第一篇：建立KPI體系的方法

一般常用建立KPI體系的方法有四種：

基于行業優秀企業或競爭對手的標桿法；

基于公司戰略目標分解的關鍵成功要素法；

基于杜邦模型的目標樹法或魚骨法；

基于部門職能和崗位職責的職責提煉法。

以上四種建立KPI體系的方法都擁有一套完整的理論，也各有利弊。

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標桿法

標桿法是選取參照標桿，并對其運營各方面進行分析，找出公司與標桿的差距，設定縮小差距甚至反超標桿的計劃，從而得到KPI指標。

但標桿法的問題在于，首先很難獲得標桿的各項詳細數據，更不用說找出和公司同一統計口徑的數據；其次，即使能夠獲得相關數據，公司試圖在全部有差距的地方趕超標桿公司也是一項不可能完成的任務，因為當前公司的競爭更多的是依靠不可復制、不可模仿的競爭因素。依據標桿法制定KPI體系，顯然會將公司導向盲目模仿競爭對手的誤區，從而使公司失去自身的核心能力。

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關鍵成功要素法

關鍵成功要素法是基于公司戰略目標，并找出在目標實現過程中的關鍵保障措施和關鍵障礙，據此一層層將公司目標分解到部門和員工，從而得到KPI指標。

關鍵成功要素法的問題在于，各級管理者和員工對于關鍵保障措施和關鍵障礙的理解和把握往往是不一致的，而且縱向分解的方式往往使得各部門從自己的角度來看待和理解KPI，對公司異常重要的一些KPI在層層逐級分解逐漸被轉化、偏離甚至消失。

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杜邦模型法

杜邦模型法實際上是關鍵成功要素法的財務指標化，由于指標更多傾向于量化的財務指標，造成杜邦模型法在實際中的應用程度甚至不如關鍵成功要素法。

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職責提煉法

職責提煉法是根據各部門、各崗位的核心職責進行提煉，從中找出考核點，從而得到KPI體系。

職責提煉法的問題在于，職責的更新和優化往往落后于實際，尤其是對于發展中的企業和外部環境變化劇烈的行業而言。

第二篇：如何建立企業KPI績效考核體系

如何建立企業KPI績效考核體系？

默認分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業關鍵業績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工

朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結

合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考

核的指標。

使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質

水平不同，可以制定不同水平的目標。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評

價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確?？荚u者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標

等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開。總之，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第三篇：建立薪酬體系的方法2

系統建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結構中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。

2．調查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區《薪酬福利調查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調查報告中薪酬的中位數相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。

3．公司工資構成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規定員工可貸款購房并而且日后適當地運用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業務人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業務人員是指直接對客戶的業務人員，客戶包括但不限于經銷商、大小批發商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、獎金 ：具體視公司業績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數消費品公司一樣，以市場調查報告的中位數為中間數，設立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（?。驗榧墑e到一定程度升職越難，方便工資調整。

工資政策表設計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領取月獎金的一線業務人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調查報告中的中位數，或根據中位數及公司定位，作相應調整；若在一家比較成熟的公司里，大多數稱職的員工的工資應接近該數值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發是，既尊守政府的文明法規也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業務人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領加班工資。

5．新的薪酬系統的實施

人力資源部起草政策，審批后執行，起草新政策時要做到對內公平及對外具有競爭力，根據公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當的調整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內還存在一些”不公平“的現象，部份問題在相當一短時期內仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正?！?。 人力資源部人員與其它管理人員統一認識，向有關員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執行和參照執行兩部分。

非政府法規要求的福利則應建立本公司的政策，企業可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數并根據公司情況制作自己的中間數。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力?！?/p>

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。ＩＴ企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

第四篇：體系建立

體系建立

重慶市質量技術監督局

一． 策劃和設計

1.調研；

存在問題：

① 機制不健全，監督合力弱

② 監督主體“偏軟”，缺乏獨立性。

③ 重視下行監督輕視上行監督

④ 監督法制化程度低，監督缺乏可操作性

⑤ 監督方式單一，缺乏透明度

原因：

? 監督程序不清晰造成監督工作難以到位。

? 監督方式不改進造成監督作用難以發揮。

? 監督對象有異化造成監督力度難以加大。擬定方針

① 穩定社會，提高社會誠信度

② 在短時間內加強監督效果

③ 杜絕重大的食品安全問題的發生

④ 杜絕市內重大環境污染

⑤ 促進“五個重慶”的實現目標

① 一個月之內完善群眾監督體制，健全輿論監督體制

② 兩個月之內建設高素質的監督人員隊伍

③ 優化、配置、監督資源，形成最大合力

④ 半年之內健全完善行政管理體制，建設服務型政府機構設置

辦公室（應急管理辦公室）干部人事處

政策法規處宣傳處

財務處內審處

計劃科技信息處質量管理處

質量監督處食品生產監管處

計量處標準化管理處

認證認可監督管理處駐局監察室

特種設備安全監察處機關黨委

執法督查處離退休人員工作

法律法規：

中華人民共和國食品安全法、物權法、節約能源法、消費者權益保護法、產品質量法、安全生產法、行政處罰法、標準化法、計量法等。

文件編制：

（一）辦公室（應急管理辦公室）

負責文電、會務、機要、檔案等機關日常運轉工作；負責政務公開、督查

督辦和協調工作；承辦機關財務、固定資產、后勤等事務性工作；負責信訪、信息、保密、安全保衛等工作；負責組織和協調產品質量安全、食品安全、特種設備事故等應急管理有關工作。

（二）干部人事處

承擔本系統的干部人事機構編制、隊伍建設、教育培訓和職業資格等工作；按照干部管理權限，承辦本系統領導班子和領導干部的行政任免和管理工作；承擔有關外事工作。

（三）政策法規處

?研究全市質量技術監督的重大政策；起草有關質量技術監督地方性法規、規章；

負責法律、法規和規章實施的監督檢查；負責本系統制定的規范性文件的合法性審查工作；承擔有關行政復議、行政訴訟等法律事務；管理與質量技術監督有關的技術規范工作。

（四）宣傳處

?負責本系統宣傳工作的制度建設及組織管理工作；承擔本局的宣傳工作；負責全

市質量技術監督的新聞發布工作。

（五）財務處

?擬訂并組織實施本系統財務管理制度；編報預決算并下達預算，監督預算執行情

況；負責行政事業性收費管理工作；管理各類資金、專用基金、政府采購等工作；負責國有資產、技術裝備和執法裝備的管理。

? 六）內審處

?擬訂所屬單位領導干部任期經濟責任審計等制度并組織實施；負責本系統基本建

設工程竣工決算審計工作；承擔所屬單位的內部審計工作。

? 七）計劃科技信息處

?編制和組織實施本系統事業發展、科技發展和信息化建設規劃、計劃；提出技術

機構建設規劃、計劃和科研經費計劃方案并監督執行；負責基本建設的管理；負責地理標志產品保護工作；承擔綜合統計工作。

（八）質量管理處

?組織實施本市質量振興的政策措施和質量獎勵制度；建立全市產品質量誠信制

度；組織推進名牌發展戰略；承擔工業產品生產許可證管理工作；建立全市質量分析制度；承辦重大工程設備質量監理有關事宜；組織重大產品質量事故調查；組織實施生產加工環節缺陷產品召回制度；承擔產品防偽的監督管理工作。

（九）質量監督處

?擬訂全市產品質量監督的工作制度；擬訂并組織實施全市產品質量監督抽查計劃

和監督抽查結果的處理，承擔國家監督抽查相關工作；負責產品質量風險監控和預警管理工作；指導和協調產品質量的行業和專業性監督

（十）食品生產監管處

?承擔生產加工環節的食品、食品添加劑、食品相關產品質量安全監管責任；負責

食品、食品添加劑、食品相關產品和化妝品生產許可工作；按規定權限組織食品生產加工環節產品質量安全事故調查；參與食品安全風險監測；組織實施生產加工環節不安全食品召回制度。

（十一）計量處

?負責推行國家法定計量單位和國家計量制度；組織制定（修訂）地方計量檢定規

程、技術規范；建立和管理社會公用計量標準；管理全市計量器具，組織量值傳遞

和比對工作；監督管理商品量、市場計量行為和計量仲裁檢定；監督管理法定計量檢定機構、社會公正計量機構及計量檢定人員的資質資格；負責能效標識和能源計量器具管理。

（十二）標準化管理處

?研究擬訂推進標準化戰略的政策措施；負責組織地方標準的制定（修訂）工作，負責地方標準的統一立項、審查、編號和發布；組織實施國家標準、行業標準和地方標準，推行采用國際標準；管理企業產品標準備案工作；負責WTO/TBT協議有關標準的通報和咨詢工作；管理全市組織機構代碼和商品條碼工作；負責全市標準化信息管理工作。

（十二）標準化管理處

?研究擬訂推進標準化戰略的政策措施；負責組織地方標準的制定（修訂）工作，負責地方標準的統一立項、審查、編號和發布；組織實施國家標準、行業標準和地方標準，推行采用國際標準；管理企業產品標準備案工作；負責WTO/TBT協議有關標準的通報和咨詢工作；管理全市組織機構代碼和商品條碼工作；負責全市標準化信息管理工作。

（十三）認證認可監督管理處

?負責全市實驗室、檢查機構的資質認定和監督檢查工作；負責對認證咨詢機構進

行設立審批；依法對認證機構、認證培訓機構、認證咨詢機構以及認證活動實施監督管理；負責強制性認證產品和自愿性認證產品的監督；負責全市的認證證書和認證標志的監督檢查工作；負責法定產品質量監督檢驗機構的日常管理。

（十四）特種設備安全監察處（特種設備節能監管辦公室）

?管理全市鍋爐、壓力容器（含氣瓶）、壓力管道、電梯、起重機械、客運索道、大型游樂設施、場（廠）內專用機動車輛等特種設備的安全監察、監督工作；負責特種設備的設計、制造、安裝、改造、維修、使用、銷售、租賃、檢驗檢測、進出口的監督檢查和行政許可工作；按應急預案和規定權限組織特種設備事故應急救援和事故調查處理；監督管理特種設備檢驗檢測機構和檢驗檢測人員、作業人員的資質資格；監督檢查高耗能特種設備節能標準的執行情況。

（十五）執法督查處

?擬訂本系統行政執法工作的監督制度并組織實施；組織查處違反標準化、計量、產品質量、食品安全、工業產品生產許可、認證認可、特種設備、纖維質量等法律法規的行為；組織本系統開展從源頭打擊假冒偽劣產品違法活動；承擔組織協調全市有關專項打假活動；負責跨市案件的協查協辦和大案要案的督查督辦工作。? 十六）駐局監察室

?對市質監局及所屬系統貫徹執行黨的路線、方針、政策和決議，遵守國家法律、法規和執行市委、市政府的決議、決定、命令，及領導班子和領導干部維護黨的政治紀律、貫徹執行民主集中制、選拔任用領導干部、貫徹落實黨風廉政建設責任制和廉潔自律等情況進行監督檢查。協助市質監局黨組抓好全市質監系統反腐倡廉和行業作風建設，推進黨務公開。受理涉及全市質監系統行政機關及其工作人員的檢舉、控告和申訴。按照干部管理權限，查辦違法違紀案件。承辦中紀委、監察部和市紀委、市監察局交辦的其他工作

?（十七）機關黨委

?負責機關和在主城區的直屬事業單位的黨群工作。

?（十八）離退休人員工作處

?負責機關離退休人員管理工作，指導所屬單位的離退休人員工作。持續改進：

?定期組織聽證會，加強監督以改進監督過程中出現的問題

?制定應急預案隨時應對可能發生的意外事件

?定期對員工做思想、組織教育，加強作風建設

第五篇：工廠KPI量化考核體系

工廠KPI量化考核體系

針對現狀：

2運營管理過程中，KPI意識有待提升

2工廠運營管理各崗位盡管有績效考核指標，但沒有明確的、量化的KPI，更沒有將KPI分解到個人 2各指標設置不合理，團隊考核與個人考核未合理結合2整個工廠運營管理團隊工作目標性和一致性不夠

2員工的潛能和積極性不能激發，激勵機制不完善

咨詢內容：

2培訓KPI意識和KPI量化考核體系建立的方法步驟

2輔導企業設計工廠運營KPI（QCDS）指標

2運用BSC等建立或優化構建合理的工廠級、部門級、員工級三級KPI分解系統

項目收益：

2建立起工廠可長久適用的KPI量化考核規則

2建立一套可視化的業績考評葡萄圖

2建立部門級KPI量化考核表現矩陣

2構建起合理的工廠級、部門級、員工級三級KPI分解系統，使整個管理層工作方向一致合理量化的評估方法，有效激勵員工達到工廠目標

生產員工崗位培訓體系建立

針對現狀：

根據有關數據統計，近年來制造業一線員工離職率高達35%以上，熟練工人頻繁流失必然給企業帶來品質不穩定、生產效率降低、生產安全問題頻繁出現等系列問題。

工廠有沒有有效而完備的一線員工崗位培訓體系，將決定了一線員工的整體素質，決定企業對高離職率的應對能力和生產線和穩定性，然而我們調研過的絕大部分企業卻普遍沒有完備有效的一線員工崗位培訓體系，大多面臨以下的問題：

2培訓模式就是師傅帶徒弟，員工操作一人一個樣

2培訓周期長，效率低，員工離職了新人還沒有培訓出來

2培訓效果不好，剛剛培訓過的員工又出問題了

2崗位培訓工作耗費了大量時間、精力卻事倍功半，出現問題后基層主管常抱怨“培訓不到位” 2員工接受培訓缺乏主動性，不愿意學習更多崗位技能

2多能工培養不夠用，員工請假時主管不能自如安排替補崗操作

2生產線需要的崗位培訓很多，每個崗位培訓都想抓，但主管精力有限，到底安排哪些崗位的培訓感到無從下手

咨詢內容：

2實施員工崗位培訓體系建立的培訓（六大模塊），使制造業生產相關的各部門經理及人力資源部經理清楚了解員工崗位培訓體系建立的步驟與方法。

2幫助并指導企業進行員工崗位劃分,建立通用培訓教材和員工崗位技能培訓教材

2建立員工崗位分級機制,打通員工職業發展通道，有效激勵一線員工的工作積極性

2建立員工100%上崗認證體系，量化評估培訓效果

2建立完整系統的所有員工的培訓檔案

2建立可視化的員工培訓矩陣，理性產生培訓需求

項目收益：

2崗位劃分清晰，對所有崗位進行了科學、理性、量化的級別劃分，為員工職業發展打開通道，從而留住員工

2編制工廠員工通用培訓教材和所有崗位培訓教材，實現操作標準化

2100%的上崗認證，量化評估培訓結果和操作的熟練度，大幅提高培訓效果和員工操作水平2員工崗位勝任度提升，大批多能工出現，交叉崗整體覆蓋率達30%以上

2跨車間調動協作取得重大成果，車間之間人員調動率15%，滿足人員跨車間調動需求

2針對所有員工，每個人建立了完整、清晰的員工培訓檔案

2可視化培訓矩陣的建立，將多能工狀況及整個團隊崗位掌握狀況量化、可視化表達

2依據可視化的培訓矩陣，每月可制定出量化、專業而理性的月度培訓需求計劃

2固化形成生產員工崗位培訓流程體系，縮短培訓周期50%