第一篇：如何建立績效考核指標體系

如何建立員工績效考核體系

建立員工績效考核體系是評價員工業績的有效途徑，也是確定員工薪酬水平的重要依據。如何才能建立員工績效考核體系呢？這就要求企業做到：考核范圍要明確，考核制度要完善，考核條款要細化，符合實際，要有可操作性；考核方式要全面、客觀，考核評價要公平、公開、公正；考核時間要固定。

員工績效考核體系要經集體討論確定，一經確定便不能隨意更改，以維護制度的尊嚴；考核體系一定要有嚴格的監督機制，以保證制度的有效性、持續性。

考核體系應包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。

一、個性特質評價

對員工個體特質評價，首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比如說，開發崗位要求任職者具備創新意識、成就追求、善溝通、善學習等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性、能把握商機、善于談吐、能經受住挫折、不怕被拒絕等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的考核體系，用以檢測相關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

二、職業行為能力評價

職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫向和縱向的劃分，明確各種職務的角色定位和能力要求，進而制定出各種職務的行為能力標準。比如，某一個公司規定招聘人事部員工的行為能力標準是：（1）能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制定出人力需求方案；（2）能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規、人員甄選和面視的流程，并能處理招聘中的突發事件；（3）能處理應聘人員的分流安置工作；（4）能從事招聘管理方面的制度建設。有了這些行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的任職資格。

三、關鍵業績指標考核

對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系。在這個體系中，個人目標、部門目標與公司之間要保持高度的一致性。企業首先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制定出某一階段的關鍵業績指標體系。比如，某一公司經過研討之后，認為影響該企業成功的關鍵要素是：人員素質、技術領先、制造精良、顧客服務、時常優勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些因素所體現的重點業務，如技術領先就體現在產品品種和推向市場的速度等重點業務；市場優勢就體現在市場份額和營銷網絡等重點業務。這些重點業務也就成了企業關鍵業績指標的項目。

第二篇：如何建立團隊績效考核指標體系

效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KpI。在各個團隊與主管領導協商確定了KpI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KpI進行討論，是在公司層面對各個團隊KpI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KpI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KpI的考評。

經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KpI既考慮了公司整體業績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。

提取團隊KpI只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。

第三篇：如何建立團隊績效考核指標體系

目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現代企業管理中，對于績效的關注，已經從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。

“團隊績效”管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發展戰略目標，促進公司整體業績提升，提高員工滿意度與企業凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。

在確定團隊的績效管理關系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出各個層次團隊在企業中的價值大小，是績效考核的核心內容。

團隊績效考核的內容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業績指標考評。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業績指標考評，尤其是團隊KpI的提取，更是難上加難。

團隊KpI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。

1.KpI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。

2.KpI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。

3.KpI否決指標：指各生產單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業績要乘以一定比例的系數（數值在0—0.9之間）。

確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司戰略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。

在清楚界定各個層次團隊的工作職責后，團隊KpI指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：

第一步：由公司團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KpI。其中最重要的是KpI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：

1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特征為依據；

2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；

3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；

4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；

5、相對穩定性原則：績效考核標準制定后，要保持相對穩定，不可隨意更改。

在初步提出團隊KpI時，首先確定KpI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KpI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。

第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KpI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KpI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行用戶滿意度調查或得到的數據并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KpI考評能否實施的關鍵環節。

第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KpI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經常性發生工作聯系的相關團隊共同討論各個團隊的KpI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KpI進行評價與平衡，保證KpI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KpI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KpI。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KpI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KpI作標桿。

第五步：參照標桿團隊KpI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KpI。標桿團隊KpI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KpI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

第六步：由高層領導班子成員，即公司績

效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KpI。在各個團隊與主管領導協商確定了KpI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KpI進行討論，是在公司層面對各個團隊KpI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KpI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KpI的考評。

經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KpI既考慮了公司整體業績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。

提取團隊KpI只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。

第四篇：KI績效考核如何建立團隊績效考核指標體系

（KPI 績效考核）如何建立團隊績效考核指標體系

（KPI 績效考核）如何建立團隊績效考核指標體系

行政和人力資源管理論文集（10）

1.員工培訓重在提升 5 種能力………………………………………………… 3

2.什么是企業文化……………………………………………………………… 5 3.企業薪酬管理的六大病癥…………………………………………………… 8 4.如何建立團隊績效考核指標體系……………………………………………11 5.平衡記分卡和績效管理系統設計的流程……………………………………13 6.平衡記分卡和績效管理………………………………………………………15 7.培訓中的“針對性”問題……………………………………………………20 8.影響企業吸引中高級管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何應聘小企業的生產經理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何讓平凡的業務員做出不平凡的業績？…………………………………28 12.決定企業新品成功的關鍵因素………………………………………………30 13.把握人生脈搏，別放棄機會…………………………………………………32 14.經理人，你為什么仍不離職？………………………………………………33 15.職業經理人——你定位自己了嗎？…………………………………………36 16.如何管理“問題”員工？……………………………………………………42 17.如何調動職員工作的積極性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二傳手”扭曲………………………………………………47 19.五問管理是什么…………………………………………………………… 50 20.經理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企業管理圣經 100 條………………………………………………………53 22.如何組建高效的市場部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企業培訓體系…………………………………………… 64 24.企業管理實踐中的詭道…………………………………………………… 67

25.如何實現企業的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原則…………………………………………………………………… 78 27.怎樣當領導………………………………………………………………… 82 28.人事經理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激勵員工的十大原則……………………………………………………… 99 30.激勵機制在人力資源管理中的應用………………………………………102

員工培訓重在提升 5 種能力

實際上，如何明確職責，如何很好的履行自身的職責，對任何人而言，都存在一個學習和培訓的過程，需要通過實踐，不斷總結和提高，才能真正實現組織的執行力提升。

一般情況下，我們把部門級培訓見作是業務技能培訓，這在某種程度上且不錯，因為我們能夠把所有為完成業務工作進行曲的任何技能都歸結為業務技能。事實上，對于很多部門的員工而言，其能力應包括這樣幾個方面：接受和理解任務的能力；獨立完成業務工作的能力；團隊合作的能力；總結和提高的能力；領導和組織團隊工作的能力。

我們身邊的員工，極少是新進員工，因此如何針對在部門已工作多年，卻總是不能得到提升的員工，開展內部培訓工作，不妨從之上幾個能力方面去分析一下，見見我們的員工，到底缺少哪一方面的能力，再針對具體問題，實施相應的培訓。

接受和理解任務的能力

這種能力能夠通過日常安排工作加以測試和訓練。最初采用復述的方式，隨著時間的推移，形成主管理和員工之間的共識，使員工能習慣主管的表達方式，從而幫助員工能夠快速正確理解主管所下達的任務。主管也要注意布置任務的表達方式，盡可能簡潔明確，如果感覺自己表述不清，應放下面子，重復說明，直到員工明確理解為止。

獨立完成業務工作的能力

對于既定的工作任務，多數員工都具有獨立完成的能力。尤其是工作多年的老員工，更應如此，如果部門員工仍不具有這樣的能力，主管就有責任加強這方面的培訓。一方面，要鼓勵員工通過自學提升工作能力，另一方面，要指派一名熟練人員引領其學習，幫助其在實際工作中遇到具體問題時，加以及進解答。

團隊合作的能力

盡管我們說管理人員的工作，是各負其職，但管理工作只通過自己是很難實現其管理目的的。只有通過和其他員工、其他部門的交流溝通合作，才能實現其最終管理目標。而更多部門的員工所做的工作，是需要團體協作的。在電力部門典型的工作組制度，就需要工作負責人、工作級成員、簽發人、許可人及監護人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。學習團隊合作，需要引導，且反復通過每次團隊合作的實例分析，找出員在合作中存的問題，及時的加以改進。這個過程且不需要通過所謂的拓展訓練，只是主管應注意在員工成長的過程中，細心觀察其行為，耐心指導，直到其成長起來為止。

總結和提高的能力

員工的最初成長需要有人不斷的指導，直到當員工具有了自我總結和提高的能力時，才能實現員的自我提升。因此通過前面的訓練過程，主管就應引導員工自我總結，通過發現自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實現其自我能力的提升。到這個時候，主管就完成員工培養的基本過程。

領導和組織團隊的工作能力

作為主管，仍需做最后一項培訓工作，從部門員工中發現且培養接班人。當自己出差或外出有事時，能放心的將部門工作交付給員工；當自己獲得機會時，能及時找到接手的人。領導和組織團隊的能力，需要通過實際工作任務完成的過程中去發現和培養。作為這類人員，必須具務前面幾項能力，然后再通過不斷的項目實施過程，由主管加以引導，慢慢形成其團隊指揮能力，培養其在員工中的權威。

明確責任，是保證執行力到位的前提。組織必須通過明確的方式落實組織各級成員的職責，且付于相應的權力，以保證其職責的履行。作為組織成員，應清楚的了解自身職責的內涵，而不僅僅是表象上的工作任務。通過對自身職責的分析和理解，學習和掌握實施自身職責的方式方法，明確其中領導、督查、布置、落實、實施、分析等不同內容的區別。

在理解自身職責的過程中，容易發生以下幾種現象：領導失職，直接參和方案設計等具體的業務工作；督查失職，未能及時將結果公布或反饋給相關部門；組織不夠，過多依靠自身的力量；分析不夠，執行情況分析流于形式，存在問題長期得不到改進等等。

在組織的總體上，也存在相應的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓。不能從長遠的觀點見到組織培訓帶來的對組織執行力的影響，只是想當然的認為明確責任，認真負責是理所當然的事。實際上，如何明確職責，如何很好的履行自身的職責，對任何人而言，都存在一個學習和培訓的過程，需要通過實踐，不斷總結和提高，才能真正實現組織的執行力提升。

什么是企業文化

“一千個人心中，有一千個哈姆雷特”。關于企業文化的概念，由很多不同的認識和表達。據不完全統計，目前企業界和學界對企業文化的定義多達 300 個！在這么多定義中，比較有影響的有：

1、企業文化是指導企業制定員工和客戶政策的宗旨。

2、企業文化是一個企業所信奉的主要價值觀。

3、企業文化是由一些基本假設所構成的模式，這些假設是企業在探索解決對外部環境的適應和內部的結合問題的過程中創造和形成的，它們行之有效，是新成員在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法。

4、企業文化是企業員工，至少是企業高層管理者們所共同擁有的價值觀和行為方式。

5、企業文化是企業發展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業特色的企業精神、發展戰略、運營思想和管理理念，是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規范。

從內涵上見，文化包括倆個最基本的元素，即理念和行為方式。所謂企業文化，就是一個企業的主流理念和主流行為方式的總和。理念是關于如何創造利益和分配利益的價值主張，是企業希望員工接受的（有時是強制其接受的）最基本的觀念，它們反映企業高層對企業有效運營的基本見法。而行為方式是落實價值觀所應有的態度和所需要做事方式，是企業希望員工接受的（有時是強制員工接受的）行為規范，它包括員工做事的態度傾向和具體的行為方式，這些行為規范基本上來自于企業的基本理念，是理念落實在具體行為上的表現。

二、企業文化的結構 從外延上講，企業文化通常分為四層：物質層、行為層、制度層和精神層。如下圖所示：第一層是表層的物質文化，第二層是幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。

企業文化的物質層：企業文化的物質層也叫企業的物質文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層企業文化。

企業生產的產品和提供的服務是企業生產運營的成果，它是企業物質文化的首要內容。其次是企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝和設計等，它們都是企業物質文化的主要內容。

企業文化的行為層：企業文化的行為層又稱為企業行為文化。如果說企業物質文化是企業文化的最外層，那么企業行為文化可稱為企業文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。

企業行為文化是指企業員工在生產運營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業運營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業運營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。

從人員結構上分，企業行為中又包括企業家的行為，企業模范人物的行為，企業員工的行為等。

3、企業文化的制度層；企業文化的制度層又叫企業的制度文化，主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。

企業領導體制的產生、發展、變化，是企業生產發展的必然結果，領導體制特別是領導人的管理理

念和管理風格對企業文化的影響極大，在埃德加沙因見來，領導和文化原本就是同一硬幣的倆個面。企業組織結構，包括正式組織結構和非正式組織，是企業文化的載體。在阿爾弗雷德錢德勒見來，戰略是第一位的，它決定了企業的組織結構，而文化在很大程度上是組織構建的結果。企業管理制度是企業在進行生產運營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例，需要特別指出的是，具有強制約束力的制度在企業文化特別是行為文化的形成過程中發揮著十分關鍵的作用。

企業制度文化作為企業文化中人和物、人和企業運營、理念和行為的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，它使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。

4、企業文化的精神層 企業文化的精神層又叫企業精神文化，相對于企業物質文化和行為文化來說，企業精神文化是一種更深層次的文化現象，在整個企業文化系統中，它處于核心的地位。

企業精神文化，是指企業在生產運營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業精神、企業運營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。它是企業物質文化、行為文化的升華，是企業的上層建筑。

根據上述結構理論，我們企業文化的四層分解如下圖所示：

精神層：包括企業使命、戰略目標、服務理念和核心價值觀等；

制度層：主要包括基于文化的人力資源管理制度、前臺營銷和網絡運維等各項管理制度以及文化的變革和調整機制，如正在進行的“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的企業運營模式創新、“五項機制創新”和“五項集中管理”等，都屬于文化制度層的內容； 行為層：主要包括員工行為規范、企業舉辦的各類文化活動等； 物質層的內容主要包括企業視覺識別系統（VI）、企業形象口號、企業招貼、業務品牌等。

企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分。優秀的企業文化能增強企業核心競爭力，提升企業的運營業績。

具體說來，企業文化一般具有以下六個方面的基本功能：

1、導向功能:企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。具體表當下倆個方面：一是對企業成員個體的思想和行為起導向作用；二是對企業整體的價值取向和運營管理起導向作用。這是因為一個企業的企業文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規范標準，如果企業成員在價值和行為的取向和企業文化的系統標準產生悖逆現象，企業文化會進行糾正且將其引導到企業的價值觀和規范標準上來。

2、約束功能:企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。

3、凝聚功能:企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企

業的凝聚力。正是由于有著堅定的“集體主義”價值觀，使得日本大財團三井公司在經歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。

資料：企業文化讓三井公司重新集結.1945 年美國占領日本后，美國總統杜魯門下令解散日本的大財團。作為日本首屈一指的大財團—三井公司被分割成 170 家企業，且被禁止使用原來的商號。這些企業都有獨立運營的條件，可是倆年后，這些企業就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結在原來三井的旗幟之下。經過長達 20 多年的時間，原來被分割的企業又重新變成一個公司開始對外運作，且恢復使用“三井”的商號。為什么過了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“學習型組織”概念的提出者），在他的《長壽公司》一書中，對此做了解釋。他說，其原因是三井公司的共同價值觀在起作用，而這種價值觀的核心正是集體主義。

4、激勵功能:企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。企業文化給員工多重需要的滿足，且能用它的“軟約束”來調節各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。

5、輻射功能:企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將對社會文化的發展產生重要的影響。

6、品牌功能:企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬件”和以企業文化為主的“軟件”所組成的復合體。優秀的企業文化，對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用。獨具特色的優秀企業文化能產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，仍是國內知名的企業集團，如“海爾”、“聯想”等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業文化的積累。

從哲學范疇上講，本質高于特性。本質一般隱藏于事物表象之下，具有很強的穩定性，它和事物同在且貫穿事物發展的始終；而特性則不一樣，它會隨著事物發展的階段、事物所處的外部環境等變化而變化。中國這些年來的改革開放之所以取得了巨大突破，一個很重要的原因，就是我們的改革開放總設計師鄧小平在社會主義特性如按勞分配、公有制等層面上，廓清且明確提出了社會主義的本質，即“解放生產力，發展生產力，消滅剝削，消除倆極分化，最終達到共同富裕”。

企業文化也一樣，在上述眾多具有一定普遍意義的特性背后，其本質是一種建立在心理契約基礎之上的交易工具。和赤裸裸的金錢交易和物物交易不同，這種交易是基于心理契約的，因而蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，顯得端莊典雅而高貴！

之所以說企業文化從本質上講是一種交易工具，是因為：

1、從本質上講，企業和員工之間的關系是一種基于利益的交易關系 雖然很多人很難從感情上接受這一觀點，但事實上，在市場經濟條件的大環境中，在勞動對絕大多數人來說仍不是一種享受的條件下，企業和員工之間的關系的確是一種交易關系：企業通過薪酬福利吸引和保留員工，以滿足其由生產運營所派生的勞動力需求；而員工則以自己的勞動，換取在企業的工作機會及其由此而衍生的薪酬福利、培訓發展等。

在不同的歷史時期，企業和員工之間的交易內容及其由此決定的交易重點是不相同的：

時期 交易內容 強調重點 農業經濟和工業經濟前期 金錢——勞動，服從 工業經濟中后期 保障——績效,忠誠 知識經濟——機會——知識，承諾、合作 推而廣之，即使在同一歷史時期的不同企業及同一企業所處的不同發展階段，企業和員工之間的交易內容和交易重點都是不相同的。這就要求我們在全面把握企業和員工關系的基礎上采取正確的對策，因時而變、因勢而變，降低企業的交易成本，增強企業的交易能力，從而擴大企業邊界、提升企業競爭力。

2、從功能上講，企業文化能大大降低企業和員工之間的交易費用 要交易，就得有交易工具，就會產生交易費用。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質利益、以合同為代表的正式契約、以企業文化為代表的心理契約等。交易費用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且仍包括談判成本、簽約成本、監督執行等等。

由于企業和員工之間的交易不是一次性地完成的，特別是在知識經濟時代里，我們很難準確地衡量和界定知識型員工的績效和能力，這就決定了，企業和他們之間的交易關系根本就不可能像“貨到付款”和“預付訂貨”一樣一次性地完成。在這種情況下，如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計較，那么就可能出現倆種情況，一是雙方根本就不可能實現交易，二是由于企業和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。無論是那種情況，對企業和員工而言都是不利的。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會虧待你。在實踐中，企業也的確是這么做的，這就強化了心理契約），它能使雙方的關注點從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。

除了上述原因外，團隊生產方式的盛行也是基于心理契約的文化在企業中越來越重要的主要原因。企業是一個由很多人組成的組織，這些人以團隊的方式，向社會提供產品和/或服務。團隊生產有倆大特點：一是團隊總產出且非個人產出的簡單總和，二是很難準確地衡量團隊成員對團隊產出的具體貢獻。而人從本質上講，是追求個人利益最大化的，這種利益既能夠表當下收入上，也能夠表當下休閑上；既表當下物質上，也表當下精神上。總之，付出越少，收益越大，其利益就越大。團隊生產的這倆個特點，加上人的本性，就必然會產生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作？方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監督，一旦發現有人偷懶就予以懲罰。但監督是需要成本的，而且即使是最強的監督，也不可能完全解決偷懶的問題。所以應當考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。好的企業文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能夠和之生，能夠和之死，而不畏危”。

強調企業文化這一無形的交易工具，且不是說我們能夠因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、發展機會等。相反，我們必須高度重視有形的交易工具。因為這倆者是相互影響、互為補充的，偏廢任何一方，都將在實踐中產生災難性后果，這一點已經而且將繼續為許多案例所證明。這就要求我們在企業運營管理中統籌兼顧，“倆手抓、倆手都要硬”，使倆者相互促進、交相輝映，從而使企業更健康、更長壽。

企業薪酬管理的六大病癥 幾年以來，筆者對一些企業的薪酬狀況進行了對比研究，現提出一些企業薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業管理者提供借鑒。

病癥一 市場定位偏低

公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質人才的加入。其結果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。

病癥二 對內不公平

研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業內部薪酬，常出現以下問題：

1.一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍之上。

2.和第一種情況相反，有時在同一部門內，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多。

3.相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但倆人薪酬卻有近一倍的差距。

4.公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利和責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

病癥三 通過加班增加工資收入

毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，則會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：

1.由于加班工資在工資總額中占的比例較大，有時甚至以倍數計算，許多部門主管且非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。

2.統一固定加班制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及和市場較大的收入差異。

3.大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來見，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天 8 小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務且不少。雇員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在薪酬調整中給予考慮。

病癥四 組織結構滯后，崗位不明晰，導致升職加薪不科學

由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。升職和加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導致以下幾種現象出現：

1.同一個人可能連升三級，但從事同樣工作。

2.部門中從事相同工作的職員能夠有好幾個不同的級別，薪酬相差較大。

3.生產性部門一個主管能夠只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人。

4.一個倆百人的車間能夠有四十多個管理人員。

崗位不明確導致每個人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

病癥五 年資成為主要付酬依據

年資成為主要付酬依據導致清潔工能夠拿比業務骨干仍高的工資，也形成了同一工作崗位上不同倆人收入相差數倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平和市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，且且是連續增長，缺少控制。這種情況使個別高薪和低薪同時存在，造成工資分布倆極分化。

1.年資長的雇員普遍和職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好而且相對較穩定，流失少。

2.年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。

3.年資長有經驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發展存在著負面的影響，難以提高公司的整體管理水平。

因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。

病癥六 薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。

1.基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下倆方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2.獎金。薪酬反映員工工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經濟效益的部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬和工作業績、經濟效益脫節。

3.津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

4.福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。

5.保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險仍有強制性的意義。有的公司把社會保險作為一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。

薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。

薪酬病癥是在日積月累中形成的，已經成為許多企業人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，且試圖改革。

如何建立團隊績效考核指標體系

目前，績效管理中的績效考核一般可分為倆個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現代企業管理中，對于績效的關注，已經從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。

“團隊績效”管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理和崗位績效管理，有效結合組織績效管理和崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內部形成自我激勵和約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發展戰略目標，促進公司整體業績提升，提高員工滿意度和企業凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。

在確定團隊的績效管理關系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出各個層次團隊在企業中的價值大小，是績效考核的核心內容。

團隊績效考核的內容包括倆個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業績指標考評。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃和關鍵業績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業績指標考評，尤其是團隊 KPI 的提取，更是難上加難。

團隊 KPI 的指標能夠分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。

1.KPI 主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。

2.KPI 輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。

3.KPI 否決指標：指各生產單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業績要乘以一定比例的系數（數值在 0—0.9 之間）。

確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司戰略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。

在清楚界定各個層次團隊的工作職責后，團隊 KPI 指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：

第一步：由公司團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是 KPI 考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過和被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：

1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特征為依據；

2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；

3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；

4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；

5、相對穩定性原則：績效考核標準制定后，要保持相對穩定，不可隨意更改。

在初步提出團隊 KPI 時，首先確定 KPI 的數量，一般主指標選擇 3-6 項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI 多了，見似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。

第二步：由專家組成員分別和各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的 KPI 進行溝通，征求團隊的意見，且將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程和團隊進行溝通－－有利于增強團隊的責任心和團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要和團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的 KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行用戶滿意度調查或得到的數據且不真實，這時我們能夠考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和 KPI 考評能否實施的關鍵環節。

第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊 KPI。這個討論溝通過程是一個平衡和互相制約的過程。由經常性發生工作聯系的相關團隊共同討論各個團隊的 KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的 KPI 進行評價和平衡，保證 KPI 的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的 KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿 KPI。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一倆個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取 KPI 相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊 KPI 作標桿。

第五步：參照標桿團隊 KPI，由團隊主管領導和團隊負責人共同協商確定本團隊的 KPI。標桿團隊

KPI 實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導和團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的 KPI，就是一個考評者和被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

第六步：由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的 KPI。在各個團隊和主管領導協商確定了 KPI 的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊 KPI 進行討論，是在公司層面對各個團隊 KPI 全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的 KPI 是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認之上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊 KPI 的考評。

經過上述六個步驟提取出來的團隊績效 KPI 既考慮了公司整體業績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。

提取團隊 KPI 只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，可是，僅僅抓住了牛鼻子，仍不夠，仍得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。

平衡記分卡和績效管理系統設計的流程

平衡記分卡和績效管理系統可分為三個設計步驟：首先在績效計劃設計之前，你要做好平衡記分卡和績效管理系統設計的前期準備工作，它主要包括推進團隊的組建、編制推進計劃、內部調查、前期宣傳和資料收集等內容。

在完成前期的準備工作后，你就能夠著手設計平衡記分卡和績效計劃了。平衡記分卡和績效計劃設計應當從明晰你公司的使命、價值觀、愿景及戰略重點和目標開始，在平衡記分卡和績效管理實踐中，它一般是通過戰略研討會形式來落實；在落實戰略后你就能夠根據選定的戰略重點和目標，結合流程分析的結果，運用平衡記分卡等工具編制你公司、部門乃至員工個人的績效計劃。

在進行平衡記分卡和績效計劃設計后，你就能夠進行運作系統的設計了。你首先要做的是對你公司平衡記分卡和績效管理的流程進行系統的規劃，編寫《平衡記分卡和績效管理流程清單》，繪制你公司《平衡記分卡和績效管理流程圖》；隨后你就要設計《平衡記分卡和績效管理制度》，在制度中你要對流程進行描述；最后你仍要設計流程表單文件，這些表單文件都是以后你公司在平衡記分卡和績效管理實

際運作中要用到的。

平衡記分卡和績效管理系統設計的主要內容：

平衡記分卡和績效管理系統設計的要點是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環節之中，以落實戰略且持續的跟蹤監控，確保你公司戰略目標的實現；它主要包含了倆個方面的設計內容：一是設計出能夠真正體現你公司戰略的績效計劃體系；二是設計出平衡記分卡和績效管理的日常運作系統。

如前所述，績效計劃一般是由公司、部門及員工個人三個層級（計劃的層級和你公司組織特點有直接的關系）構成。在平衡記分卡和績效管理實踐中，為了便于管理，我們往往把公司的績效計劃作為其責任人——總經理的績效計劃（加入總經理個人學習發展計劃），部門績效計劃作為其責任人——部門經理的績效計劃（加入部門經理個人學習發展計劃）來對待。

設計日常運作系統是實現你公司平衡記分卡和績效管理正常運作的必要保證，它主要由三個方面的內容構成：一是平衡記分卡和績效管理流程設計，二是平衡記分卡和績效管理制度設計，三是平衡記分卡和績效管理表單設計。上述三個方面的內容之間也是相互聯系、相互支持的：你公司平衡記分卡和績效管理的實際運作是按照一定的流程規則來執行的，它是日常運作系統的核心；而制度和表單則能支持你設定的績效管理流程，所以又稱為日常運作支持性文件。

平衡記分卡和績效管理

作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。它和績效管理的互動性體當下績效管理流程四個相互聯系、不斷循環的四個環節上：

平衡記分卡和績效計劃編制 績效管理流程的第一步是編制績效計劃。在這一過程中平衡記分卡除了能充當連接戰略，將你公司轉化為可考核的指標、指標值和支持行動計劃的角色外，仍是你分解指標和指標值，落實行動計劃的重要工具；它能夠幫助你將指標等層層分解，落實到你公司每一個部門和員工以編制績效計劃。

再次，績效計劃在公司和部門層面表現為《運營績效計劃》，員工層面績效計劃的表現為《個人績效計劃》，而平衡記分卡則是這些計劃文件的最重要組成部分。公司層面的運營績效計劃體系包括公司、分管副總或總監的計劃；而部門層面的運營績效計劃體系則包括部門的計劃和副經理的計劃；員工個人層面的計劃則主要指基層員工的計劃。

平衡記分卡和績效指導和反饋

績效管理的第二步是績效指導和反饋。當平衡記分卡和績效計劃的目標確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級主管和員工，真正去落實完成平衡記分卡和績效計劃上的目標。在此過程中，雖然你公司的各級人員均對各自績效目標負責，但上級人員仍應當對下級部門及人員進行必要的績效跟蹤指導，以幫助他們完成或超越所制定的績效目標，這個步驟被稱為績效指導和反饋。在績效管理的流程中

設置績效指導和反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機結合和驅動。上級能夠通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，或及時糾正不良的工作方法來提高他們績效。這樣能夠避免由于直到結束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標而對整個部門及公司績效的實現帶來的負面影響。

平衡記分卡在績效指導和反饋的中的積極意義在于：平衡記分卡本身就是績效計劃的最重要的構成內容之一，它記錄了目標、指標、指標值和對應行動計劃等信息。在績效的指導和反饋中，你公司各級主管能夠通過平衡記分卡定期地來檢討各項指標及行動計劃的實現情況，且分析差異以尋求解決方案制定新的行動計劃。

平衡記分卡和績效考核

績效考核是績效管理流程的第三個步驟。所謂績效考核，就是按照規定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內實現績效的情況進行定量計算和定性評價。考核結果是你公司實施獎懲的依據，是你公司進行績效后續管理的基礎，它是績效管理流程中承前啟后的重要環節。

在進行績效計劃期末的考核中，你公司的各級主管能夠根據平衡記分卡記錄的信息來實施考核：你公司的各級主管能夠將其下屬部門或員工，在績效計劃期初所確認的指標值逐項和期末實際完成的值進行比較；再根據事先確定好的計算標準和方法來逐項給予相應的分數，將每項所獲得的分數級別乘以各自的權重且加總；上下級人員對每項獲分和總體分數達成共識后簽字存檔。

平衡記分卡和績效回報

當完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實施績效的回報。這一步驟設置的真正目的就是實現對你公司全體員工有效的激勵。個人回報主要分為物質回報和精神回報倆大類型。大量咨詢實施的案例證明，考核結果和個人回報結合地越緊密，員工的工作積極性就會越大，績效目標實現的概率就越大。

平衡記分卡和績效管理在這個環節的聯系是顯而易見的：績效計劃中平衡記分卡的考核分數是你公司實施個人回報的基礎。你們能夠根據績效責任主體的分數，最終確認其績效等級；最后再根據確認等級和事先制定好的回報政策，實施績效回報。

平衡計分卡---業績管理的神話 “忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”。不知從什么時候開始，凡是做人力資源的人都開始傳頌又一個時尚的名詞－平衡計分卡（Balanced Score Card，以下簡稱 BSC）。一時間，BSC 成了所有人力資源研討會的熱點，更是咨詢公司極力推崇的管理新方。BSC 的迅速走紅使它幾乎已經成為“業績管理”的典范，到了非“平衡”無以談“業績”的地步。而當下的“業績管理”倒頗有幾分當年“業績評估”黯然神傷的沒落情形。此消彼長，一個新的管理神話誕生了。

那么，BSC 真的能夠一統“業績管理”的天下，成為組織業績提升的普遍真理嗎？在得出結論之前，我們不妨先來討論一下幾個和 BSC 有關的問題，見見其中是否能展現 BSC 無堅不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“業績管理”仍是“戰略管理”？ 當下大多數關于 BSC 的討論，都在“業績管理”的范疇中進行。而且，大多數的討論，都是在人力資源管理工作者中進行。不過，BSC 真的是“業績管理”嗎？ 雖然當下談論業績管理的時候，總要拉上些戰略問題來保持論述的完整性；但所有的討論幾乎都沒能提供切實可用于聯系業績和戰略的操作框架，主要原因在于“業績管理”在實踐中強于衡量評估，弱于戰略關聯。在 BSC 之前，連接戰略和業績的實用性方法確實不多。倒是 BSC 實實在在為解析戰略提

供了一個可茲實踐的四維框架：“財務”、“客戶”、“內部運營過程”和“學習和發展”。雖說用以獎優罰劣的衡量仍不免成為 BSC 的實用功能之一，但其原創思路則更注重通過觀察指標的實現程度，及指標間的聯動性來檢測：組織戰略制定是否合理？組織戰略是否被有效實施？而當下不少企業中由人力資源發起的 BSC 運動，最多討論的問題卻是業績衡量指標本身，這就很令人懷疑這些未經戰略引導的指標，在實踐中會和從前的業績管理模式有多大的區別。

顯然，戰略思考是 BSC 的根本，BSC 是從戰略管理出發，繼而才走向業績管理以及其它方面的應用。而現實的問題是：在國內，有多少組織（甚至包括外資企業）有明確的戰略？有多少組織有謹慎考慮過的戰略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執行戰略的必要能力？雖然無須妄自菲薄，但要給這些問題一個樂觀的答案，我們中的大多數仍是會覺得底氣不足。既然戰略問題沒有搞清楚，我們的各類組織又何談運用 BSC 這個血統純正的戰略管理工具呢？ BSC 就是四大門類的衡量指標嗎？ 當下凡是提及 BSC 必先說四大方面；不少討論甚至是分門別類地強調這四大方面有哪些具體可用的指標。而不少企業實踐中對“四大”更是到了癡迷的地步，似乎“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩，組織內的任何部分都必須“平衡才健康”。

雖然不受人關注，但有趣的是幾乎每個介紹 BSC 的材料中都會有一個表明 BSC 四個衡量方面存在遞進關系的圖例。所謂遞進關系，其實就是一個因果鏈條的關系，既：財務指標的完成將源于客戶指標的完成，客戶指標的完成則又源于內部運營過程指標的完成，依此類推。如果在衡量過程中發現這些指標之間的因果關系不明顯，則可能...

第五篇：社區衛生服務機構績效考核指標體系探討

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社區衛生服務機構績效考核指標體系探討 作者：王靜 程平

來源：《財會通訊》2013年第02期

隨著醫療改革進程的推進，對基層醫療服務機構的要求也越來越高。社區衛生服務機構的績效考核一方面對機構人員工作積極性具有重要作用，同時對機構的服務也具有引導作用。本文將以濰坊市奎文區內濰棉社區衛生服務中心、梨園街道社區衛生服務中心、櫻園社區衛生服務中心為調查對象，收集整理三所衛生機構的醫務人員績效考核指標體系，對其醫務人員進行訪談，結合相關文獻，運用參照對比法、文獻查閱法、經驗總結法、訪談調查法，研究制定切實可行的社區衛生服務機構醫務人員績效考核指標體系。

一、社區衛生服務機構績效考核指標體系存在的問題

本文以梨園社區衛生服務中心為重點調查對象，其醫務人員績效考核指標體系一級指標分為基本醫療服務，公共衛生服務、社區服務與管理三項，通過對主要指標的研究提出如下問題：

（一）未注意考核對象間的差異性 社區衛生服務中心包括醫技人員、護理人員、藥房工作人員和管理人員等，不同崗位人員的工作內容也存在較大差異，在目前考核中簡單地將考核內容分基本醫療和公共衛生服務外，其他沒有被納入績效考核體系中來。籠統的指標體系分類到具體考核對象上無法明確其考核內容，增加考核實施的難度。

（二）部分考核指標缺乏代表性與科學性 選取的指標片面強調服務數量和服務質量等二級指標，如該指標體系中，“服務質量”二級指標下的 “平均住院費用”三級指標與二級指標相關性不大，不能代表和衡量社區衛生服務機構醫務人員的服務質量。

（三）部分考核指標與當地社區衛生服務發展水平不匹配 社區衛生服務對其服務主體采用的評價指標必須與其發展的水平程度相適應，才能起到積極的作用。考核指標的過高過低都會導致被考核者為了達到要求虛假填寫，結果將失去真實性。在對梨園社區衛生服務中心調查中發現例如“35歲以上居民首診測血壓率”、“居民基本衛生知識知曉率”等指標大而空，與當地社區衛生服務發展水平不相匹配，難以確切衡量，操作可行性不大。

（四）考核指標繁瑣，考核工作費時費力 社區衛生服務考核指標體系大而全，每年考核需要抽調大量人員對社區衛生服務基本單元進行考核，其工作量可想而知。例如，“公共衛生服務”一級指標下分成了“居民健康檔案”、“健康教育”、“傳染病防治”、“老年人保健”、“慢性病管理”、“重癥精神病患者管理”、“居民滿意度”共七項二級指標，而且每項二級指標又包含了三到四項三級指標，指標設置繁瑣。由于一些不必要的考核占用了大量人力和物力，而實際的考核操作者也確實感到有些考核項目不必要，結果很容易使考核流于形式。另外，像“居民

基本衛生知識知曉率”、“傳染病疫情報告及時性”、“協助疾病控制部門進行疫情調查處理情況”這樣的三級指標很難進行定量判斷，增加考核實施難度，考核工作費時費力。

二、社區衛生服務機構績效考核指標體系構建

根據調查社區衛生服務機構績效考核中存在的問題，本文在對具體崗位工作分析的基礎上重新構建考核指標體系，構建步驟如圖1所示：

（一）對社區衛生服務機構醫務人員進行工作分析 社區衛生服務機構醫務人員的績效考核對象主要包括以下五類：全科醫生、公共衛生人員、護理人員、醫療技術人員、職能管理人員。其中，全科醫生、護理人員可統稱基本醫療服務人員。考核對象因其工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件不同，所選取的考核指標也要有所差異。根據考評目的，結合考核對象的自身特點，了解被考核者在該崗位工作的基本職責、資格要求，得出相應的崗位分析結果。

（二）確定考核指標 具體如下：

（1）明確考核對象。根據社區衛生服務機構的工作內容及特點，社區衛生服務機構醫務人員的績效考核對象可分為全科醫生、護理人員、公共衛生人員、醫療技術人員、職能管理人員。相比較以前社區衛生服務機構醫務人員績效考核對象的選擇，增加了醫療技術人員、職能管理人員，注意了考核對象的差異性，考核指標全面、客觀的反映了社區衛生服務機構的工作服務內容。

（2）指標體系的確定。根據社區衛生服務機構人員構成以及對其工作分析的結果，設定全科醫生、公共衛生人員、醫療技術人員、護理人員、職能管理人員五類考核對象。具體指標如下：

全科醫生、公共衛生人員、醫療技術人員的一級指標包含服務數量、服務質量、患者滿意度；護理人員的一級指標包括服務數量和患者滿意度；職能管理人員由于其工作的特殊性，一級指標包含服務質量、滿意度。

全科醫生服務數量的二級指標可包含：普通門診人次數、急診人次數、出診人次數、院前急救人次數，手術服務人次數。服務質量的二級指標可包含：門診抗生素2聯及以上聯用處方百分比、門診處方激素百分比、門診處方使用合格率、門診處方見效平均時間，其中門診處方見效平均時間以類似病癥的康復時間為參考依據。患者滿意度的二級指標可包含投訴糾紛次數、醫療技術滿意度、服務態度滿意度、病情解釋滿意度。

護理人員服務數量二級指標包括住院服務床日數，家庭病床服務日數，觀察室輸液病人數。患者滿意度的二級指標可包括投訴糾紛次數、護理技術滿意度、服務態度滿意度。

公共衛生人員服務數量的二級指標可包含接種的人次數（包括一類疫苗和二類疫苗）、婦女保健人次數、兒童保健人次數、高血壓病人規范管理人數、糖尿病病人規范管理人數、精神病人規范管理人數、艾滋病病人規范管理人數、結核病病人規范管理人數、新建檔案人次數、簽約家庭戶（人次）數和健康體檢人次數。服務質量的二級指標可包含服務文件書寫合格率、規范管理效果總評、突發公共衛生事件應急處理準確率。患者滿意率的二級指標可包含：投訴與糾紛次數、技術滿意度、服務態度滿意度。

醫療技術人員服務數量的二級指標可包含輔助檢查人次數、配備和使用基本藥物、執行零差率銷售、藥房規范化建設情況。服務質量的二級指標可包含：檢查報告及時性、檢查準確率、檢查報告書寫合格率。患者滿意率的二級指標可包含：投訴與糾紛次數、技術滿意度、服務態度滿意度。

職能管理人員服務質量的二級指標可包括目標完成情況、差錯率、責任感。滿意度的二級指標可包括職工滿意度、患者投訴率。

（三）指標標準的確定 具體如下：

（1）量化標準。量化標準往往緊隨結果指標之后，能夠精確描述指標需要達到的各種狀態，在社區衛生服務機構醫務人員指標體系中，對于全科醫生，護理人員、醫療技術人員的考核，通常使用量化標準。門診抗生素2聯及以上聯用處方百分比、門診處方激素百分比等指標的考核標準設計參考了山東省衛生廳、山東省人力資源和社會保障廳關于下發《山東省基層醫療衛生機構績效考核辦法》的通知等政策性文件（見表1）。

（2）描述性標準。描述性標準常見于特質指標、行為指標之后，在對整體性績效結果的評價中運用的較多。在社區衛生服務機構績效考核中，職能管理人員的績效考核比較復雜，且服務內容多于維護中心高效運作有關，適用于描述性標準。

參考文獻：

［1］馬起龍、尹文強、黃冬梅等：《社區就診患者滿意度調查與分析》，《中國衛生質量管理》2009年第3期。

［2］董恒進、曹建文：《醫院管理學第二版》，復旦大學出版社 2008年版。

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［5］姚中華、陶紅：《社區衛生服務新型績效考評機制的實踐與思考》，《中國農村衛生事業管理》2009年第7期。

（編輯 杜 昌）