第一篇：試論現代企業的薪酬管理

試論現代企業的薪酬管理

[論文摘要]在人力資源管理中薪酬作為最直接最有效的對勞動的報答方式，是每一個用人單位必不可少的管理方法，薪酬對企業的競爭能力有很大的影響。如何客觀、公正、公平、合理的回報為企業做出不同貢獻的勞動者，從而既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，是現代企業必須解決的問題。

[論文關鍵詞]薪酬；以人為本；企業

對于現代企業而言，薪酬管理是一把“雙刃劍”。運用得好就能夠吸引、留住和激勵人才，為企業增強實力，而運用不好則會給企業帶來危機。建立全面、科學的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代培育核心競爭能力和競爭優勢，獲得企業的可持續發展具有重要意義。不斷調整和完善薪酬制度，是現代企業面臨的一項緊迫任務。

一、廣義全面的薪酬概念

現代企業的薪酬是一個廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動報酬。廣義全面的薪酬包括基本工資、獎金津貼，長期股權、福利、公司配車、消費補貼等等的可貨幣化的外在部分以及工作條件、公平性、工作氛圍、發展機會、培訓機會等方面的不可貨幣化的內在精神報酬。這些方面綜合在一起，形成了全面薪酬，也即是現代企業中實際的薪酬概念。外在與內在這兩方面的有機統一也是現代企業面臨的最大的薪酬難題。

外在的可貨幣化的薪酬由于其特點，可通過市場競爭來達到一個平均的水平，企業要能適時了解掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一個同行業較具競爭力的范圍內，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優勢。然而內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內容會反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。但還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司內部公平性等等。現代企業面對整體的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分發揮薪酬管理的作用。

二、以人為本是薪酬體系的原則和靈魂

勞動單一回報的薪酬早已被以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發為目標的薪酬管理所代替，這也是現代企業人力資源管理的新要求，企業的人才是最大的財富，企業薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將企業的工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對企業的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的人力資源。以人為本應是現代企業薪酬體系的原則和靈魂，素質較高、能力出眾和想干一番事業的優秀員工將選擇更適合自身發展、能體現自身價值的企業，薪酬情況直接體現了企業對員工價值的肯定。用人、留人的薪酬應包括以下幾點：

(1)公平、競爭、激勵、經濟、合法是員工和現代企業對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。(2)把員工作為企業經營的合作者，建立員工與企業同榮俱損的工資管理方案；現代企業的員工與企業實際上就是一種共榮俱損的合作關系，企業好了，會提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。(3)改以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業績付酬機制；現代企業要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發揮為企業帶來業績的多少。無論是員工體現價值還是企業要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯的標準。(4)加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數額；基本工資由于其具有一定的穩定性，往往會成為員工理所當然和習以為常的收入，這種習慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。(5)使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩

定收入加大。員工工資的浮動部分視其對企業效益貢獻而定；這也是對基本薪酬競爭力不足的改善措施，還必須與有效的考核體系相結合。(6)改變傳統的工作時間計量和管理方法，例如讓員工自我監督，并以其自報的工作時間和工作量為報酬測量的部分依據，體現一種信任感。充分信任員工，給員工充分的空間，在企業體制公平的情況下，這會大大激發員工的主人翁精神。

三、薪酬結構的靈活性

現代企業靈活的薪酬結構是對傳統的帶有大量等級層次的薪酬結構的一種改進和替代。它應具備以下特征：(1)加大專業人員、管理人員和領導者的工資線差距，減少薪等。傳統的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而現代企業靈活的薪酬體系設計一般只有5或者7個薪等。(2)工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間；(3)職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。這樣的薪酬形式優點有：(1)減少了工作之間的等級差別，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級制。從而有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。(2)有利于增強雇員的創造性和全面發展，抑制一些雇員僅為獲取高等級的工資而努力工作的傾向，引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高上。一個薪酬等級所提供的薪酬變動范圍是相當大的，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而不遺余力地“往上爬”，他們就可以將更多的精力和時間投入到自身的技術和能力的提高上來。(3)有利于推動良好的工作績效。通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合，能夠更為靈活地對員工進行激勵，使得上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優秀者以較大的薪酬上升空間。(4)有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發。薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報。(5)尤其適用于一些非專業化的、無明顯專業區域的工作崗位和組織，這些工作往往很難運用傳統的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。

四、薪酬設計差異化

現代企業薪酬設計的差異化首先是薪酬構成的差異化，過去計劃經濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構成已經不再適應現代企業的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構成。其次是專門人員薪酬設計專門化。例如，在企業中營銷人員在公司里作用巨大，其業績直接與企業經營掛勾，且不能以單純的工作量來衡量，在設計他們的薪酬方案時應以其實際銷售業績為主要衡量標準；專業人員的排他性比較強，其專業知識雖不能立即為企業創造效益卻對企業有著深入和長遠的影響，企業在設計薪酬時要以其專業能力和對企業技術投入程度雙方面因素為主要標準；臨時工身份特殊，只為完成某一階段的工作而存在，其工作的質量要在短時間內確定和衡量。在設計不同人員的薪酬時不應該采取相同的薪酬體系。特別是公司制為代表的企業，通常由董事會領導下的經理階層負責企業經營，這可以使投資者的資本與經營者的才干融為一體，有可能使各種生產要素實現高效運行，并最大限度地產生經濟效益。但是，公司制企業特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業運行模式中，所有者的目標是企業利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業效率損失，必須建立經營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經營者的行為。此外，在一些指標的制定過程中，也應當差異化，盡量避免“一刀切”的做法。例如，職務評價、績效考評系統，不同職位層和不同性質崗位的考評應該分別制定標準。

五、員工激勵長期化、薪酬股權化

長期的員工激勵計劃是現代企業薪酬不得不關注的問題。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業高層管理人員，因為對經營者的激勵和行為約束更有助于企業的長期發展；二是一些高科技企業，為了防止員工一旦有了新的發明創造之后，脫離原有的企業，而對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發明成果的科技人員轉贈企業股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。這實際上也是保證企業人才和競爭力長期化的關鍵。

六、薪酬制度的透明化

關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。但就實際應用而言，透明化也是內部公平性的體現，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰，具體包括以下幾個做法：(1)讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表；(2)職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；(3)發布文件詳細向員工說明工資的制定過程；(4)評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解；(5)設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴；(6)讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。

七、彈性福利制度

公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問題的方法可以采用選擇性福利，即讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。彈性福利制是一種有別于傳統固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強調是讓員工依照自己的需求從企業所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強調“員工參與”的過程，表達企業希望從員工的角度來注重、了解和滿足他們的需求。

八、重視薪酬調查和薪酬信息

現代企業立足于市場，必須了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而才能制定正確的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。調查得到的薪酬信息一般包括兩個方面的內容：(1)外部信息：指相同地區和行業，相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。(2)內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而吸取合理成份為制定新的薪酬制度打下基礎。

現代企業的薪酬完全不同于傳統薪酬，對企業也提出了更新更高的要求，而這種新型的薪酬卻是掌握在管理者手中創造價值的工具，是有效開發企業內部人力資源的鑰匙。科學有效的用人、留人和人員開發將給企業帶來無限的活力和生機，幫助企業在競爭中立于不敗之地。

第二篇：企業薪酬管理

【企業進行崗位價值薪酬設計前的準備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業決策層（如董事長或總經理）擔任組長，主管副總或總監擔任副組長，人力資源部人員擔任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營銷部、生產部）負責人；

● 財務人員：指財務部負責人；

● 分子公司負責人：指下屬各分、子公司總經理；

● 員工：部分員工代表。

總結：以上人員組成可簡稱“管銀子員”。

第二步：進行工作分析方法培訓

在正式的工作分析工作全面開展前，應由人力資源部組織，對工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓，說明工作分析的意義、對企業的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達到掌握與熟練運用程度。

第三步：準備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業各類現行相關資料，包括：

1.企業組織架構圖；

組織架構圖揭示了當前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關系，以及在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。

2.企業業務流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責說明；

4.各崗位現行職位說明書。

第四步：開展工作分析的具體實施

搜集了工作分析的各項原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過程中應注意以下事項：

1.管理人員應指導、輔導下屬崗位人員填寫相應工作分析文件；

2.工作分析小組成員應以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應及時提供各項技術輔導。

第五步：審核信息，提取相關內容

對回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經過以下幾項步驟進行審核、提取：

1.由崗位任職人員的直接上級進行初步審核、修改、確認；

2.工作分析小組成員展開討論，對任職資格、崗位職責設定進行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準頒布

在以上步驟的基礎上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經工作分析小組討論通過后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說明書、工作分析表等），由企業決策層批準頒布后執行。

【示例】：

CEO工作分析表

第三篇：現代企業的薪酬激勵

現代企業的薪酬激勵

案例：

某房地產集團屬下一家物業經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為公司的發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業，這必將加劇企業的人才競爭。因此，我們的企業如何應對這一挑戰，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員

也出現不穩定的預兆。”是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現代企業激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規范化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。”這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊

重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性。客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高企業員工的積極性。

二、建立企業對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中，由于我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾越來越突出。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利于企業取得良好的經濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經濟規律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區、企業流動就成為普遍現象。從這個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用，所以企業在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。

三、加強企業薪酬的對內公平

研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對后勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，并對原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發了員工的積極性和創造性，公司的發展又開始恢復良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是

對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現代企業人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業人力資源管理經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動態薪酬高效激勵”網站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來源：《中國人力資源開發》

第四篇：論現代企業薪酬管理存在的問題

論現代企業薪酬管理存在的問題

及創新方法

[摘要]：我國經濟快速發展的今天，眾多企業面臨前所未有的競爭和壓力。新經濟像是要求我們的企業不僅要有優秀的領導者、管理者，更要創建和擁有一只優秀的團隊，而任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴于團隊，團隊的基礎就是人。企業薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產生直接或間接影響，企業員工的薪酬滿意度是影響企業目標實現的關鍵因素，是現代企業人力資源管理的一項重要內容。通過分析目前薪酬激勵機制存在的問題，提出現代企業薪酬激勵機制創新的方式方法，建立良好的薪酬制度，從而更有效地吸引、保留和激勵員工，起到增強企業競爭優勢的作用。

[關鍵詞]：員工薪酬薪酬滿意度創新

在中國經濟快速發展的近體，眾多企業面臨前所未有的競爭和壓力如何讓企業在激烈的市場競爭中生存并更快更好發展成為擺在每一個經營者面前的新課題。這種新經濟形式要求我們的企業不僅要有優秀的領跑者，更要打造一支優秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴于一個基礎：人，企業的有所員工。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵因素。現代企業管理從制度化轉向人性管理的過程已經充分正明人力資本既是企業的最大成本也是企業的最大財富。而企業在人力資源管理中的共同目標是，通過有效的激勵機制，獲得員工的最大價值。在眾多的激勵機制當中，薪酬無疑是最直接、簡單、也是最重要的方式。制定合理的薪酬機制已經成為企業普遍重視的因素。但由于薪酬是企業收益的付出和對每個人的評價，所以管理層操作起來并不容易。而且隨著企業的發展，薪酬機制也不能一成不變，它必須與企業發展齊頭并進，才能真正為企業發展推波助瀾。

一、薪酬管理存在的問題

企業薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用，目前我國企業在薪酬管理上存在著大量的問題。

1、薪酬設計與管理不符合原則，有很大的隨意性，即結構不合理。

薪酬結構是一個企業組織機構中各項職位的相對價值及其對應的應付薪酬間保持什么樣的關系，薪酬結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。目前，我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關，薪酬結構未體現不同崗位的業務特征，所有崗位的薪酬結構相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。這勢必造成許多員工不安心工作，千方百計調換崗位現象，不利于組織穩定。

2、盲目地運用薪酬保密制度。

薪酬保密制度雖避免了員工之間相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長了員工間的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。

3、薪酬設計缺乏科學性、完整性和發展性。

薪酬作為人力資源管理最有效的內容和手段，本身具有嚴密的內涵機構和完善的體系。但在實際執行中，薪酬的激勵效果卻與預期相去甚遠。企業薪酬結構往往存在結構單一和模糊兩大特點。單一的薪酬結構容易使員工失去激情，從為自己干變為為企業干，保求職位而淡化職責是這種薪酬結構典型的后遺癥。易于滋生員工之間的攀比心態，減少和消耗團隊合作精神，消弱企業本來具有的優勢。薪酬模糊主要是給予不公平的獎勵和加薪。發展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的，處于成熟期的企業還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時宜的，輕則毫無激勵作用可言，重則導致矛盾叢生，有礙企業發展。

4、溝通不良。

現實中企業員工領了一筆獎金，卻不知為何要給他獎金，沒人告訴他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是對員工一次最佳的激勵機會，卻因缺乏溝通機制，并沒有起到預期的激勵效果。

5、缺乏人文主義精神。

企業經營的最終目標是追去效益最大化，在“開源”有限的情況下，“節流”會成為首選。在激烈的市場競爭中，“低成本”是一項十分重要的競爭優勢。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應該是最大的。于是很多企業便在這里做起了文章。這種短視行為的結果是企業員工的流失，經濟效益的下降。

二、薪酬滿意度

世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。所謂的薪酬滿意度，是指員工對獲得企業的經濟性報酬和非經濟報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態。

從廣義上看，是員工對其勞動所得的所有報酬的一種態度；從市場的角度看，是人力資源價格給員工造成的心理態度；從分配角度看，是企業對人力資源要素的回報是否符合員工心理的期望值。

員工的薪酬滿意度越高，薪酬的激勵功能就越明顯，員工就會更努力地工作，往往得到企業凌傲的肯定和贊賞，從而得到更高的薪酬，從而形成一個良性循環，企業可能留住更多優秀的員工。相反，則會形成惡性循環，造成人才流失。員工的工作態度直接影響著生產經營的成效，而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態度。

三、企業薪酬管理的創新

㈠、薪酬管理理念的創新

1、將“雙木桶理論”引入人力資源管理

在“雙木桶理論”中，一只木桶代表自己的企業，部分短板影響了企業整體能力水平，另一只木桶代表標桿企業，我們要學習標桿企業相同位置的擋板來解決自己企業的短板問題。在“雙木桶理論”指引下，企業要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統來綜合分析。

2、對薪酬公平化的新理解

近年來，“可比性價值”概念的提出，是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論，其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上，引導人們將報酬公平與否的注意力放在相似職位的工作評價上，使企業的薪酬管理更為靈活現實。

3、樹立一人為本的薪酬管理理念

員工的需求是有差異的，對于低工資人群，獎金的作用非常重要，對于收入水平較高的人群，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工來說，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼就可能更加有效。

㈡、企業薪酬管理在制度方面的應對措施與創新

1、設置薪酬管理目標，實施薪酬決策管理。

這包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構三大核心決策，以及薪酬構成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是有工作時間和工作效率來計算的基本薪酬，由職位、技能、資歷等因素組成，薪酬水平是企業內部薪酬平均值，形成企業薪酬的外部競爭力，是企業發展的基礎條件，薪酬結構則是內部職位職級等級差別關系，形成企業薪酬內部競爭機制。這些設置都設計到薪酬構成（對個人支付的支付方式）、特殊群體薪酬及新購管理政策和策略（即企業薪酬管理水平、技術技巧和制度）等。企業的薪酬管理應當在制度和方法上進行創新，這里提到的“體系、水平、結構+構成、激勵、政策”就是這種創新的精髓。

2、進行崗位測評，評估崗位相對價值

崗位測評是建立薪酬結構過程中的一部分，重在解決薪酬的對內公平性問題。薪酬結構所關注的是企業內部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間極差的大小，這就需要系統的確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎上，劃分崗位類型，參照崗位說明，以工作內容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎，對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位歸級，確定崗位工資系數，進而為穩定工資分配差別提供量化根據。二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，清除企業內由于各職位名稱不同，或職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資分配的公平性奠定基礎。

3、建立有效溝通機制

員工薪酬的內部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，除了進行崗位測評之外，還可通過加強管理者和員工的溝通交流的方式，增強員工與管理者之間的相互信任。現在很多企業采取薪酬保密制度，提薪或獎金發放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業的貢獻，這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效用。因此，建立溝通機制是員工感受平等的有效方法，也是實現報酬滿足與激勵機制的重要手段。

4、通過薪酬市場調查，確定企業的薪酬水平

薪酬市場調查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過外部市場調查，以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業企業的薪酬水平，從而檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場上的地位和競爭力。實踐證明，一個企業在薪酬水平的確定上可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會評價水平等幾種方式。一般說來，企業薪酬水平要處于市場平均水平線以上才具有外部競爭力。制定與市場水平線相對應的或高于其的企業薪酬水平，將有助于企業吸引和留住企業所需要的優秀人才。

結束語

企業薪酬管理創新正當其時。抓住員工這個關鍵因素，精心實施薪酬目標管理模式，對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有了工具。

參考文獻

⑴ 文躍然《薪酬管理原理》[M] 上海：復旦大學出版社，2004

⑵ 李培培《提高薪酬滿意度的途徑》[J] 經濟論壇，2006（5）

⑶ 劉蕙等《企業員工薪酬激勵的新制度經濟學思考》[J] 經濟師，2005，（9）⑷ 周勁波《財會通訊》，學術版2007，（8）

⑸ 俞文釗《人力資源管理心理學》上海出版社，2005

第五篇：對現代企業薪酬管理的幾點建議

內容摘要：

[摘 要] 在眾多的管理手段中，設計一套公平合理又具有激勵性的薪酬體系是 企業 必不可少的手段之一。本文從企業在薪酬制度的制定過程中存在的有關問題出發，探討企業在薪酬管理方面應掌握的方式方法。

[摘 要] 在眾多的管理手段中，設計一套公平合理又具有激勵性的薪酬體系是 企業 必不可少的手段之一。本文從企業在薪酬制度的制定過程中存在的有關問題出發，探討企業在薪酬管理方面應掌握的方式方法。

[關鍵詞] 薪酬制度 問題 競爭力 激勵性

一、現行薪酬制度在實際操作中存在的問題

1.人才測評技術滯后，崗位價值不能合理確定

目前各種測評軟件充斥市場，缺少權威性認證機構，專業測評人才難以尋覓，國內的人才測評從業人員中，部分是學者或研究人員兼做人才測評，部分是長年從事人力資源管理工作轉做人事測評。

2.薪酬缺乏透明性和激勵性

薪酬的透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。但在實際操作中，有些企業采用保密的薪酬制度，既導致管理者在管理成本上的浪費，更起不到激勵的作用。

3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”使員工的薪酬攀升通道單一

廣義的薪酬包括外在薪酬和內在薪酬，外在薪酬即通常意義上的薪酬，是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，內在薪酬則是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么 經濟 資源。現代企業普遍重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”，尤其是我國，“官本位”意識濃厚，造成各級管理崗位成為員工的生涯發展目標。這種單一的“官本位”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制。

4.職業經理市場尚未形成，缺少市場競爭機制，缺少長期激勵機制

當前，職業經理市場尚未形成，市場選聘經營者的機制無法建立，經營者的薪酬也很難與市場水平接軌，導致經營者為了滿足自身利益，往往通過以權謀私等損害所有者利益的手段以達到自己的目的。另外，對經營者的激勵僅僅局限在其在位時的薪酬水平提升上，忽視了對經營者退位之后的考慮，退位后獎金、崗位津貼、職位消費都沒有了，導致經營者為了防備“人走茶涼”的境遇，而出現“59歲現象”。