第一篇：企業的薪酬體系設計包括以下步驟
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企業的薪酬體系設計包括以下步驟：
第一步：工作分析
第二步：崗位價值評估
第三步：崗位分層級
第四步：崗位標桿設置
第五步：計算層級薪酬總和
第六步：計算年薪和月薪
第七步：月薪五級工資制
第八步：固定工資、績效工資設定
第九步：營銷組織薪酬設計
第十步：財務人員薪酬方案
第十一步：高管人員薪酬方案
第十二步：建立薪酬管理制度。
幾種基本工資制度
在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇并確定工資制度形式是很關鍵的，這體現著公司的價值導向。
以下是幾種主要的工資制度形式：
依據崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制;
依據技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制;
依據以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等;
依據崗位(職務)和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制;
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崗位工資制
崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基于這樣兩個假設：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬;同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬;崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。
職務工資制
職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區別在于，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經理，以及科長、處長等。職務工資制在國有企業、事業單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務工資制只區分等級，事實上和崗位工資具有本質的不同，崗位工資體現不同崗位的差別，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度，而職務工資僅僅體現層級，是典型的等級制工資制度。
職務工資制特點和和崗位工資制的優缺點近似，但相對于崗位工資制，職務工資制有個最大的特點是：根據職務級別定酬，某些人可能沒有從事什么崗位工作，但只要到了那個級別就可以享受相應的工資待遇，這是對內部公平的最大挑戰。
技能工資制
技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力，他不是根據崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。技能通常包括三類，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關的知識和技能，深度技能表現在能力的縱向結構上，他強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家;廣度技能指從事相關崗位工作有關的知識和技能，廣度技能表現在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才;垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。
能力工資制
能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標準不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現出某種有利于績效達成的行為能力。
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根據能力冰山模型，個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息;技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況;自我認知是個人關于自己的身份、人格以及個人價值的自我感知;品質指個性、身體特征對環境和各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征;動機指在一個特定領域自然而持續的想法和偏好(如成就、親和力、影響力)，它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。其中，知識和技能“水面以上部分”，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展;而自我認知、品質和動機是“水面以下部分”，是內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。
技能工資制和能力工資制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞臺”。技能工資制和能力工資制真正體現“以人為本”理念，給與員工足夠的發展空間和舞臺，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。
績效工資制
績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評估系統。績效工資制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。
五級工資薪酬法
什么是五級工資薪酬法
崗位月薪不是一個固定值，而是存一個區間，在這個區間內每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。
五級分別代表什么含義
一級對應的是，“欠資格上崗”，二級對應的是“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。
層級薪酬水平定位
層級薪酬中的月薪按企業整體薪酬水平定位，一般對應三級(合格)或四級(超勝任)薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任)薪酬水平定位偏低的，對應三級(合格)
級差如何設定
五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%
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范文：
第一章 總則
一、目的：
為適應公司發展要求，激發員工潛能，充分發揮薪酬的激勵作用，保證公司持續發展的內在動力，明確公司價值分配導向，建立具有競爭優勢的薪酬體制，根據公司現狀，特制定本管理制度。
二、適用范圍：
適用于與公司簽定正式勞動合同的所有人員。
三、制定原則：
公司薪酬管理基本原則：
公平原則：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇;同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異;
市場原則：以外部市場薪酬水平和市場普遍薪酬管理方法作為公司制定薪酬政策的基礎，確保薪酬水平在人才市場的競爭力;
激勵原則：是指制定具有上升和下降的動態管理，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性和責任心;
經濟原則：在考慮公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業能夠利益共享;
合法原則：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和公司管理制度基礎上。
四、職責
1、行政部(暫時由總經理負責)作為薪酬的直接管理部門，主要職責為：
? 薪酬制度與激勵制度的制定、修訂、解釋、執行;
? 薪資、獎勵計算的審核;
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? 經理級員工聘用工資建議、薪資異動建議及復核;
? 員工薪酬水平的調查、員工薪酬標準的建議與核定;
? 對各公司人力人員進行工作指導與控管。
2、各管理部及公司主管級以上人員(暫時由副總負責)在薪酬計發管理方面，主要職責為：
? 本單位薪資、獎勵計算的各項數據收集匯總;
? 員工工資條發放及簽收;
? 經理級以下人員聘用工資建議、薪資異動建議及復核;
? 當地薪酬水平的調查、員工薪酬標準的建議。
3、財務部在薪酬計發管理方面：
? 工資提交數據的復核及工資核算;
? 工資條制作;
? 工資發放。
第二章 崗位類別
根據崗位工作性質和內容，公司所有崗位分類如下：
一、管理類：指在公司生產/銷售等公司經營工作中承擔一定管理責任的管理崗位。如經理、副經理、主管等;
二、營運職能類：指生產銷售等日常工作中對管理工作起服務及輔助性崗位，通常包括職能部門中管理系統的普通崗位，以及業務部門對具體業務工作起支持輔助性的崗位。如部門助理、財務人員等;
三、技術類：指參與產品開發設計、生產及品質管理、設備等相關業務領域，利用一定專業技術開展工作的崗位。包括產品開發、生產技術、品質管控技術、設備管控技術等相關業務領域崗位，如生產線員工、產品開發工程師、質量工程師等。
四、營銷類：指公司直接從事銷售并承擔具體銷售任務的崗位以及協助銷售工作進行市場營銷活動的崗位，包括直銷、渠道管理、品牌推廣、活動策劃等相關崗位。如業務員、品--------------------------精品
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牌推廣專員等。
第三章 薪酬方式與適用范圍
一、公司薪酬體系類型：
1、與年度經營業績相關的年薪制;主要體現為薪酬組成中包含有年度獎金(分紅)部分;
2、與日常管理、技術管理、生產管理、后勤保障等工作相關的結構工資制;其主要組成部分即為：
崗位固定工資+績效獎金;
3、與銷售業績相關的提成工資制;主要體現為薪酬組織中包含有提成獎金部分;
以下類型與各崗位對應關系具體見下表：
崗位類別 崗位類型舉例 薪酬類型
管理類 公司總經理、副總經理、總監及銷售系統總經理級員工 年薪制
職能/生產部門經理、副經理、主管、組長等 結構工資制
營運職能類 部門助理、招聘專員、部門文員、司機、出納、會計等 結構工資制
技術類 結構工程師、產品開發工程師、設備技術員、產品設計師、軟件開發工程師、繪圖員等 結構工資制
營銷類 銷售主管、銷售員、電子商務專員等 提成工資制
二、薪種類別及解釋：
1、基于激勵的需要，將薪酬體系劃分為固定工資與浮動工資兩大部分，固定工資包括崗位工資與補償性工資兩類，其中崗位工資包括崗位基本工資與崗位技能工資;補償性工資包括加班工資、工齡工資及各項福利津貼;浮動工資包括績效獎金、提成工資及年度獎金以及工齡獎等，具體分類明細見下表：
薪酬結構 明 細 說明
固定工資 崗位工資 崗位基本工資 崗位的基本保障，體現不同級別崗位不同能力任職者的差別。
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崗位技能工資 依據不同崗位的業務特點，參考員工技能因素確定各自的崗位技能工資檔級，體現了崗位的內在價值和員工的崗位執行能力。
補償性工資 加班工資 根據公司實際情況參考
住房公積金
崗位津貼 是公司對員工因工作需要所給予的補貼，包括有交通補貼、通訊補貼、伙食補貼等;
浮動工資 績效獎金 激勵個人績效表現，與工作業績直接掛鉤。
提成工資 依銷售業績所確定的提成部分，與銷售業績及銷售管理相關指標直接相關聯，用于激勵銷售業績的達成;
年度分紅 激勵團隊和公司績效的整體表現，體現團隊合作文化，體現會業與員工共同發展的有力策施;
工齡獎金 依員工在企業任職年限所定的激勵獎金。
2、崗位工資：
2.1崗位工資指根據管理層次、專業技術程度、勞動強度、工作責任、地區薪酬水平等綜合因素，針對不同的崗位確定的相應的薪酬標準。崗位工資是員工的薪酬收入體系的基本固定部分。
2.2員工由于缺勤、曠工、遲到、請假、嚴重違紀、承擔賠償等原因，公司將按有關規定對其崗位工資與績效工資進行扣罰或追償。
3、績效獎金：
3.1由于公司實行目標與計劃管理，為確保經營與管理目標、計劃的達成及提升，形成約束與引導、鞭策與激勵、壓力與動力的調控制衡，體現權責利效的有機結合，從原有工資標準內建立績效獎金項目。
3.2通過有計劃的績效考核，實現個人收入與目標計劃達成、部門貢獻度、個人創造價值掛鉤。推動目標管理機制的建設和提升，以建立公平、科學的價值評估與分配體系。
3.3績效工資為相對浮動的工資項目。用于考核部門/分公司與個人的政績、工作表現、貢獻、工作成效、執行力度等。并通過實施季度與年度考核將原考核指標進行整理和調整，以提高考核的針對性、務實性、有效性，避免重復考核。
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4、年度效益獎金：
年度效益獎金是指分完成全年度基礎業績目標，由公司向員工計算發放的年度獎勵。
三、薪酬組合
對于不同崗位序列、不同崗位等級的崗位，采用不同的薪酬組合比例劃分：
1、薪酬中包含年度效益分紅的薪酬類別為年薪制，員工(銷售總監)需與公司簽訂《年度經營責任書》，年度效益分紅需根據簽訂的責任書中目標完成情況進行發放。
2、經理級以下人員非銷售系統員工薪酬類別為結構工資制，主要包括固定工資及績效工資兩薪種，其具體額度依薪級中特定的績效工資進行核算。
3、銷售系統部門負責人以下人員為提成工資制，原則上提成部分不設上限，分配比例依職級會有所不同，提成比例是按完成最低銷售目標進行說明，即完成最低銷售目標，其提成部分與固定部分的比例。
第四章 具體薪酬結構
一、年薪制：
1、年薪制工資結構
1.1總體結構：
年薪總收入=基礎年薪+年度效益分紅
1.2基礎年薪結構：
基礎年薪=固定工資+績效獎金
1.3固定工資=崗位基本工資+崗位技能工資+固定加班工資(非銷售系統員工)+崗位津貼
2、年度效益分紅：
年度效益分紅與公司當年度實際經營效益、個人年度綜合考核分掛鉤
二、結構工資制：
1、適用范圍
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結構工資制適用于非銷售系統所有經理級以下人員。
2、結構工資制整體結構：
1.1結構工資總收入=固定工資+績效工資
1.2固定工資=崗位基本工資+崗位技能工資+固定加班工資+崗位津貼
1.3績效獎金：
公司對員工工作業績情況進行績效考核，每個崗位指定績效考核基數。不同崗位考核比例不同，職級越高、責任越大、與個人考核結果掛鉤的工資比例越高。
三、提成工資制：
1、適用范圍
提成工資制適用于銷售系統所有經理級以下人員。
2、提成工資制整體結構：
1.1提成工資總收入=固定工資+提成1.2固定工資=崗位基本工資+崗位津貼
第五章 工齡獎金
公司工齡工資計算標準：員工加入新公司簽訂合同后滿一年開始計算本企業工齡工資，每人50元/月，之后本企業工齡每增加一年，工齡工資增加50元，增加至300元/月為止，以后不再增加，該規定以2011年1月1日為時間基點，之前工齡已滿4年的折合成2年工齡，已滿2年的，折合成一年工齡。
第六章 工資確定與調整
一、確認員工實際薪酬的“人崗匹配”原則：
1、薪酬架構是基于職位評估得到的崗位價值再結合市場付薪水平的基礎上建立的，是員工在滿足職位要求的前提下的一個付薪參考標準;
2、確定員工具體的薪級，需要綜合考慮員工能力與崗位任職資格、經驗等的匹配程度，及考慮員工的績效表現等因素，即要考慮“人崗匹配”情況來確定員工的實際薪酬。
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3、結合薪酬對照表，每個崗位均會對應912個薪級，依平均分配原則，每個崗位各薪級均可分為四個區域，具體見下圖：
二、新入職員工的起薪：
1、用人部門在進行新員工招聘的時候，根據新員工與崗位的匹配程度，結合新員工應聘職位所對應的薪酬架構，和人力資源部討論確認新員工的起薪：原則上新入職員工對應該崗位薪級的區域1(即1-3級)，對于匹配度較好的員工，起薪需定在中間級以上，主管級及以上人員需總經理批準;
2、公司對外新招聘員工實行試用期，試用期通常為一至三個月。公司區分試用期工資和試用期滿后的正式工資。新員工入職時，雙方可議定轉正工資，對于特殊崗位確實無法先議定轉正工資的，可先議定試用工資，試用期滿經考核后確定轉正工資。
三、現有老員工薪酬：
老員工薪酬確定：薪酬改革過渡期，老員工以現有(基本工資+考核工資)后的額度按就高原則確定崗位薪資等級。
四、薪酬調整：
薪酬調整分為整體調整和個別調整：
1、整體調整：指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、公司發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由公司根據經營狀況決定。
2、個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。
薪酬級別定期調整：指公司在年底根據年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。
薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。
3、各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會(暫時由總經理負責)審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發放方案由人力資源部(暫時由副總經理負責)執行。
4、年度調薪時間：每年12月1日至12月31日為資料申報與審查期，1月1日為公司調薪生效日。
第七章 工資核算與發放
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一、薪酬支付時間計算：
1、執行月薪制的員工，日工資標準統一按國家規定的當年月平均上班天數計算。
2、薪酬支付時間：原則上員工當月工資需在次月15號前發放，最遲不得超出次月22日，遇到雙休日及假期，提前至休息日的前一個工作日發放。
二、下列各款項須直接從薪酬中扣除：
1、員工工資個人所得稅;
2、應由員工個人繳納的社會保險費用;
3、與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項;
4、法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項(如罰款);
5、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
三、工資計算期間中途聘用或離職人員，當月工資的計算公式如下：
工資計算期間未全勤的在職人員工資計算如下：
應發工資 =(基本工資+崗位津貼)—(基本工資+崗位津貼)×缺勤天數/20.83
四、各類假別薪酬支付標準
1、產假：按國家相關規定執行。
2、婚假：按正常出勤結算工資。
4、護理假：(配偶分娩)不享受崗位技能津貼。
5、喪假：按正常出勤結算工資
6、公假：按正常出勤結算工資。
7、事假：員工事假期間不發放工資。
8、其他假別：按照國家相關規定或公司相關制度執行。
第八章 薪酬組織管理
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一、薪酬管理權限：
本制度規定了公司薪酬管理體系，具體細化內容參考公司詳細薪酬標準，公司對該管理制度擁有最終解釋權。
二、薪酬保密管理：
1、公司為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為公司贏利與發展積極貢獻的目的，實行以責任、能力、貢獻、績效為核薪計酬依據的薪酬制度，為引導員工進取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工資保密規定。
2、所有員工的工資薪級由行政人事部或管理部以《薪酬通知單》書面知會員工本人，并進行確認存檔。
3、各級主管應引導下屬養成不探詢他人薪資的禮貌。各級員工的工資除人力行政部/管理部負責人、人事檔案管理人員、相關核薪人員、特定主管人員外，一律保密，如有違反，如有違反，予以扣罰及行政處分，情節嚴重的可作降職、調職或解雇處分;任何員工探詢他人工資或向他人泄露工資情況的，將視為違紀行為，根據情節輕重及負面影響作出一定的經濟處罰，情節特別嚴重、屢教不改及不聽制止的，可予降職、降薪或解雇處分。
4、任何員工對本人工資如有疑問或異議，應報請直屬主管向人力行政部/管理查明處理，不得自行理論。
5、由人力行政部根據實際情況采取必要的保密措施，各有關部門及有關人員應予以支持與配合。
第九章 生效日期
此薪酬管理制度2011年1月1日簽發，從2011年3月1日開始生效。
公司簽章：
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第二篇：企業績效考核與薪酬體系設計
企業績效考核與薪酬體系設計
聲明：以上發布的培訓信息絕對真實，只為有需求的朋友提供公開課程培訓。(有些課程可根椐企業需要做內部培訓)，只是培訓現場收取相應培訓費用，認證費用，不會再向朋友收取費用。請各位培訓朋友注意識別，謹防上當受騙!如有不誠者，請勿聯系。
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中層經理全面管理技能實戰訓練(3天)
【培訓時間】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京
(廣州、深圳、上海、北京四地循環開課)
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【培訓費用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶點)
【授課方式】內容講述、案例分析、游戲互動、討論點評、情景演練
【培訓對象】企業副總、各部門經理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業人才轉型到管理的、晉升到高層管理以及其它預備管理人員
【聯系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213
引言
→ 中層是企業的“中堅”，如何才能真正的成為企業的中堅力量?→ 中層的成長是最“堅難”的，如何才能快速的成長?→ 管理需要理論、方法、經驗，如何更好的融合、領悟提高?→ 西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協調平衡?
【課程收益】
→ 全面、系統的學習管理的全過程，統一觀念、達成共識、激發活力;
→ 良好的處理與上級、下屬、其它部門之間的協同合作關系，處理好工作與人際關系，最大限度地發揮綜合實力;
→ 深入理解領導的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標;
→ 學會應用主要的管理工具(頭腦風暴、SWOT、pDCA、SMART);
→ 建設高績效的管理團隊、積極、高效、全力配合、發揮全部的團隊潛力;
→ 全面激勵管理，讓下屬在工作中發揮更高的工作積極性和工作熱情。
→ 管理越來越難了，員工太現實，在工資、獎金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。
【課程特色】
→ 理論聯系實踐：再好的理論，不能實際應用，對企業沒有任何作用。本次培訓是在訓專家實踐工作的基礎上，再次上升到理論指導的高度上;→ 操作性強：在深入理解的基礎上，提煉、總結、歸納大量的管理工具性的
→ 生動活波：理論分析、案例討論、實例分析、角色扮演、培訓游戲、故事描述等靈活多樣的培訓形式，在輕松愉快的環境中得到提升。
【課程大綱】
第一章、什么是管理
→ 管理的實質是什么;→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心態
→ 如何才能快速的提高下屬的工作績效?→ 如何讓下屬在主動積極，而不是被動消極?
→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應付?→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責任
→ 合理完善的制度建設是一個長期、持續的的工作;→ 能不能找到一個立桿見影的方法? 現在改變馬上就看到效果?
第三章、管理的基本特性
→ 目的性 有效性他人性多樣性
第四章、什么樣的管理是最適合企業的管理
→ 管理的方法和技術多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業發展的?
→ 只有找到最適合我們企業發展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、組織、領導三者的相互關系和異同
→ 管理者、領導者到底應該做哪些事?不應該做哪些事?
→ 制度化管理與人性化管理如何結合?→ 管理者和領導者每天的工作內容有什么不同?→ 組織的目的是什么
第六章、管理角色的認知
→ 每天領導的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時間看報紙、喝咖啡
→ 上級經常做了過多下屬應該做的事情→ 自己的事情又沒有時間做好 導致工作績效不好、目標無法完成 理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能
→中君盡人之力;→上君盡人之智
第七章、領導力提升的技巧
分析討論：什么樣的領導是一個優秀的領導
一、領導權威的來源
領導力的八個素質特征
1、誠信(是建立信任關系的出發點);
2、專業能力(主要是方向和決策，是領導力的基礎);
3、關心、幫助下屬(從工作、生活體現是領導力的源泉);
4、寬嚴相濟(一張一弛、文武之道是領導力實現的手段);
5、分享成功與失敗(是領導力的結果保證);
6、學習提高(是領導力長遠體現的根本);
7、精力和熱情(是激發下屬的發動機);
8、堅持(是完成工作目標的基石)
二、領導方式
三、情境領導與四種領導風格
→ 根據被領導者的具體情況決定不同的領導風格;→ 告知式 推銷式 參與式 授權式;→ 案例分析：
四、如何培養下屬
→ 在優秀領導眼中下屬個個都是人才，在平庸領導眼中下屬個個都是笨蛋
→ 培養下屬的最高原則是任用下屬的優點，而不是發現下屬的缺點→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?
1、培養下屬有什么好處;
2、培養下屬的顧慮;
3、培養下屬的方法;
4、培養下屬的原則;→ 案例分析：如何理解因材施教的培養原則?
五、授權管理
→ 沒有授權 就沒有領導的良好工作績效
1、為什么要授權;
2、授權管理的誤區是什么;
3、授權管理的原則;
4、授權管理的方法
第八章、管理溝通與關系協調
→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關鍵也是最重要的工作能力→ 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結果
一、什么是溝通 ?
→ 溝通不是簡單的講話，溝通是相互的理解;→ 有效溝通的三個基本原則是什么?→ 站在對方的立場上原則時間及時性原則主動性原則
二、溝通的特性
→ 雙向反饋是溝通的基礎;→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同;
→ 美國式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國式的溝通是什么模式?
→ 與上級領導的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要
三、管理溝通的種類及形式
→ 管理溝通不局限于語言、非語言的溝通具有更重要的作用;→ 非語言的溝通方式會更直接、更快速、更難以作假;→ 案例分析、討論錄像分析
四、溝通的步驟
五、不同溝通風格的管理者分析與應對
→ 每個人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則
→ 學會了解自己、認識別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協調→ 有方向、講方法與對方溝通協調
1.分析型人的特征與溝通技巧;2.支配型人的特征與溝通技巧;3.表達型人的特征與溝通技巧;4.和藹型人的特征與溝通技巧;→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權的個性與溝通技巧
六、溝通的方向
→ 管理者與上級、同級、下屬溝通的技巧
1、溝通的原則;
2、溝通的方法;
3、溝通的障礙
→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應該怎么辦?→ 案例討論：上級對你的報告有反對意見 你怎么辦?
⊙ 如何「處理下級越級向你匯報」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?
⊙ 如何「處理上司調派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」?
第九章、高績效團隊的建設
一、什么是團隊
1、認識團隊(1+1=?);
2、團隊與群體的區別;
3、團隊行為曲線;→ 討論：請分析團隊與群體之間最大的區別是什么?
二、高績效團隊的特征
1、明確的目標(目標從哪里來?企業目標和個人目標如何統一?)
2、相互信任(信任的基礎是什么?如何建立?)
3、關心、幫助每個人(從哪些方面著手才是最有效的?)
4、溝通良好(如何才能有效的溝通?)
5、分工與授權(在具體工作中如何操作?)
6、合理的激勵(沒有足夠的條件怎么辦?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)
8、融洽的團隊氣氛(用什么方法培養良好的工作氣氛?)
→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?
三、高績效團隊的成員
1、如何選擇團隊的成員;
2、團隊成員的關系如何協調;
3、如何解決成員的沖突;→ 案例分析、討論：團隊的成員能力不足應該如何處理
四、高績效團隊建設的流程及階段
1、團隊建設的流程;
2、團隊建設的階段
第十章、激勵管理 低效率靠管理，高效率靠激勵
一、激勵的誤區;
二、激勵的四原則
→ 公平原則、系統原則、時機原則、清晰原則
三、激勵的方法
1、信任認可-表揚-賞識(如何培養對工作的成就感?)
2、承擔責任(為什么要為下屬承擔責任)
3、關心、幫助團隊成員(工作與生活如何協調?)
4、薪水與升遷(物質基礎還要有保障)
5、工作興趣(如何才能把工作當成是一種興趣?)
6、合理的制度(公平、公正、公開)
7、工作氣氛(是一種軟化劑)
8、企業目標與使命(最終的解決方案)
第十一章、時間管理
一、為什么要管理時間
1、從企業來說市場競爭的必然;
2、從個人來說 個體生命的有限性
二、時間管理的目標：
三、時間管理的三個原則
第一原則：目標管理原則;第二原則：抓住重點原則 “80、20”法則運用;第三原則：工作優先級綜合分析
四、時間管理的22個策略
第十二章、目標與計劃管理
一、目標管理的重要性;
二、目標管理在企業的應用;
三、如何制定正確的企業目標;
四、目標與計劃的具體操作;
五、目標與計劃的控制
1、資源管理;
2、分工協作;
3、目標修正;
4、總結提高
【講師介紹】---李革增
實戰型培訓專家;清華大學、北京大學特聘培訓講師;深圳管理咨詢協會管理專家;外商投資協會培訓專家;中國企業聯合會顧問;香港光華管理學院客座教授;美國AITA認證國際職業培訓師;歐洲SKp機構高級管理顧問;企業家協會特聘培訓講師;多年從事企業高層管理與咨詢工作經驗，在德隆集團、深高速、美國“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團公司及管理顧問公司歷任培訓經理、行政總監、營銷總
第三篇：企業薪酬體系設計的基本思路
學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 學會企業薪酬體系設計的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結構； ● 了解薪酬設計的導向； ● 掌握企業薪酬發放管理的技巧。
企業薪酬體系設計的基本思路
一、薪酬的認知
1.薪酬的作用
對于企業而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業未來發展有用的人才。
從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數量發生變化時才會產生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作為夾在員工和企業所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產生更大的激勵效果，進行制造薪酬激勵性的探索。
2.不同階段企業對員工的激勵
在企業的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。
創業階段的企業
在快速成長或是出于創業階段的企業中，最重要的問題是對員工進行激勵。處在創業階段的企業不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數職。
發展階段的企業
對于發展階段的企業而言，對人的需求不一樣就要求企業在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業未來五年之內需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。
發展成熟的企業
當企業進入成熟階段時，則應該換一個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰。因為對于成熟企業而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當員工在企業中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責賦予的責任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態之下，人力資源管理的重點或挑戰在于人員的穩定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。同時，人力資源管理還應對一個員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業未來的發展，是否是可用之才。
3.激勵性薪酬
企業在設計薪酬體系時，出發點應該落在建立激勵性的薪酬體系上。
激勵的來源
激勵來源于差異化。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產生。因此，在設計企業薪酬體系時，應從差異化方面入手。
差異化是強制性制造出來的。例如，企業在進行薪酬評定時，被劃入優秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產生薪酬的激勵性。如果當員工的固定工資成為福利性質時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產生不負責任的現象。
【案例】
韋爾奇的工資構成
1998年時，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權收益2.6億。他的年終獎金和股權收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結構比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。
可見，企業要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進行薪酬管理時，就應該注重薪酬體系的變動層面。
如何增長薪酬的激勵性
企業要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：
第一，在個人收入層面上做出變化與動態，即使員工個人的收入變得不再固定和穩定； 第二，在群體收入層面上做出差異。
因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態變化，制造群體收入的差異化。
4.員工薪酬基本結構
企業要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：
基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業在制定基本工資時，不應將基本工資制定得過低，因為企業即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。
浮動工資
浮動工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會發生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產生激勵性。一般來說，現在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。
【案例】
某企業的薪酬對員工的影響
有一位創業成功的老板，在最初開始創業時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。現在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創業打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進行這一系列提升之后，員工的工作狀態都有了質的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優秀員工，使整個公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大約不足半年，該企業的老員工又恢復了提升工資福利之前的工作狀態。
由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。
員工福利
員工福利，是作為公司、企業的員工所能享受的相關福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。
長期激勵
長期激勵，并不只能以股權、期權的形式在股份制企業或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現金進行長期激勵。
企業在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發揮了較大作用。企業需要對員工進行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”——當員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹慎。
二、水平管理 薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。
企業在進行薪酬體系設計時，需要注意兩個重要問題：內部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。
1.內部的公平性
內部公平性，就是通過內部崗位分析，設計薪資序列，保證內部公平性。
關注的問題
內部的公平性主要關注的問題包括：
第一，在公司內部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據原則；
第二，公司內部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內部經理級別、人力財務生產銷售或后勤經理誰的崗位工資更高。
對于崗位工資等問題的判斷依據，涉及到“崗位價值”的概念。
崗位價值評估
崗位價值評估是整個薪酬體系設計上的技術難點。目前，在國際或國內，開發了大量針對崗位價值進行評估的評價工具，但事實上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程序上做到一定的公平。
三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產出。
對員工的能力要求。一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經驗的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創新解決辦法；應負責任的能力，是指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度。
要點提示
崗位對員工的能力要求一般包括： ① 知識能力； ② 解決問題的能力； ③ 應負責任的能力。
2.外部的競爭性
外部競爭性，就是通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區、同行業、規模大致相同的一些企業中，對經理、員工、高管等所拿到的薪酬進行高低比較。
外部市場調研 外部市場調研是容易被一些企業忽視的問題，因為對于一部分企業而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業，外部調研也不會對其產生有效的幫助。但是，外部市場調研可以培養內部員工的忠誠度與自豪感。
例如，華為公司在市場上的競爭優勢無需贅言，因此，進入這樣的公司會使員工產生強烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進行兩次薪酬調研，隨后企業會就調研結果與員工進行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產生一種自豪感。
因此，具備相應條件的企業都應做好外部市場調研，將有益于培養員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。
平均工資
平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個行業的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業平均水平，也就將有可能喪失競爭優勢，同時出現人員流失現象。
圖1 公司與行業薪資水平對照圖
圖1是在理想狀態下繪制出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現出企業在薪酬分配方式制定時的指導思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業水平的狀態；對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業，特別是競爭較為激烈的企業，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進行激勵。
3.薪酬空間 現代企業中，在針對崗位設計薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當一個標準崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。
薪酬空間體現的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。
一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。
4.3P模型
3P模型是指，在進行薪酬體系設計時，需要根據崗位確定員工的薪酬空間，根據個人能力確定標準崗位工資，根據個人業績確定員工實際的收入。
考慮因素
設計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個人業績； 第三，能力（資質）； 第四，市場。
因此，一個企業的薪酬體系設計會被進行較復雜地分類。例如：以崗位價值導向為主的稱為職能工資制度；以市場業績導向為主的稱為業績導向工資制度；以資質導向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。
常見生產型企業薪酬方案
在企業內部應該針對不同的工作性質，設計多種薪酬方案。一般來說，生產制造型企業主要有五套薪酬方案：
第一，談判年薪制，如針對核心管理團隊可以采用該工資制度；
第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務部門等可以采用該工作制度； 第三，業績提成制，如在一些化工企業可以采用該工資制度； 第四，計時計件制，如針對一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級制，如針對技術部門可以采用該工資制度。
三、結構管理
薪酬的結構管理關注的是一種結構，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。
1.薪酬體系結構設計的模型
一般來說，企業主要的薪酬結構設計方式主要有：高彈性為導向的薪酬模型、高穩定性為導向的薪酬模型。高彈性為導向的薪酬模型
薪酬來源。在以高彈性為導向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業、直銷行業等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業的員工一般都有非常執著的精神，做業務時不會半途放棄。所以，當企業內部缺乏積極性時，可能是系統或機制出現問題，需要從這些方面進行解決。
優點。高彈性的薪酬體系的優點是，能夠充分調動員工的工作積極性，員工的心態完全依賴其工作業績。
缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，會導致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當企業進入到需要強調穩定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。
高穩定性為導向的薪酬模型
薪酬來源。在以高穩定性為導向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點。基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。
優點。高穩定性的薪酬體系的優點是，員工收入波動小，給與員工較強的安全感。缺點。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，容易導致員工的惰性。
一般來說，當一個企業需要強調穩定性的時候，應該使用以高穩定性為導向的薪酬模型。
2.薪酬體系必須與企業發展階段適應
企業在選擇薪酬體系導向時，應該對企業現階段的情況、需求和對未來發展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導向。
一般來說，企業的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當企業在不同的階段時，選擇的結構模式需要進行相應調整。如圖所2示。
圖2 薪酬體系與企業發展階段報酬組合
創業階段
企業處于創業階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。
成長階段
當企業進入成長階段時，員工的基本工資應該具備一定的外部競爭力，即高于同行業的平均收入水平。因為在這個階段，企業員工的穩定性是非常重要的。進入成長階段的企業擁有一批產業工人——在前期創業時進入企業的大批工作人員，這是該階段的企業所具有的一個很大的特點，而這批產業工人會成為同行競爭者的挖掘對象。因此，企業在進行薪酬體系設計時，應該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導向。
穩定階段
企業處于穩定階段的薪酬策略與創業階段的策略相反。當企業處于穩定階段時，人力資源部門在設計薪酬策略時應重點關注員工的穩定性，即設計出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。
曾有美國學者進行研究得出：在一個成熟的企業內部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓員工過程中的隱形成本，新員工出現一些差錯時的補救成本等。因此，在企業處于穩定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩定階段的企業各項流程制度、規范標準是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內容。同時，一個企業內部的文化、溝通等內容，都需要員工有一定的適應周期，組織內部越復雜，員工所需要的適應周期越長，替換成本越高。在國內一部分處于穩定階段的外資企業、獨資企業中，對于能力欠缺的員工多采用培訓訓練的方式幫助其提升，而不是隨意進行替換。總之，企業必須根據不同階段的發展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業都適合，高穩定性的企業正在將年終雙薪變成一種福利、保障。
3.薪酬體系向核心員工傾斜
企業在進行薪酬體系設計時，需要關注核心員工。由于企業內部各類員工對企業的貢獻大小及工作性質是不同的，所采取的薪酬政策也應該有所區別，不能一概而論。
基本原則
企業薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實現資源價值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業未來發展有用的核心人才，所以這些人才成為企業招工的對象。
結構分配
在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務對企業最終業績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業最終業績影響越大，則浮動工資比例越大。
管理員工的薪酬體系
一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內容： 短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、獎金。
長期激勵。如企業核心人員的中長期激勵計劃、核心人員的期權制。
公司應該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內部核心管理人才的流失。實行期權激勵、股權激勵的核心是，除了使員工利益與企業利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。
4.中長期激勵
企業實行中長期激勵時，重點是采用現金激勵的辦法進行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團隊的獎勵基金在當年是不兌現的，而是三年之后兌現，但該團隊必須在三年之內都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團隊，然后在團隊內部再做劃分，否則就將該獎金入財務賬。這就是利用現金進行中長期激勵的方案之一。
總體來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：
股票類
股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。
很多企業在運用激勵性計劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發第一年的薪酬，第三年發第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權激勵的一般路徑為：先進行現金激勵、再進行崗位股激勵、再進行分紅權激勵，最后進行股權激勵。
現金激勵。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務，則錢回到公司財務中。這叫做限制性的股權激勵計劃。
【案例】
某企業的現金激勵
曾有一個公司，進入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現了中層骨干大量流失的現象。于是，這家公司對此做出了一個現金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進行一個中長期激勵計劃。
計劃內容：即日起，在公司再工作滿12個月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對激勵計劃的分配方案進行詳細闡述：每次分配中長期激勵計劃的25%，三個月分配一次，因此，員工再繼續工作兩年，就可以獲得這批激勵計劃的薪酬。
上述案例中，該企業的激勵是一種利潤分享類的現金激勵方式，如此，員工在進行仔細思考后，會選擇繼續留在該公司。
崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權，每個崗位有固定的股權，不隨人員變動而變動。在大多數優秀企業中，基本采用先進行現金激勵，再進行崗位股激勵的方式。
分紅激勵。在崗位股激勵方式結束后，進行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權激勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。
在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進入股權激勵。
股權激勵。股權激勵意味著員工有話語權、有股權，而非僅僅是分紅權。
這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權后被證明個人能力并不能滿足相應崗位；第二，員工在拿到股權、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。
期權類
股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。
這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等。
利潤分享類 利潤分享計劃是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。通常一年實施一次。
利潤分享計劃在企業中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。
四、發放管理
通常來說，企業都不太重視薪酬的發放管理，實際上它是相當重要的。薪酬發放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。
1.遞延發放的管理技巧
現代很多企業在每年年末時都會面對大批員工流失的情況，相應地出現了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業中，為了防止員工流失，開始實行對年終獎金的遞延發放，即將員工獎金分批發放。這種獎金發放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。
2.員工個體工資調整的影響因素
員工工資的個體調整因素一般有兩個：任職資格和工作業績。在薪酬區間中，橫向提升關注的是任職資格；縱向的提升關注的是員工的績效，績效決定了變化的區間。
第四篇：企業績效考核與薪酬體系設計實戰
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企業績效考核與薪酬體系設計實戰
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時.間.與.地.點：
2021年11月12-14日
北京
2021年11月25-27日
深圳
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課*程*背*景:
現代企業管理，更注重“以人為本〞的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨表達在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資
源管理系統，建立科學考核鼓勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來創立優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續開展。我們針對中國企業在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業目前正處于改革與創新時期，特舉辦
“企業績效考核與薪酬管理實戰特訓班〞。由著名人力資源專家著名教授，蔡巍、樂載兵共
同講授，旨在幫助企業家、人力資源經理開闊思路，激發靈感，培養帶著企業持續健康開展的卓越人力資源管理人才，歡送參加！
培*訓*目*的：
-了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，-解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；
-認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，-學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，-重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，-了解績效管理推進中的問題、并防止運作中的誤區。
參*加*對*象：
董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等。
課*程*形*式：案例演繹、實務分析、雙向互動、角色扮演、研討
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課*程*大*綱:
薪酬體系設計篇：
一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為根底判斷還是以事實為根底判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什么沒有人愿意做A？
為什么推行績效管理這么困難？
3、管理根底對推行KPI的影響
二．KPI操作中的幾個根本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的根本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
4、職能部門的定性指標，該如何操作？
三．建立KPI體系的方式方法：
如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？
企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然后根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
2、價值樹的操作模式與優點缺點
3、魚骨圖與頭腦風暴法
四．平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期方案制定？—平衡計分卡與企業的長期、中期、短期
規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？—平衡計分卡的落實；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了根底，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比方：一個
KPI指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種根本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種根本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
六．指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；
七．確定目標——KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有到達目標應該得
多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎么辦？
3.沒有歷史數據怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最適宜——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
7、痛苦考核與快樂考核——什么時候做到了該加分，什么時候該扣分，KPI的計分方法；
八．績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什么區別呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式
九．主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與根底績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十、績效面談與溝通
1、方案階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改良——組織改良、領導改良、員工改良；
十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化；
薪酬體系設計篇：
一、崗位分析的作用與意義
1、崗位分析的作用；
2、為什么崗位分析總是做不好？
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；
四、崗位說明書的運用
1、崗位說明書在薪酬設計中的運用；
2、崗位說明書在培訓中的運用；
3、崗位說明書在招聘中的運用；
4、崗位說明書在考核中的運用；
引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；
一、薪酬管理中與設計核心問題
1、不近人意的薪酬設計對企業的影響；
2、薪酬戰略的4大問題與兩對核心矛盾；
3、薪酬管理中的幾個核心問題；
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
——職位評估；
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解決外部公平性常用的工具；
3.如何確定薪酬水平？
四、薪酬與能力的關系
1.薪酬如何影響員工能力；
2.如何評估員工能力；
3.能力薪酬的設計；
五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優缺點的比照；
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
六、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發？
2、采購經理的獎金究竟該不該發？
3、如果過濾外部因素的影響；
七、薪酬設計的公平問題
1、業務部門與業務部門的平衡；
2、業務部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；
八、業內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制，還是獎金制？
2、工程類型工作獎金的設計；
3、生產部門獎金的設計；
4、年薪制獎金的設計；
九、獎金的周期
1、獎金周期與考核周期；
2、年終獎還是年中獎；
3、時機選擇要考慮的要點；
4、獎金的滯后性；
十、獎金在收入中所占有的比例；
1、100％獎金與100％固定；
2、不同類型人在收入中獎金的比例；
十一、如何解決好薪酬設計與企業開展之間的關系
2.如何以薪酬戰略有效的鼓勵員工，獲得開展
十二、薪酬設計需要考慮的其他問題
十三、薪酬設計的過程與步驟
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主講專家：蔡巍
-國內知名的人力資源管理實務專家
-工商管理碩士
-權威人力資源管理實戰專家
特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企
業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨
詢效勞。是?中國經營報?、?人力資本?等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員.蔡老師近幾年出版的書籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長??吹口哨的黃牛：以
薪酬留住人才?、?KPI，“關鍵績效〞指引成功?、?BSC，“平衡計分〞保證開展?，受到
企業的高度重視，和給予極高的評介。
曾經輔導過的企業有萬科、華為、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山
西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化裝品、萬
家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團、華美集團等企業。
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學習費用：
3，900
元/人〔含培訓.費、教材費、午餐費、茶點費等〕
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M-M-C
管.理.學.院
全國統一效勞熱線：４００－８８９９，６２８
華東地區專線：０２１－５１０９，９４７５
廣東地區專線：０２０－３４５２，０９８１
電
郵：chinaipo@１６３
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參加回執〔傳.真：020-62351993
021-51062638〕
現本公司確認參加?企業績效考核與薪酬體系設計實戰?培訓課程，請給予確認。
公司名稱_______________________________________________________________________
培訓聯系人_______________
聯系
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移動
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電子郵箱_____________________________________________
參加人數_______
費用總計______元
參加人一
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參加人五
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付款方式：
〔請選擇打“√〞〕
□1、現金
□2、轉帳
參加地點：
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2021年11月12-14日
北京
□
2021年11月25-27日
深圳
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第五篇：中小企業薪酬體系設計
中小企業薪酬體系設計
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《中小企業薪酬體系設計》為中小企業的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業薪酬體系設計》之后能夠根據企業所處的具體環境、業務需要以及人力資源戰略來設計和完善具有本企業特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執行者或操作員。
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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協理。具有豐富的制造業管理經驗和咨詢實戰經驗，專注于資源整合與項目運作。從業以來，先后開發了企業員工從平凡到優秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰課程，服務過近千家中小企業，受訓學員達數萬人，建立了為中小企業持續發展、為個人飛躍成長的第一加油站。
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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1
第一節 薪酬的含義、功能及決定因素2
一、薪酬的含義2
二、薪酬的作用2
三、薪酬的構成3
四、薪酬水平的決定因素5
第二節 薪酬管理與體系設計8
一、薪酬管理8
二、薪酬體系設計9
第二章 薪酬模式分析13
第一節 基本薪酬模式14
一、職務薪酬制14
二、職能薪酬制14
三、績效薪酬制15
四、市場薪酬制17
五、年薪制18
第二節 具體薪酬模式20
一、結構工資制20
二、崗位等級工資制23
三、崗位技能工資制25
四、崗位薪點工資制26
五、崗位績效工資制27
六、職能等級工資制29
七、技術等級工資制31
八、談判工資制33
九、項目薪酬制33
第三章 薪酬系統建立35
第一節 崗位分析36
一、崗位分析與薪酬管理36
二、崗位說明體系36
三、崗位體系評估和分類37
第二節 崗位評價38
一、崗位評價與薪酬體系38
二、崗位評價的方法39
三、崗位價值模型46
四、崗位評價的結果62
第三節 進行薪酬調查63
一、薪酬調查的作用64
二、薪酬調查的范圍64
三、薪酬調查的項目64
四、薪酬調查的渠道65
五、薪酬調查的方式66
六、薪酬調查問卷與表格69
七、調查數據處理分析74
八、薪酬調查報告的使用75
第四節 薪酬結構設計77
一、薪酬結構的內容與構成77
二、薪酬結構的基本政策77
三、薪酬結構模型實例80
四、薪酬結構設計的要領82
第五節 薪酬體系的調整90
一、薪酬水平的調整90
二、薪酬結構的調整91
【范本1】薪酬管理制度92
【范本2】A公司薪酬制度97
【成功典范】聯邦快遞：薪酬設計
“三部曲”105
第四章 薪酬管理與改善109
第一節 工資形式及管理110
一、工資形式110
二、計時工資的核算110
三、計件工資的核算112
四、津貼與補貼114
五、工資支付的管理115
第二節 獎金管理116
一、獎金的特點116
二、獎金的困惑117
三、獎金的類型117
四、獎金制度的制定118
【范本1】員工出勤獎金辦法121
【范本2】全勤獎金給付辦法122
【范本3】從業人員年終獎金發放辦法122
【范本4】經營績效獎金發放辦法124
【范本5】效益獎金核發辦法125
五、獎金的管理127
第三節 加班費控制128
一、加班加點的條件128
二、加班加點工資的計算129
三、控制加班費的方法131
【范本1】加班管理制度132
【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133
四、加班日工資勞動糾紛的防范135
第四節 薪酬調整管理136
一、企業調薪的形式136
二、企業調薪的種類137
三、影響調薪的因素139
四、調薪的基本思路139
五、調薪的具體操作步驟140
六、調薪后與員工的溝通143
第五章 福利管理145
第一節 福利概述146
一、福利的目的146
二、員工福利的構成146
三、員工福利的形式149
四、員工福利計劃149
第二節 福利政策150
一、福利政策的內容151
【范本1】福利金政策規定152
【范本2】員工福利制度154
二、福利政策制定的注意事項156
三、福利政策的實施與維護157
第三節 員工福利管理工作158
一、員工福利申請158
二、福利成本控制158
三、與員工就福利進行溝通159
四、福利實施159
五、進行福利監控161
六、員工節日福利品的管理161
七、給員工準備精神福利163
第六章 薪酬控制與管理167
第一節 薪酬控制168
一、薪酬預算168
二、人工成本控制172
第二節 薪酬溝通175
一、薪酬溝通的時機176
二、薪酬溝通的方式176
三、薪酬溝通應把握的要點176
四、薪酬溝通應避免的誤區177
第三節 提升員工薪酬滿意度179
一、員工薪酬不滿意的原因179
二、如何讓員工得到最大滿意度180
三、提升員工薪酬滿意度181
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