第一篇：呼叫中心KPI指標

呼叫中心各項指標（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細化、數(shù)字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統(tǒng)和座席操作系統(tǒng)，另外還有強大的運營管理系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)支持，所以為實行數(shù)字化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個重要的管理原理--“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的20個KPI指標。這些KPI指標源于美國普度大學消費品質(zhì)量監(jiān)測中心瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務(wù)中心運營相關(guān)的數(shù)字化規(guī)范指標，根據(jù)目前行業(yè)軟硬件的發(fā)展及所在公司的經(jīng)驗，進行重新的修改。其中數(shù)據(jù)標準部分，一部分來源于行業(yè)標準，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數(shù)據(jù)。但是，無論怎樣制定這些標準，KPI值應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率

定義：對于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級服務(wù)單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。

對于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進行分析統(tǒng)計。行業(yè)標準：呼入式業(yè)務(wù)的接通率為≥80%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥60%。建議標準：呼入式業(yè)務(wù)的接通率≥85%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥65%。改進措施：呼入式業(yè)務(wù)是影響顧客滿意度的一個重要的指標，與接通率相對應(yīng)的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會造成顧客的抱怨。此時，管理者和質(zhì)量管理者應(yīng)該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統(tǒng)出現(xiàn)問題，導致系統(tǒng)丟失顧客數(shù)據(jù)而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個是相對呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節(jié)省人工成本，會犧牲一部分顧客，允許有一定時長的顧客等待或丟失。但是管理者應(yīng)該隨時關(guān)注接通率狀況，通過靈活調(diào)配座席資源使其保持在規(guī)定的KPI值之內(nèi)。

而對于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是數(shù)據(jù)質(zhì)量的一個重要的體現(xiàn)，如果接通率過低的話，說明數(shù)據(jù)中有大部分數(shù)據(jù)的電話是錯誤的。接通率過低會浪費呼叫中心的時間資源從而會浪費呼叫中心的人力資源。當呼叫中心的呼出接通率過低的時間，管理者應(yīng)該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術(shù)系統(tǒng)的問題，管理者就需要關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量，分析數(shù)據(jù)質(zhì)量，安排對數(shù)據(jù)庫進行更新和維護，盡可能的保證數(shù)據(jù)的正確性，從而節(jié)省呼叫中心的外呼成本。數(shù)據(jù)更新的工作可以跟隨每個項目的呼出任務(wù)同時進行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進行數(shù)據(jù)核實，以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

二、呼入項目占有率

定義：占有率是一個衡量呼入式業(yè)務(wù)座席工作負荷的指標，一般是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統(tǒng)計。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統(tǒng)計得到。行業(yè)標準：≥90% 建議標準：≥80% 改進措施：占有率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態(tài)的時間過長，座席數(shù)量相對于話務(wù)量來說配置過多。占有率過高會導致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當占有率過低的時間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關(guān)的事務(wù)時，應(yīng)該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數(shù)量了。

三、呼出項目工作效率

定義：呼出項目的工作效率是衡量呼出項目座席工作負荷率的主要KPI，一般指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，總處理時長與登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統(tǒng)計得到。行業(yè)標準：≥70% 建議標準：≥80% 改進措施：呼出項目工作效率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當工作效率過低的時間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關(guān)的事務(wù)時，應(yīng)該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時調(diào)整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標，以使座席免于過度疲勞。

四、服務(wù)水平

定義：是指對于呼入項目來說，某個統(tǒng)計時間段內(nèi)X秒內(nèi)應(yīng)答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：80%的電話在20秒以內(nèi)做出應(yīng)答。建議標準：95%的電話在20秒以內(nèi)做出應(yīng)答。

改進措施：服務(wù)水平是衡量呼叫中心服務(wù)能力的重要指標，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關(guān)鍵指標。呼叫中心在制定這個指標時，需要衡量滿意度和成本之間的關(guān)系。如果指標定的過高會耗費呼叫中心大量的資源，過低會造成顧客等待時間過長，影響顧客的滿意度。座席數(shù)量的配置與服務(wù)水平直接相關(guān)，質(zhì)量管理者要隨時關(guān)注服務(wù)水平狀況，及時進行座席數(shù)據(jù)調(diào)配，以使呼叫中心在保持適當顧客滿意度的基礎(chǔ)上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費進行服務(wù)的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對客戶進行滿意調(diào)查獲得。行業(yè)標準：無

建議標準：需要使客戶100%的對我們的服務(wù)結(jié)果滿意，并再次簽單。

改進措施：如果出現(xiàn)客戶對于服務(wù)結(jié)果不滿意，質(zhì)量管理者需要與客戶進行深度的訪談，對客戶的服務(wù)需求進行再分析和設(shè)計，制定嚴格的項目執(zhí)行計劃和控制方案，確保項目保質(zhì)保量保時的完成。客戶的滿意度對于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質(zhì)量管理需要努力使服務(wù)超越客戶的期望，深度開發(fā)客戶的業(yè)務(wù)需求，提高客戶的忠誠度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務(wù)員接觸的企業(yè)最終的消費者們。顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務(wù)的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對顧客戶進行滿意度調(diào)查獲得或是使用IVR進行在線調(diào)查。行業(yè)標準：無

建議標準：顧客滿意度要達到85%以上。

改進措施：顧客的滿意度直接會影響客戶對呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質(zhì)量管理的最為關(guān)鍵的兩個指標之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業(yè)的服務(wù)受托方，主要需要從服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力、解決問題的周期、業(yè)務(wù)知識的熟練度等等方面進行管理。如果顧客滿意度下降，質(zhì)量管理者需要對顧客滿意度調(diào)查結(jié)果進行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進。可以通過加強監(jiān)控、培訓、現(xiàn)場指導、負強化等等手段來幫助員工提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時間 定義：是指某一統(tǒng)計時段內(nèi)，座席與顧客談話時間、持線時間及事后處理與電話相關(guān)工作內(nèi)容的時間的總和除以總的通話量。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：210-330秒

建議標準：60－180秒，但是不同業(yè)務(wù)需要制定不同的處理時間。

改進措施：平均處理時間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關(guān)，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關(guān)注平均處理時間時，要分開分析談話時長、持線時長和后處理時長。談話時長過短時可能不能有效解決顧客的問題，產(chǎn)生座席應(yīng)付顧客的現(xiàn)象；談話時長過長可能是座席的工作能力有問題，這個時間，質(zhì)量管理者要加強監(jiān)控，調(diào)出錄音仔細分析問題發(fā)生的原因。座席在后處理時間里主要處理與通話有關(guān)的事務(wù)，呼叫中心應(yīng)該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)

定義：是某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：2-3次 建議標準：2次

改進措施：平均振鈴次數(shù)是影響顧客滿意度的重要指標，顧客一般可以忍受的振鈴次數(shù)為3次，否則會失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴格控制電話振鈴次數(shù)，以減少顧客等待時長，同時控制振鈴次數(shù)也可以提高線路的使用率，從而節(jié)省呼叫中心的成本。質(zhì)量管理需要經(jīng)常檢查這一個指標，如果不合乎要求，要及時采取糾正措施。可以通過對座席理念的培訓、監(jiān)控等等手段控制該指標。

九、平均排隊時間

定義：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：≤20秒 建議標準：≤15秒

改進措施：平均等待時長也是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客等待時間過長，就會放棄本次呼叫，并再次進行撥打，這個時間，不僅使顧客產(chǎn)生抱怨，也增加了交換機的負擔。直接影響平均等待時長的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時長。改進平均處理時長可以通過對這兩個指標的改進行來實現(xiàn)。

十、監(jiān)聽合格率

定義：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務(wù)質(zhì)量的合格率。數(shù)據(jù)來源：質(zhì)檢員統(tǒng)計。行業(yè)標準： 建議標準：99% 改進措施：在呼叫中心監(jiān)控、監(jiān)聽是服務(wù)質(zhì)量管理的重要手段。質(zhì)量管理人員必須對所監(jiān)聽的電話進行問題分析，找出服務(wù)不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監(jiān)聽、培訓等手段提高座席的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉(zhuǎn)接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數(shù)據(jù)。行業(yè)標準：85% 建議標準：≥85% 改進措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉(zhuǎn)接后才能解決問題，顧客就會對呼叫中心的工作能力和工作效率產(chǎn)生疑問，影響顧客對呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業(yè)委托為顧客服務(wù)，顧客也會對企業(yè)的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度產(chǎn)生懷疑。另外大量的回呼和轉(zhuǎn)接會使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標過于低的話，管理者需要對問題進行分析，并采取相應(yīng)措施。一般有幾個方面：

一、座席業(yè)務(wù)知識或工作經(jīng)驗不足導致不能一次解決顧客問題，此時管理者需要加強對座席的培訓。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時，管理者需要對流程進行分析并進行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項目總?cè)藬?shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：人力資源部可以提供 行業(yè)標準：沒有

建議標準：建議每個人配備一個主管，每20個人配備一個項目經(jīng)理，一個主管。改進措施：呼叫中心的主要生產(chǎn)力是一線員工，過多的管理人員會造成成本的急劇增加。對于CSR占有率過低的項目，應(yīng)該及時進行工作內(nèi)容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項目崗位的重要設(shè)計問題，盡可能降低管理層次和管理人員數(shù)量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數(shù)據(jù)來源：項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點、對通話時長、后處理時長的分析，確定每個員工的每天的呼出量，是實行座席目標管理的一種有力的措施。行業(yè)標準：無

建議標準：根據(jù)業(yè)務(wù)不同，范圍在150-350個之間。

改進措施：對于呼出項目，呼出量是實行目標管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數(shù)據(jù)質(zhì)量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對于經(jīng)常不能完成的員工進行問題分析，幫助員工提高業(yè)務(wù)知識、呼出技巧、控制非工作事務(wù)的浪費等等。如果項目里有大部分員工不能達到要求，項目經(jīng)理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調(diào)整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對呼出項目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數(shù)據(jù)來源：項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點、對通話時長、后處理時長、數(shù)據(jù)質(zhì)量的分析，確定每個員工的每天的呼出成功量。行業(yè)標準：無

建議標準：由于項目業(yè)務(wù)特點的不同，不同的項目往往具有不同的成功量KPI。改進措施：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個統(tǒng)計時段內(nèi)，某個班組實際出勤的人數(shù)與計劃出勤的人數(shù)的百分率。

數(shù)據(jù)來源：可以從人力資源部或是項目管理者處獲得。行業(yè)標準：≥95% 建議標準：根據(jù)項目數(shù)量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進措施：出勤率對于保證呼叫中心項目正常運營具有非常重大的意義。如果某個項目的出勤率一直較低，要進行詳細的問題調(diào)查，分析是員工個體行為還是整個項目的普遍存在的問題，如果某個員工的原因，需要與員工進行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵機制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫中心的全部費用除以電話處理量 數(shù)據(jù)來源：財務(wù)部門獲得。行業(yè)標準：行業(yè)不同，標準不同。

建議標準：在實行項目管理制的呼叫中心，單呼成本也實行項目管理制，不同項目的單呼成本的標準不同。

改進措施：單呼成本是體現(xiàn)呼叫中心成本管理的重要指標，但是由于該指標受呼叫中心自身營建成本的影響過大，所以與行業(yè)的橫向可比性不大。呼叫中心在進行單呼成本控制時，應(yīng)該注重進行縱向比較，項目應(yīng)該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小。控制單呼成本可以通過提高座席服務(wù)能力、減少平均處理時長、允許稍微等待時長、減少座席不必要浪費、簡化工作流程、優(yōu)化操作界面、控制座席投入等等方法實現(xiàn)。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字數(shù)。數(shù)據(jù)來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：≥60字/分鐘 建議標準：≥80字/分鐘

改進措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對錄入速度做出明確的規(guī)定，并定期進行檢查，并將檢查的結(jié)果與員工的獎金或是其它工資進行掛鉤，產(chǎn)生控制和激勵的作用。

十八、業(yè)務(wù)考核成績

定義：指呼叫中心座席對業(yè)務(wù)知識的掌握程度。數(shù)據(jù)來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：無

建議標準：座席對業(yè)務(wù)知識的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進行質(zhì)量管理的重要指標。要求座席的業(yè)務(wù)知識的考核成績在80分以上。

改進措施：呼叫中心需要明確規(guī)定對座席業(yè)務(wù)知識熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內(nèi)容、周期。對于不合格的座席要對其業(yè)務(wù)掌握程度進行分析，并尋求培訓部的幫助，及時對員工進行指導和培訓。如果大部分對某一業(yè)務(wù)知識掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓部進行統(tǒng)一培訓指導。質(zhì)量管理者需要加強對業(yè)務(wù)知識的監(jiān)聽和指導。

十九、服務(wù)態(tài)度投訴率

1、定義：指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，顧客對座席服務(wù)態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。數(shù)據(jù)來源：可以從運營報表進行統(tǒng)計后得到。行業(yè)標準：5

建議標準：≤3

改進措施：服務(wù)態(tài)度投訴率是影響客戶滿意度的關(guān)鍵指標。呼叫中心應(yīng)該通過服務(wù)素質(zhì)培訓、服務(wù)理念灌輸、通話過程監(jiān)聽、錄音保存、負強化等手段努力預防服務(wù)態(tài)度的投訴率。由于服務(wù)的一致性，當顧客產(chǎn)生投訴時，呼叫中心已經(jīng)造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應(yīng)該致力于對投訴率的預防上。

二十、其它指標

呼叫中心質(zhì)量管理的KPI指標遠遠不止這些，不同的呼叫中心制定不同數(shù)量的KPI指標數(shù)量，但是在進行KPI指標選擇時，務(wù)必得根據(jù)呼叫中心的質(zhì)量管理目標進行結(jié)合。除了關(guān)注以上19個KPI指標時，還需要對平均通話時長、平均后處理時長、呼叫轉(zhuǎn)接率、呼叫放棄率等等指標做出明確的要求。

第二篇：呼叫中心KPI指標常見的19條指標[推薦]

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的19個KPI指標。KPI值應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率：接通率是指IVR終級服務(wù)單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。對于呼出式業(yè)務(wù)來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量

二、呼入項目占有率：一般是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統(tǒng)計

三、呼出項目工作效率：一般指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，總處理時長與登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

四、服務(wù)水平：是指對于呼入項目來說，某個統(tǒng)計時間段內(nèi)X秒內(nèi)應(yīng)答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

五、顧客滿意度：顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務(wù)的滿意程度。

六、客戶滿意度：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費進行服務(wù)的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度。

七、平均處理時間：座席在后處理時間里主要處理與通話有關(guān)的事務(wù)，呼叫中心應(yīng)該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)：是某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

九、平均排隊時間：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十、平均排隊時間：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十一、監(jiān)聽合格率：是指在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務(wù)質(zhì)量的合格率。十二、一次性解決問題率：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計時間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉(zhuǎn)接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

十三、CSR占有率：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項目總?cè)藬?shù)之比。

十四、日呼出量：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。

十四、日成功量：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率：是指在某個統(tǒng)計時段內(nèi)，某個班組實際出勤的人數(shù)與計劃出勤的人數(shù)的百分率。

十六、平均單呼成本：是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，呼叫中心的全部費用除以電話處理量。

十七、中文錄入速度：指座席每分鐘錄入中文的字數(shù)。

十八、業(yè)務(wù)考核成績：指呼叫中心座席對業(yè)務(wù)知識的掌握程度。

十九、服務(wù)態(tài)度投訴率：指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，顧客對座席服務(wù)態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。

第三篇：說課堂-呼叫中心運營的關(guān)鍵KPI指標

呼叫中心運營的關(guān)鍵KPI指標

首期說客堂第一位分享說客——張彬，現(xiàn)任民享財富的用戶體驗總監(jiān)。2003年進入呼叫中心行業(yè)，曾先后就職于工商銀行和民生銀行，并經(jīng)歷了兩家客服中心從組建到成熟階段，令他榮幸的是在民生十年期間，有幸管理過上千人的客服團隊，并帶領(lǐng)自己的客服團隊連續(xù)3年獲得銀行的最佳客服中心。

本期說客堂，說客張彬?qū)⒁越鹑谛袠I(yè)嚴謹?shù)囊暯墙庾x他所認為的關(guān)鍵KPI指標，并與大家分享從業(yè)13年期間對呼叫中心運營的一些感悟與心得。以下內(nèi)容為文字實錄，有部分刪減。

大家好，我覺得呼叫中心KPI管理目的定義，還是有必要跟大家做一個介紹，“呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。”為什么老提到座席代表？因為很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人員卻對KPI指標不知道，這對我們的管理實際上是有一些障礙的。我的想法是將關(guān)鍵的KPI指標分成效率指標和質(zhì)量指標。

效率指標：員工利用率、小休次數(shù)、平均處理時長、自主服務(wù)解決率、服務(wù)水平； 質(zhì)量指標：質(zhì)檢分數(shù)、一次解決率、客戶滿意度；有人說客服中心常用的28個KPI指標，為什么我只拿出5個，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能夠做到幾千人的callcenter，咨詢熱線：400-686-9015網(wǎng)址：www.tmdps.cn

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KPI指標一定是越多越嚴謹，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指標根本完成不了，容易把自己拖累死。

效率指標

員工利用率：通話時間+空閑時間，除以簽入系統(tǒng)的時間

很多呼叫中心考核座席是按接聽數(shù)量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會有惰性，而抽檢比例又不可能達到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽數(shù)量導致的最惡劣情況就是，座席為了提高接聽量，接起客戶電話后直接掛掉。

高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時算一天會給自己留出45分鐘離席+侍候的時間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態(tài)。當達到90%后，座席的效率會非常高，不需要考核接聽通數(shù)。

小休次數(shù)：座席離開座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)

一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會出現(xiàn)不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽量放在最后一個。這樣頻繁的操作，其實就是在逃避工作量。這個指標在民生很嚴苛，每天不能超5次，超過5次直屬領(lǐng)導和員工要寫書面說明的，我認為5-7次的小休次數(shù)是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個問題。

平均處理時長：將所有通話時間，加上所有話后處理時間，總和除以總通話次數(shù)

如果說員工平均通話時長很長了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識不過關(guān)，查找知識庫的時間很慢，打字效率很低。將平均處理時長定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數(shù)定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達到這個指標，員工一定是比較不錯，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數(shù)越多的話，反而員工的滿意度和疲倦期會增加，員工的請假和離職率會上升。

自助服務(wù)解決率：使用IVR自動語音查詢系統(tǒng)和交互式Web應(yīng)用程序占總呼叫量的比例 目前銀行，電信都已經(jīng)開始在用了，引導大家通過電話的ivr語音，或者web自主的應(yīng)答式做交互，好的callcenter能夠達到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。

服務(wù)水平：規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話

我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶體驗出發(fā)需要設(shè)置這個指標。我認為規(guī)定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過高，在75%-90%之間根據(jù)業(yè)務(wù)量找一個合適的值就可以。有的同事說我要不要設(shè)到100%，我覺得沒有必要，設(shè)置100%就是人力浪費。

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質(zhì)量指標

質(zhì)檢分數(shù)：質(zhì)檢人員聽座席員的錄音檔，然后進行評分。質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負向評分

最常見的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺得也是可以的。我認為質(zhì)檢分數(shù)是一個相對主觀的分數(shù)，定期要制定質(zhì)量評分，中大型呼叫中心比較重視這個指標，保證解答準確率是否嚴謹就可以，這個權(quán)重以后可以在探討。

一次解決率：客戶來電當中，第一次就把客戶問題解決的比率

大中小呼叫中心都有必要考慮這個指標，提到這個指標我們會提到重復來電，72小時之內(nèi)同一號碼甚至同一客戶會不會再次來電。客戶重復來電越多，說明解答的準確度越低，處理效率越低，客戶滿意度會下降。反之一次解決好，整體的來電量就會下降，整體的呼入量就會減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準確率越準確，客戶的滿意度越高。我認為現(xiàn)在任何一個以客戶體驗為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置。考核時間我建議是72小時，這個指標如果低的話，對呼入量，對上面的效率指標都有幫助。

客戶滿意度：客戶對呼叫中心提供的服務(wù)滿意程度，一般客戶關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿意程度

我認為客戶認可是對客服最好的檢驗，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個客服是不是很好，滿意度能夠說明一些問題，我認為75%以上是一個合格的指標。

呼叫中心運營的7點建議

1、為呼叫中心建立適當?shù)姆?wù)水平目標；

大家不要說中國移動是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個指標本身不合理，定多少指標，就意味著要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個百分點就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢，這涉及到成本核算。

2、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道

現(xiàn)在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說微信，在線客服。我希望大家在意這個流程體系，將客服在運營中位置進行前置，通過客服發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨的孤立出來，客服中心是不會做的太好，應(yīng)該跟產(chǎn)品市場，營銷運營團隊密切結(jié)合。

3、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預測的重要性

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作為管理人員要對每天的定期業(yè)務(wù)要有一個預測，比如說要給客戶群發(fā)短信，發(fā)送時段一定是客戶致電的高峰，需要根據(jù)業(yè)務(wù)量提前設(shè)置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個人都能夠打癱瘓了，所以說大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預測問題。

4、時刻關(guān)注指標的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應(yīng)對突發(fā)事件。

作為管理者要時刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現(xiàn)了提現(xiàn)高峰，幾萬通的電話瞬間打過來，作為管理者要對指標不斷的作調(diào)整。一種常用的方法，就餐時間往后調(diào)，午休砍掉，晚班早來，休息日過來加班，管理者上線接電話，儲備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。

5、讓一線員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環(huán)境對他們的要求

很多客服做到三五年的時候不知道KPI指標什么意思，不知道怎么算出來的，不知道基本公式，我覺得是一個非常災(zāi)難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。

6、為每個員工、小組、部門設(shè)定清晰明確的核心KPI指標

員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標，不要拖延最好當天溝通，最差也是第二天溝通；團隊的KPI指標一定要設(shè)置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問題，員工的離職率也是重要考核指標；部門的KPI指標是衡量客服團隊好壞的重要依據(jù)，好的呼叫中心不是說出來的，而是依靠KPI指標呈現(xiàn)出來的。

7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運營特點和規(guī)律

呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運營特點，要讓大家明白之所以要設(shè)置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。

Q&A

Q：

客服這么多指標，在設(shè)置KPI上有沒有一些基本的思路？ A：

不同階段有不同指標，一上來就用28個KPI指標，一定就死定了。

第一階段客服中心組建初期，需要考核的指標：考勤，人員流失率，接通率，平均通話時長，原因是該階段的目的是要存活。

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第二個階段團隊組建完畢之后，需要考核質(zhì)檢成績，客戶滿意度，這個時候還不需要說成本因為是不精準的，要提供放棄率，和一次解決率原因是該階段要檢驗團隊的質(zhì)量和搭建的效果；

第三個階段新的呼叫中心模式，在線+解答+交易+營銷模式，需要考慮降低成本，重復處理率，一次解決率，自助服務(wù)率。

束語

雖然我現(xiàn)在有很多title，但我還認為自己作為一名客服還挺好的，所有的努力一定是厚積薄發(fā)的，感謝十幾年來，幾百萬通電話，幾萬個投訴處理，日夜的排班，很高興能夠跟朋友分享我的這些心得和收獲，有些東西我們可以后面在溝通。最后送給大家一段話，我們一起共勉：

“懷著一顆悠然的心，在春天播種，在夏天耕耘，在秋天收獲，在冬天歡喜，將一份素雅、一份充實寫進生命的詩行，那樣我們的人生該多么的瀟灑和愜意!”

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第四篇：呼叫中心15個KPI要素

呼叫中心運營管理的15個KPI要素

1.首先為呼叫中心設(shè)立適當?shù)姆?wù)水平目標

服務(wù)水平指標常常被看作是呼叫中心的一項重要績效指標或者追求目標之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠遠超出這個范疇。一個呼叫中心的話務(wù)服務(wù)水平目標為呼叫中心其它相關(guān)重要活動的進行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應(yīng)急方案的制訂和啟動。

2、績效數(shù)據(jù)的真實可靠和正確理解

呼叫中心的報表系統(tǒng)為呼叫中心的高效管理提供了必要的數(shù)據(jù)支持。但是，在很多時候，這些數(shù)據(jù)會被錯誤解讀，并導致錯誤的行動。要確保任何一個接收和閱讀報表的人正確理解每項指標的定義和計算。不同的呼叫中心系統(tǒng)往往為同一項指標冠以不同的名稱或者為不同的指標冠以相同的名稱。因此，呼叫中心相關(guān)管理人員要與系統(tǒng)維護人員或者設(shè)備廠商詳細確認每一項指標的定義和算法，不要自主推斷和猜測。

3、考核員工的通話質(zhì)量和排班遵守率（守時率）

只有兩件事情是在呼叫中心一線員工的控制范圍之內(nèi)的：通話質(zhì)量和排班遵守。除此之外的任何衡量員工生產(chǎn)力的指標（如：單位時間接話量、占用率等）都有可能引起員工不恰當?shù)男袨椋瑢艚兄行牡恼w運營績效產(chǎn)生負面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應(yīng)的流程和工具，能夠確保排班表的實時動態(tài)更新和統(tǒng)計分析。盡管這項工作有些復雜，但是就其產(chǎn)生的效果來看，還是值得去付出努力的。

4、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道

大多數(shù)傳統(tǒng)呼入電話服務(wù)的運營流程也可以適用于其它多媒體溝通聯(lián)絡(luò)渠道，因為它們都以設(shè)定和達成服務(wù)水平目標或者響應(yīng)周期目標為核心要素。但是，盡管它們的規(guī)劃和運營流程類似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來的運營效率和客戶體驗效果的提升，呼叫中心必須進一步更新和完善這些流程。呼叫中心應(yīng)該針對每一種溝通聯(lián)絡(luò)渠道進行業(yè)務(wù)流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶聯(lián)絡(luò)渠道整合成一個統(tǒng)一的整體，能夠為客戶提供無縫銜接的服務(wù)。有一點需要注意，就是不要根據(jù)呼叫中心現(xiàn)有的狀況來考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿足客戶的需求，并能同時提高內(nèi)部運營效率，節(jié)約成本和時間。

5、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預測的重要性以及如何準確預測業(yè)務(wù)量并持續(xù)改進業(yè)務(wù)量預測流程

業(yè)務(wù)量預測常常是呼叫中心在尋求持續(xù)改善運營效率時被忽視或未得到充分重視的一個因素。準確的業(yè)務(wù)量預測是高效呼叫中心運營的第一步。通過業(yè)務(wù)量的預測，才能決定人員及相應(yīng)支持資源的多少。同時，實際運營人員需求及資源的偏差又會反過來檢驗業(yè)務(wù)量預測的準確性。這事一個持續(xù)驗證和改善的過程。

6、不要讓啟動應(yīng)急預案成為日常工作的常態(tài)

呼叫中心的應(yīng)急預案不應(yīng)該成為呼叫中心日常運營管理的一個固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費大量時間來應(yīng)對“長長的隊列”或者“無所事事”的員工，那么很可能你的業(yè)務(wù)量預測和排班流程出了大問題。對相關(guān)流程進行梳理和改進，讓應(yīng)急預案只是偶爾用來應(yīng)急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過度的緊迫感，提升整體的運營績效。

7、讓企業(yè)關(guān)鍵決策人了解呼叫中心運營的特性和規(guī)律

呼叫中心管理者所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關(guān)資源支持，以滿足客戶和企業(yè)的需求。但是，很多時候人力資源、財務(wù)等部門的決策者不能理解呼叫中心的運營規(guī)律，往往按照其它部門的人員或預算的計算方法來審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。這里的關(guān)鍵是對這些核心決策人員的教育。在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c以適當?shù)姆绞絹碜屗麄兝斫鈽I(yè)務(wù)量、服務(wù)水平、人員需求、員工占用率之間的關(guān)系。教育的工作做在前面，預算審判的過程就會容易的多。

8、呼叫中心管理層要能夠?qū)I(yè)務(wù)量的變化和相關(guān)流程的改變所帶來的影響做出迅速、準確的判斷和評估

建立并不斷更新與完善一個呼叫中心的運營計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個模型建立起來并經(jīng)過實踐測試，就可以被用來迅速、準確地預測和評估相關(guān)因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預算要增加多少？運營計劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運營規(guī)劃機制的第一步，也是運營和管理高效呼叫中心的最基礎(chǔ)和最必要的一步。

9、了解呼叫中心員工的工時分配，并在做呼叫中心運營規(guī)劃時考慮進這些因素

大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時間分配。這些信息為我們了解員工的時間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動捕獲的信息。如果要使運營規(guī)劃真實、有效地反映當前運營狀況并指導未來運營，所需要的數(shù)據(jù)信息應(yīng)該是員工的所有活動記錄。所有的活動都應(yīng)該被衡量、追蹤并進行趨勢分析。當面對所有的數(shù)據(jù)信息時，呼叫中心管理層經(jīng)常會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會花費相當大比例的排班時間在其它非直接服務(wù)客戶的事情上。

10、找到有效的方法來衡量“一次解決率”

呼叫中心都非常重視服務(wù)水平目標的設(shè)定和達成。因為他們不想讓客戶等待很長時間才得到服務(wù)。任何時間如果一個客戶進入隊列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時間。同樣的道理，當客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因為問題一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時間。“一次解決率”指標應(yīng)該是僅次于服務(wù)水平指標的呼叫中心核心績效指標之一。

11、清楚了解各應(yīng)用技術(shù)系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力

與呼叫中心的交換機系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺工具等相關(guān)的應(yīng)用技術(shù)總是在不斷地更新和改進。很多預算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進行著相關(guān)更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進的確能帶來呼叫中心生產(chǎn)效率的

提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負擔得起如此頻繁的更新?lián)Q代。呼叫中心在決定進行系統(tǒng)升級或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應(yīng)該確保對現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應(yīng)用能力有詳細的了解和評估。很多情況下會發(fā)現(xiàn)，通過挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關(guān)的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！

12、為每個員工、小組、部門設(shè)定清晰、明確的核心KPI指標 在很多呼叫中心里都有一個不成文的慣例，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結(jié)果是，整個部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應(yīng)該西瓜芝麻一把抓，應(yīng)該把主要關(guān)注點放在直接影響客戶滿意、運營效率、成本支出及高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)等方面的核心KPI指標，并把這些指標分解落實到個人、小組及部門層面上。需要注意的是，有些指標的達成并不是呼叫中心一個部門能夠獨立完成的，這時就要同企業(yè)領(lǐng)導和其他部門一起討論落實各自應(yīng)該承擔的職責和相關(guān)KPI指標。

13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運營特性和規(guī)律

如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對整體運營產(chǎn)生負面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個最基本的要求是，呼叫中心的每一級領(lǐng)導都要能夠理解和解釋服務(wù)水平、員工占用率和隊列之間的動態(tài)邏輯關(guān)系，并能據(jù)此采取恰當?shù)卮胧_保整個中心的平穩(wěn)運行。

14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對他們的要求

呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應(yīng)該對這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應(yīng)該通過集體培訓或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務(wù)水平？如何計算？服務(wù)水平的高低意味著什么？為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個人隨意登入、登出系統(tǒng)會對整個服務(wù)水平造成什么樣的影響？為什么要嚴格遵守話機操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話進行記錄和標示等重要信息。

15、時刻關(guān)注服務(wù)水平指標的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應(yīng)對突發(fā)事件

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時候一天下來，整體服務(wù)水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務(wù)水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務(wù)水平指標低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應(yīng)的放棄量也會有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績效指標分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應(yīng)的措施來減少或改善這些問題。

這15項基本要素并不足以解決呼叫中心運營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實能為更好地管理和運營呼叫中心打下良好的基礎(chǔ)。

第五篇：呼叫中心統(tǒng)計指標

一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結(jié)果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應(yīng)當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數(shù)據(jù)一般來自ACD，并且應(yīng)當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。我曾經(jīng)在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應(yīng)該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低于規(guī)定目標，應(yīng)就以下幾項內(nèi)容進行調(diào)查：1.呼叫中心現(xiàn)場管理者，如現(xiàn)場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;

2.監(jiān)管人員或質(zhì)檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;

3.客服代表可能對規(guī)定有誤解;

4.缺勤率可能太高;

5.相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時間。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到。這一規(guī)范應(yīng)由小組或個人制成日表、周表和月表，還應(yīng)該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經(jīng)做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。

與其追蹤這一數(shù)據(jù)，不如追蹤放棄率更有價值。我個人觀點認為除非特殊需要，此一數(shù)據(jù)也是由ACD收集，應(yīng)每日和每周都做出報告。據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計全行業(yè)平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1.等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2.檢查放棄的數(shù)目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。

四、平均單呼成本：等于某段時間內(nèi)中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術(shù)系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務(wù)取得。呼叫中心管理層應(yīng)該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍價于2元至5元之間。

五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應(yīng)該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。設(shè)計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應(yīng)呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現(xiàn)場管理者在現(xiàn)場要做到平均振鈴次數(shù)應(yīng)該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應(yīng)該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊時間的一個準則。只要遇到的不是忙音，這一數(shù)字的多少對呼叫者不具有特別的意義。

八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數(shù)字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。

九、平均應(yīng)答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應(yīng)以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應(yīng)答速度過高意味著以下幾點：

1、事后處理時間超出了目標規(guī)定;

2、持線時間比預期的要高;

3、呼叫量的預測不準確;

4、計劃實際工作率不夠。

十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時間長度。這一數(shù)據(jù)也是由ACD、客服代表、業(yè)務(wù)小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現(xiàn)場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務(wù)活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進行的，則此一規(guī)范對于管理的用處更大。個人及小組的業(yè)務(wù)表現(xiàn)可能是一很有力的反饋數(shù)據(jù)，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產(chǎn)生的反饋數(shù)據(jù)對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。

十一、每小時呼叫次數(shù)：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。

十二、監(jiān)聽分值：指由質(zhì)檢專員對客服代表的回話質(zhì)量所做的等級評價。可以設(shè)計各種表格對客服代表的話務(wù)質(zhì)量進行評估并每個月上報給相關(guān)負責人。

十三、占線率：占線率等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數(shù)據(jù)也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數(shù)據(jù)，報告應(yīng)該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報表中清除掉。“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數(shù)除以計劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過打卡機或門禁設(shè)施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數(shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD或電話經(jīng)營商處獲得，應(yīng)該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數(shù)。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產(chǎn)生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應(yīng)該每日報告一次。

十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。此數(shù)據(jù)同樣由ACD收集，我曾經(jīng)是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規(guī)范數(shù)值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數(shù)據(jù)也對呼叫中心降低成本很有用。

十九、轉(zhuǎn)接呼叫率：由客服代表轉(zhuǎn)給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數(shù)據(jù)，應(yīng)每天、每周和每月都進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉(zhuǎn)接。我曾經(jīng)要求整個呼入部每一百個電話最多只有一到兩個被轉(zhuǎn)接，而且此電話轉(zhuǎn)給的是非常精通此業(yè)務(wù)的相關(guān)負責人。

1.如果客服代表技術(shù)上有差別，則應(yīng)該使用以技術(shù)為基礎(chǔ)的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。

2.如果呼叫者一定要轉(zhuǎn)電話，可以通過自動轉(zhuǎn)接裝置將呼叫者的錄音轉(zhuǎn)過去，這樣可節(jié)省時間和費用。

3.不通知客戶就轉(zhuǎn)接(即盲目轉(zhuǎn)接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產(chǎn)生消極影響。

4.從一開始就確定是進行盲目轉(zhuǎn)接還是告知后轉(zhuǎn)接，而且不要試圖脫離這個原則。

5.有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉(zhuǎn)接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。

6.轉(zhuǎn)接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應(yīng)有的資料。

7.電話轉(zhuǎn)接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。

8.讓監(jiān)管人員寫出一份轉(zhuǎn)接次數(shù)統(tǒng)計報告和提供一個減少未來轉(zhuǎn)接電話的解決方案。

二十、應(yīng)答電話百分比：等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD提供，我當時也是要求現(xiàn)場管理者每日報告一次。

二

十一、服務(wù)水平：服務(wù)水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。這一數(shù)據(jù)可以從ACD得到。服務(wù)水平應(yīng)該建立在不斷監(jiān)聽的基礎(chǔ)上，因為這一規(guī)范預示著所存在的主要問題。目前大多數(shù)呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。

二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復的電話。ACD可提供這一規(guī)范數(shù)據(jù)來源，應(yīng)該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時有效的調(diào)整與安排。

二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數(shù)在全時工作總?cè)藬?shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專員提供，應(yīng)該每月和每季度都進行查驗、統(tǒng)計。據(jù)專家統(tǒng)計，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現(xiàn)場管理者應(yīng)該通過提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環(huán)境。同時我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現(xiàn)報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當?shù)目头砹鲃勇蕜t十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。