第一篇：民營家具企業的薪酬制度創新

民營家具企業的薪酬制度創新

一、現狀及存在的問題

1．薪酬理念滯后

從某種程度上來講，進入二次創業階段的民營家具企業，在薪酬理念上仍處于“資本的原始積累”時期，與員工之間存在的仍然是資本雇傭勞動關系。在旺季時，若發現計件員工的產量劇增而應得薪酬增多時，因擔心薪酬總額超出預算控制，而肆意壓低員工的工資；隨意規定不合理的工作作息時間，強制性地要求員工接受無任何報酬的加班，完全不按勞動法辦事。員工普遍反應工作強度與收入嚴重失衡；但這些公司老板則認為，他們給員工的收入已經包括所有的勞動報酬，員工所做的事情只可以給那么多報酬。

企業的這種薪酬理念嚴重制約了企業的可持續性發展。企業應改變把工資看作成本費用的理念，樹立“人才聚則企業興，人才散則企業亡”的人才觀。只有積聚人才才能形成企業的核心競爭力，只有樹立員工與企業“雙贏”的觀念，才能實現通過核心員工素質的逐步提升，從而實現企業的發展目標。民營企業主應將薪酬體系的設計與科學的績效考核體系緊密結合在一起，員工所拿的報酬越多，公司的業績提升的也越多。

2．薪酬體系缺乏激勵

家具制造業民企普遍缺乏對崗位價值及員工所做貢獻價值的客觀評價。新員工進來后，沒有較為明確的薪酬基準，由于受自身家庭制管理的影響，民營企業的薪酬確定具有很大的隨意性，企業高層憑其權威、管理及行業經驗來確定各崗位的工資待遇。有些新進員工口才好，夸大自身的能力，企業高層因缺乏科學的測評系統，僅憑其主觀印象來決定新員工的待遇，導致在同一個崗位上工作能力最低、績效最差的員工反而工資最高。企業因為薪酬機制缺乏科學的依據，員工對于自己的薪酬是如何決定的；薪酬制定的標準是什么；怎樣才能提高自己的薪酬感到不解。這種薪酬的不確定性導致員工內心極大的不公平感。

影響薪酬激勵水平的主要因素有以下三個：外部公平性、內部公平性和個人公平性。

薪酬公平性可以從員工滿意度方面來表現。常聽說用戶至上，但當用戶與員工的利益相沖突需要在兩者之間權衡時，員工應放在更重要的位置，因為面對客戶的是公司內的員工，若不能讓員工滿意，又怎么讓顧客滿意。因此，企業在設計員工薪酬體系時，必須基于崗位價值評估，以員工的努力程度、工作績效為基礎，對內具有公平性，對外具有競爭性。

二、薪酬制度創新

面對民營家具企業遇到的上述諸多問題，必須根據公司發展的現狀進行再設計。對處在二次創業階段的民營企業而言，薪酬制度創新應從以下幾個方面人手。

1．薪酬戰略必須服從企業的發展戰略規劃

企業在不同的發展階段，有其不同的發展戰略；企業處于行業的不同時期(導入期、成長期、成熟期、衰退期)，企業的贏利水平和贏利能力及企業遠景不同，這些差別都將導致企業薪酬戰略的不同。

二次創業的民營家具企業處于成長期，強調創新、風險承擔以及市場開發，與此匹配的薪酬戰略是與雇員共同分享風險與成功。績效薪酬的變化幅度比較大，最低可以是零，最高可以達到標準績效薪酬的2—3倍甚至更多，如計件工資、銷售提成等。通過靈活地使用績效薪酬，可以達到有效激勵員32的目的。因而薪酬構成比例中，固定工資的比例相對較低，績效工資的比例相對較高，同時實行分紅計劃，從而使員工通過其努力的工作能夠得到豐厚的回報。

2．薪酬水平定位必須差異化

為了支持公司不同階段戰略的實現，需要對薪酬水平采取不同的定位。薪資水平與企業管理的關系如表1所示：

從上表可以看出，較低的薪資水平并不能為企業降低成本，企業應著眼于長遠發展，為員工提供合理的薪資水平，提高員工的滿意度。進入二次創業階段的民營企業，處于發展階段，需要大量的高素質人才的支持，而人才的獲得需要支付高薪。但員工的薪酬與企業負擔能力的大小也存在著非常直接的關系。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不甚樂觀，將會難以維持員工的忠誠度。

對于家具制造業，從事生產、銷售、跟單工作的員32的流失率普遍較高，而留住優秀的技術人員、業務員和跟單員對于企業發展和穩定具有重要的意義，對于他們，企業應該為其建立具有挑戰性和吸引力的薪酬體系。為減少企業負擔，企業可以采取對不同層級的員工采取不同的薪酬水平定位。企業可以對關鍵人才如高層管理人員、銷售人員和研發設計人員等采取略高于平均水平的薪資，如60P；對于重復完成規定的簡單任務為主，在人才市場上也比較容易尋找到的員工，可以采用50P。薪資水平的設計還需與企業的經營目標相一致，將高風險、高績效與高工資、高收入結合在一起，這樣既能提高公司對關鍵人才的吸引力，推動公司的迅速發展，又能有效控制公司的薪酬總額。

3．員工績效應與組織績效掛鉤

家具制造業仍然采用傳統的績效工資，通常只依據個人績效，而不關心團隊績效，獎勵制度也只關注個人成就，這將導致團隊成員間的激烈競爭；而且有些團隊通過犧牲其他團隊和整個組織的利益來實現自身利益的最大化，最終團隊的績效目標與組織的整體目標出現了很大的偏離。這樣，雖然公司上下所有員工都在努力工作，但企業績效仍達不到所預期的目標。

因此，企業要想在全球競爭中尋求生存和發展，必須實施團隊激勵計劃，員工因團隊業績而受到集體獎勵，不僅會產生集體榮譽感，而且可以增強企業團隊的凝聚力，促使員工為提高團隊績效而努力工作，從而提高企業競爭力和改善組織績效。改進后的績效薪酬如下：

部門季績效薪酬實得總額=當季公司業績系數X當季部門績效系數X當季標準績效工資總額注：(1)公司績效系數：公司業績得分／100

(2)部門當季標準績效工資總額=∑員工季標準績效工資

(3)部門績效系數=部門業績得分／100

員工季績效工資=f(員工標準績效薪酬×員工個人績效考核分數)／∑(員工標準績效薪酬×績效考核分數)}?A

注：部門獲得的季度績效薪酬總額A=部門內部實際參加績效考核的員工個人月標準績效薪酬總額×3×部門業績系數×公司業績系數

4．薪酬結構應針對不同崗位進行個性化設計

為發揮薪酬對員工的激勵作用，有效地調動員工的積極性，以便更好地實現公司的經營目標，公司必須對工作類型不同的員工采取不同的薪酬結構。

(1)生產工人的薪酬設計

目前家具制造業的生產工人，其薪酬體系普遍采取的是簡單計件制。這種方法將員工的報酬與勞動效率相結合，可以激勵員工更好地工作。完成產品數量多的員工，收入增加，可以使員工更加積極勤奮的工作，提高工作效率。

但是，簡單計件制這種方法存在兩個明顯的缺點：

首先，沒有最低的工資保障，而家具行業存在明顯的淡季與旺季之分，所以應當對其進行改進，采取混合計件制。即當員工的產量低于基準數時，他將拿到基本工資，以確保其基本的生活費用；當員工的產量高于基準數時，按直接計件工資制計算。

其次，員工在追求絕對產量的時候容易忽視質量，雖然員工的計件工資按“生產合格產品量X每件產品工資率”來計算，但若員工生產出不合格產品，給企業帶來的不僅僅是直接成本損失，還會因返工帶來各種費用的損耗。同時，為了確保企業目標的按期實現，對生產工人進行績效考核，考核內容主要包括：計劃完成情況、產品合格率、返工率等。這樣，員工關注的不單單是效率，而是同時兼顧效率與效果。

根據以上分析，生產工人的薪酬公式為：

基本工資+(生產合格產品量X每件產品工資率)X績效考核系數+福利保險

此外，對于采購部、物控部、質保部員工和輔助工人，他們雖不直接參加計件性的生產活動，但其為直接計件工人提供了必需的服務并制約和影響著直接計件工人勞動成效，為促使這些員工提高服務質量，加強服務合作，采用間接計件工資方式。比如給他們制定間接計件單價，然后按其所服務對象的計件產品數量計發計件工資；也可以采取領取相當于所服務計件工人的平均工資額，或所服務計件工人單位時間完成勞動定額的一定百分比來決定其工資數額。具體的比例依崗位實際情況而定。這樣，整個制造系統包括生產、質保、物控、采購都可以采用計件工資制，從而將制造系統當作類似于以生產為核心的承包責任制結算體。

(2)銷售人員的薪酬設計

家具制造業民企對銷售人員的薪酬結構普遍采用提成制。將銷量直接與收入掛鉤，有利于激發銷售人員的積極主動性，從而實現公司的發展目標。

現有的提成辦法基本是根據不同地區的消費水平，經濟發展狀況來設定不同的提成基數，然后根據各地區的銷售額來計算負責各個地區的銷售人員的提成收入。

但對于需快速成長的家具制造業來講，存在一個主要問題：各地區銷售人員都有一批關系較穩定的老客戶，在某些區域，單靠這些老客戶的銷售額就能獲得較高的提成。因此，對于這些區域的銷售人員對開拓新市場與新客戶的積極性較低。

為了實現公司不斷提高市場占有率的目標，公司要求銷售人員既要能保持原有的客戶，又要鼓勵積極開拓新的客戶，并且重點放在對新客戶的開拓上。

為達到此目的，公司可以在原有提成制的基礎上，分別對老客戶與新客戶的銷售額設定不同的提成基數。對老客戶的銷售提成基數較低，新客戶銷售額的提成基數起點較高。隨著時間的推移，新客戶自動轉變為老客戶，按老客戶的銷售額提成基數計算其提成收入，而老客戶的銷售提成基數隨時間的增長，最終維持在一個低的份額不再變動。

銷售人員的提成工資=當季新客戶銷售額×提成比率A％+當季老客戶銷售額X提成比率 B％(注：A>B)

(3)研發人員的薪酬設計

家具制造業的研發人員在開發新產品時，缺乏主動貼近市場、了解消費者需求的動力，而通過相互抄襲，從主觀認識出發，片面求新、求異，忽視用戶的真正需求。

為了激發研發人員以市場為導向，公司可以對研發人員實行產品銷售貢獻提成制。當研發人員設計的新產品超過一定的銷售量，則按一定的比例提取獎勵。對銷售量的提成依具體情況設計提成期限。研發人員的提成T資=(新設計產品銷售額一銷售基準額)X提成比率A％

三、結束語

薪酬管理的本質是通過激勵員工的工作積極性，從而提高員工的勞動生產率。二次創業期的家具制造業民企，需要充分調動員工的能動性，需要員工與企業同命運、共發展。若一個企業的薪酬體系鼓勵實現公平競爭，則這種薪酬體系充滿無窮活力，從而促成組織績效目標的實現。為此，必須將企業的薪酬體系與公平、科學的績效考核相結合，必須強調薪酬與貢獻掛鉤，與個人、團隊、組織的績效掛鉤，并且具有適當的薪酬差距，體現“獎勤罰懶，獎優罰劣”的激勵效用。民營企業只有積極變革，采用適合企業發展的管理體系，才能在競爭日趨激烈的環境中立于不敗之地。

第二篇：企業薪酬制度

企業薪酬制度(試用稿)

一、目的為真正體現“按勞取酬”的分配原則，不斷改善和提高員工在工資分配上的公正和公平感，使員工在勞動與工資之間達到動態平衡，達到激發員工工作積極性、提高工作效益、促進公司發展的目的，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度規則適用于公司全部員工。包括試用員工，但不包括臨時用工。

三、內容

1．公司薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理。

因國家相關政策、行政法規變更或公司人員結構有較大變化及其他原因時，公司可對工資做臨時調整。

2.公司一般員工試用期為1-6個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。員工試用期工資為轉正后工資的70%-80%，試用期內不享受正式職工所發放的各類補貼。

3．工資構成員工的工資由“基礎工資”和“考核工資”兩大模塊組成。現根據各崗位的實際情況，來確定二者的比例。

高層管理：基礎工資與考核工資工資的比例為6：4；

中基層管理：基礎工資與考核工資工資的比例為8：2；

普通員工：基礎工資與考核工資的比例為9：1；

月工資=基礎工資+考核工資

基礎工資=基本工資+崗位工資+福利津貼（工齡工資+通訊+伙食+其它津

貼）+加班工資

考核工資=月度考核工資+管理工資

基礎工資為員工的合同工資，根據每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。基本工資為員工的最低生活保障工資，應不低于當地的最低工資標準。

崗位工資根據崗位工作性質、學歷要求、所需專業知識、知識、技能、工作難度及行為，對公司的影響程度和貢獻而支付的工資。

福利津貼含國家規定的所有生活津貼及政策性補貼。試用期及離職員工不享受福利津貼。

工齡工資是對員工長期為企業服務付出給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入公司之日起計算，工齡每滿一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實行累計計算，按月發放

考核工資為員工績效工資，根據員工月度考核情況發放的效益工資。

年終獎（年終紅利）、獎金（效益工資），不計算在月工資內。年終獎（年終紅利）是為體現公司對員工的關心而設立。于每年的二月份（春節前）根據公司上的營業情況給與額外發放的工資。年終獎只限于對公司的正式員工發放。根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考

核結果確立；績效考評由人事部統一進行，與經營利潤、銷售額、特殊業績、貢獻相聯系；獎金通過隱秘形式發放。

4．加班費計算公式

各項目點因項目的不同，加班計算方式會有所不同，一切以本項目點加班情況為準【詳見《工資單備注》】。其他加班如下：

工作日：加班工資=基本工資/174*加班小時*150%

休息日：加班工資=基本工資/174*加班小時*200%

節假日：加班工資=基本工資/174*加班小時*300%

員工加班滿1小時以后,方可算加班。

項目點如有缺勤人員，領班只能安排在班人員內部分配；頂班員工補貼每人10元/天；

5．員工因遲到、早退和曠工缺勤時，遲到、早退和曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工守則》、《關于加班調休制度的補充說明》。

6.員工工資、新進、離職等缺勤工資根據實際出勤天數按以下公式計算：(基本工資標準/21.75)*實際出勤天數=實發工資

7．病假、事假、工傷、婚喪、生育期間工資待遇，按照國家有關規定及《員工守則》處理。

如有調休的經部門領導批準后可以使用調休日充抵病假天數。

8．支付方式

員工工資以現場發放及銀行轉賬的方式在公司規定的發薪日支付給員工本

第三篇：企業薪酬制度

企業薪酬制度

一個企業制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學的薪酬制度是企業長期生存的基礎。以下是某企業薪酬制度舉例，僅供參考。

一,為達到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業與員工之間的物質利益關系,調動員工積極性,創造性,推動員工自覺遵守勞動紀律,提高企業技術水平,提高勞動生產率,依據崗位責任,在對員工能力及業績進行考評的基礎上,給予必要的薪酬.2,謀求穩定,合作的勞資關系原則:對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮,以建立穩定,長期合作的勞資關系.3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.二,薪酬體制

1,薪資標準:公司實行崗薪制,貫徹“因事設崗,因崗定薪”的原則.每個崗位的薪資標準,依照崗位的重要程度,責任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經理確定.2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經理確定(一般一年確定一次).(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關的高級技術,業務人員和特殊崗位人員.(2)年薪標準:由公司總經理根據業績,能力,責任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后,按月平均發放,年終根據工作完成情況核算風險基金的發放額發放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據).3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核,總經理審批.(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.(2)月薪標準:由部門經理確定,行政人事部審核,公司總經理審批.4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標準根據工種不同由工程部擬定,經總經理批準后執行.5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經理,副總經理

(2)中層管理人員:部門經理,工程總監,技術總監,水電工程師,項目經理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現場主管,技術主管,財務部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業技術人員:預算員,設計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業務人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結構:固定員工薪資由基本工資+職務津貼+年資津貼+獎金+補助組成.1,基本工資:

(1)貫徹“因事設崗,因崗定薪”原則,行政人事部根據崗位的性質,責任大小,難度高低,專業性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準,由總經理審批.(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經理確定.一人擔任多個職務的,按照所擔任最高職務確定基本工資等級.附表1:基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業技術人員1800業務人員***0200012002400*********500行政后勤人員900

2,職務津貼:

(1)主管以上管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼,不擔任該職務之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發放津貼;代管主管職務時,也發給該職務的津貼,但代管職務時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務的,領取所擔任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.(2)職務津貼等級標準由行政人事部起草,總經理審批.附表2:職務津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應年資津貼.標準為其基本工資5%×N(N為工齡).(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發放工齡工資.(3)年資津貼調整:由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行.4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業精神而設,當月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當月發給100元.(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據績效考核辦法,評定出績效獎金等級.附表3:績效獎金等級獎金等級基數百分比

(3)年終獎:優秀較好120%100%基本勝任80%應改進40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領導安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.②優秀員工獎(創造獎,功績獎),優秀管理人員獎:由總經理根據企業當年效益及個人績效,貢獻程度評定,標準由總經理確定.5,補貼:

(1)話費補貼:根據職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.(2)其他補貼:由總經理根據工作需要確定補貼種類,享受范圍和標準.四,薪資的發放:根據公司薪

資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準確性,確保薪資發放的有效運作.1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.2,新進員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當月薪資并于次月薪資發放.3,員工工作不滿5日離職的,不發給薪資.4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負責人統計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經理審批.(2)薪資發放時間:每月工資于次月15日放,如遇節假日則提前發放.(3)薪資發放方式:除零星工資以現金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發放.五,薪資調整:1,基本工資標準調整:員工基本工資的調整應由所在部門經理提出,填寫薪資調整表須報請總經理審批.(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準;降職留用時,原中層管理人員基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級相應類別基本工資標準.(2)績效考核:項目部員工連續兩個項目的績效考核都被評為優秀的,晉升一級;其他部門員工連續兩個季度績效考核被評為優秀的,晉升一級.連續兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其代理職務,如再次績效考核仍不能達到一般的,取消其代理職務.(3)被評為優秀員工,優秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.(4)違反公司制度,給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經理批準執行)

(5)基本工資連續降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續兩次績效考核被評為差的,予以辭退.2,職務津貼的調整:根據上一年工作表現由直接上級在次年初的春節前提出調整申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.3,緊急調薪:公司遇重大經營,財務等方面的問題,經公司中層以上管理人員會議討論通過,總經理批準可緊急調薪,但調薪幅度不得超過20%.六,工資查詢:發放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細,若員工發現當月工資有誤,可以到財務部或行政人事部查詢.七,本制度由行政人事部制定,自總經理批準簽發之日起執行

第四篇：企業薪酬制度

傳統薪酬制度的缺陷

按傳統薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，先進行市場調查，而后排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據實際情況制訂出本企業的薪酬標準。然而，事實證明，這種所謂的經典做法實際上很難行得通。這種做法 “四處碰壁”的可能性有如下三點：首先是薪資調查的不正確因素。一般而言，制訂企業薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而須根據本企業行業性質、產品、規模、人員結構、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進行市場調查。采集的樣本數據要盡可能真實可靠，否則，只會“以訛傳訛”。

其次是職級職等的設定有許多因素導致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學的排序，必然導致薪酬方案的失效。

三是企業已有的薪酬結構很難整合。有些老企業早已“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學管理”，眾人便難以接受。假如薪酬標準是往上抬，肯定沒問題；如往下調，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。

薪酬方案是關系到“民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經典做法，很可能難達到預期效果。

現代薪酬觀念：

從“公平給薪”到“職責給薪”

隨著中國的改革開放，國內上市企業、民營企業和部分國有企業正在積極探索適應自身特點的制度。

目前許多企業根據人才市場薪酬行情確定內部各職位的“價格”，這種做法稱為“職責給薪”，是一種以職責為基礎并結合績效管理的薪酬制度。企業根據人才市場價格行情，確定內部各項職責的價格；結合績效考核，按企業目標導向，使工作績效高者獲得較高薪資。目前這一薪酬指導思想已成為各類企業的主導體系。從現有情況分析，由于認識的差異和貫徹的不一，各類企業的實際收效也各不相同。

收效較好的企業，不僅扎實地做好職位描述和職責說明，而且進行科學的職位評估和績

效評估，結合客觀可靠的市場薪資行情，依據基本職責條件給薪，因而對員工具有一定的激勵作用。

有些企業雖也設置崗位職責，界定崗位薪資報酬，但缺乏系統的職位分析，薪酬分配往往根據決策者個人的印象和概念，最終成了領導者個人排序的結果。這種做法，盡管按職務分出級別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應有的激勵機制，因而實際效果并不佳。我們常能看到，這些企業中職責的要求與實際所做的工作不相符合。許多經理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實是做下屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級。

那么，“職責給薪”的做法是否比以前有所進步呢？

資深人力資源經理莊仁甫先生談了他的觀點：我國企業薪資管理制度脫胎于計劃經濟環境。過去，企業工資制是在國家統一指導下，以“公平給薪”原則為導向，因此，學歷、年資等條件往往成為薪酬設計的依據。在此制度下，各職務間薪酬差異不大。隨著時間的推延，企業發現，人工成本負擔甚重但又無法有效激勵員工。由于績效與薪酬之間毫無關系，人們經常看到，員工中薪資最高者往往不是關鍵崗位的骨干，而是年紀較大、工齡較長的門衛，因為在當時的薪資政策下，年資淺的員工再努力，其薪資依然比不上資深員工，這也導致企業留不住真正的骨干人才。

實行改革開放后，我國企業運行的環境逐步發生變化，市場競爭日趨激烈，特別是外資企業的介入，使企業認識到：過去那種陳舊的工資制度，已不能適應市場經濟的發展。事實上，客戶決不會因為這家企業員工的年資長、學歷高而多下定單，客戶考慮的是產品品質好，價格低廉，供貨有效。因此，順理成章地，薪酬制度由過去的“公平給薪”逐漸發展到現在的“職責給薪”，這在相當程度上調動了企業人才的積極性。

“職責給薪”必須考慮組織對公平原則的追求，這是決定工資標準的一個非常重要的因素。

這里所說的公平包括組織外公平和組織內公平。

所謂的組織外公平，一般是指與同行業內其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優秀的求職者，同時留住合格的雇員。為了達到組織外公平，管理者通常要進行正式或非正式的調查。所謂正式調查，一般是指管理者通過商業機構進行調查，這種調查的優點在于這些商業機構可以根據管理者的要求和行業水平為管理者量身定作一份職位薪水報告；但是大部分管理者，尤其是國內企業的管理者，主要是通過與行業內的其他管理者進行交流或者通過公共就業機構來取得職位薪水，這種非正式方式的優點在于不會發生費用，但是缺點是一般不太準確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動率過快，這樣勢必影響組織的發展，但是很多的國內管理者并沒有意識到這一點。據ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的經驗，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應該比行業內的平均薪酬水平高１５％左右，這樣，既不會使組織的負擔過重，也達到了吸引和留住合格雇員的目的。當然，行業內一些關鍵職位或組織內關鍵任務的薪酬水平經常是根據具體情況確定的。所謂的組織內公平，是指組織內的每位雇員應該認同，自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來說，保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。

有些管理者為了保證組織內公平，經常要了解員工對工資福利體系的意見，這是一種正確的辦法。比如“你對你目前的工資滿意嗎？”“你認為你的工資提升速度比較快的原因是什么？”“你對公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問題都有助于管理者及時了解員工對工資福利政策的意見。

有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現狀。但是，事實上，員工可以通過各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對組織發展有很嚴重的影響。所以，采用一種透明、競爭、公平的薪酬福利體系，這對于激發員工的積極性非常有好處。

達到組織內的公平是經過一系列的科學步驟實現的，主要包括幾部分：１、職位評價；２、劃定工資級別體系；３、確定等級額度；４、調整級差。我們現在用盡量通俗的語言來解釋這一過程。

１．職位評價。職位評價的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對價值。判定相對價值的依據一般是每個職位中所包含的內容，比如職位要求的教育程度、技術熟練程度、所承擔責任的重要性。在判定每個職位的相對價值以后，管理者通常從其中挑選出一個關鍵職位，作為基準職位。

２．劃定工資級別體系。在進行職位評價后，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對于大型企業來說，通常需要將上千個職位歸入十幾個工資等級。大家可能知道，企業里有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業里的工資級別由企業確定。

３．確定等級額度。確定每個工資等級的基準職位的工資水平，由于每個工資等級中的每個職位有一定的區別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低于下一級別中最高職位的工資。

４．調整級差。管理者根據具體情況，調整某些職位的薪酬。管理者可以根據勞動力市

場的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據企業自身的情況，比如企業對某個職位的要求比大部分同類企業的要求要高。

工資集體協商制：

第三次薪酬的革命

所謂工資集體協商制，就是工會代表職工與企業老板就工資、福利等問題討價還價。這一看似簡單明了的名詞，其背后的現實卻不輕松。

在計劃經濟時代，企業的工資管理很簡單，總額由勞動部門確定，工會的作用只是協調內部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大鍋飯體制被打破，與工效掛鉤的分配制度建立。１９９２年，國務院下發《關于全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，將非公有企業的工資分配權全部下放給企業自定。

在產權結構與分配制度相繼松動的同時，也形成了一道“溝壑”：一方面，原有體制在新的多元化所有制結構面前失效，導致職工在新的工資分配機制面前“集體失語”；另一方面，越來越多的普通勞動者要求主張報酬的權益。

“政府的作用越來越有限，而市場的作用還沒有到位。”中國人民大學勞動人事學院副教授文躍然分析這一現象時說，“這就導致工資的多少沒了規則。”規則缺位的直接后果是近年來各地的勞動糾紛增速驚人。

第二次薪酬革命始于１９９４年頒布的《勞動法》中有關簽訂集體合同的規定，這使集體協商的概念初露端倪。１９９６年始，中華總工會正式下文開始有計劃地推廣集體協商制度和談判工資制試點。

但時至今日，全國試點企業僅５０００多家，其中上海２８００多家，江蘇１２００多家，僅此兩地即占８成，可見工資協商制度的推廣缺少力度。究其原因，緣于一些領導擔心工資協商制度的展開可能破壞當地的投資環境，故一直對此持謹慎態度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，勞動和社會保障部發布第９號部令《工資集體協商試行辦法》。至此，這項制度有了名正言順的地位。

中國人民大學文躍然副教授指出，勞資談判成功與否取決于兩個條件：一要有獨立的利益集團，二要有健全的工會。在國有企業，勞資雙方長期以來像一張桌子的四條腿，所謂談判更多是《射雕》里老頑童的左右手互搏游戲；而私營業主很少有能接受協商概念的，私企的工會組織往往不健全。

此外，推行協商制的一個重要前提是廠務公開，不能掌握公司明晰的財務狀況，就沒有有理有據的談判。而在普通的私企、國企中，工會根本沒有這樣的知情權。上海總工會法律部屠國明部長指出：“只要《集體合同法》不出臺，協商制度的推進只能仰仗自發的覺悟。目前的《公司法》甚至與９號令有明顯沖突———《公司法》規定員工的工資由董事會決定，９號令則指出工資應由勞資雙方平等協商制定。”

我國工資未來將有５變

中國人民大學勞動人事學院副教授文躍然最近撰文指出，未來５至１０年內，中國的工資將有如下變化：

１．在管理體制方面，企業在工資決定過程中會有比原來大得多的權力，工資水平將更多地受到企業效益和勞動力市場競爭的影響；

２．隨著民營和私有經濟的壯大，國家投資對社會發展的作用會減低，私人財富和投資對社會發展的作用會加大；

３．盡管工資總額會增長，但在勞動力市場更加開放的大背景下，參與分配的勞動者也更多；

４．隨著勞動力市場的開放程度增加，技術人才和高級管理人才（特別是國有企業的高級管理人才）的價值會越來越充分地體現出來；

５．隨著市場競爭的加劇，企業會越來越重視員工工資決定過程中的科學性。

第五篇：創新企業薪酬制度的工作程序

創新企業薪酬制度的工作程序

1、建立以崗位工資為主的基本工資制度

2、靈活多樣的工資支付形式

3、實行董事會、經理發層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法

4、對科技人員實行收入激勵政策

5、探索進行企業內部員工持股試點

6、積極試行技術人員入股，探索技術要素參與收益分配辦法

7、可以試行勞動分紅辦法

8、加強企業內容分配基礎管理工作

9、實行人工成本的合理約束

10、員工民主參與決策和監督