第一篇：企業KPI（本站推薦）

KPI績效管理制度

第一部分 總則第一條 目的：為建立和優化公司的管理體系，提高公司運行效率，使績效管理成為公司有效的管理和控制手段；為保證薪酬管理體系的動態、持續發展，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質；為構筑系統、高效的人力資源管理體系，保證公司各項業務的可持續發展，特制訂本制度。第二條 基本目標1.通過績效管理體系實施目標管理，保證員工行動與核心價值取向和整體戰略目標相一致，提高在市場競爭環境中的核心競爭能力與整體運作能力。2.依靠制度性的規范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制，保證絕大多數人的利益，獎勵部分績效突出者，懲罰少數績效低下者。3.通過績效管理幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現員工個人職業生涯的發展，同時建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。

4.在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團隊氛圍，增強企業凝聚力。第三條 基本原則1.公開性原則：考核過程公開化、制度化。考核者要向被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等，使考核有透明度。2.客觀公正原則：考核要做到以事實為依據，對被考核組織和被考核者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。同時保證公平性，對同一崗位的員工采用相同的考評標準。3.開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，被考核者有權對存在爭議的考核結果提出申述。4.差別性原則：對不同被考核者進行考核評價時，要根據不同的工作內容制定切合實際的標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。5.常規性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業績是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為管理者常規性的管理工作。6.發展性原則：績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。第四條 適用范圍：本績效管理制度適用于公司所有的正式員工，但不包括以下人員：公司董事長、總經理；兼職人員；試用上崗時間不足一個月者；考核期休假、停職時間逾考核周期的1/3者。此外，公司市場部門業務人員的績效管理適用《深圳駿越科技有限公司市場部門人員績效考核及提成方案》，不適用本制度。第五條 考核者在本績效管理制度中，績效管理的實施者為各級、各類被考核者的直接上級，考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵被考核者的歷史老照片不能說的秘密

慈禧軍閥明末清初文革晚清

工作。第六條 被考核者本績效管理制度的被考核者各級管理者和各部門員工。被考核者有權了解績效管理的規則、程序和方法，有權知曉考核結果，并對不公正的績效考核結果進行申訴。第七條 考核指標關鍵業績指標(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。本績效管理制度的考核指標設定是建立在KPI理論基礎之上的。不同的部門、不同的職位和崗位有不同的KPI考核指標，對應其要完成的工作任務和工作目標。第八條 績效考核時間和頻次對不同職位、不同工作崗位和不同考核指標，一般采用不同的考核時間和頻次。但結合本公司的特點，為了更好的方便操作，公司績效考核統一采用按月度考核和按年度考核。第二部分 績效管理內容第九條 績效管理所關注的是被考核者在考核期內的工作業績和工作態度，被考核者工作之外的言行和表現不作為本績效管理制度的考核內容。1.工作業績是與被考核者的職責直接相關，從工作任務、工作結果的角度，對工作的數量、質量、時效性等方面進行評價。結合工作產出確定衡量標準。2.工作態度

是對被考核者達成工作職責、任務等工作行為態度方面以及對組織運行的支持性方面的考核，涉及到對公司規章制度和上級管理的服從性、工作責任心、敬業精神、團隊協作、執行力和快速反應能力等方面。以行為描述的方式進行評價。第三部分 KPI績效考核指標的設定第十條 關鍵業績指標(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實現目標而設定的戰略管理工具。關鍵業績指標的設定由人力資源部組織實施。人力資源部通過工作分析及與各部門充分溝通、集體討論，提出各部門各工作崗位的關鍵業績指標(KPI)及各指標之間的權重比例。各崗位績效考核指標設定后應具有一定的穩定性，但并不是一成不變的，需要根據公司不同的發展階段以及崗位工作內容變化而作出相應調整。各崗位具體的績效考核指標詳見附件《深圳駿越科技有限公司KPI績效考核指標作業指導書》。第四部分 績效管理實施程序第十一條 公司績效考核工作由人力資源部門統一組織歸口管理，各部門和直接管理者具體實施。對任何被考核者實施績效管理時，原則上都按照以下程序執行。1.任務計劃考核開始考核者與被考核者就考核期內的工作任務和工作目標進行溝通，根據工作內容和工作目標確定考核指標及實施標準；考核者將相應的績效管理表格分發至被考核者，根據相應的考核指標及實施標準進行考核； 2.工作執行被考核者在考核者的指導下開展工作，考核者對被考核者在考核期間的重要工作

表現進行記錄，作為考核評價的客觀依據。若環境發生變化導致工作任務及目標變化，考核者與被考核者就變化的工作任務及目標進行溝通，根據新的工作內容及目標對考核指標進行變更； 3.考核實施3.1.考核期結束，考核者根據雙方溝通確認的考核指標及權重，按照績效管理體系要求的評價標準評價被考核者的績效；3.2.被考核者將評價結果送交人力資源部，由人力資源部對考核分數進行整合，并會同被考核者的上級對考核結果進行審核； 4.績效面談與考核申訴4.1.人力資源部將整合并審核后的評價結果通知考核者。考核者就審核后的評價結果與被考核者進行面談溝通，并與被考核者達成工作績效改進計劃； 4.2.被考核者就績效考核結果在規定時間內簽字。如被考核者對考核結果不滿意，可以在規定時間內填寫績效管理申述表，提出申訴；4.3.已簽字確認的考核結果，人力資源部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案。對提出申訴的，人力資源部將申訴表及相關材料送交被考核者的直接上級進行復核；4.4.沒有申訴的考核結果作為最后的考核結果。已申訴的，申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。第五部分 績效評價等級標準第十二條 在對被考核者任務績效、周邊績效與管理績效的指標、因素及綜合結果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為五級： A 優秀：達成工作任務目標在125%以上，工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價。對應的最終績效工資為125%。B 良好：達成工作任務目標在110%—125%之間，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，獲得客戶的滿意。對應的最終績效工資為110%。C 中等：達成工作任務目標在90%—110%之間，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。對應的最終績效工資為100%D 需改進：達成工作任務目標在75%—90%之間，工作績效勉強維持或有時未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現：時有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，時有客戶的投訴。對應的最終績效工資為90%。E 不良：達成工作任務目標在75%以下，工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。對應的最終績效工資為75%。第六部分 績效考核結果應用第十三條 績效考核結果的應用是指依據對被考核者的考核結果，實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯系起

來。績效管理結果

主要運用于以下幾個方面：1.作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據，與薪酬制度接軌；

2.作為職位等級晉升（降）和崗位調配的依據； 3.作為績效改進與培訓計劃的主要依據；4.記入員工發展檔案，為制定職業生涯發展規劃提供依據。第十四條 考核結果與績效工資 考核結果與績效工資掛鉤，月度考核對應月度績效工資；年度考核對應年終獎和年度調薪水平。公司每位員工基礎工資的30%為績效工資。在對被考核人員的綜

合考核結果進行最終處理時，分為5個等級，分別對應不同的績效工資標準。等級 目標達成情況 績效工資比例A 優秀 125%—150% 超額績效工資125% B 良好 110%—125% 超額績效工資110% C 中等 90%—110% 基本績效工資100% D 需改進 75%—90% 90% E 不良 75%以下 75%第十五條 績效改進計劃各級考核者和被考核者應及時針對考核中未達到績效標準的因素分析原因，制訂相應的績效改進計劃。考核者有責任為被考核者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并跟蹤檢查改進效果。第十六條 薪資調整依據績效考核結果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。第十七條 員工發展檔案各級管理者應將員工歷次考核結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。人力資源管理部門有責任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。員工的崗位輪換、調動也應以考核結果為依據。第十八條 降/免職績效考核結果為“E”的員工，將被認定為不能勝任工作。公司除降低其職位工資等級外，還將酌情給予調離原工作崗位，參加人力資源管理部門組織的培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則作辭退處理。對于績效考核結果為“E”的管理者，除按上條規定降低其職位工資等級、培訓或調崗外，人力資源管理部門還應在對其綜合能力進行全面評價的基礎上，向公司領導提出降職或免職處理建議。第七部分 其它第十九條 解釋及變更本制度由公司人力資源部負責制訂、解釋及修訂。本制度總體、部分及各崗位具體考核指標遇客觀情況變化需增刪、修改或廢除時，由人力資源部經公司領導層批準后進行。第二十條 實施日期本制度自2011年7月1日開始實施。

第二篇：人力資源部KPI

人力資源績效考核指標——KPI

序指標類號 型 內部營6 運類

考核目標 具體指標 指標說明

書面化的制度和流程所占的百分比

數據來源 指標定義/計算公式(已書面化的制度和流程/需要書面化的制度和流程)*100%

考核周期

范圍 權重

制度建設

制度和流程的書面化比率

需要書面化的制度和流程數量

員工工資7

薪酬管理

出錯次數

員工績效

8績效管理計劃的按

時完成率

員工績效

9考核申訴

處理及時性

招聘空缺

招聘管理職位所需的平均天數

1人員編制

控制率

員工四險

福利保險一金辦理1

2管理的及時性

和計算出錯率

公司員工

3培訓管理 培訓完成率

4員工對培

訓的滿意

(錯誤發放的工資次數/發員工工資發放

放的工資次數)*100%的出錯人次數

工資發放記

/發放的錄

(錯誤發放的人數工資人數)*100%

及時完成的業績計劃數量占績效考核的應完成的業績

記錄及績考(按時完成的績效考核數/

計劃總數的比核計劃

績效考核總數)*100%

例

及時處理的績效考核申述占申述記錄(按時完成的考核申訴/考

申述總數

核申訴的總數)*100%

當年所有空缺職位招聘平均招聘記錄

空缺職位總數/招聘空缺職

時間

位所用的總天數

公司人員編制工作記錄及的控制適度

實際人數/計劃編制人

人員計劃

（數)*100%

(錯誤辦理的福利次數/辦

員工四險一金員工福利記理的福利次數)*100% 辦理的及時性錄和福利保(錯誤辦理的人數/辦理的和計算出錯率 險繳納記錄

工資人數)*100%

(按時完成的人數/應辦理的總人數)*100%

公司員工培訓

計劃的按時完培訓記錄

成情況

(按時完成的培訓數量/培訓計劃總量)*100%

員工對培訓的培訓評估記對員工進行培訓滿意度調

滿意度 錄 查的算術平均值

度

員工勞動合同

員工勞動合同簽訂時間－按規定簽訂時間

勞動合同

5員工管理

簽訂、變更、續訂和終止的工作記錄及時性的管理(未簽訂勞動合同的員工/

應簽訂勞動合同的員工)*100%

員工入、離

職手續的員工入、離職

員工實際辦理入/離職時間

－員工應按規定辦理入/離

辦理

公司內部

日常基礎檔案的完

工作

整性及數據更新的及時性

學習發

員工流失展類

員工流失

率

勞動生產人均運營

率

收入

部門內部部門內部20

管理

員工的滿

意度

21員工培訓 部門培訓完成率

部門員工

培訓參加

率

手續辦理的及工作記錄

時性

職時間

公司內部檔案工作記錄、的完整性及數檔案記錄及(已歸檔人數/應歸檔人

據更新的及時內部資料記數)*100%

性

錄

自動離職員工人員流動報(離職人數/平均人的數量

表

數)*100%

當年公司的全

部運營收入與財務報表及全年員工平均人員統計表(全年運營收入/全年平均

人數之比

人數)*100%

員工對該部門的工作氛圍、下屬員工用對員工進行滿意度調查的領導風格等的滿意度評價

算術平均值

滿意程度

部門的培訓完培訓記錄

(部門培訓實際完成情況/計劃完成量)*100%

成情況

部門內部員工參加培訓的情培訓記錄/培(實際參加培訓數量/應參

況

訓出勤記錄加培訓總量)*100%

第三篇：7月KPI總結

2016年6月馮談自我績效總結

一、本人正向思維方式(人格+理念）

1、思維方式的進步；

想要做成事，就要付出不亞于任何人的努力。當看到別人取得了非常好的成績時我們往往會潛意識的說“人家怎么這么厲害”或者是“他的運氣真好”，其實我們這個時候是在為自己的失敗找借口，因為我們沒有做的像他人那樣好。我們忽視了他人在取得成果之前所付出的汗水和艱辛；正所謂“臺上一分鐘，臺下十年功”，這是每天堅持不斷的付出，哪怕是一個曉得習慣。所以說這些都是別人應得的，這都是別人應得的，而不是說靠運氣得來的。與其站在一邊羨慕著別人的成功，不如自己安下心來，腳踏實地的去做好每一項基礎工作，將每一個工作做好，最后的結果肯定是有成效的。

2、在思維方式上存在的問題，和努力的方向。

1）問題一：存在對他人進行一刀切的評判，銷售工作中往往牽扯到很多的利益關系，大家就會互相角力進行爭取，這個時候大家往往都會展示自己強橫的一面，言語上可能稍有不禮貌的地方，語速加快，提高聲音，互相推卸責任扯皮等現象。自己之前往往這種人是有偏見的，大家談事情就心平氣和的走下來好好談，有問題都提出來。而不是眼紅脖子粗。后來對這個現象想的更深入了，我不應該憑這一點去判斷這個人的好壞，而且即使從這方面來看，我反而是需要向這種人去學習的。公司的利益就是自己的利益，試著想一下當你的利益受到損害時你是什么樣的反應。反應過于激烈是因為在乎，是因為責任，是因為把自己的公司當家了。

二、本人付出不亞于任何人的努力，離“玄妙”的狀態還有多遠 衡量標準。要以完成工作任務、和企業賦予員工的使命來衡量。

1、進步：由于條碼變更問題、快樂沐浴套裝大庫遲遲收不進貨，采購和大庫的溝通不順暢也帶來了很多麻煩。一大早趕到大庫，雖然再和負責人溝通過程中碰了一鼻子灰，但是還好在中午把貨收了進去。問題其實很簡單、新條碼不是進口碼、要求得效期也就不一樣，大庫按照國產條碼不能超過1/3的效期進行收貨，就沒法收進去。很多問題看起來很麻煩，一團亂麻的樣子，但那其實就是紙老虎。其實癥結就在哪幾個點上面。找問題找關鍵，找關鍵人和關鍵點，打通了，事情就一順百順了。同時在和不同的人溝通中要使用不同的技巧，不同的讓人有不同的習慣和溝通方式，要學會適應并且獲得收獲。

2、問題：

由于代理商發貨壓力較大，再加上部分門店沒有促銷員，導致門店的庫存沒有人去管理，最終的結果就是陳列不行，貨品斷貨，直接影響到了銷售。特別是在沒有促銷員的門店，銷售就陷入了死循環。下一步打算從兩方面入手，第一是和代理商協商，看看能不能在門店發貨進行改善，例如固定優質門店的發貨時間，這樣促銷員就能較好的掌握庫存；沒有促銷員的門店是否可以上個兼職促銷員，掛靠點數來進行提高銷售；第二，針對門店這一塊讓采購給予協助在，增加門店科長的壓力，重視門店補貨環節；第三，增加門店拜訪頻率，及時的發現庫存問題，反饋給到代理商，然后安排補發貨；

3、努力方向：

1、孩子王大禮盒促銷活動效果跟進；

2、重點門店銷售的繼續提升；

3、外區沒有促銷員的門店調貨問題探討；

4、重點門店的客情維護，陳列調整；

5、爽身粉促銷活動效果以及下一步動作；

6、孩子王會員卡哈羅閃品牌券使用情況統計；

7、重點門店庫存問題檢查；

8、安徽地區門店巡店；

二、本人每月讀1本書，和學習體會

1、讀書亮點

讀《曾國藩家書》一書：

“一念錯，便覺百行皆非，防之當如渡海浮囊，無容一針之罅漏；萬善全，始得一生無愧，修之當如凌云寶樹，須假眾木以支撐； 一念之差辦錯了事，就會感覺所有行為都有過失，如果想要防止這種錯誤的發生，就應當像對待渡海用的浮氣水囊一樣，不容許有一個針眼的漏洞；什么樣的善事都做，才會覺得不愧對此生，所以修生就像高聳入云的參天大樹需要依靠眾多樹木支撐扶持一樣，要多多行善做好事。”勿以善小而不為，勿以惡小而為之“，不要請示小事，忽視細節，要知道”小“中見”大“，水滴石穿，星星之火可以燎原。只有防微杜漸、亡羊補牢，才可以將損耗降到最低。一個人的美名也不是片刻就成就的，而是日積月累，常年做好事，才得以名傳天下。想要無愧于此生，就得堅持行善，日就天長，高潔的品行才能像寶樹一樣凌云而立；

2、對照自己的差距

自己還是眼高手低，對于細節工作沒能重視，之前就因為粗心大意在促銷活動申請上犯了錯誤，幸虧領導審核時發現了。千里之堤毀于蟻穴，而且我們還是銷售工作，更要特別小心工作上的細節，杜絕出錯。

3、如何改進的

時刻提醒自己要謹慎小心，特別是涉及到申請以及返利這一塊，要多次核對后在進行提交領導審核；

4、問題

不能認為讀過這本書就完事了，要讀進去，讀進實踐中，在實踐中磨練自己的品行；

5、下月學習計劃 1）閱讀《菜根譚》

2）保證每天20分鐘有效讀書時間。3）每天正楷鋼筆字練習30分鐘

第四篇：售后KPI績效考核

售后部門KPI績效考核

（底級、初級、中級、高級、特級客服）

權重（總分100分，低于40分 績效獎金為底級）

底級40分 初級60分 中級80分 高級100分 特級120分 超級客服：期待中？？？

1、售后服務質量與素質（滿分20分）

（調查聊天記錄，接待人數。包含內容與客戶溝通情況，處理問題水平能力，產品及促銷活動了解程度等，有處理不了問題及時上報）（根據個人表現）

2、售后執行力和團體精神（滿分20分）

（上級主管人員安排的工作，完成的情況，等….）（與團隊積極配合，團隊共同發展）

3、投訴、維權。（客服無投訴）（滿分20分）

由售后引起的投訴問題。追蹤到個人（及時處理的情況及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，曠工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60個/分（超過80每）（滿分20分）

扣分

1.1.客戶投訴客服（由于售后原因，售后主管監督）一次扣5分。

2.由售后產生投訴（售后主管監督，首頁面放置投訴客服旺旺）查實無誤，視情況一次扣（5-20）分。

上班時間，瀏覽與淘寶網無關的網頁 比如：網頁游戲一經發現，每次扣除當月獎金100元！（扣20分）

2.查表崗位，每天晚上7：30分，將鉆展，直通車充滿！如未在規定時間內操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客戶來電表揚，一次加5分。買家在好評里點出客服名一次 加1分！

2.表現突出（工作態度，進步快，學習能力強等….）主管監督 加10分。

售后客服工資制度

排序工資法，比如：獎金1000，按總分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于總分50% KPI績效考核獎金為300元

客服工資=基本工資/22天*13小時=獎金+基本工資+全勤+考勤+300-1000績效獎金+飯補=？（底級300元、初級400元、中級500元、高級800元、特級1000元客服？超級1000+轉正<可做講師或申請高級部門>）

中差評

在每月月底會進行中差評提升審查，期間每個月平均增長為0.13%，如增長超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差評部門獎金500元！

中差評小組內容劃分和處理由組長管理。定期進行培訓和演講（朱曾瑞）

關于售后，很大程度上是需要售后團隊一起來分工、解決、處理的。所有售后以讓客戶體驗到售后無憂為最終目標，抓住以下幾個基本點：1.降低退款率2.減少客戶，投訴、維權、舉報、退款糾紛，發生后妥善及時處理。一定要做到百分百

2012-3月

還有一點希望大家可以做到，在閑下的時候，常給家去個電話！家里還是有人牽掛著你，家里的人也希望你能工作的開心順利!如果有什么不開心的事或是工作的時及時的向上級主管反對和溝通，因為我們是一個團隊，也相當于是你的第二個家！

第五篇：KPI績效管理

KPI績效管理——如何通過績效管理建立集團公司有效的監控體系

隨著90年代全球化與信息化改變了企業競爭的環境，也改變了企業競爭的規則，任何一個公司只要在企業治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機制相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運輸企業也正進行大規模的戰略性重組，實施集團化和現代企業管理模式。作為民航企業，與管理先進、機制靈活、運轉高效的國內先進企業及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運營機制也面臨激烈的市場競爭的挑戰。

一、分權還是集權 在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業單元又要放手讓他們干，再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為集權的管理組織體制已越來越不適應于市場的發展和競爭環境的變化，目前，在集團公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認為總部的管理人員不懂業務，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前的任務。母、子公司分權后如何實現資源的共享，如何使子公司關心母公司的長遠發展，關鍵是要是推進管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。同時要創新加強基礎管理工作。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，無疑是一個重點也是一個難點。

二、建立科學的母子公司管理體制 集團公司作為母公司，是整個集團公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權經營的國有資產保值增值，對子公司的國有資產行使出資人的權力和承擔相應責任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標，自主經營，自負盈虧，確保集團公司投入資產的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標，全面加強生產、技術、安全、質量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權力和責任，建立新的管理制度，形成集團公司內部層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效的管理體制。為適應市場需求，為集團戰略提供組織保證，越來越多的集團性公司進行管理組織的創新，采取“U型”和“M型”結構相結合的扁平網絡式組織層次結構，即集團與緊密層企業間形成“母——子”公司的組織層次，集團總公司內部及各子公司內部形成“總——分”公司的組織層次。集團正確處理集權與分權的關系以及上層與基層的關系，調動組織內部各級管理者的積極性，使之相互協調配合，增強企業的整體功能。

三、績效管理是集團公司戰略性人力資源管理的切入點 從上面集團公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經營者在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，如何協調二者的關系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認子公司經營者的利益和目標，通過對經營者的激勵，使其目標符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經營者進行必要的監督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關系中，激勵與約束應該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認為，解決問題的關鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰略滲透或落實到子公司當前的各項工作中去。績效評價在公司經營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經營層，而且它對公司理念、子公司經營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應貫穿于管理工作的全過程。而企業關鍵業績指標（KPI）是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。

建立在KPI基礎上的績效管理是以目標為導向的，母公司管理者與子公司經營層在確定目標和任務要求以及努力方向上達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創造高業績，成功地實現目標的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔人力資源管理的職責與過程。

基于戰略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰略目標及如何實現戰略目標達成共識的過程，以及增強子公司成功地達到目標的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領導層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環中的一個環節，對子公司高層的績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中母公司對子公司經營層的評價不僅反饋他們的工作表現，而且可以充分體現母公司管理者的管理藝術。因為母公司管理者的目標和經營者的目標是一致的，且子公司經營者的成績也是母公司管理的業績。這樣，母公司管理者和子公司經營者的關系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄子公司經營者的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

四、從集團戰略層面思考關鍵業績指標體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發展戰略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰略脫節，就失去了目的。因此，為了準確地把握考核和收入分配問題，從戰略層面進行思考，是非常必要的。

（一）KPI指標考核制度體系的建立

業績監控、業績導向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個方面著手：

1、日常報表制度：日常報表制度與KPI季度考核聯系最為緊密。目標管理、預定量化考核

必須建立在擁有相關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，為評價指標的量化和衡量做準備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關管理表格向總部匯報；子公司總經理和副總經理也要求其主管部門將相關經理級KPI表格作定期匯報，并做相應的資料處理。

2、母公司總部領導巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經理或其代表將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關子公司經營層溝通，重點了解各子公司負責人執行KPI有關體系的進展情況，并做出相應的評價結果。

3、季度述職報告制度：結合KPI體系的執行情況，母公司將實行子公司、有關部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負責人述職報告會，子公司經營層向母公司領導述職。各子公司每季度召開部門經理述職報告會，部門經理向子公司領導述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責人的KPI考核有不同的側重點，需區別對待。總之，評價子公司經營層的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

（二）KPI考核指標體系及值、權重和評分

為配合集團公司發展戰略，一般可以從5個方面思考子公司經營者的考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰略牽引指標和領導能力指標三個方面。對于不可計量指標，由母公司考核委員會根據被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結果等級。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據母公司對下屬各公司的戰略定位以及下一為達成戰略目標而制定的策略目標，可以將關鍵業績指標分為財務、戰略牽引、領導能力三類：財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務安全、財務運營效率、財務收益三方面指標構成；此外，還包括財務修正指標；戰略牽引指標是與公司戰略定位相關的，反映公司未來一段時間內戰略發展方向的指標，主要體現客戶、產品、技術等三個方面；領導能力指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要體現為子公司經營層隊伍指標和領導能力指標。

關鍵業績指標權重與指標值是在依據指標與公司發展戰略之間的關系，并參照歷年指標的達成情況及對指標值與其權重修正建議的基礎上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KPI考核結果的運用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤

根據KPI體系綜合考核結果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。

2、與中高層主管的獎勵掛鉤

母公司中高層主管KPI體系考核結果經年終匯總加權平均后直接與其KPI獎金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動掛鉤

根據KPI體系考核結果中對考核對象工作適應性的評價，對考核對象職位進行相應的調整，實現母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應。

五、通過績效面談，建立考評伙伴關系

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

集團的持續、快速發展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發與管理模式。集團在建立起KPI指標應用的管理模式基礎上，還需建立起一系列配套制度，在集團內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發集團員工的競爭活力和創新精神。總之，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團公司的管理優化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監控提供人力資源管理方面的決策依據。