第一篇：對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的幾點建議

內(nèi)容摘要：

[摘 要] 在眾多的管理手段中，設(shè)計一套公平合理又具有激勵性的薪酬體系是 企業(yè) 必不可少的手段之一。本文從企業(yè)在薪酬制度的制定過程中存在的有關(guān)問題出發(fā)，探討企業(yè)在薪酬管理方面應(yīng)掌握的方式方法。

[摘 要] 在眾多的管理手段中，設(shè)計一套公平合理又具有激勵性的薪酬體系是 企業(yè) 必不可少的手段之一。本文從企業(yè)在薪酬制度的制定過程中存在的有關(guān)問題出發(fā)，探討企業(yè)在薪酬管理方面應(yīng)掌握的方式方法。

[關(guān)鍵詞] 薪酬制度 問題 競爭力 激勵性

一、現(xiàn)行薪酬制度在實際操作中存在的問題

1.人才測評技術(shù)滯后，崗位價值不能合理確定

目前各種測評軟件充斥市場，缺少權(quán)威性認(rèn)證機構(gòu)，專業(yè)測評人才難以尋覓，國內(nèi)的人才測評從業(yè)人員中，部分是學(xué)者或研究人員兼做人才測評，部分是長年從事人力資源管理工作轉(zhuǎn)做人事測評。

2.薪酬缺乏透明性和激勵性

薪酬的透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。但在實際操作中，有些企業(yè)采用保密的薪酬制度，既導(dǎo)致管理者在管理成本上的浪費，更起不到激勵的作用。

3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”使員工的薪酬攀升通道單一

廣義的薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬即通常意義上的薪酬，是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，內(nèi)在薪酬則是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么 經(jīng)濟 資源。現(xiàn)代企業(yè)普遍重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”，尤其是我國，“官本位”意識濃厚，造成各級管理崗位成為員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。這種單一的“官本位”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制。

4.職業(yè)經(jīng)理市場尚未形成，缺少市場競爭機制，缺少長期激勵機制

當(dāng)前，職業(yè)經(jīng)理市場尚未形成，市場選聘經(jīng)營者的機制無法建立，經(jīng)營者的薪酬也很難與市場水平接軌，導(dǎo)致經(jīng)營者為了滿足自身利益，往往通過以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段以達到自己的目的。另外，對經(jīng)營者的激勵僅僅局限在其在位時的薪酬水平提升上，忽視了對經(jīng)營者退位之后的考慮，退位后獎金、崗位津貼、職位消費都沒有了，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，而出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”。

第二篇：試論現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理

試論現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理

[論文摘要]在人力資源管理中薪酬作為最直接最有效的對勞動的報答方式，是每一個用人單位必不可少的管理方法，薪酬對企業(yè)的競爭能力有很大的影響。如何客觀、公正、公平、合理的回報為企業(yè)做出不同貢獻的勞動者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的問題。

[論文關(guān)鍵詞]薪酬；以人為本；企業(yè)

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，薪酬管理是一把“雙刃劍”。運用得好就能夠吸引、留住和激勵人才，為企業(yè)增強實力，而運用不好則會給企業(yè)帶來危機。建立全面、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。不斷調(diào)整和完善薪酬制度，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。

一、廣義全面的薪酬概念

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬是一個廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動報酬。廣義全面的薪酬包括基本工資、獎金津貼，長期股權(quán)、福利、公司配車、消費補貼等等的可貨幣化的外在部分以及工作條件、公平性、工作氛圍、發(fā)展機會、培訓(xùn)機會等方面的不可貨幣化的內(nèi)在精神報酬。這些方面綜合在一起，形成了全面薪酬，也即是現(xiàn)代企業(yè)中實際的薪酬概念。外在與內(nèi)在這兩方面的有機統(tǒng)一也是現(xiàn)代企業(yè)面臨的最大的薪酬難題。

外在的可貨幣化的薪酬由于其特點，可通過市場競爭來達到一個平均的水平，企業(yè)要能適時了解掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一個同行業(yè)較具競爭力的范圍內(nèi)，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優(yōu)勢。然而內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內(nèi)容會反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓(xùn)機會、公司名望等。但還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司內(nèi)部公平性等等。現(xiàn)代企業(yè)面對整體的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分發(fā)揮薪酬管理的作用。

二、以人為本是薪酬體系的原則和靈魂

勞動單一回報的薪酬早已被以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的薪酬管理所代替，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新要求，企業(yè)的人才是最大的財富，企業(yè)薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的人力資源。以人為本應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的原則和靈魂，素質(zhì)較高、能力出眾和想干一番事業(yè)的優(yōu)秀員工將選擇更適合自身發(fā)展、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)，薪酬情況直接體現(xiàn)了企業(yè)對員工價值的肯定。用人、留人的薪酬應(yīng)包括以下幾點：

(1)公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法是員工和現(xiàn)代企業(yè)對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運行的保證。(2)把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立員工與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；現(xiàn)代企業(yè)的員工與企業(yè)實際上就是一種共榮俱損的合作關(guān)系，企業(yè)好了，會提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機會，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。(3)改以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制；現(xiàn)代企業(yè)要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發(fā)揮為企業(yè)帶來業(yè)績的多少。無論是員工體現(xiàn)價值還是企業(yè)要求都要通過技能與實際業(yè)績來體現(xiàn)，所以業(yè)績和技能應(yīng)該是唯的標(biāo)準(zhǔn)。(4)加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；基本工資由于其具有一定的穩(wěn)定性，往往會成為員工理所當(dāng)然和習(xí)以為常的收入，這種習(xí)慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。(5)使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)

定收入加大。員工工資的浮動部分視其對企業(yè)效益貢獻而定；這也是對基本薪酬競爭力不足的改善措施，還必須與有效的考核體系相結(jié)合。(6)改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，例如讓員工自我監(jiān)督，并以其自報的工作時間和工作量為報酬測量的部分依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。充分信任員工，給員工充分的空間，在企業(yè)體制公平的情況下，這會大大激發(fā)員工的主人翁精神。

三、薪酬結(jié)構(gòu)的靈活性

現(xiàn)代企業(yè)靈活的薪酬結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進和替代。它應(yīng)具備以下特征：(1)加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距，減少薪等。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而現(xiàn)代企業(yè)靈活的薪酬體系設(shè)計一般只有5或者7個薪等。(2)工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間；(3)職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術(shù)能力。這樣的薪酬形式優(yōu)點有：(1)減少了工作之間的等級差別，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。(2)有利于增強雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高等級的工資而努力工作的傾向，引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高上。一個薪酬等級所提供的薪酬變動范圍是相當(dāng)大的，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而不遺余力地“往上爬”，他們就可以將更多的精力和時間投入到自身的技術(shù)和能力的提高上來。(3)有利于推動良好的工作績效。通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合，能夠更為靈活地對員工進行激勵，使得上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。(4)有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報。(5)尤其適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作往往很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。

四、薪酬設(shè)計差異化

現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化，過去計劃經(jīng)濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。其次是專門人員薪酬設(shè)計專門化。例如，在企業(yè)中營銷人員在公司里作用巨大，其業(yè)績直接與企業(yè)經(jīng)營掛勾，且不能以單純的工作量來衡量，在設(shè)計他們的薪酬方案時應(yīng)以其實際銷售業(yè)績?yōu)橹饕饬繕?biāo)準(zhǔn)；專業(yè)人員的排他性比較強，其專業(yè)知識雖不能立即為企業(yè)創(chuàng)造效益卻對企業(yè)有著深入和長遠的影響，企業(yè)在設(shè)計薪酬時要以其專業(yè)能力和對企業(yè)技術(shù)投入程度雙方面因素為主要標(biāo)準(zhǔn)；臨時工身份特殊，只為完成某一階段的工作而存在，其工作的質(zhì)量要在短時間內(nèi)確定和衡量。在設(shè)計不同人員的薪酬時不應(yīng)該采取相同的薪酬體系。特別是公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。此外，在一些指標(biāo)的制定過程中，也應(yīng)當(dāng)差異化，盡量避免“一刀切”的做法。例如，職務(wù)評價、績效考評系統(tǒng)，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評應(yīng)該分別制定標(biāo)準(zhǔn)。

五、員工激勵長期化、薪酬股權(quán)化

長期的員工激勵計劃是現(xiàn)代企業(yè)薪酬不得不關(guān)注的問題。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經(jīng)營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，而對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈企業(yè)股權(quán)，對新技術(shù)帶來的利益進行永久性分成。這實際上也是保證企業(yè)人才和競爭力長期化的關(guān)鍵。

六、薪酬制度的透明化

關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。但就實際應(yīng)用而言，透明化也是內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，是對薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個做法：(1)讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；(2)職務(wù)評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；(3)發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程；(4)評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；(5)設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴；(6)讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。

七、彈性福利制度

公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問題的方法可以采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強調(diào)“員工參與”的過程，表達企業(yè)希望從員工的角度來注重、了解和滿足他們的需求。

八、重視薪酬調(diào)查和薪酬信息

現(xiàn)代企業(yè)立足于市場，必須了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而才能制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。調(diào)查得到的薪酬信息一般包括兩個方面的內(nèi)容：(1)外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時，有可以參考的資料。(2)內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而吸取合理成份為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬完全不同于傳統(tǒng)薪酬，對企業(yè)也提出了更新更高的要求，而這種新型的薪酬卻是掌握在管理者手中創(chuàng)造價值的工具，是有效開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源的鑰匙。科學(xué)有效的用人、留人和人員開發(fā)將給企業(yè)帶來無限的活力和生機，幫助企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

第三篇：企業(yè)薪酬管理

【企業(yè)進行崗位價值薪酬設(shè)計前的準(zhǔn)備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業(yè)決策層（如董事長或總經(jīng)理）擔(dān)任組長，主管副總或總監(jiān)擔(dān)任副組長，人力資源部人員擔(dān)任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營銷部、生產(chǎn)部）負(fù)責(zé)人；

● 財務(wù)人員：指財務(wù)部負(fù)責(zé)人；

● 分子公司負(fù)責(zé)人：指下屬各分、子公司總經(jīng)理；

● 員工：部分員工代表。

總結(jié)：以上人員組成可簡稱“管銀子員”。

第二步：進行工作分析方法培訓(xùn)

在正式的工作分析工作全面開展前，應(yīng)由人力資源部組織，對工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓(xùn)，說明工作分析的意義、對企業(yè)的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達到掌握與熟練運用程度。

第三步：準(zhǔn)備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業(yè)各類現(xiàn)行相關(guān)資料，包括：

1.企業(yè)組織架構(gòu)圖；

組織架構(gòu)圖揭示了當(dāng)前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關(guān)系，以及在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責(zé)說明；

4.各崗位現(xiàn)行職位說明書。

第四步：開展工作分析的具體實施

搜集了工作分析的各項原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過程中應(yīng)注意以下事項：

1.管理人員應(yīng)指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬崗位人員填寫相應(yīng)工作分析文件；

2.工作分析小組成員應(yīng)以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應(yīng)及時提供各項技術(shù)輔導(dǎo)。

第五步：審核信息，提取相關(guān)內(nèi)容

對回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經(jīng)過以下幾項步驟進行審核、提取：

1.由崗位任職人員的直接上級進行初步審核、修改、確認(rèn)；

2.工作分析小組成員展開討論，對任職資格、崗位職責(zé)設(shè)定進行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準(zhǔn)頒布

在以上步驟的基礎(chǔ)上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經(jīng)工作分析小組討論通過后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說明書、工作分析表等），由企業(yè)決策層批準(zhǔn)頒布后執(zhí)行。

【示例】：

CEO工作分析表

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵

案例：

某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經(jīng)濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員

也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。”是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位

美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。”這是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊

重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當(dāng)，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調(diào)查和分析，并對原有薪酬制度進行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手段外，還有其他物質(zhì)激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是

對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。

參考資料：

1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孫彤：《組織行為學(xué)》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。

4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經(jīng)濟學(xué)》，中國勞動出版社(第1版)，2000年12月。

5．“動態(tài)薪酬高效激勵”網(wǎng)站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．鄭火林：《人力經(jīng)濟學(xué)》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 來源：《中國人力資源開發(fā)》

第五篇：論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題

論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題

及創(chuàng)新方法

[摘要]：我國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力。新經(jīng)濟像是要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，更要創(chuàng)建和擁有一只優(yōu)秀的團隊，而任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴于團隊，團隊的基礎(chǔ)就是人。企業(yè)薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產(chǎn)生直接或間接影響，企業(yè)員工的薪酬滿意度是影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容。通過分析目前薪酬激勵機制存在的問題，提出現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機制創(chuàng)新的方式方法，建立良好的薪酬制度，從而更有效地吸引、保留和激勵員工，起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

[關(guān)鍵詞]：員工薪酬薪酬滿意度創(chuàng)新

在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的近體，眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力如何讓企業(yè)在激烈的市場競爭中生存并更快更好發(fā)展成為擺在每一個經(jīng)營者面前的新課題。這種新經(jīng)濟形式要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)跑者，更要打造一支優(yōu)秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴于一個基礎(chǔ)：人，企業(yè)的有所員工。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。現(xiàn)代企業(yè)管理從制度化轉(zhuǎn)向人性管理的過程已經(jīng)充分正明人力資本既是企業(yè)的最大成本也是企業(yè)的最大財富。而企業(yè)在人力資源管理中的共同目標(biāo)是，通過有效的激勵機制，獲得員工的最大價值。在眾多的激勵機制當(dāng)中，薪酬無疑是最直接、簡單、也是最重要的方式。制定合理的薪酬機制已經(jīng)成為企業(yè)普遍重視的因素。但由于薪酬是企業(yè)收益的付出和對每個人的評價，所以管理層操作起來并不容易。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬機制也不能一成不變，它必須與企業(yè)發(fā)展齊頭并進，才能真正為企業(yè)發(fā)展推波助瀾。

一、薪酬管理存在的問題

企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用，目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。

1、薪酬設(shè)計與管理不符合原則，有很大的隨意性，即結(jié)構(gòu)不合理。

薪酬結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的應(yīng)付薪酬間保持什么樣的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。目前，我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。這勢必造成許多員工不安心工作，千方百計調(diào)換崗位現(xiàn)象，不利于組織穩(wěn)定。

2、盲目地運用薪酬保密制度。

薪酬保密制度雖避免了員工之間相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長了員工間的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。

3、薪酬設(shè)計缺乏科學(xué)性、完整性和發(fā)展性。

薪酬作為人力資源管理最有效的內(nèi)容和手段，本身具有嚴(yán)密的內(nèi)涵機構(gòu)和完善的體系。但在實際執(zhí)行中，薪酬的激勵效果卻與預(yù)期相去甚遠。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)往往存在結(jié)構(gòu)單一和模糊兩大特點。單一的薪酬結(jié)構(gòu)容易使員工失去激情，從為自己干變?yōu)闉槠髽I(yè)干，保求職位而淡化職責(zé)是這種薪酬結(jié)構(gòu)典型的后遺癥。易于滋生員工之間的攀比心態(tài)，減少和消耗團隊合作精神，消弱企業(yè)本來具有的優(yōu)勢。薪酬模糊主要是給予不公平的獎勵和加薪。發(fā)展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的，處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時宜的，輕則毫無激勵作用可言，重則導(dǎo)致矛盾叢生，有礙企業(yè)發(fā)展。

4、溝通不良。

現(xiàn)實中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎金，卻不知為何要給他獎金，沒人告訴他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是對員工一次最佳的激勵機會，卻因缺乏溝通機制，并沒有起到預(yù)期的激勵效果。

5、缺乏人文主義精神。

企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是追去效益最大化，在“開源”有限的情況下，“節(jié)流”會成為首選。在激烈的市場競爭中，“低成本”是一項十分重要的競爭優(yōu)勢。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應(yīng)該是最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結(jié)果是企業(yè)員工的流失，經(jīng)濟效益的下降。

二、薪酬滿意度

世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。所謂的薪酬滿意度，是指員工對獲得企業(yè)的經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)。

從廣義上看，是員工對其勞動所得的所有報酬的一種態(tài)度；從市場的角度看，是人力資源價格給員工造成的心理態(tài)度；從分配角度看，是企業(yè)對人力資源要素的回報是否符合員工心理的期望值。

員工的薪酬滿意度越高，薪酬的激勵功能就越明顯，員工就會更努力地工作，往往得到企業(yè)凌傲的肯定和贊賞，從而得到更高的薪酬，從而形成一個良性循環(huán)，企業(yè)可能留住更多優(yōu)秀的員工。相反，則會形成惡性循環(huán)，造成人才流失。員工的工作態(tài)度直接影響著生產(chǎn)經(jīng)營的成效，而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態(tài)度。

三、企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新

㈠、薪酬管理理念的創(chuàng)新

1、將“雙木桶理論”引入人力資源管理

在“雙木桶理論”中，一只木桶代表自己的企業(yè)，部分短板影響了企業(yè)整體能力水平，另一只木桶代表標(biāo)桿企業(yè)，我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題。在“雙木桶理論”指引下，企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統(tǒng)來綜合分析。

2、對薪酬公平化的新理解

近年來，“可比性價值”概念的提出，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論，其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們將報酬公平與否的注意力放在相似職位的工作評價上，使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實。

3、樹立一人為本的薪酬管理理念

員工的需求是有差異的，對于低工資人群，獎金的作用非常重要，對于收入水平較高的人群，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼就可能更加有效。

㈡、企業(yè)薪酬管理在制度方面的應(yīng)對措施與創(chuàng)新

1、設(shè)置薪酬管理目標(biāo)，實施薪酬決策管理。

這包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策，以及薪酬構(gòu)成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是有工作時間和工作效率來計算的基本薪酬，由職位、技能、資歷等因素組成，薪酬水平是企業(yè)內(nèi)部薪酬平均值，形成企業(yè)薪酬的外部競爭力，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件，薪酬結(jié)構(gòu)則是內(nèi)部職位職級等級差別關(guān)系，形成企業(yè)薪酬內(nèi)部競爭機制。這些設(shè)置都設(shè)計到薪酬構(gòu)成（對個人支付的支付方式）、特殊群體薪酬及新購管理政策和策略（即企業(yè)薪酬管理水平、技術(shù)技巧和制度）等。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)當(dāng)在制度和方法上進行創(chuàng)新，這里提到的“體系、水平、結(jié)構(gòu)+構(gòu)成、激勵、政策”就是這種創(chuàng)新的精髓。

2、進行崗位測評，評估崗位相對價值

崗位測評是建立薪酬結(jié)構(gòu)過程中的一部分，重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間極差的大小，這就需要系統(tǒng)的確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎(chǔ)上，劃分崗位類型，參照崗位說明，以工作內(nèi)容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)，對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位歸級，確定崗位工資系數(shù)，進而為穩(wěn)定工資分配差別提供量化根據(jù)。二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，清除企業(yè)內(nèi)由于各職位名稱不同，或職位名稱相同而實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。

3、建立有效溝通機制

員工薪酬的內(nèi)部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，除了進行崗位測評之外，還可通過加強管理者和員工的溝通交流的方式，增強員工與管理者之間的相互信任。現(xiàn)在很多企業(yè)采取薪酬保密制度，提薪或獎金發(fā)放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯(lián)系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻，這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效用。因此，建立溝通機制是員工感受平等的有效方法，也是實現(xiàn)報酬滿足與激勵機制的重要手段。

4、通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平

薪酬市場調(diào)查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過外部市場調(diào)查，以了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場上的地位和競爭力。實踐證明，一個企業(yè)在薪酬水平的確定上可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會評價水平等幾種方式。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上才具有外部競爭力。制定與市場水平線相對應(yīng)的或高于其的企業(yè)薪酬水平，將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。

結(jié)束語

企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新正當(dāng)其時。抓住員工這個關(guān)鍵因素，精心實施薪酬目標(biāo)管理模式，對薪酬體系進行多方面、全方位的設(shè)計，才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性，充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強有了工具。

參考文獻

⑴ 文躍然《薪酬管理原理》[M] 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004

⑵ 李培培《提高薪酬滿意度的途徑》[J] 經(jīng)濟論壇，2006（5）

⑶ 劉蕙等《企業(yè)員工薪酬激勵的新制度經(jīng)濟學(xué)思考》[J] 經(jīng)濟師，2005，（9）⑷ 周勁波《財會通訊》，學(xué)術(shù)版2007，（8）

⑸ 俞文釗《人力資源管理心理學(xué)》上海出版社，2005