第一篇：連鎖企業(yè)如何建立有效的督導體系

連鎖企業(yè)如何建立有效的督導體系

完善的督導體系包括：督導標準的科學設定，主要指督導內容以及執(zhí)行標準：督導方式的有效設置，如日常監(jiān)督、影子顧客等：督導工具的設計，如科學的督導表單工具等；以及督導改進循環(huán)體系設計等。這些都必須成為手冊化、制度化的工具體系，從而被有效實施。

一、連鎖企業(yè)督導組織

督導的工作性質決定了其在連鎖體系中的重要地位。連鎖體系運營系統確立了專賣店的操作標準與流程；訓練系統使得運營系統的標準與流程得以復制；督導系統則是運營系統標準復制的保證；三大系統相輔相成、相互促進，任何一環(huán)的破壞都將影響到整個連鎖體系的成功建設。因此，連鎖體系的建設必須從一開始就堅持將督導功能作為一項重要職能加以建設。

1、督導組織架構

督導體系是連鎖專賣體系三大支柱之一，其依據專賣店營運模式、標準、利用專業(yè)方法進行監(jiān)督、控制和評估，并在督導總部的統一指揮下由專業(yè)的督導人員貫徹執(zhí)行。針對集團現狀，我們認為連鎖總部督導功能可以暫時由連鎖訓練部代為實施，總部督導人員主要由訓練部訓練師兼任。即訓練時是訓練師，日常則是總部督導人員。此外，鑒于連鎖專賣店分散于全國各地，總部督導人員無法一一兼顧，無法及時掌握各級專賣店情況，因此地方各級督導人員的設置是完全必要的。當前的初期建設階段，各地方辦事處負責人可暫時履行地方督導員的工作職責；一旦連鎖專賣店在全國各地高速發(fā)展，各級督導員就應由專人擔任，并由專門部門統一管理。

2、督導任職標準

主要是針對形象、素質和專業(yè)。連鎖企業(yè)可以建立相應的管理機制，并可以具體由人力資源部操作。

督導人員的資格條件包括以下內容：

第一有基層工作經驗。督導人員大多從基層做起，這樣才能深入了解門店的運作環(huán)節(jié)，做好督導工作。一般需要有1年半到3年的門店實務經驗，從清潔、服務、理貨、收銀到財務管理、業(yè)績分析、人員調配等都必須全面了解。

第二有豐富的專業(yè)知識。督導人員面對的是來自各方的問題，小至簡單的門店業(yè)務操作，大至整個門店的經營分析，因而僅僅具備門店管理經驗是不夠的，還必須有豐富的專業(yè)知識，如計算機知識、商品知識、計算分析知識等。

第三有良好的溝通能力。督導人員的一項重要工作是扮演“橋梁”的角色，因此運用良好的溝通技巧、與各單店建立良好的人際關系并獲得信任是十分重要的，好的督導員，必須具有良好的親和力，能夠和員工打成一片，對于不同性格的員工，可以靈活采取溝通策略，教導他們按照規(guī)范的流程作業(yè)；而且要具備敏感的感覺，可以感知員工的心里想法，從而有針對性的進行指導和教育。

第四有強烈的責任感。督導人員工作效果的好壞不僅取決于其工作能力，還與其工作責任心緊密相關，缺乏責任心的督導人員，即使每日忙忙碌碌也難以使工作有實效。

3、督導崗位職責

督導員崗位職責主要包括四個方面．

第一傳達信息。將加盟單店、直營店或市場的情報及時、準確地傳回特許經營總部，同時將特許經營總部情報正確傳達到特許加盟單店或直營店。

第二業(yè)務查核。根據特許經營總部所制定的標準運作規(guī)范，查核單店是否按特許經營總部來運作，或該加盟店是否有違背合同的情況發(fā)生。特許經營總部應事先發(fā)給督導人員工作檢查表，以便督導人員對各個單店進行核查時使用。

第三促進銷售。督導人員應及時發(fā)現部分單店在商品銷售過程中存在的問題，并根據外部環(huán)境的變化，輔導這些單店采取有效措施，以提高營業(yè)額，創(chuàng)造更多的利潤。

第四經營分析。督導人員要根據區(qū)域內部單店的日報表、月報表及年度報告，計算出各項營業(yè)指標及異常點，以便及時采取應對措施。一定時期內，各個區(qū)域的督導人員要將資料匯總，進行綜合分析

根據企業(yè)運營的時期與階段，督導崗位劃分可以分為三類：

第一日常督導。就是店鋪日常性工作的督導方式。連鎖企業(yè)可以將這部分職能下放給各個分店，由分店按照連鎖總部制定的規(guī)章、制度每天填報相關報表，按照要求提交給連鎖總部。具體督導的內容由連鎖總部根據自身的實際情況確定。

第二定期督導。連鎖企業(yè)可以根據自身情況以季度、月度、旬、周為周期來進行，由督導員以巡店方式來進行督導，并提出改善建議。

西安某車業(yè)服務連鎖企業(yè)就是以周為督導周期對下屬的7個分店進行督導工作的，通過

1【】年時間的督導工作，目前7個分店都能完全按照連鎖總部的運營規(guī)范進行日常運營管理8。第三專項督導。是根據行業(yè)相關政策、法令或企業(yè)近期經營管理環(huán)節(jié)的重大問題進行專項整治，比如用電安全、財產安全專項督導等。對于這類督導工作，有些時候連鎖企業(yè)也可以和相關政府部門等外部力量聯合進行。

二、連鎖督導制度

1、《督導任職標準》

連鎖專賣督導員必須要按照《督導任職標準》選拔人選，并經過嚴格訓練、考核。2、督導計劃

連鎖督導總部對各級職能連鎖專賣店實施定期督導和不定期督導，定期督導由總部派出督導員，至少保證每店每年一次：不定期督導由總部派出督導員針對具體情況做出督導計劃安排。專賣店定期督導考核作為職能總部對各級職能專賣店經銷商的評估依據，以之確定對專賣店經銷商下一年度的經銷政策和獎懲措施。

3、督導手冊

督導員巡店時必須嚴格按照巡店流程進行作業(yè)，督導員巡店過程必須填寫相應的督導工具。附表舉例

附表一：xx月督導部巡店計劃表 附表二：督導任務單

三、連鎖專賣店督導流程

作為連鎖體系的督導員，不管是總部督導員，還是地方區(qū)域督導員，其工作都由兩部分組成督導員巡店作業(yè)流程，督導員督導作業(yè)流程。1、連鎖督導員巡店作業(yè)流程

連鎖總部督導員和區(qū)域督導員在對各連鎖專賣店進行巡店作業(yè)時，必須按照嚴格的巡店作業(yè)流程進行操作。

2、連鎖督導員督導作業(yè)流程 督導員的巡店作業(yè)是一個采集專賣店經營管理信息的過程，通過借助專業(yè)工具的采集，我們可以清晰地認識到專賣店經營管理中的不足之處那么，如何發(fā)揮督導職能，實現這些不足的調整改善，這就是督導作業(yè)需要解決的問題。

四、連鎖督導標準

督導標準主要是督導員認真督導、仔細觀察發(fā)現問題、公正合理地評估等。在此公正合理地評估督導內容十分重要。可以提高店員的工作積極性，也有利于連鎖企業(yè)向更加良好的環(huán)境發(fā)展。

在督導標準設置方面，不僅要以公司企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，而且要切合實際，形成制度化、科學化，并且要能夠根據公司的發(fā)展具有一定的改進性，形成循環(huán)式體系，并且根據標準要求員工切實認真執(zhí)行。

五、連鎖督導工具

專賣店督導工具主要包括進貨供應環(huán)節(jié)檢查、流通渠道環(huán)節(jié)檢查、品牌使用情況檢查、人員作業(yè)情況檢查、店面狀況檢查、店面衛(wèi)生情況檢查、商品價格檢查、售后服務情況檢查(顧客服務情況)、督導人員入店督導訪談表(經銷商、員工等)、門店督導情況匯總、督導人員巡店工作匯報等。而且在實際運用中這些內容都會以表格的形式表現出來。

表格的形成要真實客觀，并且能夠根據表格及時有效的解決問題，不同時期的表格內容要定期形成客觀真實的數據分析報告提交總部，作為備案并且為企業(yè)的下一步行動提供可行的的依據。

六、連鎖督導內容

進貨渠道督導：供貨商考核、貨品質量與數量、貨品標準、供貨時間等 流通渠道督導：運貨時間、運貨流程、貨品儲藏狀況、運送貨人員監(jiān)督等

店面形象督導：主要是對店面周邊環(huán)境、店內布局、店鋪VI形象、設備陳列、店面展示陳列狀況進行督導

商品陳列督導：主要是對商品的空間配置、色彩配置、種類配置、商品價格、促銷策劃、促銷狀況進行督導

庫存管理督導：主要是對庫存賬務、商品包裝、質量、來源等進行督導

顧客接待督導：主要是對顧客接待流程、服務內容、接待技巧、檔案管理進行督導 標準化督導：主要對各個項目的施工標準化、施工技術、操作規(guī)范進行督導 儀容儀表督導：主要對員工著裝、工作牌佩戴情況、言談舉止和精神面貌進行督導 培訓工作督導：主要對培訓計劃、實施情況、培訓人數、培訓覆蓋率、培訓記錄和培訓效果進行督導

企業(yè)文化宣貫督導：主要對企業(yè)文化理念的熟知程度、企業(yè)文化活動開展情況進行督導

七、連鎖專賣店評估考核

指根據督導的結果，對專賣店進行評估考核，在此基礎上來督促專賣店進行運營質量的提升與優(yōu)化，實現連鎖專賣網絡服務的一致性與規(guī)范性。

評估考核過程不僅要嚴格標準，而且要形成一定的體系與規(guī)范，考核結束要形成系統可行客觀的報告，在此過程中督導要根據實際情況作出客觀的判斷與建議，并且把最真實的數據反饋回企業(yè)總部，從而使企業(yè)作出最為科學有效的改進措施。

第二篇：連鎖體系建立[推薦]

連鎖體系建立

隨著餐飲的發(fā)展，餐飲連鎖變成了餐飲業(yè)發(fā)展的一個主要趨勢。一些老字號品牌和一些新興品牌，用連鎖的方式擴張，不知不覺已經將產品銷向全國。其實，大家最早認識的連鎖餐飲品牌可能要數肯德基、麥當勞那些洋快餐了。現在像星巴克、外婆家、海底撈等國內外的連鎖餐飲品牌越來越多，因為只有通過這種連鎖的方式，才能將餐飲這個特殊的產品推向更多的顧客，甚至走出國門。

善志餐飲品牌策劃機構致力于餐飲連鎖策劃。我們的工作可分為兩大部分：第一，市場調研

我們會為您做市場調研、連鎖項目可行性分析，項目定位和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。以此來確定您餐飲連鎖項目的可行性并做以調整。

第二，體系建設

1.連鎖經營品牌策劃

連鎖品牌加盟戰(zhàn)略規(guī)劃及傳播方案、品牌命名、VI基礎設計、VI應用設計、網站建設推廣等

2.連鎖加盟體系構建策劃

餐飲品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、餐飲項目定位、餐飲品牌建設、總部系統建設、加盟手冊設計、招商策劃等

3.連鎖加盟體系培訓導入

《加盟手冊》制定、《運營管理手冊》制定、標準合同擬定等及使用階段、方法、技巧等培訓導入。

第三篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系.

如何有效的建立企業(yè)培訓體系

大家知道, 現代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質的競爭, 誰擁 有高素質的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢, 正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說:企 業(yè)的技術、專利等可以購買或復制, 但惟獨員工能力難以購買和復制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇, 企業(yè)更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位,許多企業(yè)提出業(yè)務重組、流程再造、組織調整等要求,企業(yè)內部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn),員 工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效 培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質, 還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內部推動變革, 戰(zhàn)略推進與發(fā)展,組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢? 對于培訓, 在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓的好處是不言而 喻的,不然企業(yè)不會這么重視培訓了,但現狀卻是不容樂觀,企業(yè)把 培訓視為投資, 但由于培訓效果卻不好, 從而使得這種培訓“虧本” 了,難怪有人說培訓成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質----是因 為缺乏有效的培訓體系。

1、培訓定位不清 :觀念不正確,培訓成了臨時抱佛腳,領導重 視得多,參與得少;沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯系;缺乏培訓的 總體戰(zhàn)略思路 “ 流行什么培訓什么? ”

2、培訓責任不明 :培訓是

乏支持;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務;

培訓需求不準:沒有科學的培訓需求分析;培訓 項目 設置不合理;結果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓環(huán)境不好 :誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓的氛圍;輕視培訓與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失;

4、培訓資源不齊 :缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓 時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業(yè)人員的投入;

5、培訓實施不實 :培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而 定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓的目的是什么?

6、培訓轉化不力 :在培訓前期花費的時間多;而沒有進行培訓 的有效評估;缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試;培訓需要進行系統思考

培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發(fā), 即培訓包含兩方面的內容 —— 滿足現實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發(fā)展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管

理的最大區(qū)別。總的來講, 僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓 只屬于中低層次的培訓, 真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨 聯系在一起, 培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和 分享,營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。

培訓是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰(zhàn)略 /目標緊密聯系才能持 久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用,培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業(yè) 發(fā)展管理中發(fā)揮作用, 才會有效調動員工的培訓熱情, 從而使員工的 培訓由被動轉化為主動;培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現實與未來,保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然, 作為企業(yè)培訓機構應負起主導作用來:開發(fā)并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網絡,穩(wěn)固外部講師資源;建立內部師資選拔、培 養(yǎng)、激勵機制, 加快內部師資隊伍建設;盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構 內部各功能板塊, 使之規(guī)范化有效運作;摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構的運 營模式。

個人對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓的落實依賴所有層次的管理者, 應將培訓納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓需求;創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境;過程監(jiān)

控;結果評估;對于各級管理者要建立起責任來,作為企業(yè)就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略;給予足夠 培訓資金;要求經理履行培訓職責;明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時, 應先滿足企業(yè)的現實需要;不要好高務 遠,還沒有學會爬,就想著飛,應一步一步的前進。培訓也要講市場 第一, 要根據市場的需要進行生產與供給。企業(yè)及其員工的需要就是 培訓市場,但培訓要有定單,就要研究培訓如何適應企業(yè)需要,首先 就要了解企業(yè)需要什么。因此,企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略 利益、滿足員工發(fā)展要求, 以及給予員工能力發(fā)揮的空間,不然不但 培訓效果達不到目的, 而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也 會導致離開企業(yè)。

構建與實施企業(yè)培訓體系

培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的 與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯結, 才能確實地體現出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值 作用。首先,企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經營戰(zhàn)略目標,企業(yè)采取不同的 戰(zhàn)略對人力資源管理理念產生重要影響(低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在 不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同, 是進行培訓還是從

外部直接招聘高素質人才等;其次,人力資源理念決定企業(yè)的培訓 策略和推進方式(是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培 訓、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓實施進行評 估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關鍵;

3、決定哪些培訓方案是最需要的。

第一、進行培訓需求分析 —— 即企業(yè)要不要做培訓的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析;作為開展企業(yè)培訓 工作的第一步, 首先清楚的是:企業(yè)是否需要進行培訓 —— 即培訓什 么的問題。企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調整,以及應 對不斷變化的經營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任 崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求, 以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析 —— 考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過 組織分析來決定在公司的經營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級 和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓。包括分析:查找原因 —— 判 斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培

訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培 訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。第二，依據培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算； 第二，依據培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算； 在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓 計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F實。培訓計劃主要包括培訓目標 和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以 及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日 程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加； 計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其 他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、第三 進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選 進行培訓課程的設計 擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方 法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發(fā)，參照以

下標準進行——專業(yè)能 力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培 訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方 式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等； 第四 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和 第五 效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如 大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從 塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓 成果轉化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評 估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管

理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一 般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收 程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。

第四篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系

如何有效的建立企業(yè)培訓體系

大家知道，現代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務重組、流程再造、組織調整等要求，企業(yè)內部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢？

對于培訓，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。

培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯系；缺乏培訓的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓什么？”

培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；

培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要么重視高層，要么重視基層；

培訓環(huán)境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；

培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業(yè)人員的投入；

培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？

培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；

培訓需要進行系統思考 培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區(qū)別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨聯系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業(yè)培訓機構應負起主導作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩(wěn)固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構內部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。

構建與實施企業(yè)培訓體系 培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調整，以及應對不斷變化的經營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業(yè)培訓機構應負起主導作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩(wěn)固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構內部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。

構建與實施企業(yè)培訓體系

培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調整，以及應對不斷變化的經營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等； 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第五篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系

如何有效的建立企業(yè)培訓體系 如何有效的建立企業(yè)培訓體系 大家知道，現代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務重組、流程再造、組織調整等要求，企業(yè)內部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。但培訓效果到底如何呢？對于培訓，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯系；缺乏培訓的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓什么？”培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要么重視高層，要么重視基層；培訓環(huán)境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業(yè)人員的投入；培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；培訓需要進行系統思考培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區(qū)別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨聯系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。樹立培訓責任企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。當然，作為企業(yè)培訓機構應負起主導作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩(wěn)固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構內部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構的運營模式。個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；明確培訓原則我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。構建與實施企業(yè)培訓體系培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題 2決定哪些層次員工的培訓重點 2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關鍵 2決定哪些培訓方案是最需要的首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調整，以及應對不斷變化的經營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。其次，依據培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關預算；在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——勤勞的蜜蜂有糖吃

授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。