第一篇：淺析國有企業紀檢監察體系建立的思路和方法

摘 要：國有企業肩負的使命和一般企業不一樣，國有企業在黨委的領導下開展經營活動，取之于民用之于民。近年來，國有企業存在一些制度層面的問題，造成了部分腐敗問題。這對于國有企業的紀檢監察體系提出了新的考驗，如何避免國有企業黨員干部違法問題，將是國有企業紀檢監察工作的重點。本文旨在探討國有企業紀檢監察體系建立的思路和方法，通過國有企業紀檢監察體系的完善來預防國有企業腐敗問題。

關鍵詞：國有企業;紀檢監察，思路

一、國有企業紀檢監察體系中存在的問題

(一)沒有做好國有企業黨員干部的思想政治教育指導作用

國有企業紀檢監察部門作為國有企業黨員領導干部的監督機構，最重要也是最難的就是對黨員的純潔性的監督。黨章規定每個黨員需要全心全意為人民服務，潔身自好，絕不能貪污腐敗。但是黨員干部在遇到巨大利益誘惑的時候，就容易出現不符合黨章規定的行為和違法亂紀的念頭。國有企業紀檢監察理應隨時隨地加強對國有企業黨員干部的思想政治教育工作，經常性進行指導、教育和糾正。但是，很多國有企業這方面的工作很薄弱。

(二)國有企業紀檢監察制度不完善

在十八大后查處的由于國有企業紀檢監察部門受同級黨組織的領導，其本身作為國有企業的一個部門，因此往往會出現自己人監督自己人的情況，監察人員礙于面子往往不會直接的指出一些官員的犯罪行為，而一些級別較低的監察人員根本不敢去監督比自己級別高的領導干部，因為在一定程度上，自己還是在受著這些領導的領導，所以所謂的檢查就有名無實，多數是擺設。

二、國有企業紀檢監察體系創新思路和方法

(一)加強思想教育,注重觀念創新

一個人的行為由其思想控制，因此，要對一個國有企業的黨員干部進行約束，就首先需要對其思想政治和觀念進行教育和指導，才能從根本上讓黨員干部保持其自身的純潔性，這也是國有企業懲治腐敗的治本之策。國有企業紀檢監察機構需要定期的開展黨員干部的培訓工作，定期的傳達上級的工作、會議精神，特別是要加強黨員干部道德素質的培養，通過強有力的監督，打造一支廉潔隊伍。

(二)創新工作機制，注重制度完善

紀檢監察工作不能有效開展的核心在于自己人監督自己人，要想徹底的破除這樣的狀況，首先應當適當的引入外部監督，但是得把握好度，畢竟紀檢監察工作針對的是黨內的監督。通過適當的引入外部監督特別是企業內部非黨員職工的監督將有效的降低紀檢監察工作人員的壓力。同時，紀檢監察的工作人員需要明確個人的工作責任，做到哪里出了問題哪些人負責，才能確保監督工作無死角。

(三)強化監督問責，注重效能提升

國有企業是國家擁有或者國家控股的企業，而國家控制國有企業的標志就是國有企業在各級的黨委的領導下開展日常的運營。國有企業紀檢監察體系是針對國有企業的黨員領導干部設立的，并非是針對國有企業本身，國有企業紀檢監察體系是通過對國有企業的黨員領導干部進行有效的管理和約束，對國有企業的領導具有監督作用，幫助其更好的管理國有企業。但是國有企業檢監察體系本身是企業的一部分，監察人員也作為企業的一員對于領導干部的監督就很難，所以想要真正的達到監督的效果，就需要強化監督問責，每一個監察人員對于自己監察對象應當終身負責，當在自己監察時期沒有及時的發現領導干部分問題理應受到追責。相信通過強有力的監督問責機制，就能真正的提高監督的效能，保證國有企業的正常經營。

第二篇：建立科學的國有企業績效考核體系

建立科學的國有企業績效考核體系

胡國森

績效考核作為一種以培養競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起國內各國有企業的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效管理的實施在各企業管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔，而目標考核又因其以“考量當期任務完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內容不能較好地反映國有企業的行業特點、職業特點，考核結果難以區分工作優劣，考核中呈現出了嚴重的均優性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。

國有企業績效管理存在的基本問題

1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導致績效考核淪為效益分配的簡單工具

績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度”。它是績效管理的重要環節，是績效管理賴以發揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業或組織生存發展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標考核，僅針對過去進行考評，只發現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。

2、對績效考核指標缺乏籌劃設計，導致考核指標的設立不科學

績效指標包括兩個組成部分:一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效和成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。

雖然國有企業都相繼制定了績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰略推進作用，就會發現一些企業的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，不能與戰略發展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統性和科學性是當前國有企業績效考核面臨的最大問題。

3、績效考核的責任人不明確，管理結構松散，導致政出多門，莫衷一是

國有企業在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突、內容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績效，而忽略了工作的實質內容。

指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。

4、對績效考核結果缺乏系統運用，導致績效考核只發現問題，不解決問題

目前大多數國有企業的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據必然擔當的管理功能及杠桿調節作用。由于無法對績效考核結果及導致結果的原因進行深入分析，并就發現的問題有針對性地進行輔導和改進，導致被考核者應付考核，做表面文章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應該對績效考核的功能效用有系統和清醒的認識。理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業的管理經營發揮五大作用。第一，將員工與單位遠景連結，明確奮斗目標；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指標和績效目標的設定，使管理者不再參與下級人員的具體事務，專心從事管理研究；第四，優化人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔相應責任。

對策建議

1、建立科學的績效考核指標體系，引進企業戰略指標理念

以戰略為導向進行指標設計，績效指標所體現的衡量內容最終取決于單位戰略。無論是哪一級單位都應當有自己的戰略，即發展思路和奮斗目標，績效指標是對真正驅動單位戰略目標實現的具體因素的發掘，是單位戰略對每個員工工作績效要求的具體體現，它所衡量的職位也應以實現單位戰略的相關內容為目的。例如，不能只注重于財務指標如企業的利潤增長幅度，而忽視企業的內部管理等非財務指標，影響企業的內部和諧或損害員工利益。應當盡量考慮考核當期的現實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業財務指標的逐級攀升，給企業管理者帶來過大壓力而對考核指標產生抵觸情緒。對于內部管理指標，則應充分考慮創造績效能力的能力水平、工作態度和工作業績，力求考核標準的準確性，并對促進單位績效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現向分級考核轉變

（1）明晰崗位責任。明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務，是設計考核指標的首要依據。簽訂的績效合同內容除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責任。

（2）按照管理權限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級

考核。一般管理員工由本部門考核，部門領導把關；領導干部和下級單位由上級主管部門負責考核把關。基礎管理較為規范、經營目標比較明確的分公司，可以采用各級經營責任人簽訂經營責任書的方式，實現分級考核。這樣既可以讓考核責任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標的設置、考核結果的反饋和原因分析交流方向轉變，同時各級經營管理者有相對的考核權限，能夠根據本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不斷完善。

（3）實行分類考核。要體現職位性質和業務要求，采用不同的考核標準。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。對屬于共性的指標，如對各崗人員的工作態度、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績效考核管理支持體系

（1）強化組織領導。成立績效考核組，專門負責績效考核指標的設計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領導根據考核標準計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據標準計算自己的各項目及總體應得分數，交由本部門本單位群眾評議后交領導審定的辦法。

（2）發展國有企業文化。強化合作意識、培養團隊精神是企業文化建設的重要內容。要提高隊伍的整體作戰能力，單靠鼓勵號召或單靠經濟刺激都將無濟于事。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，即既通過績效考核體現利益多寡，又通過企業文化建設來形成追求優異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍。

（3）實施有效激勵。在堅持內部公平的基礎上將績效考核結果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結果分級，然后按級別發獎金，而應當考慮績效分值對不同類型崗位的影響，確定適當的掛鉤比例。既不使分值過高，導致人們將注意力聚焦在績效結果的具體分值上，影響績效考核作用的發揮，又不致使分值過低，導致人們的績效考核不夠重視。同時，將分配周期延長，實行“按月考核按季兌現”，根據當季各月的績效結果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進行排序，然后根據排序結果劃分績效等級，最后按績效等級發放績效工資。

還應該引起各級管理者重視的是，由于構建績效考核體系是一項復雜的系統工程，只有將績效考核與系統內的其他管理方法結合起來，融會貫通，才能使績效考核具有旺盛的生命力，進而更好地發揮作用，成為國有企業管理者手中應用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門特祥房地產開發有限公司）

第三篇：國有企業紀檢監察“大監督”體系運行研究

國有企業紀檢監察“大監督”體系運行研究

國有企業作為我國國民經濟的主導力量，是新時期推動我國產業結構升級、經濟轉型發展的引擎機，是實現我國經濟高質量發展的重要基石。當前國有企業紀檢監察工作是全面從嚴治黨工作中關鍵的一環。目前國企體制相對僵化、機構相對枝節龐大、現代管理水平相對偏低等原因，導致監督工作存在諸多漏洞和不足，很多國有企業狠抓構建“大監督”體系等工作，監督工作取得重要實效。但經營規模與組織機構數量的不斷擴大，監督的重點逐漸增多公司的監督管理還存在盲區盲點，監督整體效能依然需要提升，我們也對此要有清醒的認識。

“大監督”執行過程中監督制度粗放，監督浮于表面。“三重一大”決策制度是黨內民主集中制的體現，但實際的運行當中存在落實制度不力的情況，“三重一大”決策制度所發揮的作用出現參差不齊的情況。由于各單位負責決策的領導干部存在思想認識不統一、不到位，導致了決策存在缺項和缺少環節等關鍵節點。很多單位制定自己的制度都是“依葫蘆畫瓢”，上下一般粗，沒有沒有結合各自單位實際情況制定出符合需要的決策制度。

“大監督”執行過程中，紀檢監察隊伍力量不足，部門領導監督意識欠缺。紀檢監察隊伍專業素養不夠，監督效果不明顯等問題目前在國有企業中普遍存在，原因有一是紀檢監察部門專業人員較少，專業性不強對紀檢工作的業務知識不了解，；二是紀檢監察崗位要求具有思政、法律、財務、審計、內控等綜合能力素質的人才較少。為有效降低經驗管理風險，紀委通過向二級紀檢機構派遣紀檢委員的形式來進行監管，但實際履職過程中卻面臨困境，如二級紀檢機構紀檢委員授權不明，對參與子公司重大事項、重點環節、參與程度等內容沒有明確規定，缺乏制度性保障，使得紀檢委員不能充分發揮對二級單位監督管理；紀檢委員任免雖需要總公司考察提名報備總公司紀委，但也受二級單位負責人領導，這種模式造成紀檢委員履職缺乏獨立性和權威性；評價考核機制不合理，紀檢委員評價考核由所在二級單位進行考核，且薪酬由被監督單位發放，致使二級單位紀檢委員履職易出現“開綠燈、打折扣”現象。

一些業務部門在經營過程中過度依賴公司紀委、巡察、審計等部門進行監督。領導干部重監督輕內容，一些單位認為監督只是紀檢監察的事情，對于苗頭性、傾向性的問題睜一只眼閉一只眼，完全忽略了部門負責人才是責任主體。這些都是影響監督合力形成的原因。

“大監督”執行過程中監督效能低下，問責力度不夠。監督存在缺乏有效溝通，各自為政的情況，紀檢監察、巡察、審計、監事會都在監督，但實質監督卻不到位，一定程度上也造成檢查工作多，整改落實少，形式監督多，實際監督少的情況。發現違規違紀問題以后，問責力度不夠。

針對以上出現的問題，提出以下建議：

一是建立“大監督”體系的執行和制約機制。

依托“大監督”體系聯席會議制度的建立，進一步加強組織、協調、優化紀檢監察、巡察、審計、監事會的各項溝通機制。首先，建立協調機制，通過聯席會議等各種方式，協調監督資源，加強信息共享，共享各監督主體機構在日常監督的過程中履行監督職責和開展監督工作的信息，加強問題線索的轉辦準確度，不斷提升“大監督”體系運轉的質量和效率。其次，建立定期向公司黨委匯報的工作機制，“大監督”體系運轉情況要定期向集團公司黨委進行匯報，特別涉及重大事項的要及時匯報。再次，建立監督制約機制，特別是對監督者的監督機制，專職監督人員要認真履責，監督到位，對履責情況要進行考核，對履責不到位的要進行問責，確保營造監督者認真負責，敢于主動監督的良好工作氛圍。

二是加強專職監督隊伍建設。

建立一支忠誠干凈擔當、專業的紀檢監督隊伍。配足配強紀檢監察人員，從有思政、法律、財務、審計、內控等工作經驗或專業背景的人員中選配。對紀檢監察人員要進行不定期專業知識培訓，加強紀檢監督文化的引導，深入各基層學習實踐紀檢工作開展的方式。培養監督人員的責任感、事業心和執行力，增加監督效率，降低監督成本。建立內部監督人才庫，分散管理、統一使用，人才選用上注重知識層次和結構的多樣化，并加強對專業監督人員的培訓。

三是改變監督思維，樹立“大監督”意識。

“大監督”不只是紀檢監察、巡察、審計、監事會的事情，是公司各級黨組織、職能部門、子分公司和廣大職工共同的任務，所以要讓公司的各級黨組織、職能部門、自分公司負責人和全體職工不斷的加強教育引導，轉變觀念，形成一個“大監督”一盤棋的思維，要形成專職監督和職能監督相結合，專職監督和職工監督相結合的新格局，要從精準監督入手，即盯緊“關鍵少數”，又要注重系統監督，時刻把監督挺在最前面，從而建立起一套不敢、不想、不能的監督機制。

四是建立責任追究機制，加大問責追責力度。

建立全方位的追責體系，針對各個監督主體發現的問題，各個監督主體都基本擁有相應的追責規定，如紀檢監察對違規違紀違法行為的責任追究制度，審計監督對虛假賬務相應的處理規定，監事監督對財務失真的監事處罰等，應形成層層追究、協同配合、全面覆蓋的追責體系。一旦發生違規違紀違法行為，不僅要追究當事人責任，還要倒查追究直接領導、分管領導、主要領導責任，給予黨紀政務處分，涉嫌違法犯罪行為移送司法機關；對于財務部門或其他相關部門，不僅追究部門落實責任，還要追究協同責任。

國有企業紀檢監察“大監督”工作任重而道遠，市場經濟形勢復雜多變，落實健全的“大監督”機制，需要國有企業自上而下全面的重視，需要每個成員共同的思考才能更好的建立健全并發揮這一機制的作用，才能更高效為企業的運行保駕護航。

第四篇：建立和完善公司內部控制體系的總體思路

關于建立和完善公司內部控制體系的總體思路

一、原由

本公司是一個通過量化和配售原集體企業凈資產而組建的全體職工持股的股份有限公司。具有獨立的法人資格，但并不從事具體的生產經營活動，通過投資持有各子公司絕大部分股份(**合資公司除外)，其中占機械制造有限責任公司、鍛壓廠的80%，油箱廠和電鍍廠的100%的股權。各子公司均為獨立法人，股份公司（以下稱集團公司）通過向子公司委派總經理和財務負責人進行分權管理，由子公司總經理全權組織其企業的生產經營活動、生產經營管理和決策，構成獨立的利潤中心和投資中心，集團公司對各子公司的管理和監控主要通過董事會下達考核利潤目標和對經營結果進行財務審查的考核激勵機制進行，各子公司在經營上具有較大的獨立性和自由度。這種靠經理人自律的管理模式，在改制之初對沖破集體企業的各種不良意識形態束縛，快速開拓市場是可行的，也是有效的。因為在局部范圍內的高度集權，可以迅速反應和快速決策，把握市場機會，有利于分兵突圍，規避和分散集團公司經營風險，多方位開拓市場，尋找市場突破口，鍛煉隊伍，從而使各子公司的積極性和競爭力得到了普遍提升，并在各自的目標市場建立了自己的競爭優勢。

但隨著經濟的發展和市場競爭的嚴酷，各子公司的發展在取得一定業績后，逐漸步入停止不前或緩慢發展的局面，要擺脫目前的不利局面，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須集各子公司之長發揮整體優勢，進一步完善現代企業制度和公司化治理結構，對公司的戰略目標和戰略計劃、方針進行謀略并保證實施，而集團公司又未設立適應的機構（暫叫總部）進行統一指揮和協調，各種原有的和新生卻得不到迅速有效的解決，具體表現為：

1、各子公司均屬摩配和汽配行業，目標銷售市場和原輔材料供應市場類似，加工制做工藝和質量保證體系接近，但由于各子公司自成體系，是獨立的利潤中心和投資中心，只接受集團公司的盈虧業績考評。在管理機制上缺乏直接全面統一的指揮協調力量，公司的戰略

計劃、方針難以切實貫徹，公司資源得不到合理調配和充分利用，整體優勢得不到充分體現，有待對集團公司各子公司的組織機構和運行模式進行重新設計優化，以便整合企業資源，提高利用率、增加綜合競爭力。

2、由于所有者與經營者的取向不同，所有者（股東）追求企業價值最大化，經營者可能更為關心自己的薪金、聲譽、地位等所導致的利益沖突，如果沒有一套行之有效的內部監管機制對經營者的行為給予恰當約束，就可能形成內幕交易，虛假盈虧，轉移財富，舉債無度等弊端，從而使所有者謀受不可挽回的損失。

3、所有者（股東）雖然是控制權和收益權最終擁有者，但卻不直接參與企業經營，只是通過財務報表了解企業，而經營者直接經營企業，掌握了企業的全部信息，由于這種信息不對稱的客觀存在，如果代表所有者權益的企業集團董事會不對各子公司的經營過程進行監控就容易滋生虛假信息（如有限公司外協外購庫截止2000年末潛虧390余萬元，電鍍廠2000年至2001年質量扣款和材料調撥不進成本潛虧50余萬元等），就會誤導董事會的經營決策，從而使所有者的收益權得不到保障，為了保證所有者的收益權就必須完善企業的內部控制機制。（以下著重就內控體系展開）

二、目的通過建立和完善內部監控體系，真實、客觀、全面、公正的反應企業的經營活動過程和經營活動結果，正確評價經營者的業績，確保集團公司戰略計劃、方針的貫徹執行，確保戰略目標的實現，使所有者權益得到切實保障。

三、意義

1、通過集團公司統一指揮協調系統的建立，整合企業資源，挖掘市場潛力，優勢互補，發揮整體優勢，提升企業競爭力……

2、通過建立和完善內部控制體系，統一統計口徑、會計核算模式和財務監控制度，客觀公正的對各物流經營管理過程和經營者的業績進行評判、考核和獎懲，為各級經營管理者的相互信任提供保證機

制，增強企業凝聚力，實現企業價值最大化。

四、組織結構和組織目標 在各子公司獨立的直線職能制管理模式基礎上建立集團公司統一的事業部制組織結構，即集團公司利用股份公司獨立法人的營運資格實行部門和職能式的“指揮—控制”型組織，也可叫多部門結構，各部門是相對獨立的利益體（或叫成本中心），其顯著特征是戰略決策和經營決策分離，按職能設立半自主性的經營事業部，由不同的部門和人員負責公司不同層次的戰略決策和經營決策，從而使企業的高層管理者能夠從日常的繁鎖的管理中解脫出來，集中精力從事長期戰略計劃的制定，對各事業部的工作進行指導評價、監控和協調。其特點是：分散化經營、集中化服務和人事管理、整體預算和分項控制。通過內部束縛機制和考核獎懲制度保證有效的實施集權和分權相結合管理模式。

董事會

集團公司組織機構框架(各事業部可根據本部管理進行分類)

組織機構設計的原則（要求）如下：

1、重大的戰略決策權、投資權、主要人事管理權等收歸集團公司，而將其他各項經營管理權、實施權逐級分解下放，從而形成以集團公司為絕對獨立的利潤中心，各事業部成為相對獨立的利益體（即成本中心）的目標管理決策體系。集團公司事業部之間建立“準市場交易”或“內部轉移定價”交易。

2、決策要讓最具有信息的人或部門去做。

集團公司掌握各事業部的長期發展信息和過程控制信息。保證其長期的全面的發展戰略決策的科學性和有效性。高層管理者對經營管理層的具體經營業務在授權范圍內不予干涉，以便調動各級各層經營者的積極性，同時，通過建立適當的激勵束縛機制，進行有效地引導和協調，保證局部決策的正確性。

3、對信息管理系統和財會控制系統和主要人事管理系統并入集團公司總部，實行直線職能式管理，以保證各事業部的經營決策在集團公司的總體框架和制度約束范圍內進行。

這樣，對外既可充分發揮集團公司優勢，對內將大部分事務交給業務經理處置，實行向前、向后一體化、將交易內部化、并明確各環節的責權利,充分調動其積極性，同時給予適時束縛確保所有者權益的實現。

集團公司“指揮—控制”型組織結構圖。（略）

五、實施計劃

視其所有者權益保障需要和各子公司發展情況進行分步實施（略）

六、內部控制體系建立完善的基本思路和要求

1、總體要求：要切實建立和完善企業內部控制體系，確保各項方針政策的履行和各類信息的真實可靠，有必要在集團公司建立公司總部，對各基層單位生產經營活動和決策進行總盤監控。集團公司總部由總會計師直管，服務于總經理和各副總級管理需要，服從于董事會，并直接向董事會負責。負責集團公司各項計劃、方針、政策、制度、要求的及時下達、督辦和檢查，同時負責各基層單位生產經營過程和經營結果的反應和監控，并定期報告和匯報。

2、工作目標

集團公司總部的工作目標是確保企業的各項資源受控。集團公司總部機構圖

3、集團公司總部的機構設置及分工：

綜合經濟管理中心行政人事管理中心結算中心財會管理中心

各管理中心的工作范圍如下：

1、行政人事管理中心的工作范圍

①中干以上行管干部的管理和人才資源的儲備培養；

②崗位工資的定編和薪酬水平控制；

③人事用工制度策劃和制度貫徹情況檢查；

④企業檔案和員工檔案的建立和保管；

⑤職工福利和勞動社會保障制度的策劃、貫徹、實施和職工與企業關系協調；

⑥各下屬單位工資總額審核和發放結果審查；

⑦行政管理事務；

2、綜合管理中心工作范圍

①企業戰略規劃和公司及各基層單位目標指令下達；

②內部核算體系的策劃及考核指標體系的擬定和執行情況的考核；

③明確基層部位的生產經營管理范圍和職能權限；

④價格管理、價格策劃及目標成本制定；

⑤督察和部門間工作協調；

⑥投資方案的可行性論證和各基層單位非授權范圍內的費用開支和設備投資項目審批和協調；

⑦經濟管理事務；

3、財會管理中心工作范圍

①企業統一的財會制度編制、修改和完善；

②各基層單位財會人員業務技能培訓；

③會計核算模式的制定和統一；

④基層單位財會人員定編和工作業績考核；

⑤內部核算體系的貫徹、實施和經營成本的反應和審查； ⑥統計和倉儲物資管理；

⑦對外報表和社會關系的維護；

⑧審計和經濟活動分析；

4、結算中心的工作范圍（略）初期暫不實施。

5、行政人事管理中心和綜合管理中心側重宏觀調控，而財會管理中心的工作側重實施和貫徹情況檢查，只有深入到生產經營過程中，方可客觀、真實反應和評判。

建議對基層單位信息管理人員實行委派制。即各基層單位的財務負責人由集團公司委派，向集團公司負責，其他基層單位的財會、統計等信息管理人員列為集團公司編制，其人事關系、福利待遇等均體現在公司總部。財會等資產管理人員參與基層單位的經營決策過程。嚴格執行集團公司統一的財會制度，并受集團公司的考核。

第五篇：建立薪酬體系的方法2

系統建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結構中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。

2．調查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區《薪酬福利調查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調查報告中薪酬的中位數相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。

3．公司工資構成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規定員工可貸款購房并而且日后適當地運用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業務人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業務人員是指直接對客戶的業務人員，客戶包括但不限于經銷商、大小批發商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、獎金 ：具體視公司業績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數消費品公司一樣，以市場調查報告的中位數為中間數，設立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（小），因為級別到一定程度升職越難，方便工資調整。

工資政策表設計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領取月獎金的一線業務人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調查報告中的中位數，或根據中位數及公司定位，作相應調整；若在一家比較成熟的公司里，大多數稱職的員工的工資應接近該數值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發是，既尊守政府的文明法規也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業務人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領加班工資。

5．新的薪酬系統的實施

人力資源部起草政策，審批后執行，起草新政策時要做到對內公平及對外具有競爭力，根據公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當的調整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內還存在一些”不公平“的現象，部份問題在相當一短時期內仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。 人力資源部人員與其它管理人員統一認識，向有關員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執行和參照執行兩部分。

非政府法規要求的福利則應建立本公司的政策，企業可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數并根據公司情況制作自己的中間數。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。ＩＴ企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。