第一篇：民營化纖企業班組長薪酬體系構建研究

目 錄

一、前言

二、民營化纖企業班組長薪酬體系存在的問題

（一）民營化纖企業現行班組長薪酬體系存在的問題

三、浙江榮盛化纖集團班組長薪酬管理案例分析

（一）企業簡介

（二）企業現行班組長薪酬管理的優點及不足

（三）對我研究構建民營化纖企業班組長薪酬體系的啟示

四、民營化纖企業班組長薪酬體系構建設計

（一）薪酬體系構建設計

（二）民營化纖企業班組長薪酬體系的作用

五、總結

－1－ 淺談民營化纖企業班組長薪酬體系構建-浙江榮盛化纖集團

一、前言

我國民營化纖企業大部分在80年代起步，經過艱苦創業，積累資金,成為一支支撐中國經濟的生力軍。屬于勞動密集型產業。而作為公司最基層管理人的班組長是班組生產管理的直接組織者。如果班組是公司的細胞。班組長就是細胞核。是企業中最基層的負責人。班組長的表現好壞直接影響著企業一線員工隊伍的整體表現。民營化纖企業建立初期前身大多是鄉鎮企業。組織結構較簡單，班組長就是企業的廠長或副廠長。但到企業規模壯大,員工數量增加,班組長群體成為民營化纖企業一線管理的中堅力量，發揮著越來越重要的作用。原有的班組長薪酬管理系統因其自身的缺陷不能實現對班組長的有效激勵，造成人才流失，生產管理也無法再上一臺階，這成為制約民營化纖企業向集團化、專業化、現代化管理發展的瓶頸。而薪酬是激勵的一種重要手段。因此，民營化纖企業班組長的薪酬體系研究已成為一個重要的課題。

我國民營化纖企業班組長的主要特點有：低素質、不穩定性、大多與民營化纖企業主有關系。

目前，針對民營化纖企業班組長薪酬體系的研究少之又少。研究主要集中在對民營企業基層管理人員薪酬體系探討這個大范圍上。對民營企業基層管理人員薪酬體系研究主要集中在兩方面，一是民營企業基層管理人員薪酬體系的現狀，包括民營企業薪酬體系存在的問題；二是解決民營企業薪酬體系存在的問題的對策。(刪除)

一、民營化纖企業班組長薪酬體系存在的問題

（加一段過渡的話）

1．績效薪酬設計不合理

薪酬界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“ 天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。對大多數民營企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，已成為較為先進的薪酬管理理念，極少有民營企業會將薪酬作為其發展戰略

－2－ 實施的杠桿。一般來說，民營企業管理者會從人力資源方面分析企業戰略實現的瓶頸，并以競爭力的薪酬政策去拓展此瓶頸。但有些企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略，以恰當的薪酬政策去支撐人力資源發展戰略。

2．薪酬體系不公開盲目保密

根據美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他相關人的收入和付出比值進行比較。如果比值相同，員工感到公平;如果比值不同，則員工在以后的行動中會糾正這一比值。而在民營企業中，經常會出現“同工不同酬或同酬不同工”的現象，這會大大挫傷員工的積極性。很多企業抱著不正確的心理，不肯糾正自己的企業中薪資低于市場薪資的狀況。殊不知，這樣對待自己的員工，員工也會通過消極怠工等方式來對抗企業主的做法。這樣最終對企業是不利的。

3．忽視與外部市場接軌欠同行競爭力

動力市場上能夠吸引企業所需的優秀人才，為了留住員工，提高員工的工作士氣以便為企業創造更大的價值許多公司的招聘廣告都打出了“高薪誠聘”的醒目標題。用“高薪”來吸引人才是最普通的一種招募手段，可能也是一些老板認為最有效的手段。人工作首先是為了能夠生存并提高生存質量，薪水的高低自然非常重要。當公司決定以“高薪”來招募人才前，很可能已做過一番市場調查：如果不是高薪，很難招到合適的人才，于是就決心使用高薪這個“殺手锏”。為了使“殺手锏”更加有效，最好能夠立竿見影，招聘人員會在各種招聘場合上強調“高薪” 二字，在招聘廣告中自然也就有了“高薪誠聘”的字樣。為了能吸引到人才，在與應聘者交談或面試時，公司招聘人員也會反復強調公司的高薪政策。自然，招聘到的人員也大多也是為了高薪而來。到現在為止，招聘應該是成功的，因為優秀的人才已經招到，高薪這個“殺手锏”也起到了應有的作用。問題在于，這種唯“高薪”的做法，會讓員工對薪酬的認識變得更加世故。隨著員工“唯薪酬”觀念的日益增強，員工會更加計較 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加關注績效與報酬對應的公平性，有時 甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的觀念會讓薪酬管理陷入一個死結：公司越強調“薪酬”，員工的“唯薪酬”觀念就會越嚴重，對薪酬分配的公平性就會越挑剔，公司就越要將注意力集中在薪酬管理上，就越會強調薪酬的問題。如果員工的“唯薪酬”觀念越來越強，公司再做出多大努力都不能使員工對薪酬管理滿意，這種惡循環，會對公司的未來發展造成很大的傷害。

4．缺乏非物質激勵

－3－ 將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至惟一手段。薪酬可以維持員工基本的生存和發展，薪酬實際上就是個人和企業達成的一種交換。在理性的社會里，人們通過獲得晉升和更高的薪酬來實現自己目標，獲得成功。而許多時候成功的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經濟上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿足感。所以，企業在考慮吸引和留住人才的時候，自然會想到高薪留人。企業把“多勞多得，少勞少得，不勞不得”僅僅等同于為企業做的貢獻越大，得到的薪酬就越多。而作為員工，得到合理的報酬是最為基本的要求。除了合理的報酬外，員工也希望企業能在多方面滿足他們的需求，如獲得成就感、得到晉升等。企業需要多方面的考慮員工的需求，才能真正地吸引和留住優秀的人才。

5．薪酬浮動不固定

很多的民營化纖企業搞局部浮動工資，沒有根據崗位價值控制該崗位的工資總量，結果處于基層崗位的班組長，可能其加上浮動部分后的工資，總額大大高于該崗位價值允許的最高工資。也可能低于該崗位價值允許的最底工資。這造成了班組長對民營化纖企業的不信仁。導致人才的流失。企業應該建立穩定并有發展空間的薪酬體系。

二、浙江榮盛化纖集團班組長薪酬管理案例分析

（一）企業簡介

榮盛化纖集團有限公司，創建于1995年，目前已形成了擁有總資產50多億元、員工3500余人、產銷超58億元的規模。公司位列全國化纖行業前列，為中國500強企業、浙江百強企業。現有班組長人員100多人，在公司各個車間部門。公司擁有一條涉及石化、聚酯、紡絲、加彈的完整產業鏈。位于寧波北侖的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分別于2005年和2007年建成投產；位于大連的逸盛大化石化PTA項目預計于2008年底建成投產；公司本部（包括子公司 浙江榮翔化纖有限公司）已建成兩期聚酯直接紡絲以及加彈配套項目，第三期工程正在籌建。目前，公司已形成PTA 120萬噸、聚酯60萬噸、紡絲55萬噸、加彈20萬噸的年產能。其中直紡長絲產能居國內第一。

（二）現行班組長薪酬管理的優點與不足 1．現行班組長薪酬體系

公司現行的班組長的薪酬統一為計時工資由基本工資、加班工資、全勤獎、菜貼、倒班津貼、五險、其他組成。其中，基本工資由工價工資、崗位工資、考核工資組成。公司管理技術人員共分15級，級數越低，職位越高，基本工資也越高。班長定級12級。組長

－4－ 沒有級別，只是在考核工資上高于一線員工。其計算方法為：（雙休工作日/當日工作日）*上班工作日*（工價+崗位+考核）+加班工資+全勤獎+菜帖+倒班津貼+其他

(1)基本工資方面

基本工資：基本工價+崗位工資再+考核工資。班長12級工價為35元，崗位工資4.5元，考核工資為12元。組長沒有級別工價為23元，崗位工資為1.5元，考核工資為8元。

(2)獎金方面

月度全勤獎班長100元，組長50元。(3)福利方面

企業為班長交納基本養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、失業保險五險。組長由他自愿選擇，如選擇不交納，則企業只為他交納獨立工傷保險。

2．現行薪酬體系的優點(1)體現公平性

公司現行的班組長現行的薪酬體系是在有班組長代表參與的情況下與企業高層討論制定，做到了薪酬體系設計的公開，體現了公平性。

(2)鼓勵全勤

對于整月出勤上班的班組長，公司給予獎勵。(3)體現人性化

公司在福利選擇上給班組長完全的自由選擇，不強迫買保險。同時，公司對于倒班的班組長給予補貼。

3．存在的不足

(1)缺乏競爭性，對不同部門的同一崗位的班組長一視同仁，埋沒了一些能力強，又在環境艱苦的部門的班組長。

(2)缺乏班組長之間的連續性，班長與組長的薪資差別沒有連續性，在企業班長屬于公司管理技術人員有12級的工資級別，組長則沒有級別。這阻礙了組長的升職空間，降低了組長的工作積極性。

(3)獎金設計太單一，只有月度獎

(4)福利不夠完善，作為化纖企業的領軍企業，又是集團公司，最多只為班組長交納五險，不具同行業競爭力。

(5)缺乏領導對班組長的非物質激勵

（三）啟示

－5－ 通過分析浙江榮盛化纖集團班組長薪酬體系的優缺點，結合民營化纖企業班組長的特點。從薪酬的三大結構：基本工資、獎金、福利出發。構建民營化纖企業班組長薪酬體系。

構建民營化纖企業繼承班組長薪酬體系需注意的問題： 1.要充分體現公平性

讓班組長參與薪酬體系的構建，使薪酬體系公開化。2.要做到縮小班長與組長之間的薪資差距

班長是組長的直接上級，在設計薪酬體系時不能把班長與組長的薪資差距拉大，班長與組長的薪資應該有相互的聯系性，在設計薪酬體系時，要考慮到組長有向上升職為班長的通道。

3.要做到不落后于同行業平均水平

在設計薪酬體系時，先要調查同行業班組長的薪資水平，設計的班組長的薪酬應該不低于同行業平均水平。

4.獎金結構要多樣化

5.重視領導對班組長的非物質激勵

在民營化纖企業中班組長通常是本地人，而且大都與民營化纖企業主有不錯的關系，因此，應該重視對班組長的非物質激勵，利用班組長與民營企業主之間的關系。

三、民營化纖企業班組長薪酬體系構建

（一）薪酬體系構建設計

根據民營化纖企業班組長薪酬體系所應具備的特性，結合民營化纖企業班組長的特點。設計民營化纖企業班組長薪酬方案以基本工資為基礎，工資結構由基本工資、獎金和福利薪酬的三大結構組成。其中，基本工資包括工價、崗位工資、考核工資、技能補貼、工齡工資、倒班津貼、學歷津貼。獎金包括月度全勤獎，年終獎。

1．基本工資的設計

將企業班組長按工作部門(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等級(班長等級高于組長)進行分類，企業可依“以人為本”的原則決定不同工作部門的平均薪金和同一工作部門不同等級的薪金。基本工資應綜合考慮員工所具備的學歷知識、技術能力、職稱評定、工齡經驗等因素，其目的是為了增強員工的穩定感、提高企業的用工靈活性，在不影響薪酬的情況下，員工可以從事不同的工作崗位，企業可以藉此鼓勵員工不斷學習新知識和技術。

(1)崗位工資

考慮到各個班組長崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，－6－ 適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。

(2)績效工資及其確定

績效工資部分是薪酬設計的關鍵，為使績效工資發揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例。需考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標。

(3)專業技術津貼

為體現對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼。此外，為鼓勵現有員工努力提高專業技術和管理技能，公司對沒有專業技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業務發揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。

(4)工齡補貼

設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。

(5)學歷補貼

設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司班組長人員隊伍的整體素質。實施學歷補貼的同時，鼓勵現有班組長通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司班組長管理人員隊伍整體素質的提高。

(6)倒班津貼

為體現人性化，根據倒班時所做多余平時的部分計算倒班補貼。

2.獎金的設計

獎金的設計基于“工作為本”的原則，有賴于工作分析與工作評價。工作分析包括工作描述與工作規范兩部份，工作描述即為職務說明書，是描述工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規范以職務說明書的內容為依據，說明工作執行者所要具備的知識、技能和經驗等，所有這些需由上級主管、人力資源部、班組長本人各自分別采用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記法來完成。工作分析反映了企業對各個崗位的具體要求，工作評價則對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業的相對價值，重在解決薪酬的對內公平性，它是獎金設計的重要依據。工作評價的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企業內所有工作按其價值進行比較和排列，通常有直接排列法和配對比較法。第二、工作分類法—— 把企業所有工作按已定的類別分類，每一類工作通常都有工作

－7－ 性質的客觀描述。上述兩種方法的優點都是簡便與快捷，缺點都是過于主觀和籠統，不能顯示工作間重要性差距，且評價人很難熟悉所有工作，故只適用于工作類別較少的情況。第三、因素比較法—— 先確立某企業的標準工作(如工程師、秘書等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、體力需求、責任和工作環境等)；再將企業的獎金按標準工作的付薪因素分配，建立薪金結構表，以供其他非標準工作與之相比較使用；然后，把企業每個員工工作與標準工作的付薪因素比較，依其重要性確定增減，定出各員工的獎金。第四、點數法—— 此法比因素比較法更為完善，首先，給付薪因素設定權數來代表它們的相對價值；然后排列這些因素的不同程度，如優、良、中、及、差五級；最后對這些因素的程度以算術級數或幾何級數(因素差距較大)制定一套獎金點數表，并根據企業具體的經營狀況制定每個獎金點的點值，每個人的獎金則等于各自不同的點數乘以點值。后兩種方法的優點是合理與客觀，缺點則是復雜和費時。

3.員工福利的設計

員工福利是指企業內的所有間接報酬，在我國的企業中福利分為法定福利和企業福利兩大部分。法定福利是政府通過立法要求企業必須提供的，包括員工集體生活設施(食堂、浴室等)、集體文化娛樂設施(員工俱樂部、員工活動中心等)、員工困難補助、必要的補貼(探親待遇、上下班交通費補貼、冬季取暖補貼等)；企業福利是企業在沒有政府立法要求的前提下，依照自身經營狀況主動提供的，例如工作餐、旅游、通信補貼等。福利同樣會影響員工的流失率和企業的競爭力，故同樣應謹慎設計和應用。

同時，民營化纖企業還應成立績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。

（二）民營化纖企業班組長薪酬體系的作用

這一薪酬體系的關鍵之處是要做好對班組人員的績效考評。這一薪酬體系的好處在于基本工資維持了班組長的工作收入，獎金激勵了班組長的工作積極性，福利保障了班組長生活。有效解決了民營化纖企業：第一、績效薪酬設計不合理，對基層管理人員的績效一視同仁，導致績效工資當固定工資發，績效好的和壞的拿同樣的工資；第二、薪酬體系不公開，盲目保密，導致基層管理人員薪酬體系設計的不公平；第三、太注重基層管理人員的貢獻而忽視了與外部市場接軌；第四、采用浮動薪酬增加了基層管理人員對自己崗位的擔憂；第五、忽視了領導認可等非物質激勵等問題。

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四、總結

企業薪酬體系的改革滯后于市場經濟體制的改革，使企業的薪酬體系很不適應。樹立人力資本增長的薪酬理念并建立合理的薪酬體系在人力資源管理中有不可替代的作用。充分發揮薪酬的激勵、協調、保障、增值功能，讓班組長員工在企業和社會中相對價值和地位不斷提升，激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入到工作之中。一個良好的班組長薪酬體系，企業越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，就越是能夠有效地吸引、激勵和保留所需要的班組長員工，來實現組織的目標。

通過大量資料的分析和總結，筆者認為：要構建民營化纖企業班組長薪酬體系 首先、要從民營化纖企業班組長特點出發，遵循薪酬體系構建的原則。

其次、分析現有薪酬體系的問題及解決薪酬體系問題的對策，結合分析實際民營化纖企業班組長薪酬體系的優缺點。

最后、從薪酬的三大結構基本工資、獎金、福利出發，構建一個適合民營化纖企業班組長的薪酬體系。

結合民營化纖企業自身特點，作好薪酬調查分析、工作分析、組織優化、設計薪酬體系結構單元，讓薪酬同班組長業績考核結合。建立合理的可操作性的薪酬體系。優化公司組織結構，理順公司薪酬關系，增加班組長的收入，減少班組長員工怨言，提高班組長員工績效，讓公司形成“按崗聘任、以崗定薪、按勞付酬、優勞優酬”新的薪酬激勵機制。對我國民營化纖企業的班組長薪酬管理具有一定的參考借鑒意義。

我希望通過對民營化纖企業班組長薪酬體系構建的研究能對民營化纖企業班組長薪酬體系構建有所幫助。由于本論文需要很多專業的薪酬管理知識，而本人只通過本科階段對薪酬管理的學習和自己對該方面有關資料的閱讀研究，學識還是非常有限，所以本文存在的不足與疏落，還望指正。

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第二篇：10 企業薪酬體系構建

第10章 企業薪酬體系構建

【本章關鍵詞】

分層分類分模塊薪酬體系

建立在對員工分層分類的基礎上，對各薪酬模塊分別設計，最后整合成整體薪酬的薪酬體系。

分模塊

即把薪酬分為基礎工資、津（補）貼、獎金、福利、股權一系列的物質模塊，以及一些對員工進行肯定與激勵的精神模塊。

薪酬體系診斷

指對薪酬體系的運行狀況和效果進行測試、信息采集、分析研究，從中發現問題，目的在于對這些問題提出有效的解決方法，保證企業薪酬體系的行之有效。

薪酬體系調整

針對薪酬體系中不符合企業發展的條例進行調整以及新條例的增加，其主要目的是通過調整保證企業經營戰略的實施。

“一刀切式”

企業不根據實際發展情況、員工個人能力、市場需求等因素，對企業全體人員采取單一的薪酬體系，所有人員的薪酬都是參考同一標準。

職位分類

根據職位工作性質的相似程度，將職位劃分為不同類別，企業的職位一般可以劃分為行政、生產、技術和銷售四大系列。

職位分層

基于工作分析與職位評價，以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場作為考核點，確定不同職位的相對價值。

薪酬制度文本化

即薪酬制度的文本寫作過程。通過這一過程，把與薪酬有關的各方面道理用條文的形式表現出來，將企業的薪酬理念、薪酬結構系統化，規范化，轉化為具體的可執行的薪酬制度。

【復習思考題】

1.大體上分為三類：“一刀切”設計法，企業不根據實際發展情況、員工個人能力、市場需求等因素，對企業全體人員采取單一的薪酬體系，所有人員的薪酬都是參考同一標準；“類別化”設計法，在“一刀切”的基礎上進行補充，針對不同職務所需要的經驗、能力及其他因素來制定相應的薪酬制度；分層分類分模塊設計，建立在對員工分層分類的基礎上，對各薪酬模塊分別設計，最后整合成整體薪酬的薪酬體系。

2.一是層級性，在此體系中，所有員工的等級都是有所區別的，能體現其對企業的重要性；二是類別性，不同類別的員工采取不同的薪酬策略，體現薪酬的差異性，促使員工提高工作積極性；三是多元性，不同的薪酬模塊讓員工感受到企業的區別對待，更利于提高員工的集體歸屬感。

3．明確企業戰略、職位層級和類別的劃分、薪酬調查、薪酬策略、薪酬設計、薪酬的文本

化與調整。

4．職位的分層是基于工作分析與職位評價，以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場作為考核點，確定不同職位的相對價值，隨后對其進行為類，即根據職位工作性質的相似程度，將職位劃分為不同類別，在些基礎上才好針對不同層級不同類別的員工采取不同的薪酬模式。

5．即把薪酬分為基礎工資、津（補）貼、獎金、福利、股權一系列的物質模塊，以及一些對員工進行肯定與激勵的精神模塊。

基本工資：指根據勞動者所提供的勞動的數量和質量，按事先規定的標準和時間周期付給勞動者的相對穩定的現金收入；

津（補）貼：指對職工在特殊勞動條件、工作環境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償；

獎金：就是為了獎勵那些已經（超標）實現某些績效標準的完成者，或為了激勵追求者去完成某些預定的績效目標，而在基本工資的基礎上非經常性支付的、可變的、具有激勵性的現金收入；

福利：指員工因其被組織雇用及其在組織中的職位而獲得的間接報酬，是對職工生活的照顧，通常表現為延期支付的非現金收入；

股權：是指考核、支付周期通常超過一年，通過向員工提供股票、股份或股權的一種激勵性長期報酬形式；

平衡工作與生活：是組織所特別設計的一系列旨在幫助員工在事業和家庭方面同時獲得成功的政策和制度規定，甚至是只是一種慣例或者一種價值觀；

贊譽與認可：指承認員工的績效貢獻并對員工的努力工作給予特別關注，創造一種尊重員工貢獻、認可員工價值的工作氛圍，適當地以現金或非現金的方式，對員工的優秀表現進行非常規性的獎勵；

職業發展與機會：指組織為員工提供有價值的培訓和學習機會以提升他們的工作能力，通常和員工的業績改善高度相關。

6．即薪酬制度的文本寫作過程。通過這一過程，把與薪酬有關的各方面道理用條文的形式表現出來，將企業的薪酬理念、薪酬結構系統化，規范化，轉化為具體的可執行的薪酬制度。原因：薪酬制度文本化能提高企業的管理效率，樹立辦事規章，抵制不良風氣；制度文本化使得企業日后制度的修正與更改更加簡便；制度文本化也能減少勞動糾紛。

7．組成項目小組、工作安排、編寫文本大綱，確定基本要求、文本內容書寫、文本評價、文本修改、文本整合、發布和運用。

8．內容：薪酬目標與戰略的診斷、薪酬體系內部公平性診斷、薪酬體系外部公平性診斷、薪酬體系與組織績效的關系診斷；

流程：薪酬體系運行測試、薪酬體系運行評價、薪酬體系問題分類、薪酬體系問題解決。9．外部因素：社會宏觀因素的改變、所處行業所在的產業周期發生變化、同行業或同地區企業薪酬發生變化、外部市場勞動力供給需求的變化、消費者的需求變化；

內部因素：企業經營戰略、組織結構、生產和工作流程、經營業績或財政發生改變；企業在薪酬體系診斷過程中發現問題；員工職位或職位職責發生改變。

10．原則：公平性原則、戰略性原則、針對性原則、及時性原則、成本效益原則； 措施：薪酬水平的調整、薪酬結構的調整、支付依據的調整。

【案例分析】

1.泰斗網絡公司的差異化薪酬有什么特別之處？

答：差異化薪酬體現了不同類別的員工的薪酬構成比例的不同，能夠更好的激勵員工，該薪酬構成有三類，不同類別的員工的需求不同，這是在薪酬設計中值得借鑒的。2.泰斗網絡公司的薪酬體系和薪酬結構為企業帶來了什么？

答：讓薪酬體系更人性化，員工能感受到企業的不同對待，有助于提高員工的個人成就感，更有針對性地激勵員工；該薪酬體系和結構為薪酬設計節約了人力成本和物力成本；該薪酬體系讓公司的薪酬構成更明確，使得每一模塊的作用都擴大化了。3.如何在企業經營管理過程中，實施這種差異化的薪酬體系和薪酬結構？

答：采用分層分類分模塊的薪酬體系，針對不同員工進行分層分類分模塊的設計。

第三篇：山東省民營企業文化體系的構建研究

山東省民營企業文化體系的構建研究（上）

2009-12-7 山東省民營企業文化體系構建的影響因素

（一）齊魯文化對山東民營企業文化的影響

山東民營企業的企業文化深受齊魯文化的影響，帶有鮮明的地域特色。基于本地文化的企業價值觀、管理模式、經營風格等比較容易得到企業員工的認同與接受，因而大多數民營企業文化的創建都或多或少地受到了地域文化的影響，這種影響既有積極的一面，也有消極的一面。同時，民營企業文化要有發展，也離不開地域的文化基礎與支撐，在本地文化中尋源。民營企業文化的發掘與定位，更須借助地域文化的支持與張揚。

山東省歷史上稱為“齊魯之邦、禮儀之鄉”，齊魯文化是先秦時期在今山東省境內形成和發展的一種地域文化。齊魯文化博大精深，并且具有包容性和開放性。由于山東是孔子的故鄉，山東入受儒家思想的影響最為深遠，重視義理，講求誠信，為人實在。儒家思想滲透在山東民營企業文化中，對其有積極的促進作用：

一、以人為本。孔子提倡“仁者，愛人”，孟子主張“民為邦本”，這種人本主義思想體現在民營企業文化中，企業業主積極進取，奮發圖強；企業管理人員注重提高企業員工的素質，注重人才資源管理，注重職工切身利益的滿足，從而提升企業管理水平；企業注重滿足消費者需求，服務社會，造福人類。

二、自我管理。儒家思想特別傾注于自我修為和自我修養，它倡導忠恕之道——“己所不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲達而達人”；講求成人先成已，正人先正己，治入先修己，認為“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”，斷言修身才能齊家治國平天下。民營企業的企業管理者能夠加強自我修為，強化自我修養，率先垂范，這樣才能具有威權，才能號召人、感召人，才能贏得廣大職工對領導產生親近感和敬佩感，形成企業內部強大的凝聚力和戰斗力

三、忠信觀念。儒家歷來推崇“與人忠”，忠誠待人。這種忠信觀念體現培養員工對企業的忠誠，樹立企業管理人員對職工的信譽以及民營企業對社會的誠信。取信于入，以誠待人，這既是管理者的美德之一，又是一項有效的管理要求和經營原則。民營企業不僅應是上下忠誠的企業，還應是一個誠信企業，誠信經營是民營企業的制勝法寶。目前，山東省政府和企業大力開展誠信建設，致力于打造誠信企業。堅持誠信為本，信譽第一，不僅會為企業樹立良好的形象，也會為企業的可持續發展帶來實實在在的好處。

四、強調禮治。“禮”是儒學中的核心范疇之一，重禮、隆禮、尊禮是儒家思想的基本特色。按照“禮”來治理企業，加強制度建設和規范化，可以使每個人行為規范有序，便于人際互動和關系協調，有助于企業保持穩定。做到“道之以德，齊之以禮”，不僅可以有效約束、調節每個職工的言行，使廣大員工能夠做到正身自律，保證企業的規章制度得到貫徹實施，還能夠使人做到自重和尊人（“禮者，敬而已矣。”）。另外，“禮”也有助于樹立企業形象。

五、和諧的發展觀。儒家特別重視“和諧”，強調“和為貴”，孟子則說：“天時不如地利，地利不如人和。”，它要求“和而不同”，“執兩用中”，致中和。民營企業在企業內部培植和諧穩定的人際關系，創造充滿和睦親情的家庭式的溫暖內環境。在企業對外交往中做到“和氣生財”，既為顧客提供和藹可親、細致周到的服務，與消費者之間建立互惠互利的社會關系。又給企業帶來滾滾財源；促進企業注意環境保護，講究生態效益。使企業與自然生態之間保持“天人合一”的協調關系，努力創建綠色環保型企業。民營企業家遵循“和為貴”的古訓，將心比心的“羈矩之道”轉換成“角色互換”的管理范式，成為一條成功的管理藝術，借以實現企業和諧的目標。

六、義利統一。“義利”在儒家思想中是聯系在一起的，具體表現為重義輕利、見利思義，義利統一。市場經濟條件下，民營企業文化不僅是一種經濟文化，更強調必要的公共倫理和道德規范，將“義”和“利”結合起來，講求“君子愛財，取之有道”，企業在創造物質財富，賺取利潤的同時，更要考慮社會利益。

齊魯文化、儒家思想充滿了哲理與思辯，將其運用于指導民營企業文化的構建，需要將其操作化為具體的行為準則和經營理念，決不是將傳統文化直接運用到企業文化的構建中去。儒家文化包含著豐富的經濟和倫理思想，但其中也有許多不利于企業創新和企業發展的因素，所以要區分傳統文化中的積極因素和消極因素，不能簡單而為之。企業文化不是對社會文化的模仿，而是用文化的氛圍和文化價值去管理企業，為企業、為社會創造價值。所以，山東民營企業構建企業文化，要面向現代社會，把握迅速變化的市場需求，調整對民營企業員工的工作激勵，知人善任。營造一個充滿情感、和諧共存的文化氛圍，在這樣的氛圍中實現對人性的超越，實現企業與社會的共存，人與自然的和諧，突出山東民營企業文化的特色。

（二）推動山東省民營企業文化構建的主要因素

企業文化既是一種客觀存在。又是對客觀條件的反映。作為企業實踐的結果，又影響未來的實踐。企業文化形成于企業的內部環境和外部環境，所以隨著企業內部與外部環境的變化，企業文化也會發展變化。

（1）政策環境改善。企業是一個開放系統，企業不能離開社會環境而生存，企業文化也不能脫離社會環境而構建。山東省政府對民營企業的政策鼓勵和支持促進了民營經濟的發展，同時在搞活經濟，擴大社會就業，減少經濟改革的阻力等方面也帶來了良好的社會效應。由于政府在金融、財稅、制度法規等方面對民營企業的重視，使得民營企業能夠更好地發揮其靈活性和適應性強的優勢。另外，隨著我國加入世界貿易組織，我國民營企業將獲得更為廣闊的發展空間，尤其是在利用本地特色創建國際品牌方面，民營企業能夠更好地與國內外開放型貿易和經營環境融合。

（2）資本運營方式變革。隨著民營企業的成長，資本運營規模擴大，融資、籌資渠道多樣化，資本結構也發生了變化，舊式的家族資本和產權模糊的資金合伙方式在民營企業成長初期發揮了重要的作用，然而這種落后的資本運管方式在民營企業發展到一定階段時，逐漸成為企業壯大發展的障礙。隨著企業規模擴大，資金需求增加，我國的資本市場日趨完善，為山東民營企業“二次創業”提供了良好的機遇。資本結構的變化是民營企業成長過程中的必經之路，它是資本運營方式演進的結果，這種變化無疑對民營企業的原文化產生重大影響。

（3）管理模式更新。民營企業在經營管理上要實現的一個重大飛躍是突破已不適合企業進一步壯大發展的傳統姻親管理模式，引入規范的現代企業制度。在打破傳統管理模式的同時，民營企業的治理結構也會發生急劇的轉變。新型企業稀缺資源的出現，規范化公司制的形成，民營企業向日趨成熟的資本市場的進入，這些經營要素無不促使民營企業建立、健全科學的符合現代企業標準的企業管理和監督機削。

（4）智力資源流入。在民營企業發展初期，通常以“一項產品、一家投資、一種特色”的模式形成并開拓出企業的生機和市場，本土文化對企業文化和經營方式具有決定性作用。但是。隨著民營企業現代企業制度的逐步實行，企業文化應在人力資源開發中發揮更廣泛的作用。將資本、智力資源和企業制度等生產要素有機地結合，形成一個整體，是民營企業擴展壯大的重要保障，也是民營企業在知識經濟時代的靈魂。要保證民營企業的有序發展，企業一定要有一個長遠的人才戰略，對人才結構以及合理運用應認真進行戰略性設計，制定完整的人才制度，實現人才管理、人才聘用的市場化機制。

（5）企業技術創新。在信息化背景下。創新的作用得到空前強化，并升華成一種社會主題。創新變成了企業的生命源泉，在劇烈變動的時代，成功者往往是那些突破傳統游戲規則，敢于大膽創新，不畏風險的人，敢于改變游戲規則的人也就是在思維模式上能迅速改變的人。

二、山東省民營企業文化體系構建的方向

20世紀90年代以來，世界形勢發生了重大的變化。以信息技術為核心的新技術革命飛速發展，技術創新速度加快，產品生命周期縮短。數字化和網絡化推動著經濟全球化，使國家的界限日益模糊，無國界競爭勢不可擋。經濟全球化、知識經濟和可持續發展成為民營企業發展的時代背景，全球市場態勢，企業競爭環境，企業競爭規則都在發生改變。在以數字化網絡為基礎的市場模式中，數字化商品與服務的特性對規則的改變起著關鍵作用。企業競爭的重點正在從產品制造轉向客戶服務和品牌塑造，從硬件產品轉向軟件產品和系統產品，從價格轉向標準、制式。以制造業為代表的實體經濟在整個產業價值鏈中的相對比重正在下降，而以信息業為典型的虛擬部分相對比重在擴大。在上述時代背景下，無論是基本的價值觀念，還是具體的行為準則，企業文化都將在很大程度上不同于傳統經濟中的模式。民營企業在成長過程中應注重企業文化向以下方向轉變。

（1）速度文化

由于技術研發競爭日趨激烈，新技術的替代和模仿風險加大，新產品的研制時間越來越緊，產品的生命周期越來越短，這就要求企業的每一個員工都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓練有素。民營企業要充分營造發揮知識和智能效率的企業文化氛圍，使用數字化工具改造企業舊有的或創造新的管理和運行流程，在快速變動的商業環境中提供企業員工最快速的反應機制。讓員工徹底發揮潛力，主動掌握不斷流動的信息所透露出的商機，發現最終消費者，并最先滿足最終消費者的需求，并在短期內占有滿足這種需求的排他性，從而獲得成功。

（未完待續）

作者：趙霞 鄭德 來源：《卓越管理》2009年第9期

責任編輯：俞江月

山東省民營企業文化體系的構建研究（中）

2009-12-7（2）創新文化

相對于生產規模和成本，創新變得如此重要，不斷創新成為現代企業的生存發展之道。中國民營企業本身就是中國經濟創新的產物，民營企業文化構建本身就是創新的過程。民營企業應著力推進制度創新、技術創新和管理創新，提升企業文化內涵。

制度創新是企業文化構建的內在要求，它有利于加速優秀民營企業文化的形成，提升企業競爭力。企業文化建設需要企業從制度上不斷完善，不斷創新，以形成符合企業自身特點的價值觀和行為方式，建立適合個人創新、組織靈活機動、完善的人才流動體系，推進現代企業制度的形成。所以民營企業必須與時俱進，建立符合現代管理需要的規范企業制度，做到產權明晰、機制靈活。

技術創新是提升產品文化內涵的客觀要求。在激烈的市場競爭中，民營企業要贏得競爭優勢，就必須加大技術投入，擁有領先的核心技術。企業產品要占有市場，必須加大力度推進名牌帶動戰略的實施，提升產品的文化內涵。把品牌創新與技術創新有機結合起來，將技術開發和品牌經營文化理念充分融入到企業中去，不斷推動名牌戰略的實施，提升企業競爭力。

管理創新是提升企業形象的重要保證。我國正在大力推行以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化戰略的實施。民營企業充分利用信息技術對企業進行信息化管理，進行經營思想和管理理念的創新、組織結構和管理結構的創新，以及管理規范和工作流程的創新，從戰略制定、市場定位、質量控制、財務管理、營銷企劃、人力資源規劃到具體實施的每一個環節中都要有創新意識，制定和選擇多套應變方案。

（3）學習文化

知識經濟時代，學習是一個人、一個企業永恒的任務，崇尚知識成為民營企業的基本要求。JBM、HP、Gisco和聯想、TCL等企業成功的經驗表明：培訓和學習是企業強化“內功”和發展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整企業人才的知識結構，才能應對知識經濟的挑戰。在企業文化構建中，民營企業應成為一個不斷學習的組織。一名好的民營企業家不僅應努力將企業帶至整個行業的前列，更重要的是創造一個學習型環境，使員工在為企業工作的同時，自身能力不斷提高，使技能和知識不斷提升，為員工儲蓄未來，為企業儲蓄人才，變個人學習為企業團隊學習，使企業成為學習型組織，“善于創造、尋求及轉換知識，同時能根據新的知識與領悟而調整行為”，正所謂終身學習，永續經營。

（4）融合文化

企業融合文化應當是多元文化、合作文化和共贏文化的集合。這種具有包容性的融合文化，可以突破有限的市場空間和社會結構，實現優勢互補，資源共享，可以彌補缺陷，分擔風險、聯手角逐市場，降低交易成本，在更廣泛的程度上達到“雙贏”乃至“多贏”。

著名的麥肯錫咨詢公司提出21世紀企業新戰略就是協作競爭，結盟取勝。民營企業一般規模有限，無法與大企業正面競爭，因而民營企業間的合作變得重要而常見。民營企業無論是并購擴張，還是實施戰略聯盟，都必須注重跨文化的融合，在戰略發展大目標一致的情景下，通過對原有文化的調查、理解、分析，發現原文化的長處與不足，對于各自的文化差異在相互尊重中逐漸磨合，達到趨同。

（5）生態文化

隨著工業的發展，人類生存環境受到了越來越嚴重的破壞，生態環境的失衡使越來越多的人環保意識增強，引發了追求人與自然和諧共處的環保運動，促使了可持續發展道路的確立和可持續發展戰略的實施，迫使企業徹底改變對自然界的傳統態度和理念，而把保護環境納入其發展過程之中，從而產生了生態文化的理念。時代需要民營企業明確自身的社會責任，要求民營企業創造生態文明，強調民營企業要重視保護地球生態環境，尊重生態環境，對大自然賦予人類的一切懷有一種敬畏之心，努力消除和減少生產經營對生態環境的破壞和影響，這是對“企業家精神”的時代補充。民營企業應自覺地、主動地設立自身的生態環境政策和目標，努力開發綠色產品，進行綠色生產，開展綠色營銷，控制在生產和服務過程中對生態環境的影響，承擔起促進社會發展和生態環境發展的責任和義務，使企業的經濟效益、社會效益和環境效益相統一，積極支持全社會保護生態環境的活動。民營企業只有構建起這種全新的生態文化，才能和可持續發展潮流相適應。

（6）人本文化

在市場經濟條件下，不管是國家間的競爭還是企業間的競爭，歸根到底是人才的競爭。沒有高素質的人才就沒有企業的前途，民營企業要真正樹立起“金銀有價人才無價”的人才觀念，在為人們提高收入水平的同時，充分展示出一種人性化的企業氛圍和對人的價值的充分尊重，民營企業才能充滿活力。在人才觀念上民營企業應該向以下方向轉變：第一，制定長遠的人才戰略。民營企業應認真地對人才結構進行戰略性設計，優化人才結構，完善選擇和培養人才的規章制度。第二，建立市場化的人才機制。首先要促進人才流動，增強人才活力，其次在企業自己培養人才的同時，重視對成熟人才的招聘和使用，以提高企業人員素質。另外，重視人才結構和知識結構的合理化。第三，建立完善的人才選拔程序和制度以及企業內部的競聘機制，做到知人善任。第四，團結人才，使管理層真正成為與整個企業血肉相連的一部分，在企業里形成一種有凝聚力的企業文化，用文化的、認同的力量將眾多人才團結在一起。第五，留住人才，真正用好所擁有的人才。民營企業是能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才的，但如何發揮這些人才的作用才是至關重要的。

民營企業發展到今天，已經不僅僅是一個工作場所，而且是一個文化體系，在民營企業發展中企業文化具有越來越重要的作用。

三、山東省民營企業文化體系構建的對策

企業文化是企業的靈魂，通過企業文化的建立，在企業中營造一種良好的氛圍，從而推動企業有效發展。應如何建立民營企業的企業文化呢？

（1）“原則”明確。遵循科學的企業文化構建規律。

①系統原則。堅持系統原則，企業文化本身是一個系統，構建企業文化也是一個系統的過程。企業文化不是諸要素的無序堆砌，而是一個內涵廣泛、分層次的有序結構，所以必須系統設計、統籌謀劃。首先，應注意民營企業文化有不同的層次和結構，深層的精神和價值觀、淺層的制度系統、表層的文化載體等要素有機組合，構成了企業文化體系，忽視或僅側重于哪一方面，都會導致企業文化構建的失敗。其次，應注意民營企業文化構建是一個“從下至上”和“從上至下”相結合的過程，是全面的、全員參與的、全過程的系統工程。

②創新原則。堅持創新原則，企業文化的構建要遵循共性與個性的統一、繼承與創新的統一。由于企業文化總是建立在一定的企業性質之上的，因而建立在此基礎上的任何企業文化都有其共性。另一方面，由于任何企業文化的載體都是人，而不同的人，不同企業的人對于客觀世界的認識都受著自身條件和客觀環境的制約，因而表現出強烈的個性特征。共性則預示著建立在同一經濟基礎之上的企業文化可以繼承，但個性又表明了對于任何一種企業文化都不能采取“拿來主義”的態度，必須堅持繼承、消化、創新、發展的辯證態度。只有這樣才能真正建立起適應企業發展要求的企業文化，也只有這種企業文化才能為企業的發展起到保駕護航的作用。因此，構建企業文化并沒有既定的模式，每個民營企業都面臨著企業文化的創新。

⑤動態原則。堅持動態原則，企業文化構建應為企業服務，隨企業的發展而發展。能夠促進企業長期經營業績的企業文化，應該具有充分的彈性，適應企業的不同成長階段；應該具有強大的力量。適應企業的環境，并隨著企業發展、環境的變化做出相應的改變。但是，企業文化的形成具有自發性，是企業習慣行為的一種意識形態表現形式。企業文化的形成、傳播、擴散的過程都是入的思想觀念和意識形態的轉交過程，“江山易改，本性難移”，要改變已經深深的根植在企業成員頭腦中的思維習慣，其痛苦與艱難是可想而知。所以，構建企業文化必須充分考慮到其動態性、艱巨性和復雜性，需要時間、耐心、毅力和一套行之有效的變革流程方法。

（未完待續）

作者：趙霞 鄭德 來源：《卓越管理》2009年第9期

責任編輯：俞江月

山東省民營企業文化體系的構建研究（下）

2009-12-7（2）“定位”準確，形成獨具特色的企業文化模式。

民營企業文化的構建要根據企業的實際情況，結合企業的外部條件，有的放矢，因地制宜，因時而異，建設具有本企業特色的企業文化。

首先要對本企業進行全面的分析，使構建出的企業文化在具有基本共性的前提下，展現出應有的個性。只有對企業有準確的了解和把握，建立的民營企業文化才能保證適合企業，才能保證企業文化具有生命力。

其次，對企業外部環境進行分析，使構建出的企業文化能體現出鮮明的時代特征，適應環境變化的要求。任何企業都處在一定的外部環境下生存和發展，民營企業文化是本企業成員適應外部環境的表現。所以，民營企業文化建設必須注意外部環境對民營企業及其成員的影響力。

在對民營企業內部和外部進行分析，準確地把握企業的發展現狀的基礎上，對企業文化進行定位。明確要建立一種適合民營企業的什么樣的企業文化，是競爭型的、傳統型的、創新型的還是務實型的。只有正確定位企業文化，才能在企業中順利實施，才能為進一步塑造企業文化指明方向。企業文化定位必須經過深入分析討論，請專家測評論證，同時不能脫離廣大員工，因為他們是企業文化的載體，沒有廣大員工的認同，企業文化就無法在一個企業中形成、發展。

（3）“時機”恰當，把握變革企業文化的轉折點。

山東省民營企業正處在學步期或青春期，將要從創業型轉為管理型，進行較大的跳躍。在這個階段，民營企業采用新的組織形式，創業者聘用外部的職業經理，但對企業的控制權

難以移交，二者的內部沖突妨礙企業的經營，企業愿景暫時淡化，太多的沖突使企業無暇顧及顧客的需求。

愛迪斯指出的創辦人或家族陷阱，正是民營企業關心的如何超越家族制的問題，而這恰恰也是企業最危險的一個陷阱。企業發展到一定程度，再難有增長，似乎有一種力量制約和擺布企業的命運，左沖右突，難以脫離這個怪圈。實際上，是企業長期停滯在粗放經營和管理上，缺乏留住人才和培育人才的機制，落后的管理和組織機構，不良的企業文化制約了民營企業的發展。

因此，民營企業應把握時機，樹立危機意識，培育變革氛圍，重構企業文化。首先，在企業中培育一種適合變革發生、傳播和擴散的氛圍。在擁有健康良好的企業文化的企業中，企業員工不但是變革的具體執行者，更應該是變革的積極建設者，員工的經驗、智慧、創意是變革發生的重要源泉，企業員工的變革熱情是變革成功的堅強保證。只有當所有員工從心靈深處感覺到“不變革企業沒有希望，自己利益得不到保證”的時候，員工就由被動參與變革者轉變成了主動尋求變革者，這個企業才能擁有一片變革的土壤，變革才能獲得豐富的果實。

只有危機意識深入人心，變革觀念才能深入人心。其次，建立危機意識，并不需要企業真的面臨顯性危機，關鍵是造成一種危機感。亡羊補牢雖然也可能有效，但能未雨綢繆才是明智之舉。企業領導應該經常拿世界上許多著名企業由于因循守舊而喪失市場先機，導致企業限于困境的例子來教育員工，使員工真切地感受到競爭的壓力，從而產生變革的動力。平時應該多強調企業面臨的競爭挑戰，不要總是一味強調成績，使員工感覺置身于憂患之中。再次，在建立危機意識的同時，要廣泛發動員工獻言獻策，群策群力，一方面可以發揮集體的智慧，同時使員工真正感受到自己在企業中的價值，進而使企業內部的凝聚力進一步加強。

對員工的提案，及時進行反饋，合理地采用并進行獎勵；未被采用的提案者也要鼓勵其再接再厲提出更加合理的提案。在這樣的企業環境下，企業員工不但不會抵制變革，反而會主動尋求變革；不只是變革的被動接受者，更是變革的主動建設者和傳播者、推動者。

（4）“再造”重構，提升企業文化和經營戰略。

企業文化和經營戰略是相互促進、相互發展、相互提升的關系。一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業通過戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化服務于企業的戰略，企業要創建有利于企

業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。

山東民營企業正處于“二次創業”的關鍵時期，企業文化也面臨著再造重構，民營企業應再造企業文化，以保證企業在企業文化再造中的主動性，并將企業文化重構納入企業的整體發展戰略，更為可行地塑造出適合企業發展需要的企業文化體系。

企業文化再造的過程是一個從內在的個人觀念到外在的管理規則的一系列變革，尤其對民營企業來說，企業文化基本上還處在家庭情感聯系型和規章制度約束型這樣的層次，要轉變提升到較高層次的理想事業追求型的層次更是一個艱巨而且長期的徹底揚棄過程。

通過民營企業文化的再造提升企業的戰略管理。戰略管理涉及到環境評估、領導變動、戰略與經營變化的聯系、人力資源管理及變革管理中的協調等因素，這些無一不同企業的價值理念有關，因為戰略管理最終會落實到每一個人的行動中。企業文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的戰略實施框架，是提升企業戰略管理的價值基礎。

企業文化理論中，企業家個人的價值理念、領導風范、人格魅力等構成了企業家文化，企業家文化是企業文化形成的最主要來源。要形成健康的企業文化，首先要重塑健康的企業家文化。如果企業主一切行為的中心目標只有一個“為自己及家族聚斂財富”，完全不懂什么是社會責任感、民族責任感，在這樣的財富觀支配下‘的企業主勢必把員工當作會說話的創造財富的工具，許多民營企業主的口頭禪就是“兩條腿的人哪里都是”。這樣的企業當然也會有企業文化，但只可能是一種病態的文化，一種遲滯企業發展的文化，企業的機體中流淌著這樣不健康的血液，從長期看，企業很難發展壯大，企業這塊蛋糕永遠也做不大。中國的民營企業主要扮演世紀企業領導人的角色，必須不斷提高自己的綜合素質，開闊自己的視野，轉變自身的價值觀，由單純自己致富的價值觀轉變為社會財富的創造者的價值觀，才能適應未來發展的要求。

（5）“措施”得當，采取構建企業文化的有力措施。

① 成立企業文化變革專門機構。變革的準備工作告一段落后，成立企業文化變革的專門負責機構就是當務之急了。一項事業的成功，在總路線正確的情況下，成功與否的關鍵就是組織的得力程度，企業文化的變革也不會因為其必要性而自行發生，企業的舊有文化具有很大的慣性，必須建立強有力的領導團隊，來推動企業文化變革的步伐。這個團隊在性質上

是企業高層領導的智囊團、參謀團，主要職能是提出制定企業文化變革的內容、實施細則、戰略步驟等方案，供企業高層決策。團隊成員配備情況，應該堅持專業性和權威性的統一。變革中會遇到很大的阻力，需要強大的權力支撐，應該堅持企業最高領導掛帥。但清一色由企業領導組成的團隊是不可取的，這樣會陷入外科醫生自己為自己動手術的陷阱之中，企業領導對變革機構的領導采取戰略性指導更加合理。員工中有一定威信并且有積極變革欲望的人應該吸收一些進入變革機構；企業變革不能閉門造車，宜充分利用企業外部資源幫助企業變革，是可取之道，邀請一些有實踐經驗同時具備一定理論水平的顧問參加這個機構，不僅可以從理論上予以指導而且可以從不同的角度對企業的變革進行審視，以旁觀者的角度更加客觀地找出問題所在。

② 提出構建愿景、計劃企業文化。變革涉及企業的方方面面，會是一個很復雜而且不斷需要根據實際實施情況的發展而進行修整的系統工程。如果不能提出一個有意義的愿景作為變革的核心概念，那么整個變革計劃就很容易出現前后計劃不相容的情況。能為廣大員工所接受的愿景應該是精練的有說服力的，變革會給企業帶來什么好處，會給自己帶來什么好處，一目了然。太復雜的愿景不但使員工感覺難以接受，而且起不到統領整套變革計劃的作用。

企業作為一個利益共同體，所擁有的員工需要一個共同的目標，這個事業目標既是企業對員工的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。通過對目標的努力，員工精神文化逐步形成，概括、總結、提煉精神力量而得到確立，它是企業優良傳統的結晶，是維系企業生存發展的精神支柱。共同的價值觀，共同的信念會使企業員工凝聚成一個整體，并在工作中遵守企業的行為準則和道德規范，為實現企業的經營目標而努力。目標的確定要建立在對本企業發展戰略思考的基礎上，既具有特色，又比較實在。圍繞這一目標，培養企業全體人員所共有的價值觀體系。企業共有價值觀的形成，是全體員工對企業所倡導的價值標準的認同過程。其培育方法通常是領導者倡導、培植，并以各種傳播方法灌輸到員工中去，給員工指出成功之路，并在企業內部制定出遵循的標準，日積月累的逐步形成。

③ 新文化的傳播、擴散。企業文化的傳播和擴散需要特定的機制以及載體。順暢的傳播渠道是企業文化變革的關鍵所在，大多數企業文化變革的草草收場都是缺乏一個順暢的傳播渠道，結果就是“熱熱鬧鬧搞變革，轟轟烈烈走過場”，企業經營狀況依然。企業高層的意識、行為的垂范作用是企業文化傳播的有力渠道。企業象既然是企業文化變革的策劃者和最后決策者，理所當然應該是模范的執行者，企業家本人在進行“言傳”的同時，更要注意“身教”起到的作用大得多。

總之，企業文化的構建，是一個長期的、不斷發展的過程。民營企業必須在推行制度改革和創新的同時，注重企業文化的重塑和變革，積極培育與之相適應的企業文化，只有在先進科學的企業文化指導下，民營企業才能夠逐步成熟和壯大。只有切實加強民營企業文化建設，才能使企業有凝聚力和戰斗力，企業有明確的目標和努力的方向。有維持其成長的靈魂支柱，‘從企業內部為民營企業的發展壯大提供無窮的力量。

作者：趙霞 鄭德 來源：

2009年第9期

責任編輯：俞江月

《卓越管理》

第四篇：中小學激勵性薪酬體系的構建研究

中小學激勵性薪酬體系的構建研究

隨著科技的進步，時代的發展，薪酬已不僅是傳統理論觀點所認為的只是對員工貢獻的承認和回報,而是組織戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案,它包含了更廣泛的內容。薪酬體系作為學校發展戰略的組成部分,在吸引、留住、激勵優秀人才方面起到了重要的作用。薪酬體系是學校內部管理體制改革的關鍵和難點,做好學校分配制度改革關系到學校教師隊伍的建設,關系到提高人才培養、學校的發展與穩定。我國各所學校都在尋找突破口,試圖改變固有傳統的薪酬體系。特別是從1999年以來,普遍實行的崗位津貼制度優化了薪酬結構,取得了很大的成效,但同其他國家高校薪酬體系相比,尤其是在激勵性方面,我國的薪酬體系還比較落后，同時我國的薪酬體系還存在較多的問題。主要表現在：

1）重物質輕精神，重精神輕物質

傳統體制過于強調精神激勵，忽視物質激勵。原有的教育管理體制不承認教師的“經濟人”特征，排斥人的“自利”行為。由于過于強調個人利益、局部利益服從整體利益，提倡自我犧牲精神、集體主義精神，結果人們的“經濟人”性質被扭曲。改革開放特別是校內分配制度改革以來，物質激勵滿足了人們的“自利”，無疑是受歡迎的，也是具有激勵作用的。但是如同只有精神激勵的激勵體制存在很大的缺陷一樣。只有物質激勵同樣存在缺陷。重視給教職工發放津貼，獎金，提供住房及其他福利等物質激勵，忽視了人文精神，奉獻精神，職業發展，環境建設等因素的精神激勵作用，這種情況使得學校教師急功近利，各種不利于學生發展的問題相繼出現，引發了眾多社會矛盾。因此學校要實施有效的激勵，就必須結合教師職業的特點，完善績效考核體系，物質與精神激勵，自勵與他勵并重。

2）缺乏有效的競爭機制

學校教育的改革和發展一直滯后于經濟的改革與發展。盡管學校內部管理體制改革已推行了多年，各學校也進行了人事分配制度改革，競爭上崗，按崗取酬，多勞多得。這些制度在一定程度上對傳統的用人制度有所觸及，初步調動了教師的積極性，但是沒有從根本上解決人員能進不能出，職務能升不能降，待遇能高不能低的鐵飯碗主義弊端，還沒有真正建立起有效的競爭激勵體制。學校教師職務終身制，職業的超穩定狀態，不僅使教師的進取心大打折扣，而且使學校容納了不少平庸和懶惰的人。鑒于這樣的現實情況，所以對我國學校校教師激勵型薪酬體系的構建研究成為了迫切的需要。為了制定出更好的激勵性薪酬體系，我們需要從更深層次了解薪酬的功能。薪酬主要有：

1）保障功能薪酬的保障功能又稱為社會功能，是指勞動者勞動后獲得報酬以滿足其再生產需要的作用。在市場經濟條件下，大多數勞動者創造的價值主要以報酬的形式得到回報，可以說薪酬是個人人力資本使用的報償，是個人經濟收入和經濟安全的主要來源，也是維持個人生活和家庭生活的重要因素之一。

2）激勵功能激勵功能是指通過滿足人的某種需要而激發人的動機，使人產生一種動力，并由此而產生符合組織目標的某種行為。可以說，激勵是一種精神狀態，它起加強、激發和推動作用，并且指導或引導行為指向目標。從心理學的角度來看，薪酬對于調動勞動者的積極性具有極為重要的作用。

第五篇：如何構建合理有效的薪酬體系

如何構建合理有效的薪酬體系

隨著公司人力資源項目的逐步推進，在公司確定完組織結構和各崗位工作職責后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，公司成立了崗位測評小組對公司所有的147個標桿崗位進行了崗位測評，并順利地完成了。崗位測評提供了相關的崗位評價依據，保證了公平性，為公司下一步的薪酬設計奠定了一個良好的基礎。當然，對于崗位測評與建立薪酬制度的關系可能公司有些員工還不是很清楚，因此，人力資源部將就公司如何通過崗位評價建立公平的薪酬制度進行詳細介紹。

一、崗位評價與薪酬公平性認知

如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。

崗位評價(Job Evaluation)是企業內部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術。它的理論假設是:對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據此確定崗位薪酬。例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責任、教育訓練水平、對組織的貢獻和工作環境等是可以比較的，如果根據一定的標準和程序判斷線它們的付酬要素比較結果相同，這兩個崗位就應當獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設計的意義是雙重的: 第一，崗位評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質、工作內容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎。

第二，崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發現，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。

二、通過對崗位評價的方法控制實現薪酬的公平性

選擇適當的方法崗位評估技術自產生以來，已發展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應用于不同類型和規模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業由于規模小，崗位數量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復雜，企業一般需要借助外部專家才能完成。

根據我們公司的規模和崗位人員情況，在顧問公司的指導下，我們公司采用的為綜合各種方法的各種優點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，由于工作性質工作環境的不同，公司將崗位測評分為兩個部分，分別是管理（技術）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術）崗位的測評引入了22個崗位因素進行評定，如風險控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時則引入了14個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。此方法根據決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。

另外，我們成立了統計小組，對所測出來的各種數據進行及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數據準確，信息充分，有助于實現崗位評價指標的科學性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規范有助于各部門參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現程序性公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬激勵的效果。

三、實現崗位評價的程序規范性要求，必須對崗位評估的流程進行控制。

崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據不同需要綜合應用現代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要階段：

第一階段：確定評估計劃“預則立，不預則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關鍵點一般包括:：選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規范十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估數據、撰寫評估報告的責任，因此企業在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。我們公司的評估會議的主持人由顧問公司的嚴老師主持進行，他具有多年的輔導經驗對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而作為沒有和具體崗位發生利益關系的第三方更能保證崗位測評的公平性。

崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據我們公司的實際情況，我們總共有200多個崗位，以及一些崗位的職責工作條件等都相對類似，因此我們進行了選擇了一些具有代表性典型崗位進行崗位測評作為標桿崗位，但所合并的崗位還是相對較少，合并后的數量約占三分之一到一半之間，共對公司的147個標桿進行了測評。

第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現實，但應盡可能包括多數典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對其的認可程度，具有一定群眾基礎、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。

綜合以上的各個要素，并考慮到公司的實際情況，此次公司管理（技術）測評小組的組成為每個部門派2人，為經理和一位車間主任（主管），公司總共14個部門，另加2名副總經理，總共組成了30人的管理（技術）崗位的測評小組進行測評。而在做操作崗位測評時，由于考慮到車間現場生產實際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產系統的人員，由7個相關部門（假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動力、資材）每個部門派3人，另加生產部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進行了現場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認知，也保證了崗位測評的公正性。評估前進行相關培訓：有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現行體系和崗位評估的過程，以及他們的責任。為了此次評估的有效進行，顧問公司的嚴老師，結合他多年的咨詢經驗，為我們公司的相關評估人員進行了多次的培訓，包括試打分的時間總共培訓了兩天的時間，并進行了手把手指導，從而使評估順利有效地進行。第三階段：崗位測評會議的召開，即評估的進行

①評估會議的準備工作。有效的評估對于評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，我們借用投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結構圖中的位置以及職務說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍，其次，我們召開的會議必須準備不受打擾的、測評時在公司二樓培訓室并讓測評人員將手機關機或是調到震動狀態盡量保證會議不受打擾。②評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則：

A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料由人力資源部進行妥善保存。C.數字化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數字，以便信息處理和對比。

D.統計原則。會議主持人在評估結果的數字化基礎上，運用統計方法進行歸納整理，得出最終結果。E.可靠性原則。評估會議必須保證評估數據的真實、準確、可靠性)。

第四階段：方案報告的出臺在兩批次52位測評人員和測評主持人的辛勤工作下，經過了對147個標桿崗位，22（14）個測評因素的打分，共得到69212個數據，通過統計小組6名成員對69212個數據進行輸入、匯總等一系列的工作，最終得出了147個標桿崗位的有效分值。由此得出個公司各個崗位的的排序及檔次級別分布情況。這些，都由顧問公司出臺了崗位測評分析報告，作為下一步設計薪酬制度和崗位定等定級的重要依據。

總之，崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據，崗位測評的成功與否直接關系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。