆姆率先提出的期望理論比較全面地解釋了激勵的作用過程。該理論充分

研究了激勵過程中的各種變量因素，并具體分析了激勵力量大小與各種變量因素之間的函數關系。期望理論認為，一個人從事某項活動所愿意付出的努力程度，主要取決于這種導致結果的可能性大小和結果對行為者的吸引力大小，前者稱為“期望值”，后者稱為“效價”。用公式表示為:激勵強度=期望值*效價。具體來說，如果員工認為努力會帶來良好的績效評價，他就會受到激勵進而付出更大的努力。期望理論包括了3種關系:A.努力與績效的關系；B.績效與獎勵的關系；C.獎勵與個人.（二）國內外薪酬理論研究概述

一個多世紀以來，企業的薪酬問題一直受到經濟學界和管理學界的關注。基于管理實務的要求，企業薪酬理論也隨著管理實踐的發展而不斷豐富。這些理論雖然散見于各種管理學理論之中，但卻影響著企業薪酬管理基本理念和基本風格的變遷。國外薪酬歷歷的形成又一個長期漸進的過程，而且也是一個動態發展過程。

薪酬理論的早期發展，則與經濟理論有著更緊密的聯系。從經濟學角度探討薪酬問題的著作，一般稱之為工資理論，在早期經濟學家的著作中，都或多或少地談到有關薪酬的一些問題，例如薪酬的概念、薪酬增長的決定因素和造成薪酬差別的原因等等。他們的論述雖未形成一個完整的理論體系，但是卻為以后的研究奠定了基礎。

薪酬理論最重要的先驅當屬經濟學家亞當·斯密。他認為，薪酬是在財產所有者與勞動相分離的情況下，作為非財產所有者的勞動者的報酬而出現的。因此，薪酬水平的高低取決于財產所有者即雇主與勞動者的力量對比。

對于影響薪酬增長的因素，斯密認為主要由于每年提供的就業機會都比前一年多，勞動者不夠，從而導致雇主們競相出高價雇用勞動者。斯密進一步分析了決定勞動需求的因素。他認為勞動力需求決定于一國的剩余資財或國民財富。國民財富增加是決定薪酬水平的最重要的因素。

隨著人們對企業管理的注重和深入研究，人們發現薪酬具有重要的激勵功能，能夠調動勞動者的工作積極性，提高工作效率和工作質量，滿足人們對生存、安全、尊重和自我發展等方面的要求。這一時期的薪酬研究大多從企業員工的需要和狀況出發，而且和企業的管理的關系十分緊密。為此提出了很多新的薪酬理論，主要由：（1）人力資本理論。人力資本理論是對工資差別內在原因的一種經濟學解釋，其代表人物是諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨。舒爾茨認為，人力資本是由人力投資形成的，是存在于人體中的知識和技能等價值的總和。一個人的人力資本含量越高，其勞動生產率也越高，在勞動力市場中可以得到越高的薪酬。（2）利潤分享理論利潤分享理論是馬丁·魏茨曼在1984年提出的，對西方國家失業現象的一種理論解釋。魏茨曼把雇員的報酬制度分為傳統薪酬制和分享利潤制。分享利潤制是把工人的薪酬與某種能夠恰當反映廠商經營的指數相聯系，這樣，工人與廠商在勞動市場上達成的不再是具體規定每一工作小時的固定薪酬合同，而是確定工人與資本家在廠商收入中各占多少分享率的協議。（3）代理理論認為。該理論認為，企業經理人員是企業股東的代理人和受托者，受委托者(企業股東)的委托來經營管理企業，委托者與受托者之間存在給定契約不完備、信息不對稱等問題。為了企業長遠發展和維護股東的利益，企業必須調整激勵制度的安排。委托者和受托者之間經過多次博弈，最終趨于簽訂一種激勵性契約，使經理的目標函數與股東的目標函數盡可能地達到內在的一致，減輕經理的機會主義行為和所有者對其進行監督的負擔，以保護委托者的利益。

薪酬理論對我國來說是一個舶來品，我國對該理論也又一個引進和吸收過程。近些年，我國隨著對該理論的引進和吸收，已經取得了一定的成果。主要表現是：提出非物質薪酬。朱克江教授在《經營者薪酬激勵制度研究》一書認為，傳統企業人力資源管理將薪酬僅僅理解為物質報酬，或者以物質報酬為主，精神激勵居于次要地位，而隨著薪酬管理體系的發展，薪酬的范圍得以逐步拓展。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包

括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會、表彰、嘉獎等。這些方面也應該很好的融入到人力資源管理薪酬體系中去。為此，在人力資源管理上，要引入“全面薪酬”的理念，把物質報酬概念擴展到物質報酬和精神報酬兩個方面。（2）提出薪酬要注意薪酬與績效掛鉤。王清在《薪酬方案設計與操作》認為，在薪酬上搞“平均主義”導致員工干好干壞一個樣，其對企業管理所造成的危害有目共睹。因此，要將薪酬與績效緊密結合，唯有如此，才能夠充分調動員工的積極性。過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經越來越少，取而代之應當是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。（3）重視薪酬的“長期激勵”效應。奚玉琴在《企業薪酬與績效管理體系設計》認為，在企業人力資源管理中，短期性質的報酬容易導致員工工作行為的短期化，而員工尤其是高層管理人員和骨干員工工作行為的短期化必然導致企業目標的短期化從而無法有效保證企業長期發展戰略和遠景目標的實現。為留住關鍵的人才和技術、穩定員工隊伍，人力資源管理要注意引導員工將關注重點放在企業發展的長遠目標上面，要重視長期激勵效應。長期激勵方式主要包括業績獎金延期支付計劃、業績股票、員工持股計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。

四、本文研究思路與方法

（一）本文研究思路

論文的第一章從薪酬管理基本理論的入手，對薪酬概念及有關理論進行了認識，并探討了薪酬對于現代企業（包括IT企業）的重要作用；第二章對IT企業員工薪酬管理進行了分析，分析了IT企業員工特點及薪酬特點，并提出對員工薪酬管理的要求；第三章分析了中國IT企業員工薪酬存在的問題，認為這些問題主要有：薪酬僅局限于經濟的方面、以重金挽留員工、高工資是最佳的激勵、薪酬戰略與企業發展戰略不匹配、企業薪酬發展通道單

一、只注重結果公平而忽視程序公平等等，在此基礎上，分析了中國IT企業員工薪酬管理存在問題的原因。在本文的最后一章，作者根據薪酬管理理論，結合中國IT企業員工薪酬管理存在的問題，提出了完善中國IT企業員工薪酬管理措施。為此，文章首先提出完善中國IT企業員工薪酬管理指導原則，這些原則有公平性原則、激勵性原則、戰略性原則、合法性原則等，然后提出了完善中國IT企業員工薪酬管理的具體措施，這些措施有：合理考慮企業發展戰略、轉變薪酬管理觀念、注意薪酬與績效掛鉤、重視薪酬的“長期激勵”效應等。

（二）文章研究方法

文中主要運用了以下幾種方法:

（1）規范性理論分析方法

文中首先對薪酬相關理論規范的論述，如工資理論，激勵理論，強化理論等。在對其詳細論述的基礎上對其在實踐中的應用進行討論。

（2）實證調查與分析方法

通過對中國一些具體的IT企業進行的調查了解，找出了中國IT企業薪酬方面存在的問題，從而使后面的完善薪酬管理措施有了堅實的現實基礎。

（3）經濟理論的邊際分析法

在對薪酬部分內容進行量化分析時，通過邊際分析和邊際替代使本來無法計量的部分轉化為方便計量的貨幣形式。

（4）定量分析與定性分析相結合的方法

本文并不局限于對薪酬作定性的分析，通過大量采用公式、圖表和模型，使分析更為透徹、更易于理解。

五、本文寫作提綱

本文寫作提綱是：

題目：試論中國IT企業員工薪酬管理存在的問題及其完善對策

前言

第一章 現代企業薪酬管理理論概述

一、薪酬概念及其組成二、薪酬的功能分析

（一）維持功能

（二）激勵功能

（三）調節功能

（四）增值功能

三、薪酬設計理論

（一）需求層次理論

（二）激勵理論

三、薪酬管理理論的發展

第二章 IT企業員工薪酬管理特點分析

一、IT企業員工特點分析

二、IT企業員工薪酬特點

（一）IT企業員工薪酬一般特點分析

（二）IT企業員工薪酬發展趨勢

三、IT企業員工薪酬特點對員工管理的客觀要求

第三章 中國IT企業員工薪酬管理存在的問題及其原因分析

一、中國IT企業員工薪酬管理存在的問題

（一）薪酬僅局限于經濟的方面

（二）以重金挽留員工

（三）高工資是最佳的激勵

（四）薪酬戰略與企業發展戰略不匹配

（五）企業薪酬發展通道單一

（六）只注重結果公平而忽視程序公平

二、中國IT企業員工薪酬管理存在的問題原因分析

第四章 完善中國IT企業員工薪酬管理存在措施

一、完善中國IT企業員工薪酬管理指導原則

（一）公平性原則

（二）激勵性原則

（三）戰略性原則

（四）合法性原則

二、完善中國IT企業員工薪酬管理的具體措施

（一）合理考慮企業發展戰略

（二）轉變薪酬管理觀念

（三）注意薪酬與績效掛鉤

（四）重視薪酬的“長期激勵”效應

（六）規范薪酬管理程序

（七）加強溝通和宣傳

結束語

參考文獻

六、本文研究進展

本文研究的實施過程及進程表如下:

2005年11月——2006年4月，閱讀中國I薪酬管理有關教程，重點閱讀有關IT企業薪酬的文章及書籍，找出具有研究意義的內容，經過篩選，確定研究方向，與導師商議，擬定論文題目，并開始針對所研究的問題搜集資料。

2006年4月——2006年7月，繼續資料的搜集工作，同時認真研讀有關資料，并到有關企業進行調查，獲取第一手資料。開始開題報告的寫作，列出論文寫作大綱，并在此基礎上完成論文初稿。

2006年7月——2006年8月，完成開題報告，在導師的指導下，修改論文初稿，并最終定稿，完成論文。

2005年9月——，最終定稿，校正論文格式，完成論文，裝訂，提交并準備論文答辯。

第二篇：論企業知識型員工薪酬管理問題與對策

論企業知識型員工薪酬管理問題與對策

[摘要] 知識型員工的薪酬管理是企業競爭中最關鍵、最敏感的一環,是企業必須面對的問題。目前，企業對知識型員工薪酬問題或多或少存在著認識上的誤區，從而導致許多問題的發生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵太少；績效考核不科學、欠公平；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應加強知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[關鍵詞] 知識型員工；薪酬；全面薪酬管理

這是一個知識經濟的時代，知識型員工的管理對每個企業的生存發展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業競爭中最關鍵也是最敏感的一個環節。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

一、知識型員工的含義與特點

1知識型員工的含義

管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時指的是某個經理或執行經理。加拿大著名的學者弗朗西斯。赫瑞認為：“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。” 本文認為知識型員工是在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工，他們具備較強的學習能力和創新能力，才華橫溢而又充滿個性。

知識型員工是在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工，他們具備較強的學習能力和創新能力，才華橫溢而又充滿個性。

2知識型員工的特點

（一）具有較強的目標性

企業中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數知識型員工都擁有較高的學歷和一定的專長，個人素質較高，注重工作中的自我引導和自我管理，努力實現自己的目標。

（二）具有高度的流動性

當今社會，對知識和智力資本需求競爭日趨激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求，從而使他們有較高的流動率。

（三）具有自主創新性

知識型員工擁有較強的創新意識，他們擁有企業生產需要的知識，具有某種特殊技能，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。知識型員工的自主創新性使組織具有長久的活力。

（四）具有強烈的自我價值實現愿望

知識型員工通常具有較高的層次需求，注重自我價值的實現。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果，對他人、對企業、對社會有所貢獻，并得到社會的認可和尊重，從而實現自身價值和職業夢想。

（五）具有強烈的個性

知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。

（六）工作過程難以直接監控，勞動成果難以衡量

知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。在知識型企業，員工一般不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。

二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析

1.知識型員工薪酬管理存在的問題

(1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。

(2)知識型員工工作積極性不高。現行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調動知識型員工的積極性。由于難以實現同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。

(3)薪酬制度不健全。許多企業工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經驗管理階段，缺乏科學管理的基礎，因此薪酬制度陳舊不健全。

(4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

(5)績效考核不科學、欠公平。中國企業對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。

(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴格地區分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。

(7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標準。知識型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業沒有將三者的價值度標準區分開來。

(8)重視“外在薪酬”忽視“內在薪酬”。企業關注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程序公平。

2.原因分析

上述現象存在的最終原因是：傳統薪酬模式對知識型員工的不適應。

在知識經濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產生有利于企業戰略的行為，并對良好的行為結果進行激勵。傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結構對知識型企業員工來說具有明顯的不適應性。第一，傳統薪酬模式是適應于金字塔型的組織結構，不能有效支持扁平式、網絡化的組織結構，無法使企業對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現企業的戰略目標。第二，不能正確引導知識員工重視企業和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。第三，不利于激發知識型員工工作的自主性和創造性，因為在傳統的薪酬模式里，薪酬數量主要只與職位等級有關，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。

三，知識型員工薪酬管理的策略 1.(一)更新觀念，實施全面薪酬管理，指導知識型員工薪酬設計

全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

（二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能

這就要求企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標準，如果采取一定的公式計算，根據經營業績，由于個人努力而增加績效的按規定發放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。

(三)切實加強薪酬管理基礎工作，建立科學全面的績效考核機制，并把考核結果落實到薪酬管理中，加強薪酬的長期激勵功能

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業績考核制度。任何優秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。

(四)實現價值分配要素的多元化

在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎上建立一個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業能夠全力地創造價值，科學地評價價值，合理地分配價值。

(五)及時了解知識型員工的需求，實行差別化管理

企業在對知識型員工進行激勵時應充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面，發現需求—按需激勵;另一方面，引導需求一一按需激勵。尤其是后者，一改以往被動迎合員工需求狀況，而改為引導員工向更健康、更高層次需求發展，組織再依此進行激勵，往往會達到另一番絕妙境地。滿足企業知識型員工的需求是調動他們積極性的基礎，根據前面對企業知識型員工的研究分析，企業應重視知識型員工需求的滿足，引導知識型員工的需求，最后要依據他們需求特征來實行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現象。

第三篇：《勞動合同法》促進企業完善薪酬管理

《勞動合同法》促進企業完善薪酬管理來源：《人力資源》 | 發布：聚成華企在線商學院 | 發表時間：2009-03-16文/葉維弘《勞動合同法》實施后，企業更多關注的都是圍繞勞動關系方面的研究與探討。然而《勞動合同法》對勞動者的工資獎金、保險福利、經濟補償以及制定企業薪酬制度的程序等都作了明確的規定。在《勞動合同法》的98條內容中，涉及薪酬的多達29條，占近三分之一，對企業用人的各個環節都提出了薪酬管理的相應要求。薪酬管理是人力資源管理的核心，建立科學、系統的薪酬管理體系，對于企業在市場競爭中獲得生存和比較優勢具有重要意義。企業應當按照《勞動合同法》的要求，完善薪酬管理的各項制度，使之在人力資源管理中發揮更加積極、有效的作用。1.建立人工成本管理制度《勞動合同法》出臺后，許多人認為會因此提高企業的人工成本，影響企業的競爭力。其實，人工成本是企業不可缺少的必要投入，如果為了追求利潤而過于壓低人工成本，不利于吸引人才和留住人才，也會影響企業的持續發展。要注意的是，控制人工成本不等于減少人工成本，人工成本管理的關鍵是提高勞動生產率。如果過分追求低成本勞動力，唯一的結果只會導致職工隊伍的低素質，而低素質的職工隊伍絕不可能創造企業的競爭力。因此，不應把降低人工成本作為控制企業成本、提高經濟效益的主要甚至唯一的方式。企業應當建立人工成本管理機構，由人力資源、財務、技術、經營、工會等相關部門組成，研究制定企業人工成本管理辦法，建立專門的人工成本統計臺賬。在此基礎上，定期開展分析工作，對企業人工成本的水平、構成和產出效益等的變動情況進行比較。并且根據企業經營發展目標，結合市場環境的變化以及職工素質、產品結構、技術裝備等，對人工成本的變動趨勢進行預測，以對可能出現的情況早作準備，及時進行必要的調整。2.完善薪酬正常調整制度由于《勞動合同法》限制企業與勞動者簽訂短期勞動合同，因此企業必須注重發揮薪酬管理的經濟杠桿作用，激發職工工作熱情、提升績效，為企業創造更多的經濟效益。而企業的發展是職工共同努力的結果，企業應當在經濟效益增長的基礎上，逐步提高職工的薪酬水平，使職工分享企業的經營成果，而不能片面追求企業利潤的最大化。企業的薪酬戰略應當與企業的發展戰略相聯系，根據企業的不同發展階段和進一步的發展目標，合理確定職工的薪酬水平，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力。要考慮到，企業的發展需要人力資源的支撐，如果沒有職工的積極努力，企業的發展只能是空談。應當提高職工薪酬水平與企業經濟效益的關聯度，建立職工薪酬水平的正常調整機制，處理好提高效益與成本投入的關系，把握好企業發展與職工薪酬增長的相互關系。3.科學確定薪酬等級制度《勞動合同法》從促進企業勞動關系的和諧出發，加大了對職工在薪酬方面的保護力度，并且多處強調要同工同酬。崗位分析和崗位評價是人力資源管理的一項基礎性工作，也是按崗位確定薪酬水平的前提條件。不同崗位的相對價值不同，對企業的重要性不同，對職工的素質要求也不同，其對應的薪酬水平也應當有所差別，因此，一定的薪酬差距是合理的、必需的。但是，薪酬差距應當控制在一個合理的范圍，如果薪酬差距超過合理的限度，就會挫傷職工的積極性，不利于勞動關系的和諧，影響企業生產經營活動的正常開展。企業應當處理好不同崗位人員之間的薪酬分配關系，根據每個崗位對工作的內在要求，對崗位進行分類、分級，確定哪些崗位的薪酬水平應當較高，哪些崗位的薪酬水平應當較低，得出崗位等級序列，確定不同崗位之間的薪酬差距，使各類人員的薪酬差距合理、恰當。同時，要按照同工同酬的要求，對同一崗位上不同用工形式的勞動者，在同等條件下，執行同樣的薪酬標準。4.合理設定薪酬結構制度企業的工資結構由企業自主決定，沒有規定的統一模式，因此現在企業的工資結構呈多樣化的特點。但是，各種模式的工資結構基本上可以歸納為兩個部分，即固定部分和浮動部分。由于浮動部分有利于增強對職工的激勵作用，所以不少企業在調整工資水平時，傾向于提高浮動部分的水平，而固定部分增長緩慢甚至多年不增長，在工資結構中，浮動部分的比例呈逐步加大的趨勢。應當注意的是，如果固定部分的比例過低，會使職工產生不安全感，影響職工隊伍的穩定。因此，企業的工資結構不能一概而論，應當根據崗位特點，對不同崗位采取不同的工資結構，工資的固定部分和浮動部分保持合適的比例，使工資的穩定性與激勵性有機地結合起來。福利也是企業薪酬的重要組成部分，是企業在工資以外對職工的一種補充性報酬。福利有法定福

利和企業福利兩種，對于社會保險、年休假、婚喪假、產假等法定福利，企業應當按照規定嚴格執行，社會保險費不能漏繳、少繳，法定假期的薪酬待遇應當按規定支付。而對于企業福利，可以根據企業的實際情況和職工的實際需要設置項目，比如各種補充保險、商業保險、定期體檢、旅游療養等等。在方法上，可以針對職工的個性化偏好，實行選擇性的福利制度，即企業先確定提供的福利項目和不同職工的福利總額，讓職工按規定的金額，在所提供的項目內選擇自己喜歡的福利組合。這樣，既能滿足職工的實際需求，又能把福利水平控制在企業所能承受的成本范圍內。5.規范薪酬支付制度《勞動合同法》對薪酬管理的規定具體而且細致，因此企業的薪酬管理應當規范、嚴謹，薪酬制度的內容應當盡可能詳細，并且以一定的方式告知職工。應當按照法律、法規、政策的相關規定，并結合企業實際情況，制定薪酬支付辦法，包括工資、獎金、津貼、補貼等的具體項目、支付方式、支付標準、支付周期、支付日期等，并且對支付的項目、數額、時間等做好書面記載，按有關規定保存備查。對實行計件制的崗位，應當合理確定勞動定額和計件單價。值得注意的是，不少企業為了避免職工之間的互相攀比，而對薪酬采取保密的辦法。其實，保密的薪酬制度不僅使薪酬應有的激勵作用大打折扣，而且會引發職工的相互猜測，誤認為別人的薪酬水平比自己高。因此，應當摒棄“模糊薪酬”的做法，實行薪酬支付的透明化。因為企業的薪酬制度沒有必要隱瞞，薪酬水平高必然有其高的道理，低者一定有其不足之處；歡迎所有職工監督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。

第四篇：企業知識型員工薪酬管理封面

企業知識型員工薪酬管理

問題與對策

學院: 經濟與管理 專業: 人力資源管理 班級: 090881姓名: 溫都爾呼 論文提交日期: 2012.4.17

摘要

知識型員工薪酬管理問題是企業必須面對的問題。文章就知識型員工薪酬管理

中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。

知識型員工的薪酬管理是企業競爭中最關鍵、最敏感的一環。目前,企業對知識 型員工薪酬問題或多或少存在著認識上的誤區,從而導致許多問題的發生,如:薪 酬水平偏低,缺乏市場競爭力;知識型員工工作積極性不高;薪酬制度不健全;對 知識型員工的激勵太少;績效考核不科學、欠公平;將知識型員工與普遍員工混為一談;知識型員工的薪酬計量方法單一;重視“外在薪酬”;忽視“內在”“薪酬”,等等。鑒于上述狀況,其對策是:應加強知識型員工薪酬管理工作;推行全面薪酬管理制度。

關鍵詞: 知識型員工;薪酬管理;薪酬激勵

目錄

第一章知識型員工的含義與特征..........1

第二章 企業知識型員工薪酬管理方面存在的問題.....2

第三章 知識型員工薪酬管理策略.............3

參考文獻...............5

第五篇：企業薪酬體系完善方法

企業薪酬體系完善方法

21世紀是機遇與挑戰并存的時代,人力資源管理是競爭的關鍵,而人力資源管理的重要內容——薪酬管理,則是推動企業戰略目標實現的一個強有力的工具,是企業激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業員工工作滿意度、激發員工工作動機、增強企業凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經濟的發展,傳統的薪酬體系已難以適應現代企業管理的需要,普遍出現了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進:制定本企業的薪酬原則與策略

無論是企業的薪酬系統還是人員招聘、培訓等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業實現其戰略目標。因此,在進行薪酬系統設計之前,有必要從戰略的層面進行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬系統是適合本企業的,而不僅僅是“先進的”或“合理的”。薪酬戰略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業贏得并保持競爭優勢,所以薪酬體系應該是建立于一套整體薪酬戰略之中的。工作分析

工作分析是運用科學的方法收集與某一特定工作有關的相關工作信息的系統過程,是薪酬體系設計的起點。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責與權限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內部平等的工作結構。工作分析是對企業現有崗位的一次大盤點,是對工作崗位進行科學設計的過程。通過分析,如果工作內容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據,并為職位評價奠定基礎。職位評價

職位評價(工作評估)是建立薪酬結構過程的一部分,重在解決薪酬的對內公平性問題。薪酬結構所關注的是企業內部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎,對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進行崗位歸級,確定崗位工資系數,進而為確定工資分配差別提供量化依據。二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除企業內由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎。薪酬結構設計

薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標準。薪酬結構的設計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結果要公正。其次要綜合考慮風俗習慣、經濟環境、政策法規、組織戰略、工作設計等內外因素影響。確定人員工資時,要結合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結構上與其對應的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據工作內容,包括要求完成的工作任務、組織所期望的行為及結果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關注的是員工擁有的技能或知識。績效工資是員工業績的體現,是確定薪酬結構的基礎。它發揮作用的關鍵在于合理的設計與管理,并且需要一套完備而科學的績效評價系統,才能公正地將報酬與績效掛鉤,引導和激勵員工的行為。5 薪酬調查

在市場經濟條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設計的一個重要因素,它強調薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實現的,而這種選擇是在薪酬調查的基礎上確定的。薪酬調查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設計與競爭對手相關的薪酬策略所需的數據,并把策略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結構。薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據公司狀況選用不同的薪酬水平。多數企業是通過調查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應用市場調查的結果,采取領先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業是不同的,甚至在同一企業的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調整

當企業的內、外部環境發生了變化時,隨著崗位的調整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時,就必須對工作以及員工的技能和能力進行再次評估,從而調整或修正薪酬結構,使其重新達到內部一致性。此外,通貨膨脹、行業或地區薪酬水平的改變、企業所處競爭地位的變化和企業競爭策略的調整等,也會引起企業薪酬水平的不斷調整。而此時的薪酬調整需在重新進行薪酬調查的基礎上進行,調整的步驟與設計一套新的薪酬制度類似。這就要求企業建立薪酬調查制度,設置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調整的依據。在進行薪酬調整時,要注意在調整幾次之后,常常會導致企業原先設置的薪酬結構中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此,除非這種改變符合企業的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩定,企業也需要定期對其進行一定的修正。

總之,企業的薪酬體系是一項復雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計,才能保證薪酬的公平性和科學性,充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時,必須結合企業的實際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業特點的薪酬管理體系。