第一篇：04-2-3建立靈活的店內(nèi)績效考核體系

店長親自參與一線工作，還要帶好隊伍，這樣的工作環(huán)境中怎么做好績效考核？ 建立靈活的店內(nèi)績效考核體系

文/鄭瑞卿

現(xiàn)在，顧客工作做得如何從某種程度上決定了商店是否能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，如何管理員工并激發(fā)他們的工作積極性、創(chuàng)造性，自然成為了商店管理者不得不思考的問題。

店長作為店面的直接管理者，親自參與一線工作，有的甚至與員工吃住在一起，對員工的工作表現(xiàn)看在眼里記在心上，對他們的工作績效也基本上都能掌握。在這樣的工作環(huán)境中，需要建立一套怎樣更靈活更快捷更方便操作的績效考核體系，以不斷改善店面的經(jīng)營業(yè)績呢？

考核什么內(nèi)容

績效管理流程是一個循環(huán)的工作過程，主要包括制訂績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋四項工作。店長首先要根據(jù)商店的總體目標(biāo)確定績效考核目的，對各種類型的員工設(shè)計績效考核指標(biāo)或者內(nèi)容，并明確每個指標(biāo)或者內(nèi)容的考核周期以及計算方式。而商店內(nèi)的員工考核，可以為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分。

工作業(yè)績考核是對商店中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，主要包括銷售額、銷售數(shù)量、利潤等指標(biāo)。業(yè)績考核的目的是通過考核激發(fā)每個員工工作積極性和效率，最終實現(xiàn)商店的整體目標(biāo)。有效的業(yè)績考核，不僅能夠分析各個員工對商店的銷量、利潤貢獻(xiàn)，查找優(yōu)秀員工的優(yōu)點和拙劣員工的缺點，以此來加以培訓(xùn)，激勵員工士氣，實現(xiàn)揚(yáng)長避免，而且能夠據(jù)此公平合理的獎賞員工。由于工作業(yè)績考核的數(shù)據(jù)獲取較容易，因此在月度考核、季度考核、年度考核中都可采用。

工作能力考核是通過考察員工在一定時間內(nèi)的工作情況，客觀評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)所具備的要求。主要包括員工的溝通能力、計劃能力、組織能力、發(fā)展?jié)摿Φ葍?nèi)容。由于員工的能力要通過日常的具體工作來表現(xiàn)，在短期內(nèi)（如月度或者季度）的表現(xiàn)往往并不能完全體現(xiàn)出個人的能力，所以工作能力考核一般在年度考核內(nèi)進(jìn)行。另外工作能力缺少確切的數(shù)據(jù)做考核支撐，都是定性的評估，所以在評估的過程中，必須要有科學(xué)的技術(shù)與方法將抽象的概念轉(zhuǎn)化為可供衡量的數(shù)據(jù)來加以計算和比較。

工作態(tài)度是對員工在日常工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度和工作作風(fēng)進(jìn)行觀察、分析和評價，主要包括工作主動性、責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)作性、考勤狀況等內(nèi)容。商店里的每位員工都有直接面對顧客的機(jī)會，其工作態(tài)度如何直接影響到了客戶滿意度，進(jìn)而影響了商店的業(yè)績，所以商店對員工的工作態(tài)度考核周期要相對短一些，可以按月進(jìn)行，以便及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題，“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”。

怎么考核

在考核實施過程中，員工根據(jù)個人的工作目標(biāo)完成本職工作，店長對員工提供相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助并觀察、記錄各個員工日常工作情況，統(tǒng)計人員統(tǒng)計各個員工的工作業(yè)績。

商店作為員工對顧客的服務(wù)平臺，其一言一行、一舉一動基本上都能在店面內(nèi)展現(xiàn)出來并被店長所觀察到，所以在考核時間上可以采取日常考核和定期考核相結(jié)合的形式。日常考核是對考核者的日常工作進(jìn)行的經(jīng)常性考核，主要包括出勤情況和平時的工作行為等；定期考核是對考核者的工作按照一定的固定周期進(jìn)行的考核，如年度考評、季度考評等，主要考核被考核者在固定周期內(nèi)的工作績效。如果實行季度考核，第四季度的考核可以代替年度考核，應(yīng)擴(kuò)大考核關(guān)系群體，引進(jìn)店內(nèi)民主考核制度。

在考核主體上，主要采取店長考核、自我考核相結(jié)合的形式。店長考核是由上而下的考核，這種考核由于主體是店長，所以能較準(zhǔn)確地反映被考核者的實際工作情況，也能消除被考核者心理上不必要的壓力，但有時也會受店長的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考核偏差，引起被考核者的不滿。自我考核是被考核者本人對自己的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)所作的評價，這種方式透明度較高，如何設(shè)計合理的話，不僅能有效考核員工的工作績效，而且還有利于被考核者在平時自覺地按考核標(biāo)準(zhǔn)約束自己。另外，雖然顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，他們是最好的績效信息來源，但是商店的顧客并不固定，所以顧客考核實行起來較難。

考核結(jié)果怎么運(yùn)用

績效考核結(jié)果出來后，要合理的處理，真正體現(xiàn)出考核的價值與意義。在大多數(shù)的商店內(nèi)，績效考核結(jié)果可以應(yīng)用于績效獎金分配、晉升與調(diào)薪、培訓(xùn)以及評優(yōu)等方面，根據(jù)商店的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)等不同可以適當(dāng)?shù)倪x擇幾個方面作為考核結(jié)果的運(yùn)用重點。

1、績效獎金分配。這是績效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。商店可以根據(jù)全體員工的考核結(jié)果分別計算出當(dāng)月的、季度的和年度的獎金總數(shù)，并根據(jù)各個員工的月度、季度和年度考核結(jié)果確定各個員工的月度、季度、年度獎金。

2、晉升與調(diào)薪。通過對員工在一定時期的連續(xù)績效分析，選出績效較好、較穩(wěn)定的員工給予職務(wù)晉升，以促進(jìn)其工作積極性，繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，承擔(dān)更大工作職責(zé)；晉升時機(jī)不成熟或者崗位無空缺時，但員工考核績效優(yōu)異，可視情況調(diào)整其薪資，以提高其積極性。

3、培訓(xùn)。通過認(rèn)真分析考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)員工的專業(yè)知識、工作技能的不足，針對考核反映工作中存在的問題，有的放矢的開展培訓(xùn)，提升員工隊伍的整體素質(zhì)。

4、評優(yōu)。根據(jù)考核結(jié)果評選商店的月度、季度、年度的優(yōu)秀員工，給予特殊獎勵。

績效考核原則不能忘

1、公開的原則。商店的考核內(nèi)容、考核程序和考核相關(guān)人都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定并且對全體員工公開，同時在考核中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。這樣才能使員工信任績效考核工作，理解和接受考核結(jié)果。

績效考核的結(jié)果應(yīng)對本人公開，這是保證績效考核民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點，從而使考核成績好的人再接再厲，爭取更好的成績，也可以使考核成績不好的人坦然接受，奮起直追，形成員工間的良性競爭。另一方面，還有利于防止績效考核中可能出現(xiàn)的勾心斗角，以保證考核的公平與合理。

2、客觀性原則。考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，本著實事求是的精神，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎(chǔ)上客觀、全面、真實地考察和評價被考核者，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想，防止出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、投射效應(yīng)和近因效應(yīng)。

3、反饋的原則。在考核結(jié)束后，考核結(jié)果一定要反饋給被考核者，否則就起不到考評的激勵和教育作用。同時聽取被考核者對考核結(jié)果的反饋，對考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋或及時修正。

4、時限性原則。績效考核反映考核期內(nèi)被考核者的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核者部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。另外也不能對職務(wù)工作以外的事實和行為進(jìn)行評價。

作者系漢哲管理咨詢（北京）有限公司高級咨詢顧問

中插：

對員工的工作態(tài)度考核周期要相對短一些，可以按月進(jìn)行，以便及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題，“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”。

第二篇：建立科學(xué)的國有企業(yè)績效考核體系

建立科學(xué)的國有企業(yè)績效考核體系

胡國森

績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊為目的的管理方式，已引起國內(nèi)各國有企業(yè)的高度重視。近年來，為加強(qiáng)對績效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進(jìn)一步改進(jìn)。一方面績效管理的實施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機(jī)制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進(jìn)行的目標(biāo)考核承擔(dān)，而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠(yuǎn)。就整個考核工作而言，考核內(nèi)容不能較好地反映國有企業(yè)的行業(yè)特點、職業(yè)特點，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的均優(yōu)性和無差異性。加強(qiáng)對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。

國有企業(yè)績效管理存在的基本問題

1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認(rèn)識，導(dǎo)致績效考核淪為效益分配的簡單工具

績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對員工的工作狀況進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度”。它是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是績效管理賴以發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認(rèn)識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認(rèn)識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標(biāo)考核，僅針對過去進(jìn)行考評，只發(fā)現(xiàn)問題不解決問題，這勢必導(dǎo)致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。

2、對績效考核指標(biāo)缺乏籌劃設(shè)計，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)

績效指標(biāo)包括兩個組成部分:一是對工作結(jié)果的評價，稱為任務(wù)績效；二是在工作過程中的表現(xiàn)，稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效和成本等指標(biāo)來進(jìn)行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結(jié)合的方式進(jìn)行評價。從而使績效指標(biāo)形成一套體系。

雖然國有企業(yè)都相繼制定了績效指標(biāo)體系，但如果考慮績效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進(jìn)作用，就會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性是當(dāng)前國有企業(yè)績效考核面臨的最大問題。

3、績效考核的責(zé)任人不明確，管理結(jié)構(gòu)松散，導(dǎo)致政出多門，莫衷一是

國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時間沖突、內(nèi)容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業(yè)中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績效，而忽略了工作的實質(zhì)內(nèi)容。

指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進(jìn)行分析和改善。因而，只有讓對該項指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對其進(jìn)行管理，才是最為高效的。所以，在績效責(zé)任的分解和反饋過程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關(guān)系。

4、對績效考核結(jié)果缺乏系統(tǒng)運(yùn)用，導(dǎo)致績效考核只發(fā)現(xiàn)問題，不解決問題

目前大多數(shù)國有企業(yè)的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據(jù)必然擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砉δ芗案軛U調(diào)節(jié)作用。由于無法對績效考核結(jié)果及導(dǎo)致結(jié)果的原因進(jìn)行深入分析，并就發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)，導(dǎo)致被考核者應(yīng)付考核，做表面文章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應(yīng)該對績效考核的功能效用有系統(tǒng)和清醒的認(rèn)識。理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業(yè)的管理經(jīng)營發(fā)揮五大作用。第一，將員工與單位遠(yuǎn)景連結(jié)，明確奮斗目標(biāo)；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，使管理者不再參與下級人員的具體事務(wù)，專心從事管理研究；第四，優(yōu)化人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

對策建議

1、建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)理念

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計，績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于單位戰(zhàn)略。無論是哪一級單位都應(yīng)當(dāng)有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路和奮斗目標(biāo)，績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動單位戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對每個員工工作績效要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的職位也應(yīng)以實現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容為目的。例如，不能只注重于財務(wù)指標(biāo)如企業(yè)的利潤增長幅度，而忽視企業(yè)的內(nèi)部管理等非財務(wù)指標(biāo)，影響企業(yè)的內(nèi)部和諧或損害員工利益。應(yīng)當(dāng)盡量考慮考核當(dāng)期的現(xiàn)實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的逐級攀升，給企業(yè)管理者帶來過大壓力而對考核指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒。對于內(nèi)部管理指標(biāo)，則應(yīng)充分考慮創(chuàng)造績效能力的能力水平、工作態(tài)度和工作業(yè)績，力求考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，并對促進(jìn)單位績效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強(qiáng)的分級分類考核體系，實現(xiàn)向分級考核轉(zhuǎn)變

（1）明晰崗位責(zé)任。明晰崗位職責(zé)是實施績效考核的第一要務(wù)，是設(shè)計考核指標(biāo)的首要依據(jù)。簽訂的績效合同內(nèi)容除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認(rèn)，明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。

（2）按照管理權(quán)限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級

考核。一般管理員工由本部門考核，部門領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)干部和下級單位由上級主管部門負(fù)責(zé)考核把關(guān)。基礎(chǔ)管理較為規(guī)范、經(jīng)營目標(biāo)比較明確的分公司，可以采用各級經(jīng)營責(zé)任人簽訂經(jīng)營責(zé)任書的方式，實現(xiàn)分級考核。這樣既可以讓考核責(zé)任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標(biāo)的設(shè)置、考核結(jié)果的反饋和原因分析交流方向轉(zhuǎn)變，同時各級經(jīng)營管理者有相對的考核權(quán)限，能夠根據(jù)本部門的實際對直屬員工進(jìn)行考核和交流，促進(jìn)本部門工作的順利開展和不斷完善。

（3）實行分類考核。要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對性。對屬于共性的指標(biāo)，如對各崗人員的工作態(tài)度、工作效果和貢獻(xiàn)大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標(biāo)，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績效考核管理支持體系

（1）強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。成立績效考核組，專門負(fù)責(zé)績效考核指標(biāo)的設(shè)計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)計算自己的各項目及總體應(yīng)得分?jǐn)?shù)，交由本部門本單位群眾評議后交領(lǐng)導(dǎo)審定的辦法。

（2）發(fā)展國有企業(yè)文化。強(qiáng)化合作意識、培養(yǎng)團(tuán)隊精神是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。要提高隊伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵號召或單靠經(jīng)濟(jì)刺激都將無濟(jì)于事。必須形成團(tuán)隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，即既通過績效考核體現(xiàn)利益多寡，又通過企業(yè)文化建設(shè)來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍。

（3）實施有效激勵。在堅持內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上將績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計上的應(yīng)用，不能只是簡單地將績效結(jié)果分級，然后按級別發(fā)獎金，而應(yīng)當(dāng)考慮績效分值對不同類型崗位的影響，確定適當(dāng)?shù)膾煦^比例。既不使分值過高，導(dǎo)致人們將注意力聚焦在績效結(jié)果的具體分值上，影響績效考核作用的發(fā)揮，又不致使分值過低，導(dǎo)致人們的績效考核不夠重視。同時，將分配周期延長，實行“按月考核按季兌現(xiàn)”，根據(jù)當(dāng)季各月的績效結(jié)果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進(jìn)行排序，然后根據(jù)排序結(jié)果劃分績效等級，最后按績效等級發(fā)放績效工資。

還應(yīng)該引起各級管理者重視的是，由于構(gòu)建績效考核體系是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有將績效考核與系統(tǒng)內(nèi)的其他管理方法結(jié)合起來，融會貫通，才能使績效考核具有旺盛的生命力，進(jìn)而更好地發(fā)揮作用，成為國有企業(yè)管理者手中應(yīng)用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門特祥房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

第三篇：建立績效考核體系的目的

建立績效考核體系的目的★為什么要考核？

1從戰(zhàn)略層面，績效考核對于員工的行為具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。企業(yè)可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到績效考核當(dāng)中，使公司的戰(zhàn)略得到實施。

2從管理層面，績效考核是公司評價員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司根據(jù)績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。3從發(fā)展層面，從發(fā)展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不斷改善公司的規(guī)章制度。同時及時發(fā)現(xiàn)制約公司發(fā)展的瓶頸。

4從員工層面，績效考核是確定員工勞動報酬的依據(jù)，打破以往的做多做少都一樣的慣例，績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段，績效考核是平等競爭的前提。

5當(dāng)此次績效考核運(yùn)行體系能夠上一臺階之時，公司將可以推進(jìn)：“三工轉(zhuǎn)換管理制度”。

第四篇：基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

張葉 西安工程大學(xué) 管理學(xué)院

如何提高員工的效率，如何使員工保持高效率，這是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重要的問題之一。為了解決這個問題而存在的各類績效考核體系，需要得到企業(yè)及其管理者的高度重視。

實施績效考核，關(guān)注績效考核體系改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。績效考核體系能通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并逐層傳遞給各級部門直至全體員工、考核員工績效以及對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進(jìn)，使部門及個人的績效聚焦，共同實現(xiàn)企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)并改進(jìn)下一階段的相關(guān)戰(zhàn)略，從而使企業(yè)目標(biāo)最大化。但在人力資源管理的過程中，建立并實施一個適合本企業(yè)的績效考核體系卻不是一件容易的事情。

績效考核體系一直是一個熱門研究，從蘇格蘭的羅伯特·歐文斯首次在他的棉紡廠中實行績效考核，到現(xiàn)在不斷提出績效考核體系研究可以看到，隨著企業(yè)的發(fā)展，績效考核體系也一直在發(fā)展。目前常見的績效考核體系有目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核體系、平衡計分卡、360度考核體系、EVA考核體系等較成熟的績效考核體系。

美國學(xué)者伊查克。愛迪斯于1989年出版了《企業(yè)生命周期》，在書中他提出，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和規(guī)模，可以將企業(yè)發(fā)展情況分為四個階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)化階段。每階段企業(yè)都存在著不同的特點、發(fā)展目標(biāo)和所面臨的危機(jī)，績效考核體系也應(yīng)該隨著企業(yè)生命周期各個階段不同特點而有所改進(jìn)。

一、創(chuàng)業(yè)階段

創(chuàng)業(yè)階段是指組織創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)不規(guī)范，一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織首要發(fā)展目標(biāo)是生存和成長，也就是研發(fā)新產(chǎn)品和開拓新的市場。這一階段，企業(yè)的成員數(shù)量較少，組織內(nèi)部管理較簡單，主要是由創(chuàng)業(yè)者直接領(lǐng)導(dǎo)所有成員，組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者獨自決策、指揮，所以組織靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)。

隨著組織的發(fā)展，組織的規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理問題日益復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進(jìn)行決策、指揮，組織內(nèi)部管理問題層出不窮，從而產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。這時候企業(yè)需要改進(jìn)自己的管理模式，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行部分分權(quán)，將權(quán)利移交給有能力的未來管理者，這樣企業(yè)才能繼續(xù)快速發(fā)展。

目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核法是當(dāng)組織最高管理者確定了組織目標(biāo)后，對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理是一道程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，由次決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和評價每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

這一階段比較適合使用目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系，是因為：

1、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的規(guī)模很小，企業(yè)最大發(fā)展目標(biāo)是生存與發(fā)展，所以企業(yè)不會希望投入大量資金在績效考核管理上，故過程復(fù)雜的360度考核、平衡記分卡都不是很適合這階段的企業(yè)。目標(biāo)管理法則不然，目標(biāo)管理法的核心內(nèi)容上級和下級在一起討論，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解，分派到每個人身上，這并不需要花費大量資源，是這段時期的管理者比較希望看到的考核方法。

2、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明晰，一般為改進(jìn)產(chǎn)品及開拓市場。在戰(zhàn)略目標(biāo)已定的前提下，目標(biāo)管理法可以使企業(yè)員工知道她們需要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時間和經(jīng)歷投入到最大程度實現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。目標(biāo)管理對組織被易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效，對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果。例如擴(kuò)大市場占有率等可量化的目標(biāo)，根據(jù)具體目標(biāo)企業(yè)成員可

以一起協(xié)商討論出各自的分目標(biāo)。

3、創(chuàng)業(yè)階段一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，而目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃分到每個部門、成員身上，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足或責(zé)任不清等缺陷。

4、目標(biāo)管理可以促進(jìn)企業(yè)管理者和員工之間的意見交流和相互了解，使管理者直接了解產(chǎn)品或服務(wù)的市場情況，進(jìn)而制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

5、從公平的角度來說，目標(biāo)管理比較公平。因為績效標(biāo)準(zhǔn)是按客觀的條件來設(shè)定的，因而對它們進(jìn)行評估就能減少偏見的產(chǎn)生。

二、集體化階段

第二個階段是集體化階段，這是組織快速發(fā)展的時期，組織的最大發(fā)展目標(biāo)還是繼續(xù)成長。在克服了“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”后，組織的生命力非常旺盛，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者或者聘請引進(jìn)了有經(jīng)驗的專門管理人才。此時企業(yè)開始劃分權(quán)級，企業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)生制度，并且出現(xiàn)部門的萌芽。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是基于組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，它通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，獲得衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

集體化階段存在著很多問題，其中最大的問題就是企業(yè)內(nèi)部管理的分權(quán)問題。建立有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系有助于改善企業(yè)這一問題。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時首先要確定工作產(chǎn)出，這時需要明確組織目標(biāo)，至上而下的逐級確定增值產(chǎn)出；描繪出客戶關(guān)系圖，為各項工作劃分權(quán)重。當(dāng)作完這項工作后，可以了解到組織的詳細(xì)責(zé)權(quán)關(guān)系情況以及員工的工作對象及工作產(chǎn)出。在新的一階段，雖然祖師的目標(biāo)還是繼續(xù)成長，但同時還存在著很多問題，這時候，設(shè)計相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以全面剖析組織，讓每個組織成員都了解自己的組織。

2、企業(yè)這一階段的最大問題就是權(quán)利移交問題，一方面前期的領(lǐng)導(dǎo)者不情愿將自己手中的大權(quán)交給新的管理者，另一方面前期管理者擔(dān)心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以處處限制新的管理者，干涉他們的行動。但是在關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立之后，每個人都有了自己的任務(wù)及負(fù)責(zé)對象，每個人都為自己的責(zé)任負(fù)責(zé)。從一定角度來說這就是企業(yè)進(jìn)行了部分的分權(quán)。、關(guān)鍵績效指標(biāo)不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。這樣各級領(lǐng)導(dǎo)

4、企業(yè)想要度過這一階段，向下一階段發(fā)展，就必須慢慢建立自己的部門，關(guān)鍵績效考核法正好幫助企業(yè)建立了自己的權(quán)責(zé)分工體系，使企業(yè)的部門出現(xiàn)了一個良好的萌芽。

5、集體化階段組織任務(wù)、部門、人員還不多，方便集體確認(rèn)個人任務(wù)，也無需花費太多組織資金。

三、規(guī)范化階段考核體系分析

在這一階段，組織的制度體系完全成熟，層級也變的比較明顯。位于規(guī)范化的企業(yè)需要一套規(guī)范的管理系統(tǒng)，從而減輕企業(yè)內(nèi)部的官僚習(xí)氣，另一方面，企業(yè)需要引入一些新的理念，加強(qiáng)創(chuàng)新思想。

企業(yè)在規(guī)范化的方向下會有一段較長的時間的穩(wěn)定發(fā)展時期，然后會面臨新的危機(jī)，即文牘主義危機(jī)。基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越僵化，靈活性較差，創(chuàng)新受到束縛，橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。解決途徑是減少繁文縟節(jié)，通過多種形式的合作與協(xié)調(diào)進(jìn)行管理。

在這一階段，企業(yè)的制度體系已經(jīng)比較成熟，員工的責(zé)權(quán)關(guān)系也劃分比較明晰。此時組

織已經(jīng)有能力并必要引入較完善的績效考核體系。

360度績效考核是由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及考核者本人擔(dān)任的考核者，從多個角度對被考核者進(jìn)行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。

360度考核體系的優(yōu)勢：

1、360度考核法與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的困難，加強(qiáng)企業(yè)靈活性，提高組織效率，減輕企業(yè)官僚主義。

2、360度考核的誤差比較小，因為考核結(jié)果來自不同的渠道。通過加強(qiáng)溝通及信息交流，建立更為和諧的績效關(guān)系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)和解決問題，提高組織績效。

3、360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊建設(shè)。同時，360度考核還可以增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，有助于強(qiáng)化組織的核心價值觀，避免溝通困難，帶來文牘主義危機(jī)。

4、在360度績效考核結(jié)果反饋中，設(shè)有專門的職業(yè)生涯規(guī)劃及指導(dǎo)這些意見和建議能夠改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工的個人發(fā)展。

5、360度考核有助于克服組織的學(xué)習(xí)障礙，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

四、精細(xì)化階段

這時的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟，不論從組織結(jié)構(gòu)模式、制度等方面來說，都已經(jīng)達(dá)到了較高的水平。但由于企業(yè)有了一定的歷史，所以此時企業(yè)決策以風(fēng)險規(guī)避型為主、習(xí)慣按部就班，依靠過去的經(jīng)驗做事，這樣企業(yè)就會慢慢老化，直至死亡。在這一階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是溝通與活力，需要進(jìn)行變革、創(chuàng)新。

邁入成年期的企業(yè)，具有很高的靈活性，同時具有很強(qiáng)的控制力，這是一個長期繁榮階段。這個時期企業(yè)面臨的問題是如何防止老化，以及怎樣變革、創(chuàng)新。

比較適合這一階段的績效考核體系是平衡記分卡與EVA績效考核體系。平衡記分卡是把組織使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。EVA是企業(yè)營業(yè)凈利潤減去資本成本后的余額，在計算企業(yè)的資本成本時，EVA 不僅考慮負(fù)債資本的成本，而且考慮了股權(quán)資本的成本，從而能克服傳統(tǒng)評價指標(biāo)未扣除股權(quán)資本成本的缺陷，使業(yè)績評價結(jié)果更合理、準(zhǔn)確。

1、平衡計分卡將績效管理提高到戰(zhàn)略的高度，要求組織的高層管理者必須參與指標(biāo)的制定和決策。它用企業(yè)整體觀點來考慮績效，打破傳統(tǒng)的功能部門觀點。精細(xì)化階段的組織制度已成熟，分工已明確，制定相關(guān)指標(biāo)也較為簡便。

2、平衡計分卡是以追求客戶滿意度為基本導(dǎo)向，它強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，可以有效的防止企業(yè)老化，加強(qiáng)公司內(nèi)的溝通與活力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，建立學(xué)習(xí)性組織。

3、EVA考核體系則可以改變高層管理者的決策習(xí)慣，使他們不在以風(fēng)險規(guī)避型為主，而要主動的為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

由企業(yè)發(fā)展階段看來，企業(yè)在各個發(fā)展時期都有自己不同的特點，所以在選擇績效考核方法上面也應(yīng)該加以區(qū)別。

在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)沒有實力也沒有必要建立全面的績效考核體系，因為此時企業(yè)的目標(biāo)很明確，就是生存和發(fā)展。所以在此階段，我選擇了成本較小的基于目標(biāo)管理的績效考核體系，它不僅不需要很高的成本，而且可以更好的規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)分布問題，為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。

集體化階段有著自身的特點，在這一階段里，權(quán)利層級劃分比較明顯，企業(yè)出現(xiàn)了制度、部門劃分的萌芽。這一階段我選擇了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系，是因為這種績效考核體系將明確的劃分出員工的責(zé)權(quán)問題，這為組織劃分部門提供了依據(jù)。另一方面，這種考核辦法從一

定角度來說緩解了創(chuàng)業(yè)者和管理者關(guān)于分權(quán)、授權(quán)的矛盾，使每個員工都了解自己的權(quán)利和責(zé)任。

規(guī)范化階段的企業(yè)需要的是加強(qiáng)溝通，團(tuán)隊合作，360度考核就能解決這兩個問題，它可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊建設(shè)。并且它與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的困難，加強(qiáng)企業(yè)靈活性，提高組織效率。

精細(xì)化階段的企業(yè)各項規(guī)章、制度已經(jīng)形成，員工也明白自己該做什么，怎么更好的完成自己的工作，此時企業(yè)需要的是能幫助企業(yè)進(jìn)行不斷創(chuàng)新、防止老化的績效考核方法。我認(rèn)為在這階段企業(yè)需要兩套績效考核體系，一套針對于企業(yè)，另一套針對于高層管理者。對于企業(yè)的績效考核體系，我選擇了平衡記分法，這套考核方法基于企業(yè)戰(zhàn)略，從四個角度全面的考核了整個企業(yè)，并為企業(yè)作出了完善的評價，提供了未來的發(fā)展方向。對于高層管理者，我認(rèn)為EVA很適合評價高層管理者，激發(fā)他們的活力，使他們不再作出以風(fēng)險規(guī)避行為主的績效考核方法，而愿意積極、主動的為企業(yè)創(chuàng)造價值。

對于剛成立的公司，績效考核不需要管理者非常重視，這時候績效考核只需要起到監(jiān)督員工完成工作情況就可以了。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一系列的管理問題，這時就需要使用更高級的績效考核體系，一套能對組織內(nèi)部責(zé)權(quán)問題進(jìn)行有效劃分的績效評估體系。當(dāng)組織發(fā)展到一定高度時，已有的績效考核體系就不能滿足企業(yè)的發(fā)展，單由上級為員工考核的模式需要發(fā)生改變，也就是說，全面、全方位的績效考核模式比較適合這樣的企業(yè)。企業(yè)進(jìn)入了成熟期后，企業(yè)的所有機(jī)制都發(fā)展成熟，企業(yè)就要求創(chuàng)新，這時引入帶有創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的考核模式比較適應(yīng)企業(yè)。另一方面，在這階段，管理層所面臨的新問題很少，以至于管理層作出的決策以風(fēng)險規(guī)避型為主，失去了活力。這時應(yīng)當(dāng)對管理者施行另外的績效考核方法，點燃他們激情。

第五篇：中國企業(yè)如何建立有效的企業(yè)績效考核體系

中國企業(yè)如何建立有效的企業(yè)績效考核體系？

最近，一家知名商業(yè)期刊《世界商業(yè)評論》就“中國加入WTO之后，中國企業(yè)更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個月的調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效考核體系？”排在首位。這說明如何有效管理員工業(yè)績依然是我國企業(yè)關(guān)注的頭等管理問題！

與管理實踐界的困惑相對應(yīng)，人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點問題也當(dāng)數(shù)績效考核。

傳統(tǒng)的管理學(xué)家歷來對于績效考核的觀點有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認(rèn)為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。面對實踐界的困惑與理論界的爭論，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業(yè)界人士總有似清非清的感覺。

筆者從事多年人力資源管理與咨詢工作，站在管理實際的角度認(rèn)為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當(dāng)然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應(yīng)用中與企業(yè)實際相結(jié)合是此項工作能否順利開展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)績效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業(yè)與一家成熟期企業(yè)的咨詢經(jīng)歷明顯反映出這種區(qū)別。

A企業(yè)是一家由國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)為成長期的關(guān)鍵時期。公司為了能夠建立健全規(guī)范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進(jìn)行建設(shè)。在績效體系方案設(shè)計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：

1、A企業(yè)正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；

2、A企業(yè)員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，不像成熟期企業(yè)的員工之間有眾多職務(wù)等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導(dǎo)地位，使用績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀；

3、A企業(yè)由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團(tuán)隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴(yán)格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

針對A企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套績效考核體系，以滿足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業(yè)績進(jìn)行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：

1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)，指標(biāo)的彈性更強(qiáng)，以適應(yīng)A企業(yè)工作計劃可控性差的特點；

2、考核關(guān)系以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續(xù)維持企業(yè)親情文化的基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化家長式管理，以適應(yīng)親情文化下的中國傳統(tǒng)理念，并為向分權(quán)化管理提供轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)；

3、定性指標(biāo)的廣泛采用與公司領(lǐng)導(dǎo)層的直接評價，便于A企業(yè)從企業(yè)全局角度評價員工業(yè)績表現(xiàn)，以繼續(xù)保持并促進(jìn)員工在工作中發(fā)揮團(tuán)隊合作精神。B企業(yè)是一家國有省級大型設(shè)計院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進(jìn)、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設(shè)績效考核體系。項目組在為B企業(yè)建設(shè)績效考核體系時，遇到以下三點問題：

1、院員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，且以生產(chǎn)部門員工更甚；

2、部門員工職位等級觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神；

3、崗位層級較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的能者多干的現(xiàn)象。

針對B企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套適合B企業(yè)自身特點的績效考核體系：

1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，大量采用定量指標(biāo)，指標(biāo)的剛性客觀上激勵員工加強(qiáng)對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性；

2、考核關(guān)系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權(quán)管理模式，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各職能模塊的負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一績效打分，以加強(qiáng)職責(zé)模塊負(fù)責(zé)人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；

3、生產(chǎn)部門員工績效評價結(jié)果實施強(qiáng)制分布，拉開績優(yōu)者與績差者之間的評估結(jié)果，解決能者多勞不多得的問題。

由此可見，績效考核系統(tǒng)在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，等級觀念比較嚴(yán)重。因此，對這樣的企業(yè)，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業(yè)員工個人的業(yè)績表現(xiàn)與工作能力；二是對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業(yè)，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、企業(yè)績效考核需與企業(yè)的實際工作相結(jié)合績效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效考核如何能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)就成為了此項工作追求的終極目標(biāo)。當(dāng)前，業(yè)界對績效考核體系的建設(shè)主要有兩種思路，一種為基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，這兩種思路需要結(jié)合，以適應(yīng)中國企業(yè)的管理實際。

基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在以下弊端：

1、基于崗位職責(zé)的績效考核體系要求企業(yè)崗位管理體系健全，員工分工明確、精細(xì)，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長型企業(yè)，適用面有限；

2、基于崗位職責(zé)的績效考核體系在實際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點不突出的實際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評價；

3、基于崗位職責(zé)的績效考核體系是基于企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下建設(shè)的，要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差客觀上

要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的維護(hù)更新的要求。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系是在基于崗位職責(zé)績效考核體系上的進(jìn)一步發(fā)展，其思想上根本解決了基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業(yè)目前的實際，這種思路的適應(yīng)性不強(qiáng)：

1、據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅有36%的中國企業(yè)有專門的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，這說明中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng)，基于戰(zhàn)略的績效考核體系的適用性不強(qiáng)；

2、基于戰(zhàn)略的績效考核體系的考核指標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的日常實際運(yùn)作支撐不足，存在考核指標(biāo)的適用性問題；

3、企業(yè)內(nèi)部基層崗位員工的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間不存在直接的相關(guān)性，基層崗位員工的績效考核存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。

鑒于上述的實際情況，基于企業(yè)年工作計劃的績效考核體系能夠滿足中國企業(yè)對業(yè)績管理的實際需要。

前文中談到的B企業(yè)在建設(shè)績效考核體系時，正是采用了基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系。基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系解決了B企業(yè)在績效考核體系建設(shè)中遇到的實際問題：

1、B企業(yè)每五年都制定發(fā)展規(guī)劃，但企業(yè)實際工作受到工作計劃的直接引導(dǎo)，建立基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系更具有可操作性與實際意義；

2、由于B企業(yè)是一家國有企業(yè)，受到國家主管部門的直接管理，包括目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，如何將目標(biāo)責(zé)任通過績效考核體系落實到企業(yè)各個部門是必須解決的問題；

3、B企業(yè)員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系能夠強(qiáng)化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導(dǎo)員工行為，提高工作的目的性與效率、效果；

4、基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系通過工作計劃的層層分解，解決了企業(yè)基層員工績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)要求相一致的實際要求。

基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系充分與企業(yè)實際工作相結(jié)合，能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，在實現(xiàn)員工業(yè)績的情況下，保障企業(yè)工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)，是企業(yè)日常管理的有效工具。

總之，企業(yè)績效考核體系的建設(shè)一定要結(jié)合企業(yè)自身實際，選擇適合自身發(fā)展階段的績效考核體系建設(shè)方案，企業(yè)的績效考核工作方能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為企業(yè)的高效運(yùn)作提供內(nèi)部制度保障。

(編輯：suoqm)