第一篇：試論企業薪酬管理創新

試論企業薪酬管理創新

內容摘要： 人力資源管理出現了許多創新，促成的原因是多方面的：人本主義管理的確定是創新的主要思想來源；企業外部環境的變化為創新提供了良好的外部條件；此外，組織模式和人力資源的多元化等企業內部的變化則是企業人力資源管理方式的內在動因。薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，也是高級管理者最關注的領域之一。對企業薪酬管理創新研究，是一個有意義的課題。本文從企業薪酬管理理念、管理戰略、制度結構、及管理方式多角度進行分析。

關鍵詞：創新 薪酬戰略 薪酬結構

薪酬管理理念的創新

管理理念的創新是管理實踐的前景。在經濟全球化的今天，企業內外經營環境日趨變化和挑戰性，薪酬成為企業經營成功的戰略條件。那么，企業在薪酬管理的理念上如何創新呢？

1、對薪酬概念的認知水平的更新

傳統的薪酬理論知識對直接經濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源。薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。與古典經濟學理論相應，傳統企業管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經一個有代表性的說法。隨著企業性質和管理模式的變革，員工報酬的成分發生了實質的變化，間接經濟報酬和非經濟報酬的部分越來越重要，與物質報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點。一些企業的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創造潛力的挖掘。例如將員工的培訓和開發投入與薪酬管理相結合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業的股份，使員工的工作更具有挑戰性，趣味性，成就感和責任感；為員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。

2、對薪酬公平化的新理解

公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。因為合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比性價值”的提出，發展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在內在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業的薪酬管理更為靈活和現實。

3、行為科學和心理學的新應用

常見的關于人的需求滿足與激勵之間的關系研究證明，在人的諸多需求之中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成績，權利或者自我實現屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過物質刺激來得到滿足。對此，現代薪酬管理中注意將培養員工的忠誠和授權作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的利益與發展。許多新的薪酬管理方式出現.例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結果。

薪酬管理戰略上的創新

薪酬制度在復雜的企業管理中所起的作用越來越大，被看作推動企業實現戰略目標的一個強有力的工具。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明

企業追求的目標，有效的影響員工的行為和態度。而員工的行為和態度，又反過來影響企業戰略目標的實施。如果把企業戰略似做企業生存和發展的生命線，那么薪酬管理就是企業戰略中的一個鏈條，在以創新為特征的企業管理中，薪酬管理創新愈加成為企業戰略管理和管理政策創新的一個有機組成部分。將薪酬上升到戰略管理的高度，主要表現在以下幾個方面：

1、針對企業的不同經營戰略，采用不同的薪酬戰略。

當一個企業在制定經營戰略時，首先必須考慮這樣幾個主要問題：我們是什么樣的企業，我們往何處發展，我們的長處、短處、機會、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么。而這些問題反映在人力資源戰略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來達到目標，在何種程度上這些長處、短處、機會和威脅與我們的人力資源的能力和素質有關，在何種程度上我們員工的質量、動機承諾和態度有助于或有害于企業的成功等。反映到薪酬制度上來就是企業的經營戰略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創新思維，或者是細分市場的能力。如何去激勵這些態度的形成。

如上表所示，當企業的核心戰略是以創新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具創新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產和流程中的創新。在薪酬制度的設計中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產業，就是如此.當企業的核心競爭力是聚集于成本領先時，如勞動密集型的制造行業。那么需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強調生產效率，重視系統控制和工作要求等等。當企業的目標是以客戶至上時，如服務行業.就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現的激勵機制和以定單來評價工作及能力的約束，由此獲得企業的競爭優勢。

2、企業選擇薪酬戰略在依據其經營戰略的同時，還需結合企業所處的不同階段，實行不同的薪酬戰略。

（1）企業成長階段

對于那些處于迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。

（2）企業成熟階段

對于處于成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。

（3）企業衰退階段

對于處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施并直接與成本控制相聯系，避免提供過高的薪酬。

薪酬制度結構的創新

近年來，企業的薪酬結構發生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統的以職務為基礎的等級薪酬制度逐步轉變為以技能和職務為基礎的績點薪酬制度；基于產出的績效薪酬逐步轉變為基于績效的團隊薪酬制度。同時，企業更關注薪酬結構中的長期激勵的成分，將企業的長期利益與企業的中高層管理人員緊密聯系起來。另一方面就是工資本身的結構上，將工資等級標準線延長，級差增加的“寬波段”。

1．績點薪酬制

績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施以技能和職務為基礎的績點薪酬制度，主要是為了適應企業內部和外部形式的變化。其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而后隨著企業對人力資源開發的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績點薪酬制的特點是：

（1）以往的薪酬制度，多是以職務或工作價值來確定報酬量，工作的產出是其關注點，而績點薪酬制度以投入為關注點，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據。與傳統薪酬制度結構相比，這種開發型的制度不僅會使員工關注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇于接受挑戰性的工作。

（2）績點薪酬制度是依據公司的業績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯系在了一起。

2．個人績效薪酬制度

績效薪酬(亦稱績效薪資)制度是一種根據員工工作績效發放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與范疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業績提薪和獎金計劃等。應該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中，這種基于物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內外眾多企業普遍采用。

3．團隊薪酬制度

什么是工作團隊呢？簡單定義而言，就是一小部分擁有互補技術的人為了一個共同認可的目標，相互交流合作，共同承擔責任而實現目標的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務的完成需要多種技能、經驗。這時團隊來做通常效果比個人好，并且它有助于增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎，這種做法很難使團隊成員買工作團隊的帳。既然他們仍然根據個人成績領取薪金，干嗎要講什么工作團隊協作呢 ?

為了抵消有關個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們應當看到，當我們將一大部分集體獎勵記入團隊成員的一攬子報酬中的時候，會出現什么情況。聯合納入績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。人們可以非常準確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產率等方面的情況如何，但要明確區分究竟誰負責了多少生產率、質量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那樣，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織。因為，每個人都會以個人的身份獨立進入市場。在那種典型的以個人績效為基礎的薪酬制度下，經營管理者決定加薪，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例，這必然是一個“零——總和”(zero-sum)的過程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差，我就會越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們為固定的獎金額而競爭的單位中，都可能出現類似的動機，這種競爭阻止人們分享最佳經驗，阻止人們向組織中的其他成員學習。

4．長期激勵的薪酬計劃

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(Executive Stock Option—ESO)，資本積累項(CapitalAccumulation Programs)，股票增值權(Stock appreciation rights)等等。長期計劃的實施對象主要有兩大類：一是企業的高層管理人員，而是一些高科技企業。來源：《商業時代》2003年第11期

第二篇：創新企業薪酬管理模式

智慧365—在線學習管理創新企業薪酬管理模式

改革開放30年來，我國職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長速度遠低于經濟社會發展水平，建立職工工資收入正常增長機制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報告》中提出，要增加城鄉居民收入，關鍵要調整國民收入分配格局，提高勞動報酬在初次分配中的比重。

應該說，進一步創新國企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長已經時不我待。近年來，我國通過制定一系列企業改制、產權結構調整、完善法人治理結構的措施，促進了企業薪酬體系的進一步優化，形成了以崗位工資、績效工資、津貼、補貼為主的薪酬結構，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國職工工資增長速度低于同期經濟社會的發展水平.主要存在五方面的問題：職工收入增長緩慢，多數職工收入低于社會平均工資；廉價使用勞動力、超時勞動等問題突出；企業經營者收入高端化導致職工心理的不平衡；企業職工收入增長責任機制處于缺失狀態；勞動力要素在企業中被弱化，協商談判工資的機制流于形式。應當說，一個社會的進步，最終取決于社會個體物質利益實現的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發展的目標。創新國企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長，是減少貧富分化，構建和諧社會的必要之舉。當前，應從四個方面入手，建立職工收入正常增長機制

一要建立投資者、經營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一方面以建立產權約束機制為前提，實行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協商機制，打破以往由企業單方決定勞動報酬的機制，建立起適應市場，由企業勞動關系雙方通過集體協商共同決定勞動報酬的機制。

二要建立政府對企業工資分配增長指導性的宏觀調控機制。建議政府采用行業工資增長指導線的調控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業能進行合理的自主分配。企業根據效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財產性收入的機制。在企業的改制過程中，應認真將職工在企業中創造的價值核算出來，量化為職工在改制后的企業中的股份，讓本該屬于職工所有的權益轉化為職工的財產權。

四要完善企業領導年薪制。企業領導者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，并承擔監督檢查的責任，實施結果應公開透明。

第三篇：企業薪酬管理

【企業進行崗位價值薪酬設計前的準備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業決策層（如董事長或總經理）擔任組長，主管副總或總監擔任副組長，人力資源部人員擔任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門（如營銷部、生產部）負責人；

● 財務人員：指財務部負責人；

● 分子公司負責人：指下屬各分、子公司總經理；

● 員工：部分員工代表。

總結：以上人員組成可簡稱“管銀子員”。

第二步：進行工作分析方法培訓

在正式的工作分析工作全面開展前，應由人力資源部組織，對工作分析小組成員甚至全體員工開展培訓，說明工作分析的意義、對企業的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達到掌握與熟練運用程度。

第三步：準備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開前，需搜集、整理企業各類現行相關資料，包括：

1.企業組織架構圖；

組織架構圖揭示了當前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關系，以及在整個組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰匯報，以及同誰進行合作。

2.企業業務流程；

各部門、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門職責說明；

4.各崗位現行職位說明書。

第四步：開展工作分析的具體實施

搜集了工作分析的各項原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開展工作分析工作。

在工作的開展過程中應注意以下事項：

1.管理人員應指導、輔導下屬崗位人員填寫相應工作分析文件；

2.工作分析小組成員應以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應及時提供各項技術輔導。

第五步：審核信息，提取相關內容

對回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經過以下幾項步驟進行審核、提取：

1.由崗位任職人員的直接上級進行初步審核、修改、確認；

2.工作分析小組成員展開討論，對任職資格、崗位職責設定進行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準頒布

在以上步驟的基礎上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經工作分析小組討論通過后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說明書、工作分析表等），由企業決策層批準頒布后執行。

【示例】：

CEO工作分析表

第四篇：創新企業薪酬分配模式

創新企業薪酬分配模式

1、如何客觀、公正、合理地 報嘗為企業作出貢獻的勞動者，從而既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的平衡。

2、在企業中行政管理人員、市場開發和新品推廣人員的工作技能是決定其工作效率的關鍵

因素；銷售員的工作積極性和工作熱情是提高工作效率的重要因素；開單員、保管員等崗位的工作責任性是提高工作效率的重點，而對技能的要求相對較弱。

3、企業薪酬分配改革的基本思路：個人收入與其崗位、技術、能力和貢獻相掛鉤，與企業

經濟效益相聯系，與勞動力市場價位相銜接

4、改革的原則是：堅持以人為本的思想，注意貫徹公平性、激勵性、競爭性和經濟性。

5、銷售員的工作有明顯的群體特點：一是工作時間自由，單獨行動多；二是工作績效可有

具體成果顯示出來；三是受諸多外在因素影響，工作業績的不穩定性；四是人員之間的銷售業績的差異性大。

6、現在是突出有效銷售、質量銷售。生意精打細算，毛利不夠銷售補，銷售不夠爭毛利。

7、現在是抓資金重點，貨款回籠筆筆對清，接近帳期時限筆筆盯緊催討，經濟運行質量高。

8、目前在確定個人銷售指標時，矛盾較為突出的銷售區域的安排。不同區域的市場存在著

“生與熟”的差別。

9、老客戶認定的不是銷售員，而是商品的信譽、質量和價格等。因此，“生”“熟”區域工

作的“難易”存在明顯的差異。

10、對初次開發的“生”區域，可確定“銷售開發期考核指標”。在“開發期”內，對

銷售人員的銷售指標減半考核。鼓勵銷售人員開發“生”區域，勇于實踐，提高效益。

11、我們在確定提獎指標時，考慮商品多樣性的合理搭配，結合商品成熟度、商品價格

和商品銷售淡旺季等綜合因素。

12、對于銷售部門領導考核：對應聘人員的業務素質和工作經歷，對其到崗后可能產生的作用和價值要進行嚴格的評估。確定的薪酬水平要與預期完成的經濟指標和目標責任相掛鉤，不能搞一刀切。并設置相應的扣減指標。

13、

第五篇：企業薪酬管理重點

企業薪酬管理

一、選擇：

1)內部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻付薪的原則；4)外部競爭性的原則。

2.崗位等級工資制的類別主要有：1)一崗一薪制；2)一崗數薪制；3)復合崗薪制。

1)奠定企業民主管理的基礎；2)擴大企業資金投入，增加員工收入；3)留住人才，為員工提供安全保障；4)調整企業收益權，轉變企業約束機制。

崗位或職位工資；2)職務工資；3)技能工資；4)年功或資歷工資。

有精確測量業績的方法和手段；2)有充足的理由，證明所采取的績效薪酬方案將對員工產生舉足輕重的影響；3)所用方法可以清晰地表述績效與薪酬之間的函數關系；4)對績優員工能夠提供其他改善和晉升的機會。

1)滿足現代企業制度的客觀要求；2)對企業家剩余索取權的價值承認；3)補償經營者的特殊勞動支出；4)激勵經營者承擔風險的責任；

5)吸引和留住稀缺管理人才。

7.按通用的四分法年薪制構成的要素有：1)核心現金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津貼；4)離職補償。

結合的薪酬結構，在薪酬結構中，除了短期激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權（金手銬）、離職風險保障金（金降落傘）。

1)健康保險計劃；2)年金計劃；3)住房計劃；4)教育培訓計劃。

二、名詞解釋：

是指企業內所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，具體包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。

薪酬管理的原則、策略、計劃和行動的總和。

是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分。

是對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。崗位評價是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。

5.薪資級差：是指薪資等級中相臨兩個等級薪資標準之間的差額，它表明不同等級的工作由于其復雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。薪資級差可以用絕對額、級差百分比或薪資等級系數等指標表示。

是指企業在向員工支付了勞動工資之后，再拿出一部分利潤或超額利潤向員工進行分配的制度。

三、簡答：

答：1)內部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻付薪的原則；4)外部競爭性的原則。（同選擇第1題）

答：1)激勵計劃是以個體的形式進行，還是以集體的形式進行；2)員工可能承受的風險程度和水平有多高；

3)激勵薪酬是否可以完全取代傳統的薪酬制度，亦或只是對其進行補充和完善；4)績效薪酬如何與績效考核及績效管理有機地結合起來；5)針對不同的企業或者群體，是應用長期激勵薪酬，還是短期激勵薪酬，亦或兩者的結合。

答：1)比較排序法；2)工作分類法；3)點數法；4)因素比較法。

答：在薪酬結構中，短期激勵薪酬為項目有：固定薪酬、效益工資、業績工資、獎金等。長期激勵的薪酬項目有：股票期權、股票增值權、虛擬股票等。

四、計算題：

一、某員工月度標準工資為2400元，5月份的加班費為五一勞動節期間加班一天半，休息日加班一天，其他時間加班兩天，如果不考慮個人所得稅和個人保險，5月份實發多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份實發為3489.84元。

二、此表存在哪些問題？

基本工資短期薪酬激勵長期薪酬激勵 高層80%10%10% 中層50%30%20% 基層25%40%35%

答：作為基層人員基本工資過低，相反高層工資過高，短期薪酬激勵和長期薪酬激勵過低，不利于激勵高層管理者的積極性。應該把高層和基層的比例互倒。

五、圖表題

1、圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調查結果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同。它們分別是：

A、每周工作時間從40小時縮短到37．5小時而不減少報酬： B、每月增加100元用于員工的退休基金； C、為員工及其家庭提供相應的醫療保險； D、每年員工工資的增幅不低于5％。

圖1：某公司不同年齡段員工薪酬福利偏好調查結果

（1）請對該圖的調查結果進行分析。

①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同。從整體上來說；與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫療保險、退休基金。

②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩定。

③從圖中D的結果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2）此調查結果對企業薪酬福利設計有何啟示？

①同樣的薪酬福利成本由于設計的激勵方式不同,對不同類型的員工導致的激勵效果不同。②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。

③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮

其它更多的因素。

2、請仔細觀察下圖，分析A企業的薪酬體系特點和可能存在的問題。

（1）分析A企業的薪酬體系的特點：

① 該企業低薪酬等級的薪酬比市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平。② 該企業薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企業的薪酬體系可能存在的問題：① 容易導致高層次人才跳槽；② 容易導致高層次人才積極性不高；③ 容易造成低層崗位人員產生內部不公平。

3、圖2是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？（2）該公司應當保持什么樣的薪酬水平？

（3）如果要對該公司的薪酬現狀進行調整，應從哪些方面入手？

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？①該公司的薪酬水平高于其它同類企業的平均水平。

②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位間差距較小。③這可能導致人工成本太高，不利于企業取得競爭優勢。④不利于激發高層人才的工作積極性。（2）該公司應當保持什么樣的薪酬水平？

該公司屬于正常發展至成熟階段，應采用接近或略高于市場水平的薪酬。（3）如果要對該公司的薪酬現狀進行調整，應從哪些方面入手？

①降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近個等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。

②縮小低等級崗位之間的薪酬差距，擴大高等級崗位之間差距，崗位越高，差距應當越大以保證薪酬的內部激勵性。

③低等級崗位的薪酬檔次要多一些；高等級崗位的薪酬檔次要少些。

④在調整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達到不同崗位的最佳激勵效果。

4、某企業對生產工人的崗位進行了薪酬市場調查，結果如表所示。目前，該企業處于初創階段，企業管理工作基礎十分薄弱，財力不足。請說明：

（1）薪酬市場調查的工作程序。

（2）該企業的生產人員崗位工資水平應定位在何處？其平均工資為多少元？

（1）薪酬調查工作程序：

① 確定企業中將要進行新愁調查的崗位。② 確定調查的企業。

③ 確定被調查企業中需調查的崗位。④ 確定調查方法。⑤ 確定調查內容。

⑥ 實施調查并進行薪酬調查數據的統計整理。⑦ 提交薪酬調查分析報告。

（2）該企業的生產人員崗位工資水平應定位在何處？其平均工資為多少元？

現將調查數據由低到高排列，因企業處于初創階段，企業管理工作基礎十分薄弱，財力不足，以將薪酬定位在較低水平，即25%點出的工資水平，其平均工資為1500元。計算過程見下表：