第一篇：呼叫中心KPI指標常見的19條指標[推薦]

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的19個KPI指標。KPI值應有挑戰性，即應略高于現有水平或至少不低于現有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率：接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。對于呼出式業務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量

二、呼入項目占有率：一般是指某段統計時間內，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的來說，占有率統計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統計

三、呼出項目工作效率：一般指某段統計時間內，總處理時長與登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

四、服務水平：是指對于呼入項目來說，某個統計時間段內X秒內應答電話數量與呼叫中心接入電話的百分比。

五、顧客滿意度：顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。

六、客戶滿意度：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業為最終消費進行服務的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度。

七、平均處理時間：座席在后處理時間里主要處理與通話有關的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優化座席操作系統使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數：是某段統計時間內，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數之和與呼叫次數之比。

九、平均排隊時間：是指在某段統計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十、平均排隊時間：是指在某段統計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十一、監聽合格率：是指在某段統計時間內，質量人數通過監控、電話錄音等手段抽查座席的服務質量的合格率。十二、一次性解決問題率：一次性解決問題率是在某段統計時間內，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

十三、CSR占有率：即一線員工的占有率，是指一線員工數量與項目總人數之比。

十四、日呼出量：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。

十四、日成功量：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率：是指在某個統計時段內，某個班組實際出勤的人數與計劃出勤的人數的百分率。

十六、平均單呼成本：是指某段統計時間內，呼叫中心的全部費用除以電話處理量。

十七、中文錄入速度：指座席每分鐘錄入中文的字數。

十八、業務考核成績：指呼叫中心座席對業務知識的掌握程度。

十九、服務態度投訴率：指某段統計時間內，顧客對座席服務態度的投訴量與呼叫量的比率。

第二篇：呼叫中心KPI指標

呼叫中心各項指標（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細化、數字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統和座席操作系統，另外還有強大的運營管理系統進行數據支持，所以為實行數字化管理奠定了良好的基礎。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI符合一個重要的管理原理--“二八原則”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的20個KPI指標。這些KPI指標源于美國普度大學消費品質量監測中心瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關的數字化規范指標，根據目前行業軟硬件的發展及所在公司的經驗，進行重新的修改。其中數據標準部分，一部分來源于行業標準，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數據。但是，無論怎樣制定這些標準，KPI值應有挑戰性，即應略高于現有水平或至少不低于現有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率

定義：對于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。

對于呼出式業務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數據來源：這些數據可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進行分析統計。行業標準：呼入式業務的接通率為≥80%，呼出式業務的接通率≥60%。建議標準：呼入式業務的接通率≥85%，呼出式業務的接通率≥65%。改進措施：呼入式業務是影響顧客滿意度的一個重要的指標，與接通率相對應的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會造成顧客的抱怨。此時，管理者和質量管理者應該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統出現問題，導致系統丟失顧客數據而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個是相對呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節省人工成本，會犧牲一部分顧客，允許有一定時長的顧客等待或丟失。但是管理者應該隨時關注接通率狀況，通過靈活調配座席資源使其保持在規定的KPI值之內。

而對于呼出式業務來說，接通率是數據質量的一個重要的體現，如果接通率過低的話，說明數據中有大部分數據的電話是錯誤的。接通率過低會浪費呼叫中心的時間資源從而會浪費呼叫中心的人力資源。當呼叫中心的呼出接通率過低的時間，管理者應該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術系統的問題，管理者就需要關注數據質量，分析數據質量，安排對數據庫進行更新和維護，盡可能的保證數據的正確性，從而節省呼叫中心的外呼成本。數據更新的工作可以跟隨每個項目的呼出任務同時進行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進行數據核實，以保證數據質量。

二、呼入項目占有率

定義：占有率是一個衡量呼入式業務座席工作負荷的指標，一般是指某段統計時間內，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的來說，占有率統計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統計。

數據來源：這些數據可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統計得到。行業標準：≥90% 建議標準：≥80% 改進措施：占有率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態的時間過長，座席數量相對于話務量來說配置過多。占有率過高會導致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當占有率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監管。如果不是人為因素，管理者需要及時減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數量了。

三、呼出項目工作效率

定義：呼出項目的工作效率是衡量呼出項目座席工作負荷率的主要KPI，一般指某段統計時間內，總處理時長與登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

數據來源：這些數據可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統計得到。行業標準：≥70% 建議標準：≥80% 改進措施：呼出項目工作效率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當工作效率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監管。如果不是人為因素，管理者需要及時調整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標，以使座席免于過度疲勞。

四、服務水平

定義：是指對于呼入項目來說，某個統計時間段內X秒內應答電話數量與呼叫中心接入電話的百分比。

數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：80%的電話在20秒以內做出應答。建議標準：95%的電話在20秒以內做出應答。

改進措施：服務水平是衡量呼叫中心服務能力的重要指標，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關鍵指標。呼叫中心在制定這個指標時，需要衡量滿意度和成本之間的關系。如果指標定的過高會耗費呼叫中心大量的資源，過低會造成顧客等待時間過長，影響顧客的滿意度。座席數量的配置與服務水平直接相關，質量管理者要隨時關注服務水平狀況，及時進行座席數據調配，以使呼叫中心在保持適當顧客滿意度的基礎上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業為最終消費進行服務的那些族群。客戶滿意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度。數據來源：定期對客戶進行滿意調查獲得。行業標準：無

建議標準：需要使客戶100%的對我們的服務結果滿意，并再次簽單。

改進措施：如果出現客戶對于服務結果不滿意，質量管理者需要與客戶進行深度的訪談，對客戶的服務需求進行再分析和設計，制定嚴格的項目執行計劃和控制方案，確保項目保質保量保時的完成。客戶的滿意度對于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質量管理需要努力使服務超越客戶的期望，深度開發客戶的業務需求，提高客戶的忠誠度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務員接觸的企業最終的消費者們。顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。數據來源：定期對顧客戶進行滿意度調查獲得或是使用IVR進行在線調查。行業標準：無

建議標準：顧客滿意度要達到85%以上。

改進措施：顧客的滿意度直接會影響客戶對呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質量管理的最為關鍵的兩個指標之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業的服務受托方，主要需要從服務態度、解決問題的能力、解決問題的周期、業務知識的熟練度等等方面進行管理。如果顧客滿意度下降，質量管理者需要對顧客滿意度調查結果進行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進。可以通過加強監控、培訓、現場指導、負強化等等手段來幫助員工提高服務質量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時間 定義：是指某一統計時段內，座席與顧客談話時間、持線時間及事后處理與電話相關工作內容的時間的總和除以總的通話量。數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：210-330秒

建議標準：60－180秒，但是不同業務需要制定不同的處理時間。

改進措施：平均處理時間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關注平均處理時間時，要分開分析談話時長、持線時長和后處理時長。談話時長過短時可能不能有效解決顧客的問題，產生座席應付顧客的現象；談話時長過長可能是座席的工作能力有問題，這個時間，質量管理者要加強監控，調出錄音仔細分析問題發生的原因。座席在后處理時間里主要處理與通話有關的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優化座席操作系統使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數

定義：是某段統計時間內，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數之和與呼叫次數之比。

數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：2-3次 建議標準：2次

改進措施：平均振鈴次數是影響顧客滿意度的重要指標，顧客一般可以忍受的振鈴次數為3次，否則會失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴格控制電話振鈴次數，以減少顧客等待時長，同時控制振鈴次數也可以提高線路的使用率，從而節省呼叫中心的成本。質量管理需要經常檢查這一個指標，如果不合乎要求，要及時采取糾正措施。可以通過對座席理念的培訓、監控等等手段控制該指標。

九、平均排隊時間

定義：是指在某段統計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業標準：≤20秒 建議標準：≤15秒

改進措施：平均等待時長也是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客等待時間過長，就會放棄本次呼叫，并再次進行撥打，這個時間，不僅使顧客產生抱怨，也增加了交換機的負擔。直接影響平均等待時長的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時長。改進平均處理時長可以通過對這兩個指標的改進行來實現。

十、監聽合格率

定義：是指在某段統計時間內，質量人數通過監控、電話錄音等手段抽查座席的服務質量的合格率。數據來源：質檢員統計。行業標準： 建議標準：99% 改進措施：在呼叫中心監控、監聽是服務質量管理的重要手段。質量管理人員必須對所監聽的電話進行問題分析，找出服務不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監聽、培訓等手段提高座席的服務意識和服務質量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統計時間內，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數據來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數據。行業標準：85% 建議標準：≥85% 改進措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉接后才能解決問題，顧客就會對呼叫中心的工作能力和工作效率產生疑問，影響顧客對呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業委托為顧客服務，顧客也會對企業的服務能力和服務態度產生懷疑。另外大量的回呼和轉接會使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標過于低的話，管理者需要對問題進行分析，并采取相應措施。一般有幾個方面：

一、座席業務知識或工作經驗不足導致不能一次解決顧客問題，此時管理者需要加強對座席的培訓。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時，管理者需要對流程進行分析并進行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數量與項目總人數之比。

數據來源：人力資源部可以提供 行業標準：沒有

建議標準：建議每個人配備一個主管，每20個人配備一個項目經理，一個主管。改進措施：呼叫中心的主要生產力是一線員工，過多的管理人員會造成成本的急劇增加。對于CSR占有率過低的項目，應該及時進行工作內容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項目崗位的重要設計問題，盡可能降低管理層次和管理人員數量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數據來源：項目經理根據業務特點、對通話時長、后處理時長的分析，確定每個員工的每天的呼出量，是實行座席目標管理的一種有力的措施。行業標準：無

建議標準：根據業務不同，范圍在150-350個之間。

改進措施：對于呼出項目，呼出量是實行目標管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數據質量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對于經常不能完成的員工進行問題分析，幫助員工提高業務知識、呼出技巧、控制非工作事務的浪費等等。如果項目里有大部分員工不能達到要求，項目經理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對呼出項目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數據來源：項目經理根據業務特點、對通話時長、后處理時長、數據質量的分析，確定每個員工的每天的呼出成功量。行業標準：無

建議標準：由于項目業務特點的不同，不同的項目往往具有不同的成功量KPI。改進措施：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個統計時段內，某個班組實際出勤的人數與計劃出勤的人數的百分率。

數據來源：可以從人力資源部或是項目管理者處獲得。行業標準：≥95% 建議標準：根據項目數量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進措施：出勤率對于保證呼叫中心項目正常運營具有非常重大的意義。如果某個項目的出勤率一直較低，要進行詳細的問題調查，分析是員工個體行為還是整個項目的普遍存在的問題，如果某個員工的原因，需要與員工進行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵機制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統計時間內，呼叫中心的全部費用除以電話處理量 數據來源：財務部門獲得。行業標準：行業不同，標準不同。

建議標準：在實行項目管理制的呼叫中心，單呼成本也實行項目管理制，不同項目的單呼成本的標準不同。

改進措施：單呼成本是體現呼叫中心成本管理的重要指標，但是由于該指標受呼叫中心自身營建成本的影響過大，所以與行業的橫向可比性不大。呼叫中心在進行單呼成本控制時，應該注重進行縱向比較，項目應該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小。控制單呼成本可以通過提高座席服務能力、減少平均處理時長、允許稍微等待時長、減少座席不必要浪費、簡化工作流程、優化操作界面、控制座席投入等等方法實現。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字數。數據來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業標準：≥60字/分鐘 建議標準：≥80字/分鐘

改進措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對錄入速度做出明確的規定，并定期進行檢查，并將檢查的結果與員工的獎金或是其它工資進行掛鉤，產生控制和激勵的作用。

十八、業務考核成績

定義：指呼叫中心座席對業務知識的掌握程度。數據來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業標準：無

建議標準：座席對業務知識的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進行質量管理的重要指標。要求座席的業務知識的考核成績在80分以上。

改進措施：呼叫中心需要明確規定對座席業務知識熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內容、周期。對于不合格的座席要對其業務掌握程度進行分析，并尋求培訓部的幫助，及時對員工進行指導和培訓。如果大部分對某一業務知識掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓部進行統一培訓指導。質量管理者需要加強對業務知識的監聽和指導。

十九、服務態度投訴率

1、定義：指某段統計時間內，顧客對座席服務態度的投訴量與呼叫量的比率。數據來源：可以從運營報表進行統計后得到。行業標準：5

建議標準：≤3

改進措施：服務態度投訴率是影響客戶滿意度的關鍵指標。呼叫中心應該通過服務素質培訓、服務理念灌輸、通話過程監聽、錄音保存、負強化等手段努力預防服務態度的投訴率。由于服務的一致性，當顧客產生投訴時，呼叫中心已經造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應該致力于對投訴率的預防上。

二十、其它指標

呼叫中心質量管理的KPI指標遠遠不止這些，不同的呼叫中心制定不同數量的KPI指標數量，但是在進行KPI指標選擇時，務必得根據呼叫中心的質量管理目標進行結合。除了關注以上19個KPI指標時，還需要對平均通話時長、平均后處理時長、呼叫轉接率、呼叫放棄率等等指標做出明確的要求。

第三篇：呼叫中心統計指標

一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數據一般來自ACD，并且應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。我曾經在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低于規定目標，應就以下幾項內容進行調查：1.呼叫中心現場管理者，如現場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;

2.監管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;

3.客服代表可能對規定有誤解;

4.缺勤率可能太高;

5.相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此數據也可從ACD得到。這一規范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。

與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價值。我個人觀點認為除非特殊需要，此一數據也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據專業人士統計全行業平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1.等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2.檢查放棄的數目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。

四、平均單呼成本：等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統接聽的。打入的電話數將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業不同，此一規范的數字變化很大。就所有行業的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍價于2元至5元之間。

五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數據，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，并每周、每月進行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數據資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現場管理者在現場要做到平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時間的一個準則。只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。

八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。

九、平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數。此規范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：

1、事后處理時間超出了目標規定;

2、持線時間比預期的要高;

3、呼叫量的預測不準確;

4、計劃實際工作率不夠。

十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯系后交談的時間長度。這一數據也是由ACD、客服代表、業務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業務活動是特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規范對于管理的用處更大。個人及小組的業務表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。

十一、每小時呼叫次數：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數除以他/她接入電話系統后的總時數。此數據也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。

十二、監聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種表格對客服代表的話務質量進行評估并每個月上報給相關負責人。

十三、占線率：占線率等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數據也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數與全部接通電話數的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數據在報表中清除掉。“短時放棄”按通常標準是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數除以計劃工作的人數乘100。這一數據的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數。此數據可從ACD或電話經營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。

十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數量除以中心所接到的所有電話的數量再乘以100。此數據同樣由ACD收集，我曾經是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規范數值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數據也對呼叫中心降低成本很有用。

十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數據，應每天、每周和每月都進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。我曾經要求整個呼入部每一百個電話最多只有一到兩個被轉接，而且此電話轉給的是非常精通此業務的相關負責人。

1.如果客服代表技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。

2.如果呼叫者一定要轉電話，可以通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節省時間和費用。

3.不通知客戶就轉接(即盲目轉接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響。

4.從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個原則。

5.有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。

6.轉接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。

7.電話轉接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。

8.讓監管人員寫出一份轉接次數統計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。

二十、應答電話百分比：等于回答過的電話數除以所有接入的電話數乘100。此數據資料也是由ACD提供，我當時也是要求現場管理者每日報告一次。

二

十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數除以所接入的電話總數乘以100。這一數據可以從ACD得到。服務水平應該建立在不斷監聽的基礎上，因為這一規范預示著所存在的主要問題。目前大多數呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。

二十二、總呼叫數：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。ACD可提供這一規范數據來源，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時有效的調整與安排。

二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數在全時工作總人數中的比例。此數據則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統計。據專家統計，呼叫中心的行業平均辭職率為25%，我們的現場管理者應該通過提升管理水平而將此數據控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環境。同時我在與辭職員工溝通交流中發現報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監管人員、工作環境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當的客服代表流動率則十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰精神。

第四篇：服裝行業KPI指標

服裝行業KPI指標

服裝行業KPI指標 1.1 1.1.1 服裝行業KPI指標

服裝行業通用指標

售罄率

售罄率=(一個周期內)銷售件數/進貨件數

通常情況下，暢銷的產品是不需促銷的，只有滯銷的產品才需要促銷。滯銷產品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內，不是因為季節、天氣等原因，衣服的售罄率低于60%，則大致可判斷此產品的銷售是有問題的；當然也不必等到三個月后才可以確定，一般而言，三個月內，服裝行業KPI指標

1.1.11 坪效

坪效=銷售額/經營面積

坪效即賣場單位面積上產生的銷售額。通過分析店鋪單位面積所創造的營業額，衡量店鋪面積與銷售額的匹配程度。指導管理人員及時發現、并整改產出過低或不合理的區域，調整陳列或減少無效坪數，采取合理措施使無效的坪數轉變為有效的坪數。

通過坪效分析，能夠衡量店鋪單位面積的生產力，了解存貨數量與銷售數量比例是否合理，了解店鋪銷售真實情況。坪效越高，表示賣場（全場）面積所創造的營業額越高；面積效越低，表示賣場（全場）面積所創造的營業額越低。通過分析能更直觀地檢討生產力低的原因：如果過低要考慮空間、陳列是否合理；如果過高則考慮是否擴大營業面積等。1.1.12 人效

人效 = 銷售金額/員工數

人效越高，表示員工的平均績效越高，店鋪整體的銷售情況越好；人效越低，表示員工的平均績效越低，店鋪整體的銷售能力越差。

作為員工個人績效考核衡量標準時，可以把這個指標作為一個平衡點，提高低于這個平均人效水平員工的銷售能力；可以用于分析員工對產品知識掌握的熟練程度、銷售技巧、員工與貨品的匹配性及排班的合理性。

門店員工總數包括店長、收銀、導購、倉管，不含夜間值班員和保安。1.1.13 店效

該銷售區域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數 1.1.14 品效

品效（SU）=銷售金額/品項數目

通過報表分析品項的平均銷售貢獻度，衡量店鋪貨品的整體組合水平，據此調整店鋪的商品組合，也是考核店長貨品管理能力的績效指標。

通過品效分析，還可以為設計人員在進行產品規劃時提供依據。

品效是衡量店鋪貨品整體組合水平的標準，也是衡量店長對于貨品管理能力的績效指標。

品效越高，品項的平均銷售貢獻率越高，表示商品開發及淘汰管理越好；品效越低，品項的平均銷售貢獻率越低，表示商品開發及淘汰管理越差。1.1.15 交叉比率

交叉比率=毛利率×周轉率

交叉比率通常以每季為計算周期，交叉比率低的優先淘汰商品。交叉比率數值愈大愈好，因它同時兼顧商品的毛利率及周轉率，其數值愈大，表示毛利率高且周轉又快。1.1.16 連帶率

連帶率=（一周期內）銷售數量/成交單數

連帶率是考察單次交易的數量。通過連帶率考察店鋪的實際成交數，以此來分析店鋪平日、雙休日以及節假日的銷售差異。

用于分析店鋪整體的貨品組合在促進顧客連帶購買方面是否合理有效；也可用于對店員的績效考核，衡量店員連帶銷售的技巧。

連帶率考察的是店鋪整體貨品組合水平和員工的連帶銷售能力。通過連帶率的分析有助于了解貨品搭配銷售的情況、客人的消費心理及檢討店員附加銷售技巧。員工個人的連帶銷售水平主要隨著陳列、服裝搭配技術和附加推銷技術等因素所影響。所以單票銷售多件的搭配特點可以判斷出員工個人的附加推銷能力以及其服裝搭配習慣，乃至于可以分析出陳列水平以及訂貨的貨品組合能力、色彩組合能力。

客單數是實際發生交易的小票數，要減去退貨后的最終小票數。

通常連帶率在1.7-1.8間是不錯的；如果低于1.3，對于店鋪說明整體附加存在嚴重問題，對于店員說明個人附加存在嚴重問題。可以通過調整貨品配置和提高店員連帶銷售技巧改善。

在時尚行業，連帶率一直是專賣店的必考指標之一。據調研資料，女人購買女裝時，更多地情況是一次購買兩件以上，而不是一件，這是為何？原來，服裝是要同一個風格的搭配起來，才能出現更好的效果，如果幾種不同風格的品牌服裝組合在一塊，可能就會把自己塑造成一個四不像。同樣，人們在購買床單、被罩等家紡產品的時候，也會考慮到其風格與自己的家居環境、個人偏好的匹配問題。提高連帶率，就成了企業快速提升銷量的一個最佳選擇。

服裝行業KPI指標

沃爾瑪在經營中曾經發現，一些年輕男士往往在為孩子購買尿布的時候，會順便為自己購買一些啤酒，于是，沃爾瑪采取了集散控制陳列法，在賣尿布的地方，放置一些啤酒，在賣啤酒的地方，也放置一些尿布，從而利用一種產品的暢銷，來帶動另一種產品的銷量提升。這個案例對時尚企業的啟示是，在產品陳列和策略規劃時，眼里既要有樹，更要有森林，做好產品線的系統規劃和有效組合工作，賣出一件產品，不是目的，通過提示和連接，賣出一組才是關鍵。1.1.17 客單數

客單數（TV）＝客流量×成交率

客單數是指在一定時間內顧客完成的購買交易筆數，通過客單數看店鋪成交率，從而分析店鋪的環境、服務、貨品等是否適合消費者，找到問題加以改善。

客單數體現成交率，所以還可以衡量店員的銷售能力。

如何吸引顧客前來賣場和如何使更多的來到賣場的客人成為有效的客流，是提高客單數的兩個控制點。通過吸引人的促銷活動、有特色的賣場經營、良好的服務和購物環境等方式吸引更多的顧客前來賣場；通過良好的動線設計、商品布局、商品陳列、商品價格和特色等手段使更多的來到賣場的客人成為有效的客流。

客單數越高，說明賣場的購物環境、商品組合越符合消費者需求，賣場的客源越廣；客單數越低，說明賣場的購物環境、商品組合與消費者需求符合度越低，賣場的客源越窄。1.1.18 庫存周轉率

庫存周轉率（ST）=銷貨額/（期初存貨額＋期未存貨額）／２(以零售價計)服飾產品的流行性、季節性較強，產品的生命周期比較短，這種特性決定了容易造成產品積壓，所以庫存管理對于服裝企業是致關重要的。

庫存周轉率表示一定時間內平均存貨的周轉次數。通過分析店鋪貨品庫存的周轉速度，指導報表使用人員及早找出店鋪庫存管理中存在的問題，采取相應的解決方案，提高庫存周轉速度，以減少產品積壓。

庫存周轉率側重于反映店鋪存貨的銷售速度，其經濟含義是反映一定時間內平均存貨周轉了幾次，通過存貨周轉速度分析，可以幫助使用人員找出存貨管理中的問題，盡可能降低資金占用水平。存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉化成現金的速度就越快。

庫存周轉率越高，表示店鋪經營效率越高或存貨管理越好；比率越低，表示經營效率越低或存貨管理越差。1.1.19 庫存數

截止日庫存。包括總部庫存、總部商店庫存以及加盟店庫存部分。1.1.20 庫存金額

根據庫存削價公式計算所有庫存產品總金額 1.1.21 周轉天數

總天數（指自然天數，即從1月1日到當前的天數）/庫存周轉率 1.1.22 連帶率

銷售量/小票數(消費次數)1.1.23 貨品售罄率

售罄率（SOP）=實際銷售貨品金額（數量）/總進貨金額（數量）×100% 售罄率是指一定時間段某種貨品的銷售占總進貨的比例。售罄率的分析，可以輔助管理者根據銷售速度，預測銷售量，進行合理的定補貨；還可以為管理人員進行貨品促銷決策時提供依據。

售罄率是衡量一批進貨銷售多少比例才能收回銷售成本和費用的一個考核指標，便于確定貨品銷售到何種程度可以進行折扣銷售清倉處理的一個合理尺度。即假設一批進貨已經收回銷售成本，剩余存貨就可進行折扣銷售了。

售罄率計算期間通常為一周、一個月或一個季。售罄率反映了產品的銷售速度——是否受歡迎，要充分關注新貨上市的售罄率，發現問題研究問題，及時采取措施。售罄率與產品的價位基本無關。通過售罄率的研究，可以指導產品的定補貨，根據銷售速度，預測銷量。

售罄率還可以為管理人員進行促銷決策提供依據。暢銷的產品是不需促銷的，只有滯銷的產品才需要促銷。滯銷產品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內，不是因為季節、天氣等原因，衣服的售罄率低于60％，則大致可判斷此產品的銷售是有問題的，當然也不必等到三個月后才可以確定，一般而言，三個月內，服裝行業KPI指標

售罄率還與銷售折扣率有關，折扣越多，費用越高，售罄率考核指標會確定的越高。1.1.24 流失率

貨品流失率（PD）=（實盤數-帳面庫存數）×盤點缺貨吊牌價/月銷售額×100% 流失率主要用于掌握店鋪貨品的丟失、損壞等狀況，采取相應的措施減少貨品的丟失及損壞。還可作為店員考核的績效指標，用于衡量收貨及調貨時點貨的準確性。

能直觀地了解到貨品丟失及損耗情況，加強員工的警惕心理，員工間的傳接配合要到位，避免空場。比率越高說明貨品丟失及損耗的程度越高，比率越低說明貨品丟失及損耗的程度越低。

同時還可了解店員收貨及調貨時點貨的準確性。衡量此項時，比率高或低都說明店員點貨的準確性差。1.1.25 RFM RFM分析表統計了會員R、F、M值及結果，營銷人員可以通過這個表來衡量每位客戶的價值和創利能力，密切關注對營業額貢獻度較大的客戶群，采取方法擴大市場占有率。

最近購買日分析是考察上一次來店購物時間為1個月前或6個月前的客戶數占比，上一次消費時間越近的顧客應該是比較好的顧客，對提供即時的商品也最有可能會有反應。

最近購買頻率分析展現了購買頻率為F1、F2、F3的客戶數占比，在限定期間內最常購買的顧客也是滿意度最高的顧客。

最近購買金額統計了顧客最近一次消費金額為M1、M2、M3的客戶數占比，幫助企業分析對公司營業額貢獻最大的顧客比例。

在客戶關系管理過程中，商家不斷追逐獲得客戶的信息，而客戶往往不愿意主動透露自己的信息或意圖，除非客戶能立即看到這樣做給自己帶來的好處。即使商家使出渾身解數，獲得的往往也是一些外在的客戶行為數據，對于客戶內心真實想法及消費趨勢，商家仍然知之不多。這正應了一句俗話：“知人知面不知心”。

為了得到客戶的“心”（如客戶滿意度、忠誠度等），從客戶那里獲得更大的生命周期價值，RFM分析模型應運而生。RFM中，每個英文字母代表一種相對容易獲得的已成交客戶的行為參數。R(Recency 最近)表示客戶最近一次購買的時間距當前有多遠，也就是停止采購的時間，例如20天、8周、3個月等；F(Frequency 頻率)表示客戶在最近一段時間內購買的次數；M(Monetary Value貨幣價值)表示客戶在最近一段時間內每次購買的平均金額。

作為一種對客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營銷(Direct Marketing)領域，目的是提高老客戶交易的次數

1.1.26 客戶增長率

客戶增長率=新增客戶數/總客戶數×100% 1.1.27 VIP客戶貢獻度

VIP客戶的銷售額 1.1.28 VIP客戶銷售占比

VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100% 1.1.29 退貨率

顧客退貨數量/銷售量* 100% 1.1.30 銷售目標達成率

實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 1.1.31 活躍客戶數

半年之內有銷售的客戶。

1.1.32 日平均銷售額

一定時間內平均每天的銷售額（成本）1.1.33 日平均庫存

一定時期內平均每天的商品庫存金額（成本）1.1.34平均庫存

平均庫存是指一段時間內商品庫存的平均值平均庫存=期初庫存+期末庫存/2

服裝行業KPI指標

1.1.35 庫存周轉天數

庫存周轉天數說明一個商品從進入門店需要多常時間可以銷售出去，也就是什么時間能將商品變為銷售款。如果周轉天數過長有可能變為滯銷商品，應該考慮變換陳列位置、加大促銷力度、申請返貨等等

公式: 周轉天數=平均庫存成本/月銷售成本 * 30 或(期初庫存成本+期末庫存成本)/2/月銷售成本*30 或月平均庫存成本/(月銷售成本/30)

1.1.36 周轉次數

周轉次數是一段時期內以商品的周轉天數為基礎，能夠周轉多少次。周轉次數越高，說明企業的運作越好；反之，則說明企業在庫存管理方面存在著問題

周期周轉次數=周期天數/庫存天數 年周轉次數=365/庫存天數.1.1.37 周轉率

周轉率是企業一定時期的銷售成本與平均存貨的比率 周轉率越高，說明企業運作的越好 公式：

周轉率=本期銷售額/本期平均庫存*100%

1.1.38 動銷率

動銷率:以課別為單位統計，可歸入其他銷售數據報表進行分析

評價部分業績的主要指標，與之相對應（相反）的則是商品不動銷率，可單選一類作為考核指標

公式：商品動銷率= 動銷品種數/經營總品種數(有效單品)*100% 也可對品類、部門、門店進行統計，通常以課為單位

1.1.39 缺貨率

缺貨率：缺貨單品數占整個單品數比重，是評價店長、采購、營運工作的重要手段 缺貨率的統計不是任何超市都能做的 為什么？

因為很多超市的系統里還殘留著大量的無效商品數據，嚴重影響了缺貨率統計的準確性。有的超市實際經營單品不過12000支左右，但電腦經營單品卻能高達25000支。如此，即使賣場不缺貨，店長也是不合格的。我們呢？

公式： 缺貨率 = 缺貨單品數/單品總數*100%

2.1 服裝行業主題分析

銷售主題分析

根據前期對現有的銷售相關報表調研，我們發現在的現有報表中，在分析的時間周期和內容上有重疊的部分，但受原系統和相關統計軟件的功能限制，在表現形式、統計維度等都方面都不夠完美。結合百勝BI和銷售類報表的特點，我們將銷售類報表重新規劃。本主題主要針對應季產品的銷售業績、品類分析、區域分析、暢滯銷等進行統計和分析。包含的主題：

服裝行業KPI指標

銷售業績總覽：指定時間的產品銷售總體狀況總覽，簡單明了的呈現銷售的總體狀況

品類銷售狀況分析：統計指定時間產品的本期、上期、同期業績，分析品類銷售的業績增長狀況

區域銷售狀況分析：統計各銷售區域的銷售狀況，以方便業務人員做不同區域產品的跟蹤，及時調整銷售策略 區域銷售趨勢分析：統計各銷售區域的產品的銷售趨勢，以方便相關部門根據產品所處的不同生命周期做相應的銷售策略的調整

暢銷品銷售排行分析：統計區域內門店銷售的暢銷品排名 滯銷品銷售排行分析：統計區域內門店銷售的滯銷品排名 2.1.1 銷售業績總覽

2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的 分析主題 統計年、月、周的銷售總體狀況

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指標：

a)銷售目標達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % 2.1.1.5 分析維度

1、時間：年－月－周，年-周

2、客戶類型：總部-區域-分公司/一級代理

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

服裝行業KPI指標

3、業務類型：批發、零售 2.1.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇指標銷售額

b)選擇維度：如選擇時間、客戶、業務類型等 c)自由組合統計銷售額的值

2、主要目的：分析銷售業績 2.1.1.7

2.1.2 報表展示

品類銷售狀況分析

2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的 分析主題 統計產品的銷售狀況，以方便業務人員做該類產品的跟蹤、及時的調整銷售策略。

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指標：

a)銷售目標達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % d)適銷率=商品銷售額/庫存商品總額* 100 % 2.1.2.5 分析維度

1、時間：年－月－周，年-周

2、業務類型：批發、零售

3、產品類型：大類-中類-小類（即系列名稱、商品屬性2）2.1.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇指標銷售額

b)選擇維度：如選擇時間、業務類型、產品類型等 c)自由組合統計銷售額以及衍生指標的值

2、主要目的：分析該品類商品的銷售狀況 2.1.2.7

2.1.3 報表展示

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

區域銷售狀況分析

2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的 分析主題 統計各銷售區域的產品的銷售狀況，以方便業務人員做不同區域產品的跟蹤，及時的調整銷售策略。

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.3.3 數據來源

本表的數據來源于ERP系統。

服裝行業KPI指標

2.1.3.4 衍生指標：

a)銷售目標達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % d)適銷率=商品銷售額/庫存商品總額* 100 % 2.1.3.5 分析維度

1、時間：年－月－周，年-周

2、業務類型：批發、零售

3、產品類型：大類-中類-小類（即系列名稱、商品屬性2）2.1.3.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇指標銷售區域、分公司等 b)選擇維度：如選擇時間、產品類型等

a)自由組合統計、鉆取該區域產品的銷售基本指標及衍生指標的值

2、主要目的：分析不同區域的銷售業績 2.1.3.7

2.1.4 報表展示

分析指標

基礎指標：銷售量 銷售額

區域銷售趨勢分析

2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的 分析主題 統計各銷售區域的產品的銷售趨勢，以方便根據銷售趨勢的起伏調整各區域的產品銷售策略。

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指標： 2.1.4.5 分析維度

a)時間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.1.4.6 分析案例

區域銷售狀況分析: 匯總了各區域的銷售自有統計開始到當前日期每個月的銷售情況，也可以單獨查看一個區域某一年中各月份的銷售情況。2.1.4.7

2.1.5 報表展示

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

暢銷品銷售排行分析

2.1.5.1 分析目的

統計分析暢銷品的銷售情況

服裝行業KPI指標

2.1.5.2 分析主題

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指標： 2.1.5.5 分析維度

a)時間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.1.5.6 分析案例

銷售排名分析: 凡是有 按鈕都可以進行向上或向下鉆取，圖銷售排名展現的是區域及其門店的銷售排名，默認的最大可見數是銷售排名TOP 10的區域或門店，用戶也可以根據使用習慣自行設置參數的值。2.1.5.7

2.1.6 報表展示

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

滯銷品銷售排行分析

2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的 分析主題 統計分析滯銷品的銷售情況

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指標： 2.1.6.5 分析維度

a)時間：年-周，年-月 b)客戶：總部–區域–門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.1.6.6 2.1.6.7

2.2 管理駕駛艙綜合分析

根據前期對現有的各個相關報表分析，我們提煉了更加適合管理者監控企業發展的關鍵指標，并對這些指標進行分類，以幫助管理者及時的發現問題。本主題主要對的銷售、庫存、門店、品類管理等幾個層面的KPI進行監控。包含的內容： 分析案例 報表展示 滯銷品銷售排行分析與暢銷品銷售分析的方法是一樣的，只是銷售排行TOP 10是滯銷品。數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

服裝行業KPI指標

1、銷售儀表盤：總銷售額、總銷售量、同比增長、環比增長、批發/零售占比

2、庫存儀表盤：總庫存量、總庫存金額、庫存周轉率、周轉天數、大類庫存占比、品類庫存占比

3、門店儀表盤：店效、坪效、人效、客單數、客單價、連帶率、門店排名

4、商品儀表盤：品效、平均零售單價、價格帶占比、大類占比、品類占比、暢銷TOP10

5、客戶管理儀表盤：新客戶增長率、VIP客戶貢獻度（后面沒有指標說明）、卡類占比、購買次數分布、購買金額分布

2.2.1 銷售儀表盤分析

2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的 分析主題 查看集團當時的銷售類KPI，了解集團銷售的整體狀況

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指標：

a)累計銷售量 b)累計銷售額

c)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % d)環比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % e)累計批發（零售）占比=累計批發（零售）/總銷售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區域在該KPI方面的表現，并標識出高于還是低于集團平均水平

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量，銷售額

服裝行業KPI指標

2、主要目的：監控集團的銷售方面的發展狀況 2.2.1.7

2.2.2 報表展示

庫存儀表盤分析

2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的 分析主題 查看集團當時的庫存類KPI，了解集團庫存的整體狀況

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指標：

a)庫存金額：根據庫存削價公式計算所有庫存產品總金額 b)庫存周轉率=總銷售量（批發+零售）/月平均庫存 注：庫存周轉率分新品庫存周轉率和舊品庫存周轉率

c)周轉天數=總天數（指自然天數，即從1月1日到當前的天數）/庫存周轉率 d)庫存結構占比=該大類庫存量/總庫存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區域

1、分析路徑示例：

a)總體顯示集團總部所有的關鍵指標

b)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區域在該KPI方面的表現，并標識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監控集團的庫存方面的發展狀況 2.2.2.7

2.2.3 報表展示 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：庫存量

門店儀表盤分析

2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的 分析主題 查看集團的門店管理的關鍵指標，了解集團門店的發展狀況

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.2.3.3 2.2.3.4 數據來源 分析指標 b)銷售額 c)小票數 d)終端數 e)門店面積

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：a)銷售量

服裝行業KPI指標

f)導購人數

衍生指標：

a)客單數=小票數

b)客單價=銷售額/小票數* 100 % c)銷售平均單價=銷售額/銷售量* 100 % d)連帶率=銷售量/小票數* 100 % e)平均店效=該銷售區域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數 f)平均坪效=銷售額/門店面積 g)平均人效=銷售額/導購人數 2.2.3.5 2.2.3.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區域在該KPI方面的表現，并標識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監控集團的門店管理方面的發展狀況 2.2.3.7

2.2.4 報表展示

商品儀表盤分析

2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的 分析主題 查看集團的商品管理的關鍵指標，了解集團商品的狀況

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.2.4.3 2.2.4.4 數據來源 分析指標 b)銷售額 c)花色數

衍生指標：

a)品效=銷售額/花色數

b)銷售占比=該大類（品類）銷售額（量）/總銷售額（量）* 100 % c)暢銷品，顯示銷售額/量最高的TOP10商品貨號 2.2.4.5 2.2.4.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區域在該KPI方面的表現，并標識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監控集團的商品管理方面的發展狀況

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：a)銷售量

服裝行業KPI指標

2.2.4.7

2.2.5 報表展示

客戶管理儀表盤分析

2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的 分析主題 查看集團的VIP客戶管理的關鍵指標，了解集團VIP客戶發展的狀況

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.2.5.3 2.2.5.4 數據來源 分析指標 b)銷售額 c)客戶數 d)卡類

衍生指標：

a)卡類占比=不同卡類的客戶數/總客戶數* 100 % b)客戶增長率=新增客戶數/總客戶數×100% 注：新增客戶指的是本月內新注冊的客戶 c)客戶流失率 d)VIP客戶貢獻度

e)VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100 % f)購買次數分布

g)平均購買單價=購買金額/小票數，按照800以下，800-1500元，1500元以上分為三類，分別算占比（這個指標有問題，請重新說明，購買金額分布？）

2.2.5.5 2.2.5.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷售區域

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間段

b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區域在該KPI方面的表現，并標識出高于還是低于集團平均水平

2、主要目的：監控集團的客戶管理方面的發展狀況 2.2.5.7

2.3 VIP主題分析

在客戶關系管理過程中，商家不斷追逐獲得客戶的信息，而客戶往往不愿意主動透露自己的信息或意圖，除非客戶能立即看到這樣做給自己帶來的好處。即使商家使出渾身解數，獲得的往往也是一些外在的客戶行為數據，對于客戶內心真實想法及消費趨勢，商家仍然知之不多。這正應了一句俗話：“知人知面不知心”。

為了得到客戶的“心”（如客戶滿意度、忠誠度等），從客戶那里獲得更大的生命周期價值，RFM分析模型應運而生。RFM中，每個英文字母代表一種相對容易獲得的已成交客戶的行為參數。R(Recency 最近)表示客戶最近一次購買的時間距當前有多遠，也就是停止采購的時間，例如20天、8周、3個月等；F(Frequency 頻率)表示客戶在最近一段時間內購買的次數；M(Monetary Value貨幣價值)表示客戶在最近一段時間內每次購買的平均金額。

作為一種對客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營銷(Direct Marketing)領域，目的是提高老客戶交易的 報表展示 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：a)銷售量

服裝行業KPI指標

次數。

客戶增長趨勢分析：分析新客戶的增長，了解VIP客戶的發展趨勢

客戶結構分析：查看VIP客戶的結構，主要分析客戶年齡、性別、、卡類等基本占比狀況。客戶貢獻度分析：分析VIP客戶的消費在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進行匯總

客戶購買行為分析：分析不同類型的客戶在購買產品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷。

客戶RFM分析：根據用戶的R、F、M三個指標，建立立方體，對客戶進行合理分類，更科學的進行客戶管理。

2.3.1 客戶結構分析

2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的 分析主題 查看VIP客戶的結構，主要分析客戶年齡、性別、卡類等基本占比狀況。

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指標：

性別占比=男性客戶（女性客戶）/總客戶數* 100 % 注：性別未定義的標注為保密

年齡占比=不同年齡段的客戶數/總客戶數* 100 % 注：年齡段區間分布為30歲以下，30-45歲，45-60歲，60歲以上,注：年齡未定義的標注為保密

卡類占比=不同卡類的客戶數/總客戶數* 100 % 2.3.1.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：總部-銷售區域-分公司

3、客戶：總體-卡類

4、發卡機構：直營、經銷商 2.3.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：客戶數

服裝行業KPI指標

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統計選擇范圍內的客戶結構狀況情況

2、主要目的：分析VIP客戶結構 2.3.1.7 報表展示

2.3.2 客戶增長趨勢分析

2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的 分析主題 分析新客戶的增長和老客戶的流失狀況，了解VIP客戶的發展趨勢

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指標：

客戶增長率=新增客戶數/總客戶數×100% 注：新增客戶指的是本月內新注冊的客戶 客戶增長率環比=（本期客戶增長率-上期客戶增長率）/上期客戶增長率×100% 活躍客戶占比=在半年內曾經消費過的客戶數/總客戶數* 100 % 活躍客戶環比增長=（本期活躍客戶數-上期活躍用戶數）/上期活躍用戶數×100% 2.3.2.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：總部-銷售區域-分公司

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：客戶數

服裝行業KPI指標

3、客戶：總體-卡類

4、發卡機構：直營、經銷商 2.3.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統計選擇范圍內的客戶增長趨勢情況

2、主要目的：分析VIP增長趨勢 2.3.2.7 報表展示

2.3.3 客戶貢獻度分析

2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的 分析主題 分析VIP客戶的消費在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進行匯總

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指標：

VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100 %

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量、銷售額、客戶數

服裝行業KPI指標

VIP客戶環比增長率=（本期VIP客戶的銷售額（量）－上期VIP客戶的銷售額（量））/上期VIP客戶的銷售額（量）* 100 % 新老客戶銷售占比=新增客戶的銷售額（老客戶銷售額）/VIP客戶銷售額* 100 % 2.3.3.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：集團-銷售區域-分公司

3、客戶卡類型：總體-卡類

4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶

5、發卡機構：直營、經銷商 2.3.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等

c)自由組合統計該區域客戶的銷售占比及衍生指標

2、主要目的：分析不同類型客戶貢獻度 2.3.3.7 報表展示

2.3.4 客戶購買行為分析

2.3.4.12.3.4.2 分析主題

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物分析目的

分析不同類型的客戶在購買產品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷。

流經理、物流專員等

服裝行業KPI指標

按年－月分析。2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指標：

客單數=時間段內小票交易數量

平均客單價=時間段內銷售金額/小票交易數量 購買頻率，單位時間內購買次數分布 銷售占比=該品類產品銷售額/總售額* 100 % 2.3.4.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：集團-銷售區域-分公司

3、客戶卡類型：總體-卡類

4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶

5、發卡機構：直營、經銷商 2.3.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等 c)自由組合該類客戶的購買行為

2、主要目的：展示各類型客戶購買行為之間的差異性，以方便針對不同的客戶類型進行促銷策略 2.3.4.7 報表展示 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量、銷售額、客戶數

服裝行業KPI指標

2.3.5 客戶RFM分析

2.3.5.1 分析目的

根據用戶的R、F、M三個指標，建立立方體，對客戶進行合理分類，更科學的進行客戶管理。

RFM模型是衡量客戶價值和客戶創利能力的重要工具和手段。該模型通過一個客戶的近期購買行為、購買的總體頻率以及花了多少錢三項指標來描述該客戶的價值狀況。

2.3.5.2 分析主題

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.3.5.3 2.3.5.4 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。

基礎指標：最近一次購買時間 購買頻率 購買金額（客單價）客戶數 衍生指標：銷售占比

a)在RFM模式中，R(Recency)表示客戶最近一次購買的時間有多遠，根據目前VIP客戶的消費狀況，R分為三個等級，分別是R3、R2、R1，各個級別的說明如下：

R3：最近一次消費時間在一個月之內的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年11月的客戶標記為R3級別

R2：最近一次消費時間在一個月到6個月之內的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年6月-10月的客戶標記為R2級別

R1：最近一次消費時間在6個月之前的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年5月及之前的客戶標記為R1級別

b)F(Frequency)表示客戶在最近一段時間內購買的次數，根據目前VIP客戶的消費狀況，按照客戶最近一年的消費次數將客戶分為分為三個等級，分別是F3、F2、F1，各個級別的說明如下：

F3：在最近一年內消費在5次及以上的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內，消費次數≥5的客戶標記為F3級別

F2：在最近一年內消費在2-4次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內，2≦消費次數≦4的客戶標記為F2級別

F1：在最近一年內消費1次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內，消費次數=1的客戶標記為F1級別

c)M(Monetary)表示客戶在最近一段時間內購買的金額，根據目前VIP客戶的消費狀況，按照客戶最近一次的消費金額將客戶分為分為三個等級，分別是M3、M2、M1，各個級別的說明如下：

M3：在最近一次消費在1500元以上的客戶（不包括1500元）

M2：在最近一次消費在800元-1500元的客戶

M1：在最近一次消費在800元以下的客戶（不包括800元）2.3.5.5 分析維度

1、時間：年－月

2、渠道：集團-銷售區域-分公司 2.3.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇查看時間

b)選擇維度：如選擇渠道、渠道等 c)了解客戶的分類狀況

2、主要目的：分析客戶類型，調整促銷推廣策略

服裝行業KPI指標

2.3.5.7 報表展示

2.4 訂貨會分析

根據前期對現有的報表訂貨會相關報表調研，我們發現在的現有報表中，大體上可以分為三類，一種是訂貨會目標規劃，一種是訂貨會現場看板，還有一種是訂貨會之后相關業務的跟蹤。在訂貨報表現有的基礎上結合百勝BI的特點，我們對訂貨會相關報表重新整合整理。

本主題主要針對的訂貨會相關業務報表進行跟蹤統計分析，包含的主題有以下幾個方面：

1、訂貨會客戶規劃：在訂貨會開始之前，根據往年的情況，結合市場的變化，對相關的客戶做出規劃

2、訂貨會商品規劃：在訂貨會開始之前，根據往年的情況，結合市場的變化，對相關的商品做出規劃

3、訂貨會商品排行分析：訂貨會結束之后，按照商品的不同屬性進行排行分析，對比分析規劃和實際的訂貨情況，及時的調整策略

4、訂貨會客戶匯總分析：在訂貨會結束之后，對經銷商的訂單達成情況、新老客戶分布情況等做分析對比，及時調整策略

5、訂單跟蹤：對排單、取消、新增等報表進行匯總，及時的更新訂貨相關信息 2.4.1 訂貨會客戶規劃

2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的 分析主題 本報表為本次訂貨會參與的客戶作目標額規劃，它會和實際訂貨情況做對比分析

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。

服裝行業KPI指標

2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指標：

備貨規劃

訂貨目標金額占比=該客戶的目標訂貨金額/總目標訂貨金額 規劃與往年統計進貨增長比例=訂貨規劃金額/往年統計進貨額-1 2.4.1.5 分析維度

1、時間：每次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶類型：銷售區域-分公司&一級代理商-二級客戶

3、客戶級別：新客戶、老客戶 2.4.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇產品銷售季節，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統計相關客戶的往年銷售情況和今年的訂貨目標金額以及備貨計劃

2、主要目的：做詳細的訂貨規劃 2.4.1.7

2.4.2 報表展示 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。

基礎指標：往年進貨量 往年進貨額 訂貨目標金額 訂貨目標量

訂貨會商品規劃

2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的 分析主題 本報表為本次訂貨會商品作目標額規劃，它會和實際訂貨情況做對比分析

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.4.2.3 2.4.2.4 數據來源 分析指標

訂貨目標金額 訂貨目標量

衍生指標：

a)備貨規劃

b)品類占比=該品類的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % c)規格占比=該規格的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % d)顏色占比=該顏色的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % e)尺碼占比=該尺碼的銷售量（訂貨量）/總銷售量（訂貨量）* 100 % f)訂貨目標金額占比=該客戶的目標訂貨金額/總目標訂貨金額* 100 % g)訂貨同比增長率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期訂貨額（量）* 100 % h)規劃與往年統計進貨增長比例=訂貨規劃金額/往年統計進貨額-1 2.4.2.5 分析維度

1、時間：每次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶類型：銷售區域-分公司&一級代理商-二級客戶

3、產品：大類-中類-品類-SKU（具體到顏色、規格等）

本表的數據來源于ERP系統。

基礎指標：去年同期進貨量 去年同期進貨額 去年同期銷售量 去年同期銷售額

服裝行業KPI指標

2.4.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇產品銷售季節，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統計相關客戶的往年銷售情況和今年的訂貨目標金額以及備貨計劃

2、主要目的：做詳細的訂貨規劃 2.4.2.7

2.4.3 報表展示

訂貨會商品規劃

2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的 分析主題 通過品類、規格、花色等不同的維度的訂貨排行，讓訂貨客戶及時的了解訂貨會的現狀，對訂貨有指導作用 報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.4.3.3 2.4.3.4 數據來源 分析指標 b)往年訂貨量 c)目標訂貨量 d)實際銷售量 e)花色

衍生指標：

a)品類占比=該品類訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規格占比=該規格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標準平均單價=該品類所有產品的標準單價總和/款數 e)訂貨排名

f)訂貨增長率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)排名總數量：取前(后)10名訂貨量合計 h)排名總花色：合計前(后)10名貨名數據即款數 i)總訂貨花色：對應商品組的所有訂貨款數 j)排名花色數占總花色比：排名總花色/總訂貨花色 k)排名數量占總訂貨量比：排名總數量/總訂量 2.4.3.5 分析維度

1、時間：次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶：渠道下所有客戶

3、產品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產品季節

b)選擇維度：如選擇客戶、產品類型等

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：a)實際訂貨量

服裝行業KPI指標

c)了解產品訂貨排名

2、主要目的：分析該品類商品的訂貨排行 2.4.3.7

2.4.4 報表展示

訂貨客戶匯總分析

2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的 分析主題 通過經銷商訂單達成情況分析，新老客戶訂貨情況對比等讓訂貨客戶及時的了解訂貨會的現狀，對訂貨有指導作用 報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指標：

a)品類占比=該客戶品類訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該客戶花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規格占比=該客戶規格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標準平均單價=該品類所有產品的標準單價總和/款數 e)訂貨排名

f)訂貨增長率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)經銷商訂單達成=經銷出貨數/(經銷商訂單數-經銷商取消訂單)*100% 2.4.4.5 分析維度

1、時間：次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶：渠道下所有客戶

3、客戶級別：新客戶、老客戶

4、產品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產品季節

b)選擇維度：如選擇客戶、產品類型等 c)了解產品訂貨排名

2、主要目的：分析客戶匯總情況 2.4.4.7

2.4.5 報表展示 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。

基礎指標：實際訂貨量、往年訂貨量、目標訂貨量、花色

訂貨跟蹤分析

2.4.5.1 分析目的

追蹤訂單的補充情況、例如補單、新增、排單等情況，及時的跟進產品的生產銷售過程，并結合渠道和商品的實際情況及時的調整策略

服裝行業KPI指標

2.4.5.2 分析主題

報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

按年－月分析。2.4.5.3 2.4.5.4 基礎指標：

a)原訂：統計貨號在每個一級渠道對應直營和二級經銷/代理的本次訂貨數，此數來至訂貨會系統 b)取消數：為手工報表

c)補單數：為手工報表（指客戶主動要求補貨數）d)新增數：為手工報表（指總部主動向客戶新增的訂單數）衍生指標：

a)實訂數：=原訂+補單-取消（指實際發貨數，此數據是累積總的發貨數）

b)達成率：實排/實訂

c)總排數：直營實排+二級訂貨實排 d)總發貨數：為DRP系統實際發貨數 e)排單與發貨單差異數：總排單-總發貨數 f)區域合計：按區域合計列表中所有數據 g)分公司總計：統計列表所有區域分公司數據 h)總代理合計：統計列表中所有代理數據 i)總計：統計列表中所有分公司和總代數據

j)預估回款金額：取系統下訂單折扣金額（經銷商預估回款：標準價*數量*買斷折率；直營的預估回款：標準價*數量*回款折率*直營適銷率目標）

2.4.5.5 分析維度

1、時間：次訂貨會之前，一年兩次，分為春夏訂貨會和秋冬訂貨會

2、客戶：渠道下所有客戶

3、客戶級別：新客戶、老客戶

4、產品類型：大類-中類-品類-SKU（花色、尺碼）2.4.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇產品季節

b)選擇維度：自由組合統計該區域產品的訂單取消、新增等狀況 c)了解產品訂貨排名

2、主要目的：追蹤產品的訂單變化及執行情況 2.4.5.7 2.5 報表展示

商品主題分析

根據前期對現有的商品分析相關報表分析，我們發現在的現有的商品分析報表還不完整，在分析的內容上有還有部分沒有顧及到，另外受原系統和相關統計軟件的功能限制，在表現形式、統計維度等都方面都不夠完美。結合百勝BI和商品分析報表的特點，我們將商品分析報表重新規劃。本主題主要從商品的貢獻度、價格、風格組合等角度對的商品進行分析。包含的主題： 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。

服裝行業KPI指標

商品貢獻度分析：根據20/80原則分析產品的銷售狀況，通過帕累托分析了解不同產品的的貢獻狀況，以方便調整銷售策略，方便產品規劃。

商品價格帶分析：根據不同價格段產品的銷售表現對產品進行分類分析，以調整銷售策略，方便產品的價格規劃。商品系列分析：統計分析商品大類的銷售業績，了解區域內門店銷售業績的成長情況 商品年份分析：統計不同年份上市的商品的銷售情況，以便調整商品銷售策略 商品季節分析：統計各個季節上市的商品的銷售狀況，以便調整商品銷售策略

商品價格分析：根據不同價格段產品的銷售表現對產品進行分類分析，調整銷售策略，進行產品價格規劃 2.5.1 商品貢獻度分析

2.5.1.1 分析目的

根據20/80原則分析產品的銷售狀況，通過帕累托分析了解不同產品的的貢獻狀況，以方便調整銷售策略，方便產品規劃。

2.5.1.2 分析主題

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指標：

a)銷售占比=該產品銷售額/總售額* 100 % b)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % c)環比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % 2.5.1.5 分析維度

1、時間：年－月－周

2、產品類型：大類-中類-品類-貨號 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

服裝行業KPI指標

2.5.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇產品品類等

a)自由組合統計、鉆取該區域產品的銷售基本指標及衍生指標的值

2、主要目的：分析不同產品貢獻度 2.5.1.7

2.5.2 報表展示

商品價格分析

2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的 分析主題 根據不同價格段產品的銷售表現對產品進行分類分析，以調整銷售策略，方便產品的價格規劃。

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.5.2.3 2.5.2.4 衍生指標：

a)標準平均單價=該品類所有產品的標準單價總和/款數 b)銷售平均單價=該品類所有產品的銷售金額/銷售量 c)銷售占比=該價格段產品銷售額/總售額* 100 % d)貨號數量占比=改價格段產品的花色數/總花色數 2.5.2.5 分析維度

1、時間：年－月－周

2、產品季節：產品-季節

3、產品類型：大類-中類-品類-花色 2.5.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶選擇指標產品類型（大類-中類-品類）等 b)選擇維度：如選擇時間、季節等

b)自由組合統計該區域產品的銷售基本指標及衍生指標的值

2、主要目的：展示各價格段的貨號數量和銷售件數之間的關系，減少表現不足的價格段產品、增加表現過度的價格段產品 2.5.2.7

2.5.3 報表展示 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額 價格

商品系列分析

2.5.3.1 2.5.3.2 分析目的 分析主題 統計分析大類的銷售業績、銷售占比，并和去年做對比，了解各大類的貢獻度，從而進行商品調整

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。

服裝行業KPI指標

2.5.3.3 2.5.3.4 衍生指標：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計銷售占比 2.5.3.5 分析維度

a)時間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.5.3.6 2.5.3.7

2.5.4 分析案例 報表展示 銷售占比，貢獻度分析 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

商品年份分析

2.5.4.1 2.5.4.2 分析目的 分析主題 統計不同年份上市的商品的銷售情況，以便調整商品銷售策略

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年－月－周分析。2.5.4.3 2.5.4.4 衍生指標：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計銷售占比 2.5.4.5 分析維度

a)時間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.5.4.6 2.5.4.7

2.5.5 分析案例 報表展示 銷售占比，貢獻度分析 銷售占比20/80圖 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

商品季節分析

2.5.5.1 2.5.5.2 分析目的 分析主題 統計不同季節上市的商品的銷售情況，以便調整商品銷售策略

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

服裝行業KPI指標

2、按年－月－周分析。2.5.5.3 2.5.5.4 衍生指標：

a)銷售占比=銷售額/銷售總額 * 100% b)累計銷售占比 2.5.5.5 分析維度

a)時間：年-月，年-周 b)客戶：總部-區域-門店 c)銷售類型：代理、托管、直營

d)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.5.5.6 2.5.5.7

2.6 門店主題分析

根據前期對現有的門店相關報表調研，我們發現在的現有報表中，和門店相關的僅有兩張，分析相對比較少，因此在現有報表的基礎上結合百勝BI的特點，我們對門店相關報表重新整合整理。本主題主要針對門店相關業務報表進行跟蹤統計分析，包含的主題有以下幾個方面： 分析案例 報表展示 銷售占比，貢獻度分析 銷售占比20/80圖 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

1、門店業績看板：查看區域內門店的客單價、退貨率等重點指標的狀況，了解門店發展的狀況

2、門店銷售排名：查看區域內門店的銷售業績的變化狀況

3、門店店效分析：查看區域內門店的店效變化狀況，并和去年的店效做對比，了解門店的發展是否健康

4、門店坪效分析：查看區域內門店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對比，了解門店的發展是否健康

5、門店人效分析：查看區域內門店的人效變化狀況，并和去年的人效做對比，了解門店的發展是否健康

6、門店指標追蹤：對門店的銷售量、銷售額、客單價、連帶率、坪效、人效等關鍵指標做追蹤，了解門店發展的健康狀況

7、門店庫存看板：查看區域內門店的庫存狀況，以便根據商品的銷售及時調整門店商品庫存。

服裝行業KPI指標

2.6.1 門店業績看板

2.6.1.1 2.6.1.2 分析目的 分析主題 查看區域內門店的業績發展狀況，重點關注門店的相關指標。

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年-月-周進行分析。2.6.1.3 2.6.1.4 衍生指標：

a)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % b)環比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % c)客單價=銷售額/小票數* 100 % d)銷售平均單價=銷售額/銷售量* 100 % e)連帶率=銷售量/小票數* 100 % f)退貨率=顧客退貨數量/銷售量* 100 % 2.6.1.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區域-分公司-門店 2.6.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統計區域內門店的今年和往年的銷售狀況

2、主要目的：了解門店的銷售狀況 2.6.1.7

2.6.2 報表展示(通過儀表盤表現關鍵指標)數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

門店銷售排名

2.6.2.1 2.6.2.2 分析目的 分析主題 查看區域內門店的銷售業績發展狀況，以及銷售排名

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年-月-周進行分析。2.6.2.3 2.6.2.4 衍生指標： 2.6.2.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區域-分公司-門店 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額

服裝行業KPI指標

2.6.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統計區域內門店在全國、分公司等區間的銷售排名

2、主要目的：了解門店的銷售情況 2.6.2.7

2.6.3 報表展示

門店店效排名

2.6.3.1 2.6.3.2 分析目的 分析主題 查看區域內門店的店效變化狀況，并和去年的店效做對比，了解門店的發展是否健康

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年-月-周進行分析。2.6.3.3 2.6.3.4 衍生指標：

a)累計銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時間的累計銷售額 b)單店店效=該分公司下屬的門店的銷售額之和/終端數

c)單店累計店效=該分公司下屬的門店的累計銷售額之和/終端數 d)店效同比增長率=（本期店效－去年同期店效）/去年同期店效* 100 % e)店效環比增長率=（本期坪效－上期店效）/上期店效* 100 % f)累計店效同比增長率=（本期累計店效－去年同期累計店效）/去年同期累計店效* 100 % 2.6.3.5 分析維度

1、時間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區域-分公司

3、終端類型：商場、專賣店

4、開業時間：一年以上、一年以下 2.6.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業時間等 c)可以比較區域內門店的店效 d)可以查看區域內的坪效排名

2、主要目的：了解門店坪效變化 2.6.3.7

2.6.4 報表展示

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額 終端數量

門店坪效分析

2.6.4.1 分析目的

查看區域內門店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對比，了解門店的發展是否健康

服裝行業KPI指標

2.6.4.2 分析主題

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.4.3 2.6.4.4 衍生指標：

a)累計銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時間的累計銷售額 b)單店坪效=銷售額/門店面積

c)累計單店坪效=累計銷售額/門店面積

d)坪效同比增長率=（本期坪效－去年同期坪效）/去年同期坪效* 100 % e)坪效環比增長率=（本期坪效－上期坪效）/上期坪效* 100 % f)累計坪效同比增長率=（本期累計坪效－去年同期累計坪效）/去年同期累計坪效* 100 % 2.6.4.5 分析維度

1、時間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區域-分公司-門店

3、終端類型：商場、專賣店

4、開業時間：一年以上、一年以下 2.6.4.6 分析案例

3、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業時間等 c)可以比較區域內門店的坪效 d)可以查看區域內的坪效排名

4、主要目的：了解門店坪效變化 2.6.4.7

2.6.5 報表展示

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額 門店面積

門店人效分析

2.6.5.1 2.6.5.2 分析目的 分析主題 查看區域內門店的人效變化狀況，并和去年的人效做對比，了解門店的發展是否健康

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.5.3 2.6.5.4 衍生指標：

a)累計銷售，指該門店從自然年的1月1日到截止時間的累計銷售額 b)單店人效=銷售額/導購員人數

c)單店累計人效=累計銷售額/導購員人數

d)人效同比增長率=（本期人效－去年同期人效）/去年同期人效* 100 % e)人效環比增長率=（本期人效－上期人效）/上期人效* 100 %

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額 導購員人數

服裝行業KPI指標

f)累計人效同比增長率=（本期累計人效－去年同期累計人效）/去年同期累計人效* 100 % 2.6.5.5 分析維度

1、時間：年-月-周

2、客戶類型：銷售區域-分公司-門店

3、終端類型：商場、專賣店

4、開業時間：一年以上、一年以下 2.6.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇時間

b)選擇維度：如選擇客戶類型、終端類型、開業時間等 c)可以比較區域內門店的人效 d)可以查看區域內的人效排名

2、主要目的：了解門店人效變化 2.6.5.7

2.6.6 報表展示

門店指標追蹤

2.6.6.1 2.6.6.2 分析目的 分析主題 查看指定時間內門店關鍵指標的變化趨勢，了解門店發展的健康狀況。

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.6.3 2.6.6.4 衍生指標：

a)同比增長率=（本期銷售額（量）－去年同期銷售額（量））/去年同期的銷售額（量）* 100 % b)環比增長率=（本期銷售額（量）－上期銷售額（量））/上期的銷售額（量）* 100 % c)客單價=銷售額/小票數* 100 % d)銷售平均單價=銷售額/銷售量* 100 % e)連帶率=銷售量/小票數* 100 % f)單店坪效=銷售額/門店面積

g)累計單店坪效=累計銷售額/門店面積 h)單店坪效=銷售額/門店面積

i)累計單店坪效=累計銷售額/門店面積 a)單店人效=銷售額/導購員人數

b)單店累計人效=累計銷售額/導購員人數

2.6.6.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區域-分公司-門店 2.6.6.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇一個時間段 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統計區域內門店的關鍵指標的變化趨勢

數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額 小票數

服裝行業KPI指標

2、主要目的：了解門店發展的健康狀況 2.6.6.7

2.6.7 報表展示

門店庫存分析

2.6.7.1 2.6.7.2 分析目的 分析主題 查看指定時間內門店庫存的變化趨勢，了解應季新品的售罄率狀況，以便及時的調整新產品的庫存和銷售策略。

1、銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)、財務區域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等

2、按年-月進行分析。2.6.7.3 2.6.7.4 數據來源 分析指標 本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：銷售量 銷售額 庫存量

衍生指標：售罄率=銷售額（銷售量）/（當前庫存+累計銷售）* 100 %=銷售額（銷售量）/總進貨額（量）* 100 % 2.6.7.5 分析維度

1、時間：按年-月-周

2、客戶類型：銷售區域-分公司-門店

3、產品：大類-中類-品類-SKU(貨號、顏色、尺碼)2.6.7.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶選擇一個時間段 b)選擇維度：如選擇客戶等

c)自由組合統計、鉆取該區域產品的庫存基本指標及衍生指標的值

2、主要目的：分析不同區域的門店庫存狀況 2.6.7.7

2.7 庫存主題分析

根據前期對現有的庫存相關報表調研，我們發現在的現有報表中，和庫存相關的報表比較多，分別針對所有產品的進銷存、應季產品的訂銷分析、往年品的消化情況，以及庫存的削價預警管理等，因此在現有報表的基礎上結合百勝BI的特點，我們對庫存相關報表重新整合整理。本主題主要針對的庫存相關業務報表進行跟蹤統計分析，包含的主題有以下幾個方面： 報表展示

服裝行業KPI指標

1.倉庫庫存分析：了解各倉庫當前的庫存狀況，方便產品規劃 2.商品庫存分布分析：統計商品在各個倉庫的分布情況

3.庫存類別分析：統計分析各個品類的商品的庫存狀況及類別占比，了解商品的庫存結構

4.庫存商品年份分析：統計分析不同年份上市的商品的庫存狀況，了解庫存結構，便于做商品銷售調整 5.庫存商品季節分析：統計分析不同季節的商品的庫存狀況，了解庫存結構，便于做商品銷售調整 6.庫存排名分析：統計分析產品的庫存狀況，根據產品庫存調整產品策略，從而合理配貨

2.7.1 倉庫庫存分析

2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4 分析目的 分析主題 數據來源 分析指標 及時了解各倉庫的庫存狀況，合理進行產品規劃

銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)等

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：庫存數 衍生指標： 2.7.1.5 分析維度

a)客戶：總部-區域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.7.1.6

2.7.1.7

報表展示

分析案例

服裝行業KPI指標

2.7.2 商品庫存分布分析

2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 分析目的 分析主題 數據來源 分析指標 統計商品在各區域的庫存數，并對庫存進行區域排名

銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)等

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：庫存數 衍生指標： 2.7.2.5 分析維度

a)客戶：總部-區域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.7.2.6 分析案例

倉庫庫存表統計了每個商品代碼對應的商品在各區域的庫存數和區域排名，選擇要查看的維度就能看到每個商品代碼的庫存狀況。當點擊某個商品代碼時，與該代碼對應的商品各區域的庫存狀況會在右邊的倉庫庫存表中展現，2.7.2.7

2.7.3 報表展示

庫存類別分析

2.7.3.1 2.7.3.2 2.7.3.3 2.7.3.4 分析目的 分析主題 數據來源 分析指標 統計分析各個品類的商品的庫存狀況及類別占比，了解商品的庫存結構 銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)等

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：庫存數 衍生指標：

a)類別占比=該產品的庫存/大類的總庫存 b)總占比=產品的庫存/總庫存

2.7.3.5 分析維度

a)客戶：總部-區域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.7.3.6 存的比例。

庫存占比: 庫存占比用餅圖展示了品類的庫存占比，通過 按鈕切換可以分別查看大類和小類的庫存占比。餅圖中每一種顏色對應一個大類或小類，把鼠標在一種顏色上停留就會出現所示的突出顯示畫面，便于直觀查看。

庫存數: 庫存數用條形圖展現了品類的庫存數，通過 按鈕在大類和小類的庫存數之間切換。2.7.3.7

報表展示

分析案例

庫存結構分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數占襯衫的庫存數的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫

服裝行業KPI指標

2.7.4 庫存商品年份分析

2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4 分析目的 分析主題 數據來源 分析指標 統計分析不同年份上市的商品的庫存狀況，了解庫存結構，便于做商品銷售調整 銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)等

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：庫存數 衍生指標：

a)總占比=產品的庫存/總庫存

2.7.4.5 分析維度

a)客戶：總部-區域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.7.4.6 存的比例。

庫存占比: 庫存占比用餅圖展示了品類的庫存占比，通過 按鈕切換可以分別查看大類和小類的庫存占比。餅圖中每一種顏色對應一個大類或小類，把鼠標在一種顏色上停留就會出現所示的突出顯示畫面，便于直觀查看。

庫存數: 庫存數用條形圖展現了品類的庫存數，通過 按鈕在大類和小類的庫存數之間切換。2.7.4.7

2.7.5 報表展示

分析案例

庫存結構分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數占襯衫的庫存數的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫庫存商品季節分析

2.7.5.1 2.7.5.2 2.7.5.3 2.7.5.4 分析目的 分析主題 數據來源 分析指標 分析不同季節上市的商品的庫存狀況，了解庫存結構，便于做產品銷售調整 銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)等

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：庫存數 衍生指標：

a)總占比=產品的庫存/總庫存

2.7.5.5 分析維度

a)客戶：總部-區域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.7.5.6 存的比例。

庫存占比: 庫存占比用餅圖展示了品類的庫存占比，通過 按鈕切換可以分別查看大類和小類的庫存占比。餅圖中每一種顏色對應一個大類或小類，把鼠標在一種顏色上停留就會出現所示的突出顯示畫面，便于直觀查看。

庫存數: 庫存數用條形圖展現了品類的庫存數，通過 按鈕在大類和小類的庫存數之間切換。分析案例

庫存結構分析: 短襯的類別占比是指短襯的庫存數占襯衫的庫存數的比例，短襯的總占比是指短襯的庫存占總庫

服裝行業KPI指標

2.7.5.7

2.7.6 報表展示

庫存排名分析

2.7.6.1 2.7.6.2 2.7.6.3 2.7.6.4 分析目的 分析主題 數據來源 分析指標 統計分析產品的庫存狀況，根據產品庫存調整產品策略，從而合理配貨 銷售業績報告對象主要包括：總監及以上級別(區域總監、總經理、董事長)等

本表的數據來源于ERP系統。基礎指標：庫存數 衍生指標：

a)類別占比=產品的庫存/品類的庫存

2.7.6.5 分析維度

a)客戶：總部-區域-門店 b)銷售類型：代理、托管、直營

c)商品維度：商品年份、商品季節、商品大類 2.7.6.6 2.7.6.7

分析案例 報表展示 大類庫存排名，小類庫存排名 當選擇某個大類時，以上圖表會分別展現相應大類及其下小類的庫存排名

第五篇：說課堂-呼叫中心運營的關鍵KPI指標

呼叫中心運營的關鍵KPI指標

首期說客堂第一位分享說客——張彬，現任民享財富的用戶體驗總監。2003年進入呼叫中心行業，曾先后就職于工商銀行和民生銀行，并經歷了兩家客服中心從組建到成熟階段，令他榮幸的是在民生十年期間，有幸管理過上千人的客服團隊，并帶領自己的客服團隊連續3年獲得銀行的最佳客服中心。

本期說客堂，說客張彬將以金融行業嚴謹的視角解讀他所認為的關鍵KPI指標，并與大家分享從業13年期間對呼叫中心運營的一些感悟與心得。以下內容為文字實錄，有部分刪減。

大家好，我覺得呼叫中心KPI管理目的定義，還是有必要跟大家做一個介紹，“呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。”為什么老提到座席代表？因為很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人員卻對KPI指標不知道，這對我們的管理實際上是有一些障礙的。我的想法是將關鍵的KPI指標分成效率指標和質量指標。

效率指標：員工利用率、小休次數、平均處理時長、自主服務解決率、服務水平； 質量指標：質檢分數、一次解決率、客戶滿意度；有人說客服中心常用的28個KPI指標，為什么我只拿出5個，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能夠做到幾千人的callcenter，咨詢熱線：400-686-9015網址：www.tmdps.cn

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KPI指標一定是越多越嚴謹，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指標根本完成不了，容易把自己拖累死。

效率指標

員工利用率：通話時間+空閑時間，除以簽入系統的時間

很多呼叫中心考核座席是按接聽數量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會有惰性，而抽檢比例又不可能達到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽數量導致的最惡劣情況就是，座席為了提高接聽量，接起客戶電話后直接掛掉。

高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時算一天會給自己留出45分鐘離席+侍候的時間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態。當達到90%后，座席的效率會非常高，不需要考核接聽通數。

小休次數：座席離開座位，把自己的狀態放置在小休狀態的次數

一些晉升空間比較狹小的員工，經常會出現不斷的離席狀態，將自己的接聽量放在最后一個。這樣頻繁的操作，其實就是在逃避工作量。這個指標在民生很嚴苛，每天不能超5次，超過5次直屬領導和員工要寫書面說明的，我認為5-7次的小休次數是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關注這個問題。

平均處理時長：將所有通話時間，加上所有話后處理時間，總和除以總通話次數

如果說員工平均通話時長很長了，那就意味之他業務知識不過關，查找知識庫的時間很慢，打字效率很低。將平均處理時長定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達到這個指標，員工一定是比較不錯，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數越多的話，反而員工的滿意度和疲倦期會增加，員工的請假和離職率會上升。

自助服務解決率：使用IVR自動語音查詢系統和交互式Web應用程序占總呼叫量的比例 目前銀行，電信都已經開始在用了，引導大家通過電話的ivr語音，或者web自主的應答式做交互，好的callcenter能夠達到50%的比例。將自主服務解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。

服務水平：規定的秒數里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話

我們很多都是互聯網公司的呼叫中心，從用戶體驗出發需要設置這個指標。我認為規定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過高，在75%-90%之間根據業務量找一個合適的值就可以。有的同事說我要不要設到100%，我覺得沒有必要，設置100%就是人力浪費。

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質量指標

質檢分數：質檢人員聽座席員的錄音檔，然后進行評分。質檢評分主要分成正向評分和負向評分

最常見的就是質檢，有的呼叫中心質檢是這樣的，把月考成績，工單質量，投訴質量，都放在一起，我覺得也是可以的。我認為質檢分數是一個相對主觀的分數，定期要制定質量評分，中大型呼叫中心比較重視這個指標，保證解答準確率是否嚴謹就可以，這個權重以后可以在探討。

一次解決率：客戶來電當中，第一次就把客戶問題解決的比率

大中小呼叫中心都有必要考慮這個指標，提到這個指標我們會提到重復來電，72小時之內同一號碼甚至同一客戶會不會再次來電。客戶重復來電越多，說明解答的準確度越低，處理效率越低，客戶滿意度會下降。反之一次解決好，整體的來電量就會下降，整體的呼入量就會減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準確率越準確，客戶的滿意度越高。我認為現在任何一個以客戶體驗為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關鍵的位置。考核時間我建議是72小時，這個指標如果低的話，對呼入量，對上面的效率指標都有幫助。

客戶滿意度：客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度

我認為客戶認可是對客服最好的檢驗，甚至比質檢還要重要，衡量一個客服是不是很好，滿意度能夠說明一些問題，我認為75%以上是一個合格的指標。

呼叫中心運營的7點建議

1、為呼叫中心建立適當的服務水平目標；

大家不要說中國移動是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個指標本身不合理，定多少指標，就意味著要招多少人，如果是90%的服務水平，每高一個百分點就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢，這涉及到成本核算。

2、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯絡渠道

現在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說微信，在線客服。我希望大家在意這個流程體系，將客服在運營中位置進行前置，通過客服發現業務問題，優化業務流程，如果把客服單獨的孤立出來，客服中心是不會做的太好，應該跟產品市場，營銷運營團隊密切結合。

3、充分理解和重視業務量預測的重要性

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作為管理人員要對每天的定期業務要有一個預測，比如說要給客戶群發短信，發送時段一定是客戶致電的高峰，需要根據業務量提前設置人員安排，如果搞不清業務量，小型的呼叫中心，幾個人都能夠打癱瘓了，所以說大家要充分理解和重視業務量的預測問題。

4、時刻關注指標的變化，不斷更新和調整員工的排班計劃以應對突發事件。

作為管理者要時刻關注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現了提現高峰，幾萬通的電話瞬間打過來，作為管理者要對指標不斷的作調整。一種常用的方法，就餐時間往后調，午休砍掉，晚班早來，休息日過來加班，管理者上線接電話，儲備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。

5、讓一線員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環境對他們的要求

很多客服做到三五年的時候不知道KPI指標什么意思，不知道怎么算出來的，不知道基本公式，我覺得是一個非常災難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。

6、為每個員工、小組、部門設定清晰明確的核心KPI指標

員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標，不要拖延最好當天溝通，最差也是第二天溝通；團隊的KPI指標一定要設置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問題，員工的離職率也是重要考核指標；部門的KPI指標是衡量客服團隊好壞的重要依據，好的呼叫中心不是說出來的，而是依靠KPI指標呈現出來的。

7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運營特點和規律

呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運營特點，要讓大家明白之所以要設置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業務服務特征所決定的。

Q&A

Q：

客服這么多指標，在設置KPI上有沒有一些基本的思路？ A：

不同階段有不同指標，一上來就用28個KPI指標，一定就死定了。

第一階段客服中心組建初期，需要考核的指標：考勤，人員流失率，接通率，平均通話時長，原因是該階段的目的是要存活。

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第二個階段團隊組建完畢之后，需要考核質檢成績，客戶滿意度，這個時候還不需要說成本因為是不精準的，要提供放棄率，和一次解決率原因是該階段要檢驗團隊的質量和搭建的效果；

第三個階段新的呼叫中心模式，在線+解答+交易+營銷模式，需要考慮降低成本，重復處理率，一次解決率，自助服務率。

束語

雖然我現在有很多title，但我還認為自己作為一名客服還挺好的，所有的努力一定是厚積薄發的，感謝十幾年來，幾百萬通電話，幾萬個投訴處理，日夜的排班，很高興能夠跟朋友分享我的這些心得和收獲，有些東西我們可以后面在溝通。最后送給大家一段話，我們一起共勉：

“懷著一顆悠然的心，在春天播種，在夏天耕耘，在秋天收獲，在冬天歡喜，將一份素雅、一份充實寫進生命的詩行，那樣我們的人生該多么的瀟灑和愜意!”

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