第一篇：23個指標管理呼叫中心

23個指標管理呼叫中心

美國普度大學消費品質量監(jiān)測中心瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關的數(shù)字化規(guī)范指標。本文除了提出各規(guī)范的計算方法及管理者所應采取的措施外，還給出了一些規(guī)范的具體建議數(shù)值，希望這些指標的提出，能夠對客戶服務中心管理者的工作有所幫助。

如何高效、穩(wěn)定地運營和管理客戶服務中心，已成為客戶服務中心管理者越來越關心的問題。對呼叫中心的管理，包括對系統(tǒng)的管理，也包括對員工的管理，還包括 對許多不定因素的管理。對呼叫中心的管理方法，有一些是靠管理藝術來實現(xiàn)的，有一些則是靠數(shù)字量化指標來衡量，而還有一些根本就是人們在管理上存在的許多 誤區(qū)。本欄目從本期開始，將分幾期從幾個方面討論對呼叫中心的管理方法。本期介紹的是23個與客戶服務中心運營相關的數(shù)字化規(guī)范指標。

美國普度大學消費品質量監(jiān)測中心瓊.安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關的數(shù)字化規(guī)范指標。本文除了提出各規(guī)范的計算方法及管理者所應采取的措施外，還給出了一些規(guī)范的具體建議數(shù)值，希望這些指標的提出，能夠對客戶服務中心管理者的工作有所幫助。

規(guī)范一 事后處理時間

即指一次呼叫電話接聽完后，值機員完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。

數(shù)據(jù)來源與報告

可從ACD得到。這一規(guī)范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。

建議目標

中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

建議管理措施

把呼后處理所需的動作都做一遍，認真觀察并評價每個動作，看是否所有程序都必需；鼓勵座席人員在談話時做好信息處理，減少事后處理時間。

規(guī)范二 實際工作率

它等于座席聯(lián)入系統(tǒng)準備回答電話的實際時間除以按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。

數(shù)據(jù)來源與報告

實際工作率百分比數(shù)據(jù)來自ACD，應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。

規(guī)范建議目標

實踐證明，每個值機業(yè)務員的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。

規(guī)范三平均放棄時間

指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。

數(shù)據(jù)記錄與報告

ACD收集，每日和每周做出報告。

規(guī)范建議目標

全行業(yè)平均時間為60秒，建議標準范圍為20～60秒。

建議管理措施

等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以選擇，也可能是不喜歡撥叫時老不成功。兩者都值得引起重視，并采取相應措施。

規(guī)范四平均單呼成本

某段時間內中心的全部費用除以這段時間接聽的所有電話數(shù)，包括無論何種理由打入的電話，不管是由業(yè)務員接聽的，還是由技術系統(tǒng)接聽的。

數(shù)據(jù)記錄和報告

ACD會記錄打入的電話數(shù)，中心管理層應每周都做一次檢查和計算。

建議標準

行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元，建議標準范圍介于2元至5 元之間。

建議管理措施

如規(guī)范數(shù)字上升，仔細檢查一下呼入的電話數(shù)和中心成本費間的關系。

規(guī)范五平均通話時間

談話時間和事后處理時間的總和。

數(shù)據(jù)記錄和報告

ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。

建議目標

呼叫中心的類型不同，其平均通話時間的努力目標也不同。一個技術支持力較強的呼叫中心，平均數(shù)一般在10至15分鐘之間。從全行業(yè)來看，平均通話時間是 8～5分鐘。建議將這一規(guī)范的目標定在3～10分鐘之間，并還可加減15%。如能根據(jù)呼叫的類型和班組類型來確定時間范圍是再好不過了。

建議管理措施

作一曲線圖，讓圖中的曲線界面寬闊、一目了然;要求第一線監(jiān)管人員報告超越目標范圍之外的情況；時間過長可能表示人員過剩，會引起費用增高。

規(guī)范六平均持線時間

座席人員讓顧客在線上等待的平均時間。

數(shù)據(jù)記錄與報告

ACD會提供每一值機員的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。

建議目標

全行業(yè)平均持線時間為60秒，建議目標范圍應控制在20～60秒之間。持線時間直接影響到呼叫者的情緒。

建議管理措施

過長的持線時間表明座席人員不能很快地進入所需要的資料領域。以下幾個因素可能是造成這種現(xiàn)象的原因：座席人員可能涉及不到所需信息；系統(tǒng)延遲，即機器需要太長的時間方能顯示所需要的信息。

規(guī)范七平均振鈴次數(shù)

指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個電話是由業(yè)務員、還是IVR回的。

數(shù)據(jù)記錄和報告

資料由ACD收集，應該每天都作報告，以便中心管理人員參考。

建議目標

行業(yè)平均次數(shù)是2～3 次，建議2～4次。

建議管理措施

平均振鈴次數(shù)應保持最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。

規(guī)范八平均排隊時間

指呼叫者被ACD列入名單后等待座席人員回答的時間。

規(guī)范記錄和報告

ACD能按照呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來。

建議目標

這是一個具有行業(yè)特殊性的規(guī)范標準，全行業(yè)的平均排隊時間為150秒，建議的目標范圍在30～90秒鐘之間。排隊時間在建立整個服務水平的總目標上是個關鍵因素，如果排隊時間為零，意味著付費讓業(yè)務員等電話到來，這是很不經(jīng)濟和缺乏效率的。

建議管理措施

許多中心用LED可視布告板公布平均排隊時間和排隊呼叫者的數(shù)量，這是一種典型的實時公告的形式。

規(guī)范九平均應答速度

指總排隊時間除以所回答的總電話數(shù)。

數(shù)據(jù)記錄和報告

可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，以圖表顯示走勢。

建議目標

此規(guī)范一般又稱為ASA，標準長度常常定在20秒鐘之內。

規(guī)范十平均交談時間

指呼叫者與值機員聯(lián)系后交談的時間長度。

數(shù)據(jù)記錄和報告

這一數(shù)據(jù)由ACD、業(yè)務員、業(yè)務小組或客戶服務中心收集和報告，應該每周和每月評估一次。如座席人員的活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進行的，則此一規(guī)范對于管理用處更大。

建議目標

行業(yè)平均交談時間為330秒，對技術支持型呼叫中心而言，是6～0分鐘。建議交談時間的目標應以270～60秒。

建議管理措施

一般而言，為了降低成本，談話時間越短越好；然而，短的交談時間可能導致有些呼叫者不滿，他們認為你沒有認真傾聽他們的問題或過于匆忙了。

規(guī)范十一每小時呼叫次數(shù)

指每個業(yè)務員每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，業(yè)務員接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。

數(shù)據(jù)記錄與報告

此數(shù)據(jù)可從ACD得到，應由業(yè)務員每天報告一次。

建議目標

每小時呼叫次數(shù)主要依據(jù)呼叫中心的性質而定，在一個技術程度很高的呼叫中心，這一數(shù)字可能低到每小時只有五次，而在技術設施簡單的呼叫中心，這個數(shù)字則可能高達100。

建議管理措施

很久以來，每小時呼叫次數(shù)都是衡量業(yè)務員業(yè)績表現(xiàn)的一個普遍適用的標準，具有較高的小時接待數(shù)的業(yè)務員從來都是受人歡迎的，因為他們表現(xiàn)了較高的生產(chǎn)力。但隨著客戶服務中心的發(fā)展，這個衡量標準越來越受到人們的懷疑，片面強調小時數(shù)，可能導致服務品質低劣的座席人員可能會想法 欺騙系統(tǒng)來增加小時數(shù)。

規(guī)范十二監(jiān)聽分值

指由質量保證專家對值機業(yè)務員的回話質量所做的等級評價。

建議努力目標

沒有一個可普遍適用的目標。

數(shù)據(jù)記錄和報告

監(jiān)聽分值并沒有一個普遍適用的評價標準，建議業(yè)務員每個月可以被監(jiān)聽四到五次。

規(guī)范十三占線率

等于（通話時間+持線時間）除以（通話時間+持線時間+閑置時間）乘100。

數(shù)據(jù)記錄和報告

此項數(shù)據(jù)可來自ACD，報表計算應按班組和業(yè)務員加以平均。

建議努力目標

一般標準中是90%或者更大。

規(guī)范十四呼叫放棄率

一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到中心，但又被呼叫者在值機業(yè)務員、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。

數(shù)據(jù)記錄和報告

ACD能為中心提供此一數(shù)據(jù)，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度是多少，“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。

建議努力目標

行業(yè)放棄率為3%，建議在3%～5%之間。

建議管理措施

嘗試用IVR與CTI處理裝置將某些電話轉到常規(guī)服務項目中；考慮用超人員服務對付超量呼叫。

規(guī)范十五出勤率

指一個班組實際工作的人數(shù)除以計劃工作的人數(shù)乘100。

規(guī)范十六忙音率

指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數(shù)。

數(shù)據(jù)記錄與報告

此數(shù)據(jù)可從ACD或電話經(jīng)營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。

建議努力目標

全行業(yè)中受阻電話數(shù)為1%。我們建議努力目標范圍控制在1%～3%之間。最理想的狀況是沒有受阻電話。

建議管理措施

選擇之一是將超量電話分流給另一服務機構；如采取了這一辦法后放棄率依然很高，則需要再增加人員。

規(guī)范十七一次性解決問題的呼叫率

不需要呼叫者再呼、也不需要業(yè)務員回呼，就將問題解決了的電話的百分數(shù)。

數(shù)據(jù)記錄和報告

ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產(chǎn)生出這一信息。

建議努力目標

行業(yè)平均百分比為85%，建議目標范圍在85%～100%之間。

規(guī)范十八隊列放置率

列入排隊名單的電話數(shù)量除以接到的所有電話的數(shù)量，再乘以100。

數(shù)據(jù)記錄與報告

此數(shù)據(jù)由ACD收集，中心經(jīng)理應該每周計算和檢查一次。

建議努力目標

就全行業(yè)而論，15%的電話是被置入隊列中的，建議范圍為10%～20%。

規(guī)范十九轉接呼叫率

即由值機業(yè)務員轉給其他人員接聽的電話的百分比。

建議努力目標

此規(guī)范的全行業(yè)平均百分數(shù)是3%，建議每一百個電話只有一個被轉接，而且轉給的是專家或權威人士。

建議管理措施

如果座席技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使座席有能力回答呼叫者的問題；如果呼叫者一定要轉電話，倒不如通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去。

規(guī)范二十已復電話百分比

等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。

數(shù)據(jù)記錄和報告

用于計算這一規(guī)范的數(shù)據(jù)資料可由ACD提供，建議每日報告一次。

建議努力目標

此一規(guī)范最常見的百分比是98%。

規(guī)范二十一服務水平

服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒鐘的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。

數(shù)據(jù)記錄與報告

這一數(shù)據(jù)可以很容易地從ACD那里得到。服務水平應該建立在不斷監(jiān)聽的基礎上。

建議目標

全行業(yè)大多數(shù)中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前作出的回答。

規(guī)范二十二總呼叫數(shù)

指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復的電話。

數(shù)據(jù)來源和報告

這一規(guī)范數(shù)據(jù)來源可以是ACD，也可以是電話線路提供商，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。

規(guī)范二十三座席人員流動率

指離開中心的業(yè)務員人數(shù)在全時工作總人數(shù)中的比例。

建議努力目標

行業(yè)平均辭職率為25%，建議把努力目標定在15%至30%之間。

第二篇：呼叫中心KPI指標

呼叫中心各項指標（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細化、數(shù)字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統(tǒng)和座席操作系統(tǒng)，另外還有強大的運營管理系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)支持，所以為實行數(shù)字化管理奠定了良好的基礎。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI符合一個重要的管理原理--“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的20個KPI指標。這些KPI指標源于美國普度大學消費品質量監(jiān)測中心瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關的數(shù)字化規(guī)范指標，根據(jù)目前行業(yè)軟硬件的發(fā)展及所在公司的經(jīng)驗，進行重新的修改。其中數(shù)據(jù)標準部分，一部分來源于行業(yè)標準，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數(shù)據(jù)。但是，無論怎樣制定這些標準，KPI值應有挑戰(zhàn)性，即應略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率

定義：對于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。

對于呼出式業(yè)務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進行分析統(tǒng)計。行業(yè)標準：呼入式業(yè)務的接通率為≥80%，呼出式業(yè)務的接通率≥60%。建議標準：呼入式業(yè)務的接通率≥85%，呼出式業(yè)務的接通率≥65%。改進措施：呼入式業(yè)務是影響顧客滿意度的一個重要的指標，與接通率相對應的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會造成顧客的抱怨。此時，管理者和質量管理者應該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統(tǒng)出現(xiàn)問題，導致系統(tǒng)丟失顧客數(shù)據(jù)而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個是相對呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節(jié)省人工成本，會犧牲一部分顧客，允許有一定時長的顧客等待或丟失。但是管理者應該隨時關注接通率狀況，通過靈活調配座席資源使其保持在規(guī)定的KPI值之內。

而對于呼出式業(yè)務來說，接通率是數(shù)據(jù)質量的一個重要的體現(xiàn)，如果接通率過低的話，說明數(shù)據(jù)中有大部分數(shù)據(jù)的電話是錯誤的。接通率過低會浪費呼叫中心的時間資源從而會浪費呼叫中心的人力資源。當呼叫中心的呼出接通率過低的時間，管理者應該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術系統(tǒng)的問題，管理者就需要關注數(shù)據(jù)質量，分析數(shù)據(jù)質量，安排對數(shù)據(jù)庫進行更新和維護，盡可能的保證數(shù)據(jù)的正確性，從而節(jié)省呼叫中心的外呼成本。數(shù)據(jù)更新的工作可以跟隨每個項目的呼出任務同時進行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進行數(shù)據(jù)核實，以保證數(shù)據(jù)質量。

二、呼入項目占有率

定義：占有率是一個衡量呼入式業(yè)務座席工作負荷的指標，一般是指某段統(tǒng)計時間內，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的來說，占有率統(tǒng)計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統(tǒng)計。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統(tǒng)計得到。行業(yè)標準：≥90% 建議標準：≥80% 改進措施：占有率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態(tài)的時間過長，座席數(shù)量相對于話務量來說配置過多。占有率過高會導致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當占有率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數(shù)量了。

三、呼出項目工作效率

定義：呼出項目的工作效率是衡量呼出項目座席工作負荷率的主要KPI，一般指某段統(tǒng)計時間內，總處理時長與登錄系統(tǒng)時長的比率。對于沒有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

數(shù)據(jù)來源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統(tǒng)計得到。行業(yè)標準：≥70% 建議標準：≥80% 改進措施：呼出項目工作效率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當工作效率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時調整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標，以使座席免于過度疲勞。

四、服務水平

定義：是指對于呼入項目來說，某個統(tǒng)計時間段內X秒內應答電話數(shù)量與呼叫中心接入電話的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：80%的電話在20秒以內做出應答。建議標準：95%的電話在20秒以內做出應答。

改進措施：服務水平是衡量呼叫中心服務能力的重要指標，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關鍵指標。呼叫中心在制定這個指標時，需要衡量滿意度和成本之間的關系。如果指標定的過高會耗費呼叫中心大量的資源，過低會造成顧客等待時間過長，影響顧客的滿意度。座席數(shù)量的配置與服務水平直接相關，質量管理者要隨時關注服務水平狀況，及時進行座席數(shù)據(jù)調配，以使呼叫中心在保持適當顧客滿意度的基礎上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費進行服務的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對客戶進行滿意調查獲得。行業(yè)標準：無

建議標準：需要使客戶100%的對我們的服務結果滿意，并再次簽單。

改進措施：如果出現(xiàn)客戶對于服務結果不滿意，質量管理者需要與客戶進行深度的訪談，對客戶的服務需求進行再分析和設計，制定嚴格的項目執(zhí)行計劃和控制方案，確保項目保質保量保時的完成。客戶的滿意度對于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質量管理需要努力使服務超越客戶的期望，深度開發(fā)客戶的業(yè)務需求，提高客戶的忠誠度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務員接觸的企業(yè)最終的消費者們。顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。數(shù)據(jù)來源：定期對顧客戶進行滿意度調查獲得或是使用IVR進行在線調查。行業(yè)標準：無

建議標準：顧客滿意度要達到85%以上。

改進措施：顧客的滿意度直接會影響客戶對呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質量管理的最為關鍵的兩個指標之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業(yè)的服務受托方，主要需要從服務態(tài)度、解決問題的能力、解決問題的周期、業(yè)務知識的熟練度等等方面進行管理。如果顧客滿意度下降，質量管理者需要對顧客滿意度調查結果進行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進。可以通過加強監(jiān)控、培訓、現(xiàn)場指導、負強化等等手段來幫助員工提高服務質量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時間 定義：是指某一統(tǒng)計時段內，座席與顧客談話時間、持線時間及事后處理與電話相關工作內容的時間的總和除以總的通話量。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：210-330秒

建議標準：60－180秒，但是不同業(yè)務需要制定不同的處理時間。

改進措施：平均處理時間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關注平均處理時間時，要分開分析談話時長、持線時長和后處理時長。談話時長過短時可能不能有效解決顧客的問題，產(chǎn)生座席應付顧客的現(xiàn)象；談話時長過長可能是座席的工作能力有問題，這個時間，質量管理者要加強監(jiān)控，調出錄音仔細分析問題發(fā)生的原因。座席在后處理時間里主要處理與通話有關的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)

定義：是某段統(tǒng)計時間內，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：2-3次 建議標準：2次

改進措施：平均振鈴次數(shù)是影響顧客滿意度的重要指標，顧客一般可以忍受的振鈴次數(shù)為3次，否則會失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴格控制電話振鈴次數(shù)，以減少顧客等待時長，同時控制振鈴次數(shù)也可以提高線路的使用率，從而節(jié)省呼叫中心的成本。質量管理需要經(jīng)常檢查這一個指標，如果不合乎要求，要及時采取糾正措施。可以通過對座席理念的培訓、監(jiān)控等等手段控制該指標。

九、平均排隊時間

定義：是指在某段統(tǒng)計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。數(shù)據(jù)來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：≤20秒 建議標準：≤15秒

改進措施：平均等待時長也是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客等待時間過長，就會放棄本次呼叫，并再次進行撥打，這個時間，不僅使顧客產(chǎn)生抱怨，也增加了交換機的負擔。直接影響平均等待時長的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時長。改進平均處理時長可以通過對這兩個指標的改進行來實現(xiàn)。

十、監(jiān)聽合格率

定義：是指在某段統(tǒng)計時間內，質量人數(shù)通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務質量的合格率。數(shù)據(jù)來源：質檢員統(tǒng)計。行業(yè)標準： 建議標準：99% 改進措施：在呼叫中心監(jiān)控、監(jiān)聽是服務質量管理的重要手段。質量管理人員必須對所監(jiān)聽的電話進行問題分析，找出服務不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監(jiān)聽、培訓等手段提高座席的服務意識和服務質量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統(tǒng)計時間內，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數(shù)據(jù)來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數(shù)據(jù)。行業(yè)標準：85% 建議標準：≥85% 改進措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉接后才能解決問題，顧客就會對呼叫中心的工作能力和工作效率產(chǎn)生疑問，影響顧客對呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業(yè)委托為顧客服務，顧客也會對企業(yè)的服務能力和服務態(tài)度產(chǎn)生懷疑。另外大量的回呼和轉接會使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標過于低的話，管理者需要對問題進行分析，并采取相應措施。一般有幾個方面：

一、座席業(yè)務知識或工作經(jīng)驗不足導致不能一次解決顧客問題，此時管理者需要加強對座席的培訓。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時，管理者需要對流程進行分析并進行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數(shù)量與項目總人數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來源：人力資源部可以提供 行業(yè)標準：沒有

建議標準：建議每個人配備一個主管，每20個人配備一個項目經(jīng)理，一個主管。改進措施：呼叫中心的主要生產(chǎn)力是一線員工，過多的管理人員會造成成本的急劇增加。對于CSR占有率過低的項目，應該及時進行工作內容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項目崗位的重要設計問題，盡可能降低管理層次和管理人員數(shù)量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數(shù)據(jù)來源：項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務特點、對通話時長、后處理時長的分析，確定每個員工的每天的呼出量，是實行座席目標管理的一種有力的措施。行業(yè)標準：無

建議標準：根據(jù)業(yè)務不同，范圍在150-350個之間。

改進措施：對于呼出項目，呼出量是實行目標管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數(shù)據(jù)質量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對于經(jīng)常不能完成的員工進行問題分析，幫助員工提高業(yè)務知識、呼出技巧、控制非工作事務的浪費等等。如果項目里有大部分員工不能達到要求，項目經(jīng)理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對呼出項目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數(shù)據(jù)來源：項目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務特點、對通話時長、后處理時長、數(shù)據(jù)質量的分析，確定每個員工的每天的呼出成功量。行業(yè)標準：無

建議標準：由于項目業(yè)務特點的不同，不同的項目往往具有不同的成功量KPI。改進措施：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個統(tǒng)計時段內，某個班組實際出勤的人數(shù)與計劃出勤的人數(shù)的百分率。

數(shù)據(jù)來源：可以從人力資源部或是項目管理者處獲得。行業(yè)標準：≥95% 建議標準：根據(jù)項目數(shù)量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進措施：出勤率對于保證呼叫中心項目正常運營具有非常重大的意義。如果某個項目的出勤率一直較低，要進行詳細的問題調查，分析是員工個體行為還是整個項目的普遍存在的問題，如果某個員工的原因，需要與員工進行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵機制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統(tǒng)計時間內，呼叫中心的全部費用除以電話處理量 數(shù)據(jù)來源：財務部門獲得。行業(yè)標準：行業(yè)不同，標準不同。

建議標準：在實行項目管理制的呼叫中心，單呼成本也實行項目管理制，不同項目的單呼成本的標準不同。

改進措施：單呼成本是體現(xiàn)呼叫中心成本管理的重要指標，但是由于該指標受呼叫中心自身營建成本的影響過大，所以與行業(yè)的橫向可比性不大。呼叫中心在進行單呼成本控制時，應該注重進行縱向比較，項目應該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小。控制單呼成本可以通過提高座席服務能力、減少平均處理時長、允許稍微等待時長、減少座席不必要浪費、簡化工作流程、優(yōu)化操作界面、控制座席投入等等方法實現(xiàn)。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字數(shù)。數(shù)據(jù)來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：≥60字/分鐘 建議標準：≥80字/分鐘

改進措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對錄入速度做出明確的規(guī)定，并定期進行檢查，并將檢查的結果與員工的獎金或是其它工資進行掛鉤，產(chǎn)生控制和激勵的作用。

十八、業(yè)務考核成績

定義：指呼叫中心座席對業(yè)務知識的掌握程度。數(shù)據(jù)來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：無

建議標準：座席對業(yè)務知識的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進行質量管理的重要指標。要求座席的業(yè)務知識的考核成績在80分以上。

改進措施：呼叫中心需要明確規(guī)定對座席業(yè)務知識熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內容、周期。對于不合格的座席要對其業(yè)務掌握程度進行分析，并尋求培訓部的幫助，及時對員工進行指導和培訓。如果大部分對某一業(yè)務知識掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓部進行統(tǒng)一培訓指導。質量管理者需要加強對業(yè)務知識的監(jiān)聽和指導。

十九、服務態(tài)度投訴率

1、定義：指某段統(tǒng)計時間內，顧客對座席服務態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。數(shù)據(jù)來源：可以從運營報表進行統(tǒng)計后得到。行業(yè)標準：5

建議標準：≤3

改進措施：服務態(tài)度投訴率是影響客戶滿意度的關鍵指標。呼叫中心應該通過服務素質培訓、服務理念灌輸、通話過程監(jiān)聽、錄音保存、負強化等手段努力預防服務態(tài)度的投訴率。由于服務的一致性，當顧客產(chǎn)生投訴時，呼叫中心已經(jīng)造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應該致力于對投訴率的預防上。

二十、其它指標

呼叫中心質量管理的KPI指標遠遠不止這些，不同的呼叫中心制定不同數(shù)量的KPI指標數(shù)量，但是在進行KPI指標選擇時，務必得根據(jù)呼叫中心的質量管理目標進行結合。除了關注以上19個KPI指標時，還需要對平均通話時長、平均后處理時長、呼叫轉接率、呼叫放棄率等等指標做出明確的要求。

第三篇：呼叫中心統(tǒng)計指標

一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數(shù)據(jù)一般來自ACD，并且應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。我曾經(jīng)在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低于規(guī)定目標，應就以下幾項內容進行調查：1.呼叫中心現(xiàn)場管理者，如現(xiàn)場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;

2.監(jiān)管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;

3.客服代表可能對規(guī)定有誤解;

4.缺勤率可能太高;

5.相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到。這一規(guī)范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經(jīng)做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。

與其追蹤這一數(shù)據(jù)，不如追蹤放棄率更有價值。我個人觀點認為除非特殊需要，此一數(shù)據(jù)也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計全行業(yè)平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1.等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2.檢查放棄的數(shù)目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。

四、平均單呼成本：等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍價于2元至5元之間。

五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現(xiàn)場管理者在現(xiàn)場要做到平均振鈴次數(shù)應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊時間的一個準則。只要遇到的不是忙音，這一數(shù)字的多少對呼叫者不具有特別的意義。

八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數(shù)字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。

九、平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：

1、事后處理時間超出了目標規(guī)定;

2、持線時間比預期的要高;

3、呼叫量的預測不準確;

4、計劃實際工作率不夠。

十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時間長度。這一數(shù)據(jù)也是由ACD、客服代表、業(yè)務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現(xiàn)場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進行的，則此一規(guī)范對于管理的用處更大。個人及小組的業(yè)務表現(xiàn)可能是一很有力的反饋數(shù)據(jù)，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產(chǎn)生的反饋數(shù)據(jù)對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。

十一、每小時呼叫次數(shù)：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。

十二、監(jiān)聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種表格對客服代表的話務質量進行評估并每個月上報給相關負責人。

十三、占線率：占線率等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數(shù)據(jù)也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數(shù)據(jù)，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報表中清除掉。“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數(shù)除以計劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數(shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD或電話經(jīng)營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數(shù)。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產(chǎn)生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。

十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。此數(shù)據(jù)同樣由ACD收集，我曾經(jīng)是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規(guī)范數(shù)值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數(shù)據(jù)也對呼叫中心降低成本很有用。

十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數(shù)據(jù)，應每天、每周和每月都進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。我曾經(jīng)要求整個呼入部每一百個電話最多只有一到兩個被轉接，而且此電話轉給的是非常精通此業(yè)務的相關負責人。

1.如果客服代表技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。

2.如果呼叫者一定要轉電話，可以通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節(jié)省時間和費用。

3.不通知客戶就轉接(即盲目轉接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產(chǎn)生消極影響。

4.從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個原則。

5.有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。

6.轉接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。

7.電話轉接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。

8.讓監(jiān)管人員寫出一份轉接次數(shù)統(tǒng)計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。

二十、應答電話百分比：等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD提供，我當時也是要求現(xiàn)場管理者每日報告一次。

二

十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。這一數(shù)據(jù)可以從ACD得到。服務水平應該建立在不斷監(jiān)聽的基礎上，因為這一規(guī)范預示著所存在的主要問題。目前大多數(shù)呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。

二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復的電話。ACD可提供這一規(guī)范數(shù)據(jù)來源，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時有效的調整與安排。

二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數(shù)在全時工作總人數(shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統(tǒng)計。據(jù)專家統(tǒng)計，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現(xiàn)場管理者應該通過提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環(huán)境。同時我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現(xiàn)報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當?shù)目头砹鲃勇蕜t十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。

第四篇：呼叫中心運營指標

呼叫中心運營指標

如何有效地實施專業(yè)化管理，改善服務質量、提高客戶滿意度和盈利能力，已成為呼叫中心管理者們亟待解決的問題。與呼叫中心運營相關的數(shù)字化規(guī)范指標如下：

一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。這一規(guī)范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計全行業(yè)平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1．等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2．檢查放棄的數(shù)目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況。

四、平均單呼成本：等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。

五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般要求現(xiàn)場管理者在現(xiàn)場要做到平均振鈴次數(shù)應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊時間的一個準則。

八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，可以將這一數(shù)字每日、每周和每月公布給員工們看。

九、平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：

1、事后處理時間超出了目標規(guī)定；

2、持線時間比預期的要高；

3、呼叫量的預測不準確；

4、計劃實際工作率不夠。

十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時間長度。一般要求現(xiàn)場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進行的，則此一規(guī)范對于管理的用處更大。

十一、每小時呼叫次數(shù)：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。

十二、監(jiān)聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種表格對客服代表的話務質量進行評估并每個月上報給相關負責人。

十三、占線率：占線率等于（通話時間+持線時間）除以（通話時間+持線時間+閑置時間）乘100。報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報表中清除掉。“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數(shù)除以計劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數(shù)。應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數(shù)。

十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。每周計算和檢查一次。

十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比。每天、每周和每月進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，要確定究竟是什么原因造成了轉接。

二十、應答電話百分比：等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。現(xiàn)場管理者每日報告一次。

二十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。服務水平應該建立在不斷監(jiān)聽的基礎上，因為這一規(guī)范預示著所存在的主要問題。目前大多數(shù)呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出回答。

二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復的電話。應當每小時、每天、每周、每月都進行檢查。二

十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數(shù)在全時工作總人數(shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統(tǒng)計。據(jù)專家統(tǒng)計，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，現(xiàn)場管理者應該通過提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。

作為一名呼叫中心運營管理者，要全面掌握每個指標的含義、計算方法、數(shù)據(jù)來源、受控因素等，唯有如此才能很好的把控這些指標，才能通過有效的措施不斷地提升指標，繼而保證呼叫中心整體運營水平。

第五篇：呼叫中心管理心得

員工管理心得

隨著85后，甚至90后的一代人逐步成熟，進入呼叫中心的職場，關于這部分人群的管理問題越發(fā)顯得突出。我看過一個統(tǒng)計，在中國，85和90后這代人的人口數(shù)量已經(jīng)超過了3個億。

那么，作為就業(yè)人口眾多的呼叫中心，我作為一個管理者應該如何來對待這些新新人類呢？

我們一提到85和90后，不能總是覺得他們都是毛病，一無是處。我曾經(jīng)也和很多呼叫中心的管理者同事談論過他們，他們提到85和90后都直搖頭：“叛逆，沒有責任感，缺乏基本的企業(yè)倫理常識，個性突出，情緒激動”這是常見的評價。可另外一方面，我常說到用人都是秉持一個原則，用人所長，避人所短。我同時也要看到85和90后的優(yōu)點。例如“創(chuàng)新性強，易受感染，有活力和沖勁”，那么，我如何在實際工作中管理他們呢？以下是我個人的一些管理心得。第一：創(chuàng)造有利的工作環(huán)境

85和90后的人比較看重工作的場所及相關環(huán)境設施，通常第一眼的印象會讓他們記憶深刻。因此，無論是工作大環(huán)境，團隊小環(huán)境，甚至相關的配套設施，例如餐廳，休息室，宿舍，包括主管的形象他們都會比較主觀的評價。所以在環(huán)境上我們要努力震撼85和90后的心靈。

第二：從“單向要求”到“彼此認同”

85和90后的人比較個性化，不喜歡束縛，而且壓力對他們來講，可以輕易說不，但卻不愿意主動承受。所以傳統(tǒng)的單向的壓迫式管理對他們來說受效甚微，其實物質對喜歡新鮮刺激的85和90后來說并不是非常重要，而被大家認可，友善寬松的氛圍對他們來說尤其重要。所以，對他們的管理，一定要從“要我做”，向“我們一起做”來轉變。先通過鼓勵，象老師一樣循循善誘一樣引導他們認可組織的工作目標，然后大家一切努力，在工作中時刻幫助他們，并及時給予反饋，不足的地方給予改善，足夠的地方給予認可。

第三：創(chuàng)新個性化的培養(yǎng)方式

85和90后的員工普遍對能幫助了解自己心理，性格的工具感興趣，這就不難解釋為什么星座文化那么地在他們中流行。可廣泛利用這點好奇心，借助有針對性的性向測試工具讓85和90后認識到自己的長處與劣勢。然后根據(jù)他們的個性，結合能力與意愿程度的強弱，制定個性化的培養(yǎng)方式。如喜歡刺激，好奇心強的員工，可以在工作中引入一些有趣味的激勵游戲。例如，讓兩個人同時撥打一個電話，你打完后然后讓其他人接著撥打，比賽看誰一天下來打的電話多；在每日的團隊中進入抽獎機制，對每天達到規(guī)定指標的員工可以抽獎，達標的次數(shù)越多，抽獎的次數(shù)就越多，獲獎的機會就越大等等。這些都是非常好的選擇。

至于在能力培訓方式上，我一直提倡“實訓”的模式為我們公司，也為我們的客戶提供合格的電話銷售或客戶服務人員。我覺得大部分人的知識或能力都是在和主管或同事一起工作時候學到并掌握到的。所以，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，這是一個基本的培訓原則。在學習方式上，由于85和90后普遍接觸了電子化的學習工作和方式，所以引進一些網(wǎng)絡或多媒體的教育方式是非常重要的，包括視頻學習，遠程會議這些新興的溝通方式也同樣會引起他們對于業(yè)務學習和工作的興趣。第四：實行人性化的人力資源制度

如實行彈性工時制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式，請假時間賬戶管理，鼓勵員工獲得個性發(fā)展空間的休假管理、社團活動、運動與健康指導，引導員工成長的職業(yè)生涯咨詢、員工協(xié)助計劃、企業(yè)社會責任教育等，這些都將會是受到“85和90后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。

總之，隨著85和90后逐步成為呼叫中心的中流砥柱，對他們的管理將顯得很重要。