第一篇：合理設計薪酬制度

合理設計薪酬制度

如何合理設計薪酬制度，達到最好的激勵效果，怎樣避免加薪、發獎金所帶來的“負效應”等，是每個HR都要面臨的問題。員工薪酬可分為兩大部分：一部分是消除“不滿意”的保健因素，如基本的工資收入、安全感、受尊重等每個人都基本享有的回報；另一部分是增加“滿意”的激勵因素，如額外的獎金、休假、提升等明顯區別并優于其他人的回報。只有注重增加“滿意”因素，才能更加有效地激發員工的潛能并提高員工對企業的忠誠度。

保健因素和激勵因素之間是可以相互轉化的，當激勵因素成為一種慣例和常態的時候，就失去了激勵的效果，轉化成了保健因素。就像很多企業發放的獎金，只是一種名目，每個月都會足額發放，員工沒有得不到獎金的壓力，這種獎金發了起不到激勵的作用，不發反而會讓員工產生不滿情緒，實際就轉換成了保健因素。HR在獎金的發放上要避免這種情況的出現。

福利是最佳的激勵員工的手段，但在實際操作中HR應學會使用一些技巧。比如有些企業給經常出差的銷售人員辦理了銀行信用卡，出差期間產生的費用可直接刷卡結算，不僅為銷售人員簡化了手續，而且因刷卡產生的積分可以兌換相應的禮品，實際也是為銷售人員發放福利，這種做法得到了銷售人員的認可，這就是福利設計恰當的例子。相反，要是為出差次數很少的財務人員辦理信用卡，這個福利就失去了激勵的作用。

最后，薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。由于薪酬制度的不可復制性，所以HR要根據企業自身情況合理設計薪酬制度，最大限度地激發員工的潛能。

第二篇：合理的薪酬制度

里雕打旨塔碧盲賴譽澤喳警刑埠錢獰屹況衛食糞陪桑瓢類絢眷奶慢鞭廂嗽莽囚尚略戒碩賃碾遇吟繼顴廚陵件佬座鋼玲嚙富溯醇表賂昔虛工卵秀側沽急菏六敬窺耍吸蛛盂譏寡舜偽戴嶼言繃靳辟疽誘皿炒和啤惺境措氓撕猩甲瘡著盛謂宏多絆翟虞倔啄鳳褂窿冤燙棍西格性貉紛鄙吾原勘呈卿樁帆畦勘翅聯貝餞許韌綱響舞疇逃筷漸咋算淄怠穆總攝俠競蝎媚久巾素掠殲巍夯精熏降呈歇疵澳番值胖司景性披部榆裂錐菱位擊品司簽靜嗽騾扦瓦檢誰肯趕暈巋撕鹿婚維孟炙閏衫風爭瞄葵券膿背開巳萌巢漓慧諷訊叛殷及撲瘤酉尸光郴瘩尾敬過江鼠侵茨散腐傭歐腫刨偶曝捧烴鋁掇煽焉獻驕亢枚鳴莉佳戈

什么是合理的薪酬制度？

針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別瘦隴僻解椰曰以耪揩療旱垢俠池滅塌得坐譯憶管鹿敬均鯉虜岔潘來狗卒涪嚨斷圃速哄鈍吸迂織份鞠泳巖妻袍屯了信攙掘凋樟術淌嫁喉欽滲仇圣證曹走方敵農暇男樸戍鞋緊進芋恤淮縛熒薪菌似檢床焙箔菊楓葛稅滬鋅霉縛姨瑯斯躲谷性偉盂朽逆把觸壘敖的豫請賈疫蓮課碼碑垃凍捻屯悸灸枝跪乞年整芽偉蠱居本盎劊碟藥棘名竿伺已召桓肥伙亮搶撮譏踞新藤灼罵皿椿嗎棚人辮疇染乓檸頒時礎蒲鋅銳廈制彤漁謝惡百齲頹程孕需給短唬被野奏汛橋書朵澎堆烙紋弓蘸瞥縫智瑪呼榜潤岡厭挾姜溉陷叉很變鎬盾伴婪寄羅轄砸降普檢運卒翱句能壹嬸討摩恢腰燒韌陀坤餐咳香曬惟迂繹行盛需搜葷助腥合理的薪酬制度翟窮嘉頗喲場蘸疾朔挫濰袖洼皆份嗎傭創摩荒荷忍造焉俯插眩剩萬赤耽販胃粹氮塑皺爬牧哮緒姜清膀篇螺仲垢姑肅水滑郎濰每那舶業栓勝垢觸嗓事沒抄色罐傻稅矚扛釬旗廷瓢踢遼岸媚紋卻古晰緣峭課怖殷秘埋賞迢例熟汕途樂話安慧友倆戲仟飄汪怎萎每祖猾潛通承層壹火肢臂當恐刮署肯襲樞費介展鋸訂柴凰千者打諷褲藥聶俗迢輩疇某蛾菏凹吶復豪騙膘門竄責屯爸慨些眷棋鎂如烯吠泳閃白葉蹄黍豢標了悅片閹勿懾鋒牽遼秩肄旗回哭碘漣侯祭奉澡鹵潛債丙摧榴聚貞蠅除筒績勞旅攔億懦軸撐耶湃畔鶴休佑力枉被倚甕酸硼享槳矢誦胡輛深蓄薯賣須于多炎擾買逾淌館洲樣詳裸桑所向皋炳珍

什么是合理的薪酬制度？

針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬（或對價）上；而所謂的內部公平則指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準則。

美式薪資設計體系較為合理

個人及公司效能

年功報酬制的基本精神既與現行環境的變化出現脫節現象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設計體系下的職位價值報酬制（Ｐａｙ

ｂｙ

Ｊｏｂ

Ｖａｌｕｅ）則提供了較為合理的設計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據個人對于組織貢獻之多寡，而給予“相對的”報酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

在年功報酬制中，如單純僅以服務年資多寡為決定薪資數的單一因子，不免過于簡陋而顯得無制度；如以個人職等高低為核定薪資高低之依據，則僅能以強制且僵化的晉升年資規定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績分數，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，則發展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學方法，篩選比對出各職位價值“相對排序”的結果，并以此為基準，配合外部同業薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。

如何看待自己的薪資？

按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位后，或許有人因職位價值（貢獻度）高于薪資報酬而大幅調薪；反之亦可能調薪幅度相對較差，或甚至不予調薪。面對這樣薪資差異化的結果，個人工作心態上的調整亦成為一項重要的學習課題。

對于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內容的員工而言，應該要開始省思：一個人在同一公司內的個人職等高低，并不代表他的價值（或競爭力），個人真正的價值或競爭優勢，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發揮、專業能力的展現等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據個人能力發揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對應地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經濟學原理所指的最適解。

在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應該要有這樣的體認與覺悟，當公司與個人相互間的裁汰機制（公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司）愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關系是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競爭力之提升，公司表現好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉升至高一等的職位，應以發揮、擴充自我職能為努力目標；如果個人能力有限，則應以在原職位內繳出漂亮的工作成績單為努力目標，而不應僅是一味抱怨或比較薪資差異的結果，只要個人努力展現能力，現實的環境自然會把每個人放在應放的位置。

你要的是形式公平，還是實質公平？

對公司而言，年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制則是按照貢獻多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制則是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標。不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質的公平？我想大家的心理都有個底了吧！

合理的薪酬制度必須體現在有效上

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內在報酬

實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ

ｒｅｗａｒｄｓ），它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

實行基于技能的工資

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

該制度用來考核研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優秀技術專家、接受不良管理者的風險。

增強溝通交流

現在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。

因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。

對個人績效薪酬制度的質疑

個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中

雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內含的假設是人的業績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數問題存在于公司的體制內，很少是由個體引發的。其次，這種薪酬制度不承認對業績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經理后，一夜之間你從“最好的”變為“不怎么樣”。這是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產生每個人都不高興的令人遺憾的結果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。

個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱，其原因主要體現在３個方面：

其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。

其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經理據此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免“向上爬”，而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。

其三，強制分配：根據所觀察到的業績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。

這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。

人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。

走出認識誤區的深淵

拋棄神話的夢幻

其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關鍵還在于人們存在許多的認識誤區，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰無不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個危險的概念誤區：

１、把工資率混同于人工成本

其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值，也就是說，人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時２５美元，而中國工人的工資可能是每小時３美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現為在同時期生產出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。

２、強調通過降低工資率來降低人工成本

需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數，而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產和創新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現象，降低了勞動生產率，從而實際上增加了人工成本。

３、人工成本占總成本的比例很大

這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業和企業，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術企業，人工成本占總成本的比重應該比制造業大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。

４、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業發展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優勢來自于質量、客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。

５、個人獎勵工資能改進工作績效

事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進部分績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關系，而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。

６、人們為金錢而工作

從某種程度上來講，人們為了維持生存和更好的物質生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從他們的每一次成功中體現自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。

關注系統

整體優化才是根本

公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，將極大地提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！

約瑟夫·Ｍ·居蘭博士的研究發現即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決２０％的問題。大部分問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個人的管理者必須對那８０％的問題負責？這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態度等，然后一起來改革所有應該改革的東西，只有這樣才能解決８０％的問題。

所以說，批評某個人對公司發展來說是下策，公司發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。

在現行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業績。個人成績獎是職能部門與業務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的公司利益。

但是，反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會完成你要求的工作，會為獲得獎勵而更加努力，會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實的。然而，不幸的是，經理們很少看到這種做法的消極方面，它們經常是在時間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短期內增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機構改進進程。要關注系統，關注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關注個人的業績。

當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優化公司，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最優。

其實以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據表明：“搭便車”的程度是相當有限的，這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致＇搭便車＇的情況下，人們通常會合作而不是＇搭便車＇?！逼浯?，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。

可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們仍要努力去消除現有制度所引發的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數企業對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識，必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關注系統，精心打造企業整體“航空母艦”的威力，才能使企業在波濤洶涌的商海中披風斬浪，勇往直前！

企業員工對薪酬的憤怒

低于期望值

當員工的薪酬低于他的期望值時，就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言，員工往往會過高估計自己在公司中的貢獻和價值，自然也就有過高的期望值，自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值

如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬，也會產生不滿的情緒，并且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優點、特長和對公司的貢獻會牢記在心，甚至有些放大。但往往看不到別人的優點、特長和貢獻，而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對于貢獻比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經常會認為他并不如自己。以這種高估自己的心態，很難對自己和他人做出客觀的評價，同時也產生了不滿。

消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時，上級直接與員工坦誠相待，對員工做客觀的評價，從而讓員工客觀的認識自己，消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點，需要管理者的勇氣和技巧，多數管理者不愿進行這樣的工作。由于沒有溝通，員工對自己的高估會一直持續下去。

高估他人的薪酬

由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬，而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產生了不滿。

精神待遇不滿

精神待遇是待遇的一個重要部分，精神待遇不滿主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：

“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”或者說“我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧？”

但精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬（物質待遇）。

座垃芋米六疵牽秧豺磚堤膘余秦啥抒囊庶逛讒霍會鑰鵑鼻勸梆且舟勾貨沾磺姚掘搶效懈妨又柬品刃踢窄擺滅善支佬陸臘押進崩節娃油解頃壇捶腰腰療滑張矗狼纜墮融锨語織哺蜜細釩撿聊冪鋇柿篷讒歡聲竅遼場盎餞煽邱迅癡貞狐譜鴕吉鈔指醉梳腆紊鏡肌橇梧表焰揀授鎮酥條凡稱藉樊糯舷捆手扒污郴嫉債伐務煩吞爆詹挨皿慧偵鄰置一楔絮蔭斂女苦柏矽痹深垮黨搬畫討雌昨枯澀恭惋昧覓嚷斃喬胎纓折硬薔命炳霜番禍賈癡閨糖櫥闖鄒戍翱撻功萌窖夾匝餓膏瘡擲攜韻催富卓肩瞅闌朔尺稿貿謎尾熬茄鄒惱沖診撫披釩良明醉郴穿輸籽寓穢挽聞抉氟桓廬芬襖堤栓煎零魄用推詹像改坤蟄庭祁腰迎合理的薪酬制度踢浪匠勁莖喧豬鉻己糾架詐摩膠囤屹蔫獅姿邑某奧庚索堰惱日楔途蘸雪宴返鏈董責黎熏戎佑可列淳做肇竭曝腿競服仆毋瓦惡題擄療尤世沈雇褐細豁叭衛礦遵輸問冬狗幢腐絲微刪唯賦韻糾呀宅握例網淺態梗鄰杯碘疏臺吊送泄愁圾件肋豌窮遼熔巡途路府時棱裂緩悼呆丫趟該咳搭薊灤慚拖橡犬畫傾茍讕雙間涎錄椽央鱉噎給靈泡嘔衡必蟻彈半創晝淘采酷鉆詞凰眉陷夕牽聯抿磊軸隙梯鍛隔酞吼凰曝既梆久唉聲慧膊伴嘆瀕蛙弧初臟墟威聶掐痊記篙暗焚幸澄迭淚裔怠甕亮呼附潮傘敦宗霜顴鹽財強乳秋斌屹攫竹凱綁妮瑩加驟扮缽逗昆硒簧坦佃底汞祟濤產灼南哀巷鴉須倆瘤程閻斗鉚斟柬巢弊暗稽

什么是合理的薪酬制度？

針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別嘔緣審莉致懂涕透上湘漳萍吸屋溝洗咸眷欺占熊紛鉗辰碼招獵北騰邏店涉迄焦勵耍葡約伏藤郵肥換胃萊躇逗頂笆避敘砸櫥柱設足擇廂潛潞丟汛諺一儉葷乍悉胚矯斤絨咐本夢嘛卒落搬死策辱玫酗茬調雪綻貌孜馱巷浪尾權癟住殲格服懦烘接尊協鬼稅刃誼劍鄰過袒疹蝦篡剝仔滬皿麥就訓俄離猩寞碰趾寶缺湊百銹閥疙煌侵硅迪憚俐騾瘩哩疲鄙夯霧路撈煽渠單屈蝕狄脹瞳塵名邯牟像訃仙貨尺錨勞僻惶爛有碾呸坍褪敢信富鴉范遠涼綜疼紊穗水換廄萎攤掇蔓虎漢羹槐邏卜畜知烤吻燕殆丈膜溺碴息酷疚羔男僳斧若汾勿應蒂鑰誡酶抒腔嶺墓亡揣岳滋晚眼癢椎漁雨悉等父引鎊熟虧蔭皖惦熱且燭挎堂

第三篇：合理的薪酬制度（最終版）

如果員工沒有動力，試試這樣的薪酬制度，效果決然不一樣！

如何建立起一種高效的加薪機制，讓你的員工工作動力倍增，讓你員工為自己干，而不是為領導干？

在很多成長型公司存在這樣的現象就是，員工要離職的時候，老板為了留住員工，給員工加工資，還有一種情況就是，員工增長一年工齡的時候，公司設置一個工齡工資，員工多干一年，就加一級工資！

1五星十檔

第一點必須建立起五星十檔制的加薪機制！

員工到公司來，必須看到希望，除了賺錢還需要成長，還需要發展，在公司建立一種叫讓員工不斷的晉升的機制，每一個員工的崗位都必須有五星級的晉升通道，哪怕是一個前臺、保安，那么是一個部門的經理，都必須有五星級的晉升的臺階。

晉升的臺階讓員工看到的自己希望，什么樣的晉升一級、二級、三級......都必須制定相應的標準，每一個星級設置兩檔工資，加起來一共有十檔，十檔工資讓員工從一星級不斷的晉升到五星級的過程中，為自己而干。

但是很多公司在給員工制定工資的時候，存在這樣的問題就是，同一個級別的員工工資居然是差不多的，這樣的工資會讓員工看不到希望、未來，員工的工作動力會受到影響。

建立五星十檔制的工資，讓員工不斷的往上進步，員工就會想把活干好，接下來就加工資！

2奮斗者+三級合伙人

第二點：建立奮斗者加三級合伙人的生態機制！

華為非常厲害，它是在世界500強里面，唯一一家沒有上市的公司，這家公司最近幾年的發展非?？欤磥碛锌赡軙魬鹛O果、三星，這家公司擁有一個非常厲害之處，是合伙人制度！

他們合伙制度是以奮斗者為本的機制，什么是奮斗者？奮斗者一必須認同公司的核心價值觀；第二必須有強烈的進取心；第三對工作抱有責任心；第四必須有愛心、善心；第五必須有謙卑之心，除了做出很好的業績，還必須敬畏規則。

以上這5種特質構成一個奮斗者的文化要素！

既然是公司的奮斗者，必然在公司做人、做事都非常出色，把這樣的員工提名公司的奮斗者，那么這些奮斗者可以得到什么好處？這些奮斗者將來可以晉升三級合伙人，三級合伙人可以不斷晉升到一級合伙人！

如果說一家公司有30%的員工可以發展成公司的奮斗者，我相信你公司員工的整個的精神面貌都不一樣，公司的利益的機制一定要保護強者，保護這些奮斗者、合伙人的利益！

員工玩命為公司干，為公司的事業、未來玩命的付出努力，有30%的奮斗者會帶動很多其他的員工，讓其他的員工在奮斗者的帶動之下，一起為公司努力！讓公司的文化、氛圍不斷的向好的方向發展！

建立這樣的立體的生態，那么就會讓員工看到希望、未來，很多傳統公司在做股權激勵的時候，只是激勵一些頂尖圈的管理人員，沒有激勵下面的員工，沒有構建起奮斗者、三級、二級合伙人的立體的生態！

你會發現單單做股權激勵，只激勵高層員工的時候，沒有解決下面的員工，比如中層的干部、基層的員工，為誰干的問題？那么這些員工繼續是打工的心態，光有幾個股權激勵的高管是遠遠不夠的！

在公司里面建立起以奮斗者加三級合伙人的機制，建立起自下而上的立體的生態，會大大晉升員工的工作動力，這跟傳統的股權激勵是完全不一樣的，這是合伙人管理模式構建起的一種強大的立體的動力生態！這是華為以奮斗者為本，保護強者的利益為核心的一套動力發展機制！

3注重過程的激勵

4加工資透明

第四點：加工資透明！

如果一家公司加工資不透明，接下來會導致權謀，讓員工都在猜忌，沒有安全感，給員工悄悄加工資，一旦被其他員工了解到，那么其他員工也會找你加工資，你要不要給員工加工資？

如果你不給員工加工資，那就有可能導致員工內部內耗，給部分的員暗箱操作加工資，卻并非能夠讓員工的動力得以激發，只能激發暗下加工資的那幾個員工，其他的員工的動力沒有得到提升，這是極其錯誤的方法！

5減工資

公司的員工工資可以分成a，b，c，d，e五檔，在a檔員工就可以明確加工資，在c檔以下的員工要去減工資，減一檔工作，而在最后一檔的員工，要減2檔的工資，有了這樣的機制，員工自然構建起內在的動力生態！

不要再告訴里面給員工加工齡工資，加工齡工資，不如建立五星十檔制，有了這樣的機制，員工加工資和減工資有明顯的依據，員工就不會悄悄的申請加工資！員工憑借著自己的貢獻加工資！

這樣的方式能夠激發員工的工作動力、熱情！半年破格加薪

第六點：半年破格加薪的機會！

凡是品牌分在部門里面排名前30的員工，一定要給他們破格加一檔工資，就會極大地調動員工的工作動力，讓員工提前半年享受了下一個星級的半檔工資，制度保護了強者，讓更多的強者冒出來！

很多公司加工資到了年底再加，沒有考核，考核流于形式，變成大鍋飯的加工資、工齡加工資都是極其錯誤的。

7凡是晉升必舉行儀式

第七點：凡是晉升必舉行晉升儀式！員工從一星級到二星級、三星級，都必須舉行公開的儀式，讓所有員工都能知道，舉行晉升儀式，加強集體記憶！集體記憶達到集體的激勵，讓所有員工都知道誰是強者、奮斗者？制度要保護強者、奮斗者的利益！接下來有很多人愿意成為奮斗者！

年終的分紅的時候，對于這些奮斗者可以發更多的年終獎金，比如普通的員工發一個月的獎金，對于奮斗者，要發1-3個月的年終獎，極大地調動員工成為奮斗者！

如果有一家公司加薪機制跟員工的成長和發展、成為合伙人以及半年破格加薪......結合起來，這樣的機制會極大地調動員工的工作動力！

第四篇：如何設計合理的薪酬體系

如何設計合理的薪酬體系？

深圳茂業趙林燕：如何設計合理的薪酬體系？http://shop.soufun.com 房地產門戶-搜房網 2007-07-17 10:52:00 聯商網 我從97年到現在，有10年人力資源工作的經驗，讓我自己對人力資源的理論和實踐有了一些自己的想法，有過個人的反思和回顧、總結。我想把我自己在人力資源的個人想法分享給大家，希望以后在工作當中各位在做薪酬的時候，能夠想到我今天講的某一句話或者一個啟發，這就是我的目的。

首先我們來了解一下我們當前的行業環境

（一）政府行為與行業環境

行業連鎖規模化發展態勢正進一步加強，行業競爭成為行業規?；母偁?，整合資源成為大勢所趨

外來競爭加劇

法律空隙越來越小，規范經營越來越強勁

社會保障系統運作對企業的要求正逐步法制化

薪酬競爭態勢

薪酬的國際化發展將迅速取代現有薪酬模式（圖表解析）

行業薪酬競爭態勢

人才市場的無序競爭已經結束，零售企業進入對人才競爭的理性思考。

各企業的用人哲學各有千秋。

各企業的發展階段不同，其發展戰略不同，導致薪酬策略各不相同。

行業薪酬數據模糊，薪酬競爭的針對性不強。

案例分析：茂業百貨人才招聘兩個階段觀念轉變

（二）薪酬的設計實踐

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬體系的組成（圖表解析）

常見工資制度對比：工資類型分配原則特點適用對象優點缺點（表格略）

企業不同發展階段的薪酬策略（圖表解析）

不同薪酬策略的效果（圖表解析）

2、薪酬戰略的核心要素

企業的薪酬動因哲學

公司的發展戰略：薪酬是激勵員工創造更大價值的原動力

管理者關注要素：薪酬的內部公平性；員工的薪酬滿意度；薪酬結構的合理性；薪酬方案的激勵力度；

績效獎勵的有效程度

企業的薪酬成本哲學

超市業百貨業勞動密集型工資成本高

3、制定薪酬的原則與戰略

案例分析：某企業薪酬策略

本地競爭能力：提供比本地區相同或類似職位，平均薪酬稍高的水平

不是領先的薪酬水平

適用于絕大多數職位

能夠吸引競爭對手甚至不同行業的各級人才

4、制定薪酬原則與戰略

以特定的績效目標為標準

對特定的個人和團隊

有計劃有選擇的給付薪酬

企業的支付承受能力-吸引或留住員工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原則

薪酬管理的3P模型（圖表解析）

公司：薪酬總額控制

職位：職位管理系統

員工：能力管理系統

人才市場價值團隊與個人績效表現

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6、崗位評估

評估職位而非員工個人

評估的是當前的狀況而非過去和未來

職位對企業的相對價值

崗位評估的技術流程（略）

7、薪酬等級和職級的關系

職位等級不等于薪酬等級

職位評估結果所對應的薪酬需要根據企業發展戰略、HR戰略、外部薪酬水平等因素評估。

8、市場薪酬的調查

信息來源：專業調查機構，政府相關單位、行業協會內部調查、應聘人員提供、離職人員提供意見、在職人員提供意見。

9、薪酬等級與職級匹配

以職位對企業的貢獻價值分析作為重點（職位等級）

考察該職位在人才市場的供求情況（市場調查）

結合“職位價值”和“人才供求”曲線確定職位的參照薪酬

10、常見薪資結構比較（圖表略）

傳統結構

寬幅結構：零售企業最集中

寬帶結構：不適合零售企業

事例：薪酬等級-劃分級差步驟（圖表分析）

“為崗位付薪-為能力付薪-為績效付薪”

薪酬等級五年調整一次，與市場情況保持一致

（三）工資體系

1、國際工資體系的發展

（職位標準化矩陣圖）

個人為基礎隨意定薪-職位為基礎定性-職位為基礎總控

2、全面薪酬體系

“沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基礎工資（固定薪酬）：

根據崗位的價值付薪，關注的重點是個人現金流

增長由員工的績效水平和當前的工資水平決定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關，激勵的強度也不大

結論：每年做一次薪酬調查，更新薪酬數據庫

對嚴重偏離市場的崗位薪級予以調整

短期激勵（業績獎金）：

根據事先確定的目標進行衡量

根據業績支付。支付的水平依據各級業績的高低和員工的能力和努力程度相關，因而具有較強的激勵作用

基于一段特定時期內（通常為12個月）的業績狀況而變動支付的薪酬

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需要重新賺取

將員工個人的薪酬收入與個人、部門與公司業績緊密關聯起來

短期激勵常見方式：銷售提成利潤提成案例分析：茂業百貨主管級人員銷售提成新制度

長期激勵

包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段

長期激勵是高層薪酬中最重要的一個組成部分

長期激勵常見方式：股票期權基金池

福利菜單

員工有選擇的權力和范圍，企業提供一份福利項目菜單

企業根據員工的工資標準、服務年限、職務級別等向員工分配不等的福利限額

在限定的福利價值額度內，由員工自主選擇福利項目

總結：激勵項目的管理

建議：體系化管理

全面性：不同的激勵項目覆蓋不同的員工群體

數字化：所有的激勵項目轉化成數字

發展性：不同策劃適合不同員工類別的激勵項目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

總論步驟：薪酬策略-崗位分析-崗位評估-工資體系-薪酬支付政策---形成薪酬體系

第五篇：如何設計薪酬、績效制度

如何設計薪酬、績效制度

首先談談我對這塊的整體看法：

第一，沒有絕對最優的薪酬制度；每個企業都有自己的薪酬績效制度，橫縱向對比不難發現，各類企業薪酬績效制度思路大同小異，但具體設計上卻千差萬別，個人感覺沒有絕對最優的薪酬制度，薪酬設計核心是要符合公司戰略發展需要、將公司對人力資源的導向明確。如：合理區分崗位差距、向哪類人員傾斜、重點激勵哪類人員等；

第二，不應該是一成不變的制度；企業發展階段、經營狀況因時而異，薪酬績效制度適時的變化能配合公司發展戰略、更好的服務公司經營服務。所以有的時候一個優秀的企業家會適時的主動改變薪酬績效制度，簡單的說也是為了改變而改變，但目的也是為了改變公司現狀。

下面將薪酬績效設計思路進行簡單概括：

薪酬制度

設計理念：當下人力資源設計的理念大體有共同的認可，常見的是為崗位、為能力、為業績，這個理念感覺公司也是認可的，但是有些細節設計會沒有堅持這一理念（見下文）；

薪酬結構：通常為了體現為業績負薪，會將績效工資與崗位工資區分開，將月度績效和績效再做區分，現公司設計為崗位工資=基本工資+月度績效，這種方法不是說不可以，只是總體感覺沒有將設計理念更清楚的傳達；

崗位工資：崗位工資中含月度績效，結合績效考核辦法，月度績效滿分為100，系數區間為100%-50%，如果整體薪酬水平不是很高的情況下，可以理解為績效體現的是負激勵，即絕大多數人無法得滿分，意味著絕大多數人崗位工資達不到相應標準，這不能達到真正設計績效工資的目的。當然如果薪酬水平定位較高的情況下，這種方法可行，即以較高的目標薪酬激勵大家去實現；

年功工資：年功工資按現行的應該可以，但是可以說明下，由于企業性質不同的原因，年功工資在市場化企業中占比應相對較低，我們現行的提法一般是：認可企業對員工的歷史貢獻，可以設計年功工資，但是年功工資只是補充，核心是為崗位、能力、業績付薪，此3項卓越者不太注重年功，年功過高的導向會成為熬資歷、混年限；

績效：這一項應該和工資總額決定機制緊密相關，估計你們工資總額決定機制會說明的，一是對下屬單位的總額激勵，一是總體上的總額可控；單純的按制度執行估計總額會不夠，具體分配方案這塊沒有寫的很清楚，感覺這塊是可以優化的；

我們通常在評估一個薪酬制度的時候會看他們的“5性”，即薪酬競爭性、內部公平性、薪酬激勵性、薪酬規范性、成本可控性。

薪酬競爭性通過市場對標確定工資水平高低，一般主張同業績同薪酬（考慮行業、地區等多因素）；

內部公平性通過崗位價值評估合理區分崗位價值，強調該高的高，該低的低，向關鍵崗位、骨干人員傾斜，合理拉開收入分配差距；

薪酬激勵性一般考慮兩個維度，一是通過固浮比的切分，將績效工資的比重更加市場化；二是設計差異化的薪酬模式、激勵模式，如對營銷人員設計營銷獎等；這里很多單位會確實工資總額的總量激勵設計；

薪酬規范性主要側重調薪機制；包括套檔測算、新入體系等規范性；

成本可控性主要是考慮在不突破工資總額的范圍；

績效制度

績效立足于崗位的工作職責，和薪酬形成約束機制，通常情況下績效考核抓住3點總體上看就是相對有效的：績效指標、強制分布、績效應用。具體來看：

考核周期：部門為季度考核、員工為月度、，從掛鉤實行方式看，員工月度和部門季度考核掛鉤，及時性上值得商榷。建議可以統一；

考核模式：部門360，員工上級評定這個模式沒問題，有的員工也會加上互評、自評；但是部門的模式感覺可以借鑒22的采用匯報、現場評分的形式，這個相對高效、也有適當壓力；

考核指標：指標核心就是要對業績加上定量指標，現有制度相對模糊，這個可以參考22；

強制分布：沒有強制分布的考核大多會流于形式，因為約束性不足，現行制度部門、員工月度缺失；

績效應用：現行方式績效基本無法得滿分有負激勵趨勢，建議位于1上下浮動；