第一篇：KPI績效考核的難點

KPI績效考核的難點

我們知道KPI指標，是有效反映企業成功關鍵要素或主要價值驅動因素變化的衡量參數，并幫助實現對公司目標的分解。那么，KPI績效考核的難點是什么？對于以創新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI？

我們知道KPI指標，是有效反映企業成功關鍵要素或主要價值驅動因素變化的衡量參數，并幫助實現對公司目標的分解。那么，KPI績效考核的難點是什么？對于以創新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI？

戰略目標的缺失。績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但在眾多的中國企業，尤其是中小企業，根本沒有明確的戰略目標，因此也就談不上怎樣將企業目標分解到部門和個人，也因此經典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。

管理基礎的差異。績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業還有高效的信息系統作基礎。但在很多中國企業，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業績效管理很重要的一個背景是企業要規避法律風險，因為當發生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據，因為要面對這樣的法律風險，美國企業在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標。人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分中國企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關系的改變，把原先監督與被監督的關系改變為幫助、輔導和督促關系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。

中庸之道的思維習慣。中國很多企業中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，注定中國企業要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業中員工民 主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復雜情況。

內斂的傳統風格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業的管理者卻很多是不善言辭的業務尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。

在我們BNET的采訪中，北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁景素奇認為：KPI績效考核難點有三：一是如何找到KPI，二是KPI之間的比重、權重關系，三是考后如何執行的問題。創新型公司或知識型公司，由于過程控制比較難，KPI制定要針對目標達成，但要分階段執行考核，叫做過程控制。不然沒有分階段執行考核，等時間結束后再考，一切都晚了。

國富經濟研究院執行院長，國富創新管理咨詢公司董事長周永亮認為：KPI績效考核的難點在于指標的選取和考核過程的控制。以創新或知識型公司在確定KPI指標體系過程中最關鍵的要素包括：指標選取考慮創新的不確定性，比如對新產品研發的獎勵方式；考核側重于創新管理人員和創新實施人員；加大與創新關鍵人員的溝通，關注調整不利于創新的指標；創新也好，知識也罷，都要以市場導向，不能僅僅關注開發了多少新產品，而是新產品的市場反應。

CBS Interactive China 人力資源總監劉穎認為：比較難的是一些不確定因素導致的變化，衡量起來比較難一點。如經濟環境的變化，行業、產業鏈的變化等，使得原定KPI執行時出現較大偏差，出現偏差要依據整個行業的變化情況做出相應調整，調高或調低。創新及知識型的公司應多加一些創新元素作為考量，包括創新的推動，創新過程的管理，推向市場的創新，以及創新的實施結果等以及分解。

第二篇：KPI績效考核實施細則

雅倩化妝品有限公司

人力資源/行政部文件

雅倩人字HR/PX/03/002簽發人：批準人：

KPI績效考核實施細則

一、目的為貫徹“公司經營目標，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達成”之自主、自律管理理念，經由①目標責任（KPI）考核，②主管配合度（表現）考核③提（報）案等三種考核方式，由人評會綜合評定后，與從業人員各個人之薪資掛鉤，以調動崗位工作積極性，達成客戶滿意、同仁樂意、老板得意之「三意經營」境界，特制定本辦法。

二、范圍

1、本公司員工，除第2項外，皆一體適用之。

2、凡計件論酬之操作工、銷售人員均不適用本辦法。

三．權責

1、KPI相關資料自訂:被考核者員工

2、KPI相關資料審核:上級直接主管

3、KPI相關資料核定:部門負責人或人評會

四．作業流程圖（附件一）

五、KPI績效考核各段作業時間表（附件二）

六．具體作業內容

1設定階段：

A、每月26-28日為被考核員工與上級直接主管共同擬定該個人下月應負責完成之重

點工作事項,并填寫下月度工作計劃表(KPI-001)

a、被考核者在填寫月度工作計劃表(KPI-001)時,所填之權重(%)(C)欄必須遵循

從大到小的原則進行,且于設欄位簽名。

B、在擬訂計劃過程中被考核者必須設定作好以下事項:

a、充分展開公司/部門目標，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標及預算相

結合)。

b、分析了解本身實績及弱點、缺失，以據實訂定(做不到的事不能列入)。

C、上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。

d、明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。

e、應達成目標之時間安排。

f、就可能發生問題點與主管討論、并提出有效之解決對策。

g、授權事項與范圍，應明確清楚。

h、需要其它單位或上級支持事項以及上級交辦事項(必須以書面方式開立)以力

求責任歸屬之明確化(如部門內工作交（請）辦單〈KPI-006-2〉、跨部門工作請辦單< KPI-006-1>)。

2、轉入KPI考核

A、當被考核者完成月度工作計劃表(KPI-002)后 ,26-28日由上級直接主管指定轉入“個人KPI責任考核表（KPI-002）”之項目。

a、轉入KPI考核表之項目原則上為3～5項.b、被考核的個人KPI責任考核表(KPI-002)之指定項目欄內,除填入由上級直接

主管指定轉入KPI考核的項目外,還應加上必要的兩個項目:①“當月工作計劃”，即扣除已列入KPI的“當月工作計劃”，（其計算公式為未完成件數，其目標值自訂為“≤”項）。②上級交辦事項（其計算公式為未完成件數，其目標值自訂“≤”項）。

B、“個人KPI責任考核表（KPI-002）”內目標值之自訂欄由被考核者自訂，“審訂”

欄位由上級直接主管審訂，在目標值之比重欄，由上直接主管依當月任務之重要性予以評定，（如64分之15）并須向當事人說明評比原由，以增強雙方工作之默認。并送各部門「KPI小組」聯絡員轉部門負責人“核定”后，將“月度工作計劃表（KPI-001）”、“個人KPI責任考核表（KPI-002）”資料原件于29日送人力資源/行政部KPI小組存檔（如個人當月未做好或未經核定KPI指標者，該月個人KPI成績以零分計算）。

C、如遇有爭議：①如屬部門內除上級直接主管外，還有部門負責人的，由部門負責

人核定；②如屬部門內上級直接主管為部門負責人的，于每月8日由人力資源/行政部KPI小組提交“KPI人評會”核定，（具體參照人評會運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/003））執行）。

3、自評階段

A、人力資源/行政部于每月月底前一天將各部門“KPI月度工作計劃表（KPI-001）”、“個人KPI責任考核表（KPI-002）”轉交各部門KPI小組，下發各被考核者。

B、每月1日被考核者員工依據上月提報的計劃,進行實際達成情況的敘述及進行「主

管人員表現考核表(KPI-003-1)」、「非主管人員表現考核表（KPI-003-2）」自評。（如自評為優等5分或得1分時，應說明理由）。

4、核定階段

A、每月2日為上級直接主管對被考核員工或考核項目進行審訂。

a、對個人KPI責任考核表（KPI-002）目標值“實得”欄進行評定，（凡已達

成者全贏分，未達成者該項比重為全輸0分）。

b、對「主管人員表現考核表（KPI-003-1）」及「非主管人員表現考核表

（KPI-003-2）」的16項內容逐一評分（如評核為優等5分或得1分時，應說明理由）

c、每月2日，直接主管必須安排時間與被考核當事人進行績效面談，主管應

即在“表現考核表”“合評”欄打分。（如雙方有爭議且打“√”）

B、每月3-4日為部門負責人核定階段，針對“表現考核”之得分合計后乘以評比“0.2”

即為該員工之“表現考核分數”。

5、匯總考核結果

A、每月5日各部門“KPI小組”將已確認OK的考核表原件送至人力資源/行政部KPI

小組登記。

B、人力資源/行政部將以下資料匯總于部門月考核匯總表（KPI-007）上，轉交人力

資源/行政部薪酬處作業。

a、個人KPI責任績效考核得分

b、個人提報及提案得分(具體運作執行參考個人提報單運作實施細則(雅倩人字

HR/PX/03/004),IE工作改善提案運作實施細則(雅倩人字HR/PX/03/005).6、計算薪資

A、薪資處每月依人力資源/行政部KPI小組提供之部門月份考績匯總表(KPI-007)計

算薪金。

B、具體的薪資考核劃分依《薪資切割方案》執行。

C、具體的KPI考核等級參考《KPI考績等級方案》執行。

七.相關作業流程及方案

1、人評會運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/003）

2、個人提報單運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/004）、IE工作改善單運作實施細則（雅倩人字HR/PX/03/004）

4、薪資切割方案

5、KPI考績等級方案

6、目標責任中心制度主管人員表現考核評分基準（附件三）

7、目標責任中心制度非主管人員表現考核評分基準（附件四）

八.相關表單

1、月度工作計劃表(KPI-001)

2、KPI個人責任考核表(KPI-002)

3、主管人員表現考核表(KPI-003-1)

4、非主管人員表現考核表(KPI-003-2)

5、跨部門工作請辦單（KPI-006-1）

6、部門內工作交（請）辦單（KPI-006-2）

7、部門月份考績匯總表(KPI-007)

第三篇：售后KPI績效考核

售后部門KPI績效考核

（底級、初級、中級、高級、特級客服）

權重（總分100分，低于40分 績效獎金為底級）

底級40分 初級60分 中級80分 高級100分 特級120分 超級客服：期待中？？？

1、售后服務質量與素質（滿分20分）

（調查聊天記錄，接待人數。包含內容與客戶溝通情況，處理問題水平能力，產品及促銷活動了解程度等，有處理不了問題及時上報）（根據個人表現）

2、售后執行力和團體精神（滿分20分）

（上級主管人員安排的工作，完成的情況，等….）（與團隊積極配合，團隊共同發展）

3、投訴、維權。（客服無投訴）（滿分20分）

由售后引起的投訴問題。追蹤到個人（及時處理的情況及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，曠工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60個/分（超過80每）（滿分20分）

扣分

1.1.客戶投訴客服（由于售后原因，售后主管監督）一次扣5分。

2.由售后產生投訴（售后主管監督，首頁面放置投訴客服旺旺）查實無誤，視情況一次扣（5-20）分。

上班時間，瀏覽與淘寶網無關的網頁 比如：網頁游戲一經發現，每次扣除當月獎金100元！（扣20分）

2.查表崗位，每天晚上7：30分，將鉆展，直通車充滿！如未在規定時間內操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客戶來電表揚，一次加5分。買家在好評里點出客服名一次 加1分！

2.表現突出（工作態度，進步快，學習能力強等….）主管監督 加10分。

售后客服工資制度

排序工資法，比如：獎金1000，按總分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于總分50% KPI績效考核獎金為300元

客服工資=基本工資/22天*13小時=獎金+基本工資+全勤+考勤+300-1000績效獎金+飯補=？（底級300元、初級400元、中級500元、高級800元、特級1000元客服？超級1000+轉正<可做講師或申請高級部門>）

中差評

在每月月底會進行中差評提升審查，期間每個月平均增長為0.13%，如增長超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差評部門獎金500元！

中差評小組內容劃分和處理由組長管理。定期進行培訓和演講（朱曾瑞）

關于售后，很大程度上是需要售后團隊一起來分工、解決、處理的。所有售后以讓客戶體驗到售后無憂為最終目標，抓住以下幾個基本點：1.降低退款率2.減少客戶，投訴、維權、舉報、退款糾紛，發生后妥善及時處理。一定要做到百分百

2012-3月

還有一點希望大家可以做到，在閑下的時候，常給家去個電話！家里還是有人牽掛著你，家里的人也希望你能工作的開心順利!如果有什么不開心的事或是工作的時及時的向上級主管反對和溝通，因為我們是一個團隊，也相當于是你的第二個家！

第四篇：KPI績效考核管理制度

績效考核管理制度

第1章 績效考核總則

一、績效考核的目的：

績效考核的根本目的在于充分調動員工積極性，使員工將自己的目標與公司的戰略目標相結合，為了實現該目標不斷地提高自身的績效表現，并且持續不懈地努力。

二、績效考核的原則：

根據績效考核的根本目的，該考核制度的根本原則要符合公司的戰略需求，并且要體現出公平、公正、公開的原則。

此外該制度還具有可實用性強、操作清楚簡單、可調整的特點。

三、績效考核組織管理部門：

公司內部的績效管理最高權力組織為公司的行政人事部門。該部門監督實施公司的績效考核，并對績效考核的結果進行記錄備案。

第2章 考核對象和考核方式

一、考核對象：

高層管理人員、中層管理人員（各部門經理）、基層管理人員及基層員工。但績效考核的對象不包括以下員工：裝卸崗位、到考核期為止并未轉正的員工。

二、考核周期：

公司各崗位績效考核均以月度為一個考核周期。本月度評定上月的績效，其績效工資將于再次月與當月基本工資一起發放。

三、考核權限：

除部門經理由總經理直接進行考核外，其余崗位均由直接上級進行考核，間接上級對考核結果予以復核。

四、考核方式：

本次績效考核采用KPI績效考核辦法，根據各崗位的工作職責和公司整體戰略經營目標分解確定各崗位的關鍵績效指標，進行考核。

第3章 績效考核流程

公司整個考核體系分為表格設計、考核實施、信息反饋、績效面談四個階段，共同構成一個完整的考核管理循環。

一、表格設計階段：

1、績效指標：行政人事部根據各崗位職責內容和各崗位工作實際，對各崗位職責進行分析、歸納，并提取崗位關鍵績效指標；

2、權重：依據工作重要性程度明確指標權重；

3、目標值：結合各指標達成程度設定目標值；

4、計算方式：明確各績效目標的計算公式和評分標準。

5、就績效考核表初稿與相關部門負責人及被考核人進行面談溝通，對相關考核要素進行溝通、修正，經被考核人認可后，最終完成績效考核表設計。

二、考核實施階段：

1、考核期內，各部門經理需根據部門月度工作計劃細化、分解部門工作任務，以利于部門月度工作目標的達成。

2、各級考核者將根據工作計劃和績效考核指標，指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。考核期結束后，考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者進行考核評分。

3、行政人事部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議。

4、被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向行政人事部績效考核管理人員申訴。行政人事部會在調查確認的基礎上，把最終核定的考核結果反饋給申訴人。

5、公司員工績效工資與績效考核結果直接掛鉤，并根據績效考核得分進行薪酬核算。

三、信息反饋、績效面談階段：

1、行政人事部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

2、考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況分析，有針對性地進行績效面談。考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同修訂下期的績效目標值。

第4章 考核的具體實施

一、考核職責：

1、各職能部門負責相關關鍵指標的數據統計；

2、行政人事部負責關鍵指標的匯總；

3、總經理負責各部門經理的重要指標的考核；

4、各部門經理負責對其部員的考核；

5、總經理負責對考核結果的批準。

二、考核實施：

1、各類考核表由行政人事部統一印制，于每月5日前發放當月各類考核表，各考核人于次月25日前完成上月所轄人員考核，進行分數匯總、績效面談、簽字確認后交回行政人事部審查。行政人事部保管考核表，以備查用。

2、上下級在考核后必須有溝通面談的環節，達成一致后考核人和被考核人雙方簽字確認，促進被考核人進一步提升自我。

3、各考核人必須準確統計分數，行政部核查各考核分匯總情況，若出現統計錯誤造成績效工

資偏差由發生錯誤的考核主體承擔責任。再次月5日前行政人事部將全公司考核分詳表以文件形式向全公司公布，確認無誤后核算各崗月度績效工資，并在當月下發。

三、績效工資核算：

1、績效工資根據各崗位的級別不同，所占工資比重也不同（詳見公司2012第8號文件）。

2、績效工資等級與績效考核表指標值等級一致，分設必保值、基本值、挑戰值三等。績效總分以80分為起點，80分以下無績效工資，達到80分為必保值，達到90分為基本值，達到100分為挑戰值。自必保值80分起往上每增加1分的績效工資計算方法：每增加1分的績效工資=績效工資浮動等差÷10。

四、其他說明：

1、試用期員工當月15號前轉正參與考核。

2、關于辭職、辭退人員考核：離職當月凡工作日在15天以內，則不參加當月考核；離職當月凡工作日在15天以上，參加當月考核。

3、調動、升降當月的考核：當月15日前發生調動、升降則納入發生后所在部門月度考核。

4、當月休假天數的考核工資在月度考核工資總額中扣除。

5、行政人事部定期對不適宜的考核方式和考核指標提供建設性方案。

五、此制度實施從2012年7月1日起執行。

第五篇：KPI績效考核案例分析

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KPI績效考核案例分析

文章描述：在我國人力資源管理實踐中，由于企業缺乏基于KPI的績效考核的體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核的體系構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗，從企業績效考核中常見問題入手，對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。

引言：

在我國人力資源管理實踐中，由于企業缺乏基于KPI的績效考核的體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核的體系構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗，從企業績效考核中常見問題入手，對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。

大型集團公司的員工人數眾多，部門復雜，對于員工的準確考核一直是個管理痼疾。真的需要那么多考核嗎？

目前A集團員工績效考核一般由三個部分構成：月度考核+年中考核+考核。和多數公司的考核相似，月度和年中考核的標準適用所有員工，考核則更有針對性地分為普通員工標準和干部標準。

應當說A集團的員工績效考核評價體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。但是通過與A集團干部和員工的訪談，我們發現目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決。

人力資源專家——華恒智信

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績效考核評價體系的問題

月度考核的問題是，考核時間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認真地完成這項工作，無疑要花費較多的時間和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導致應付和敷衍的行為。

而年中考核與考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業的生產銷售旺季，進行大規模的年中考核也耗費了公司大量的資源。并且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。

考核的主要問題是構成不合理。根據公司規定：考核成績由月度考核成績、考核成績組成，各組成部分的權重根據員工所在職系、崗位和職級來確定。由于月度考核并不能真正反映員工的真實績效水平和對企業的貢獻，它在考核中占據如此大的比重并且作為發放年終獎金和晉級的依據，其合理性就更值得懷疑。

績效考核評價指標的問題

同時A集團績效考核評價的指標也存在問題，各企業在績效考核指標的設立上表現為兩個極端：過于粗糙和過于細致。

過于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標準，集團的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個等級，每個等級中包括業績和態度兩項指標。

但由于成員企業所處行業不同，員工的工作性質、特點的差異很大，集團建議各成員企業和單位結合自身實際，制定更加細致的量化指標。但有些成員企業并沒有這樣做，而是直接使用集團籠統的描述性考核標準。這必然導致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結果，如此獲得的考核結果的價值也就不言而喻了。

同時，有些成員企業對考核工作非常重視，根據集團提供的考核體系框架，結合自己的情況制定了非常細致的考核指標體系。但是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標與員工的工作績效沒有任何關聯，通過這樣的考核指標就不能真實反映員工的績效水平。

考核真的有效嗎？

目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題： 1.考核并沒有起到激勵作用

績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤，用物質收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進而幫助企業

人力資源專家——華恒智信

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提高整體的競爭力。但目前A集團的月度考核根本沒有在這一方面產生作用——由于多數員工的月度考核成績都是優和良，多數人的績效獎金差別并不大。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2.形式主義

在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進行年中和考核時，雖然有3個部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和業績總結，但實際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和業績總結很難提供有價值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導致這兩項的分數過于集中，不能客觀準確地反映管理人員的實際績效水平。

3.溝通、反饋機制的缺失

員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達到提高員工績效水平并提升整個企業的競爭力。要達到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結果，并清楚為什么會得到這樣的考核結果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。然而，A集團員工績效考核評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現。考核結果的反饋機制的缺失，更談不上主管與員工就考核結果進行溝通和分析了。

4.績效考核制度宣傳和培訓的滯后

績效考核并不是主管給下屬一個簡單的考核分數，考核人員必須對考核有正確的認識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作。一個重要的工作就是對各級主管人員進行考核方法和考核技巧的培訓，以保證結果的有效性。目前A集團在績效考核的實踐操作中產生的種種問題，很重要的一個原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態度，主管人員對待考核憑個人的感覺和經驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。

合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標必須簡單明了、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素。近年來，KPI考核得到了很多管理者的青睞。

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華恒智信多年的咨詢經驗總結，在制定KPI考核指標的過程中，必須注意以下幾點：

首先，在關鍵績效指標的制定上，要與企業戰略有機結合，謹防績效指標不能反映企業戰略而淪為一般的績效管理工具。實施過程中，先確立企業級KPI，然后確立部門級KPI和個人級KPI，將企業發展戰略目標層層分解到位，確保分解到每一個責任人身上，避免考核指標與企業戰略脫節的現象。

其次，考核實施過程中，必須不斷完善和發展KPI指標庫。隨著企業自身的發展變化和宏觀經濟狀況的改變，企業會不斷調整戰略目標，這就需要企業不斷更新關鍵指標以企業適應發展的需要。同時，實施過程中，需加強員工的溝通和反饋，以反映出關鍵指標體系存在的不足和缺陷，并及時對KPI指標庫進行完善。

面對績效考核中常出現的問題，KPI績效考核為我們提出了一種思路。通過KPI指標的整合和控制，可以使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。但是KPI績效考核作為公司價值評價的工具，也只有堅持戰略導向，才能真正成為推動公司成長的引擎。

人力資源專家——華恒智信