第一篇：完善銀行綜合柜員服務績效考核體系的建議

完善銀行綜合柜員服務績效考核體系的建議

完善綜合柜員服務績效考核體系的建議

會計結算專業作為銀行業務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。風險防范是業務發展的前提和基礎。

隨著我行綜合柜員業務和電子、網上銀行系統的投產運行，通過有效的權限劃分、重要崗位分離、事后稽核、銀企對帳、支

付密碼等手段，全行綜合柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。會計營業部既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行核算業務、計劃財務、資金營運、統計、交換、營銷等任務，日常工作十分繁雜。目前我行對基層前臺會計柜員的績效考核未將風險管理納入會計柜員考核體系，會計柜員的積極性受到影響。很多業務和產品發展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的會計柜員則沒有明確的考核獎勵標準，考核機制沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。其辦理的業務范圍擴大，風險責任加大，從而造成風險大的柜員收入低于風險小的柜員。我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺會計操作人員普遍對辦理綜合業務的響應度不高。

。由于會計結算專業是全行風險較為集中的專業，為穩定會計結算隊伍，有效防范風險，對于重要崗位和案件多發部位的會計人員，建議建立科學的風險津貼與業績相結合的績效考核機制，可以將會計柜員的業績分為柜面業績、手工業績、質量業績三個方面，按會計業務的復雜度和貢獻度設定權重，計算會計柜員的業績積分。還可以根據其風險和責任，適當發放崗位津貼，以調動其工作積極性。

第二篇：銀行柜員服務

柜臺服務心得

柜員是銀行與客戶交流的窗口，一個銀行的形象以及口碑如何與柜臺一線員工的業務能力和服務水平息息相關。那么，一個銀行如何才能得到社會大眾的認可呢？那就是堅持不懈地為客戶提供更加優質和高效的服務。

一、注意自己的儀容儀表，塑造良好的柜員形象，服務于民。柜員是直面客戶的服務工作者，那么我們就必須具備服務人員應該具備的儀表形象。銀行做為服務行業，除了出售自己的有形產品外，更重要是出售其無形產品——服務，銀行的各項經營目標需要通過提供優質的服務來實現，由此可見，服務是銀行最基本的問題。做好銀行服務工作、保護金融消費者利益，不僅是銀行業金融機構的法定義務，也是培育客戶忠誠度、提升銀行聲譽、增強綜合競爭實力的需要。

二、真正做到“以客戶為中心”，更要 “深入人心”，既要將服務的理念牢固樹立在自己的內心深處，又要深入到客戶內心世界中，真正把握客戶的需求，而不是僅作表面文章。真正做到“想客戶之所想，急客戶之所急”。

三、加強技能練習，提高業務能力。工欲善其事，必先利其器。如果沒有扎實嫻熟的業務技能和操作技巧，其他一切都是空談。業務技能的提高需要日積月累，更需要工作之余的不斷練習！

第三篇：優化、完善績效考核體系分析、

績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強調的是績效管理的PDCA往復循環，績效管理過程專注于績效數據的建立，傳遞，稽查，應用從而推動績效管理體系不斷完善。

作為績效管理者，遇到的普遍問題可能大多數是績效管理體系在運作一段時間后逐漸形式化。具體表現在：

1、中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。

2、大多數中層管理者已經完全適應此體系，并能針對此體系合乎規范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。

3、除財務上的數據能做到有效核實之外，其他方面的數據也越來越多，但是能真實反映績效情況的數據越來越少。

4、績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發現部門的工作短板；即使發現，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。

說到這四點，有些人肯定會覺得這不就是績效管理體系在運行地過程中沒有適時優化與完善所造成的現象嗎？那你按照優化與完善績效管理體系的流程做，不就好了。

這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創造了直板橫打。

一般來說，優化與完善績效管理體系分三步走：

1、KPI考核標準的改進，就是隨著時間及內外環境的變化，對KPI目標、權重、評價標準的重新評估與調整。

2、績效管理流程的完善，就是對業務規劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。

3、企業戰略的調整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。借鑒“直板橫打”的經驗，對于優化與完善績效管理體系這項工作，我們可以用績效管理過程控制來實現。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀的績效指標入手。

績效管理過程控制，管控的就是績效指標形成、核算、鑒別、應用，而績效指標來源于基本的績效數據及相關臺賬。所以，績效管理者對于公司業務的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個方面：

1、績效數據的稽查相當于財務上的審計，ISO9001質量管理體系的內審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內的工作，除非是迫不得已業務上的需要，或是老板硬性要求。這項工作對于績效管理者來說，推動難度很大。成功的關鍵與否在于績效管理者的溝通協調能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”?？此坪唵蔚幕槿蝿眨袑崍绦校枰冃Ч芾碚叱掷m地多向溝通。

2、有時候一個部門的績效數據不僅僅應用于本部門的績效指標，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數據后，及時傳遞給相關部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數據的背后，往往是部門內、部門間的工作協調不到位，工作效率低下的表現。所以理清績效數據的傳遞流程、時限、規則，對于提高績效管理效率，降低管理內耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績效管理對于自身工作上的好處。

3、關注績效數據如何建立，就是要深入了解數據的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數據轉換成為績效指標的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標的真實性與有效性必須從基礎的績效數據入手，查核95%的形成過程、核算依據、方法及統計規則，只有保證原始數據的真實性、準確性與有效性，才能保證績效指標真實有效，保證整個體系運行有效。

就績效數據稽查的方式而言，可以參照ISO9001質量管理體系內審的方式：問職責、查規則、看臺賬。

①看臺賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當月滿意的客戶數量/當月所有消費的客戶數量*100%.當客戶基數數量非常大之時，我們只能做抽樣調查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價，那么滿意與不滿意的維度就存在多個項目中，這就需要查核具體每個項目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對于客戶滿意度的情況做界定，比如優秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據以及相關人員界定的過程等等。對于客戶滿意度過低的一些項目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計劃與措施等等。

②查規則：對于部門內績效數據的收集、統計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規定，對于部門間績效數據的應用有無規則。

③問職責：詢問相關人員對于哪些績效數據負責或是績效數據收集、統計、核算、匯總等等哪一方面負責。

4、績效數據的應用，這項工作的外延很大，績效數據綜合應用的直接結果一般是績效指標。而按照“直板橫打”的思維來說，績效數據的應用可以反映部門基礎工作是否完善，崗位職責及考核結構是否合理，從而保證績效指標的真實性、準確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業，有一個關鍵績效指標叫做一次性修復率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標的基礎數據收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復情況或是從系統中核對重復維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設置崗位職責的來說，通常判定是否屬于返修的權限，在技術總監或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術總監或車間主管的關鍵績效指標。這種情況就好像中國足協一樣，又當運動員又當裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

所以，從一次性修復率這一績效指標上，反觀日常維修派工單的重復情況與系統中重復維修的車輛信息十分重要，一次性修復率可以做假，但是日常營收情況，只要與財務核對就清楚明白，而維修營收與維修派工單是一一對應的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營收價格低于正常標準，在排除優惠及正常維保的基礎上，即可定義為返修單。因為天下沒有免費的午餐，作為汽車4S店來說，你免費或低收費為客戶服務，不是優惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績效數據應用方式。如此運用能最大限度地保證績效指標的三性，從而保證績效管理體系有效運行。

綜上，績效管理體系的不適應性通常反映在績效指標的三性得不到有效控制，而績效指標來源于基礎績效數據，只要我們把基礎績效數據管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應企業運作這一績效管理瓶頸，也就達到了持續優化與完善績效管理體系的目的。

來源：中人網

第四篇：完善企業2014績效考核體系

如何完善企業2014績效考核體系績效管理體系一直是一個企業生存發展的重中之重，績效體系準確合理關乎企業的每一位員工的發展，HR在進行2013年績效考核推行效果的評估時，必然會發現績效考核體系推行中存在的一些問題，而這些問題正是需要我們在2014年去完善的，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結果也更要管理過程的。

一、要重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準?？冃гu估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。關鍵是要加強績效評估組織建設，把公司老板、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有“重量”，也有“質量”，并且更具“權威性”。同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

二、要優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。

因此，必須加強績效管理輔導，推動績效計劃有效實施。強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋;同時加強培訓、輔導、跟蹤;注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題;加大干預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現。

三、科學調整績效指標，確?？己藘热菥珶捰行?。目前，在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節。

所以企業在制定關鍵指標，注重戰略導向，并確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。

四、健全績效反饋機制，發揮績效面談真正作用。績效反饋是績效管理的最后一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。

可見，要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分準確的做好每一次準備;要進一步明確績效反饋面談的原則;對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現。

績效考核工作對企業的規范性基礎管理與工作執行力有著不可替代的作用，同樣績效工作有很多種方案，我們要做的就是結合公司的管理背景、企業文化制定出一套適合公司發展的績效工作方案，畢竟對于公司來說，只有最合適的才是最好的。

只有做到：認真總結、完善內容、有效評估、吸收經驗和完善，2014年的績效考核體系就一定能進一步完善，使之為企業的長治久安、穩定員工、提高效率創造條件。

中科院中科教育企業培訓中心有著一支強大的管理方案設計團隊，每位專家均服務過上百家企業，有著非常多的行業經驗，可以為您的企業做準確合理地診斷，進而解決企業內部存在的管理類問題。歡迎聯系中科教育中心，我們會給您提供最專業的服務，助您的企業高效前行。

第五篇：優化績效考核 完善評價體系

摘要：中學績效考核對于每一個學校而言，都是評價老師的一個重要手段?？冃Э己耸侨藛T任用的前提，是決定人員調配的基礎，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是激勵員工的手段，是促進員工成長的工具。如何優化績效考核制定，建立科學合理的績效評價體系，是每一個學校決策層的難題。文章從中學績效考核存在的問題，如何優化評價手段入手，對中學績效考核提出了一些有建設性的建議及科學合理的做法。

關鍵詞：中學；績效 ；考核 ；優化

績效考核是學校管理工作的重要環節，運用好績效考核體系，對調動全體教職工的積極性有極大的幫助，對促進學校的發展和改革有深遠的意義，但目前對學?？冃Э己说难芯窟€處于起步階段。學校是培養人的場所，這種特殊性加大了績效考核的難度。首先，學校教學工作是需要團隊合作的，很難考核團隊工作中的個人價值。學校培養的對象是學生，很難用定量的指標來衡量教師的成果。而績效考核又是學校工作不可缺少的一個環節，因而建立科學完善的績效考核管理體系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、學?，F行績效考核中存在的不足

學校績效考核是在上級主管部門指導下實施和開展的，但學校是一個培養人的場所，這一特殊的性質使得考核的終端結果很難量化，而且過程太長。例如用學生成績來體現教師業績時，因生源質量差異較難做到平等，不考慮入學成績的差異，就會影響一部分教師的積極性。教師在實施課堂教學改革時，其成效往往要一年后才能體現，而我們的績效考核是以學期為單位的，不利于調動教師開展課堂教學的改革。不足之處主要體現在以下幾個方面：

1.量化的工作量無法體現教師真正的工作

教師的工作是一種創造性的工作，即使是教學的內容不變，但學生變了，它的教學方法和手段也就必須進行改變。而教師的工作很多是隱性的工作，例如備課，網上下載一份教案和根據學生的實際狀況去備一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在過程管理中，很難考核教師的隱性工作量，老師在探索管理過程中付出了許多的努力，無法用量化來衡量。在教學工作中教師開展教學的改革，實施課題的研究，表面上她還是備一節課上一節課，但她所需要付出的勞動更多，而這也往往無法用量化來衡量。因而在績效考核過程中，一些教師的創意和隱性工作很難考核。

2.團隊協作的工作難以體現個人的價值

有人說教師的工作是“抬轎子”工作，我們培養的對象需要德、智、體、美、勞全面發展，因而各學科要有團隊合作精神。學校提倡的集體備課通過同伴互學，達到提升教學水平，這也需要加強團隊精神。學生的成長需要有一個良好的育人環境，而這個環境的營造同樣需要所有教師的共同努力?？冃Э己巳绻豢己私處焸€人的業績，那么就會產生不良的導向，忽略了團隊的精神。如果以班級為單位實行考核，又不利于體現團隊中個人的價值，因而在績效考核中要處理好團隊與個人的關系是一件很困難的事情。

3.差別不大的績效工資無法體現教師工作的差異

一所學校的績效工資總額是不變的，大家都想從中多拿一點，那么必然就有人少拿一點，不可能做到人人滿意。例如教師教學工作量的差異在績效工資中只能有所區別，可能一節課的差異就是2―3元，多上課的認為多上一節課績效體現得太少有意見，而少上課的認為這是學校的統一安排，差距不能太大，因而造成人人不滿意。教師的工作有很多是隱性的工作，沒辦法做到所有工作在績效里體現，有些教師抱怨干了許多的活，但是在績效里沒有體現。所以許多教師總覺得自己沒有得到公正的待遇。

4.不明確的績效考核標準消磨了教師的工作熱情

教師是育人的工作，教師的業績往往與生源的素質有一定的關系，而且學生的綜合素質的考評很難用量化來體現。素質教育實施以來，其中一個重要的觀念轉變就是改變以往以考試成績作為評價學生素質的唯一標準，而學生的綜合素質如何來考察是當前教育改革中的一大難題，目前未能很好地解決。因而教績的標準很難量化，加大了績效考核的難度。

二、優化學校績效考核評價的措施

績效考核存在著諸多的問題，但不可否認，績效考核是學校管理改革的一大舉措，對于提高學校的辦學水平、調動教師的積極性有積極的作用，不能因為有問題而停止績效的改革，把績效變成一種平均分配的方案，而是要面對問題，大膽探索，解決績效考核中的問題，完善績效評估體系，使之成為學校管理的有效措施。

1.學校的管理層要樹立正確的管理理念

首先管理者要更新觀念，樹立正確的績效觀，在績效管理中樹立以人為本的管理理念，做好宣傳和動員工作，使教師明確管理者的工作思路，并在全體教師中集思廣益解決績效的問題，讓教師明白學校的難處，取得絕大多數教師的支持，才能發揮學?？冃Ч芾淼墓δ?。

（1）決策者要具有發展的眼光，要圍繞著學校的發展方向、構建特色學校、提高教學質量等核心問題來設計績效考核體系，而不是為了減少教師的意見實行均分。例如我校辦學的指導思想是實施創新教育，培育合格加特長的學生，因而在評價體系中把“合格”“特長”的學生培養作為重點考評指標，這樣才能夠通過幾年不斷的努力，在教師中強化這一理念，從而推進學校辦學水平的提高。

（2）在制定考評指標時，讓教師代表參與，聽取一線教師的意見，充分體現教師主人翁精神，也使得績效的考評體系更容易被教師接受。通過教代會進行討論，能使得評估體系更加完善。

（3）把考評體系中的難點直接交全體教師討論，征集意見。這樣做能夠使教師明確學校在制定考評體系中的難題，有利于教師理解學校的難處，減少負面的效果。

（4）在實施過程中不斷地收集反饋意見，為下次修訂考核辦法提供依據，真正重視教師的意見。在評估體系的實施過程中，最大的難題往往是度的把握。有些問題只有在實際操作過程中才能發現，出現了問題就必須要進行修訂，并及時向教師表明修改的原則和執行的時間，讓教師明確學校是重視教師的意見，并勇于承認錯誤，解決問題，這有利于調動教師的積極性。（5）在評價過程和考核的過程中要嚴格按預先設定的方案進行，不要隨意以領導的意志而改變。要充分體現用制度管理人，這可以減少教師的意見。如有重大問題需修訂的時候，一定要經教代會的討論通過，而不是通過行政會的決議。

以人為本的績效管理理念可以集思廣益，使考核更容易得到廣大教師的支持和理解，對推進學校的績效考核有著深遠的意義。

2.學校要建立完整的績效評價體系

一個好的績效評價體系必須擁有一套完整的評價過程。中學的績效考核不合理，往往體現在完整性評價體系的缺失。因為學校的績效評價往往不是從全面整體評價一位教師的教育教學工作入手，而是僅作為等級課時費的發放標準，這導致的結果往往是教師對評價結果一無所知，或者根本就看不懂，最終是不會再關注評價和績效考核了。由此可以看出，一套完整的績效評價體系是多么重要了。完整的績效評價體系包括評價前的意見征求，制定評價標準，實施過程考核，考核結果的評價、反饋等方面。學?？梢杂赡甓伍L在召開年段會時收集全體老師的績效評價建議，各年段收集的評價建議整理好交由教代會審議通過，形成學校的績效評價標準發回給各位教師，如若有修改建議的以書面形式提交評議小組。評價標準出來后，由年段長和教研組長組成的評價小組逐條按標準對教師的工作進行評價打分，結果出來后發回年段，對評價結果進行反饋。完整的績效評價體系操作過程相對而言確實較為復雜，但對教師的評價應該是比較科學、公正和合理的。

3.實行過程的評估和結果的評估相統一的評價方法

學校的績效考核很難制定統一量化的標準，因而在實施績效考核的過程中必須把過程的評估和結果的評估相統一。在當前的教育形式下，教師業績終端結果的評價越來越難。例如高考已經不再公布成績，無法用高考的成績作為高三教師的業績；初中的年考逐步取消，期末考試的成績無法進行橫向對比。有些教師一個人教一個年段，對其教績的評估就顯得特別的困難。在這種形式下，必須要找到一種替代的方法來衡量教績。在實踐操作中就必須重視過程管理，如果教師的教學常規做得好，我們就應當承認他的教學質量上去了。隨著素質教育的深入，過程管理的重要性越來越體現出來，因此，績效的評估一定要堅持過程與結果并重的原則，克服以往只看結果不看過程的缺陷。但要對過程進行考評難度還是很大。教師的教學過程主要在備課、上課、作業批改、課外輔導等幾個環節，這些環節中有些環節是隱性工作，較難考核。因而要積極地探討評價的方式，我校主要通過構建活動平臺，開展教師的各類競賽來考核教師的教學過程。例如對備課和上課的考核，通過建立骨干教師評選的平臺來實施，所有教師均可申報骨干教師培養對象，由教務處提出明確的工作要求，每學期均舉辦教師課堂教學競賽，把競賽的結果作為考核的內容之一。通過骨干教師的培養和評選，調動教師參與課堂教學的改革，提高教學質量?？偟膩碚f，過程的評估需要一個活動競賽的平臺，要吸引教師積極地參與，嚴格地考評，就能發揮過程考評的效果。

4.建立單項評估和綜合評估相結合的考評指標

在績效實施過程中，有些教師抱怨有些隱性的教師工作無法在考評指標中體現，例如與學生談心、做思想工作、家訪等教育工作不能在績效中體現。要解決這一問題，就應設立多項的單項考核指標，如評選校德育先進個人、教研先進個人、班級管理能手、教學能手、學生最喜愛的教師等，并列入績效考評體系中。這樣使考評的指標涵蓋的范圍更加廣泛，通過這些先進教師的評選，使得管理制度更加落于實處，推動學校的發展。

5.監控績效的評估過程并及時研討完善

績效的考評不可能是完美的，或多或少存在一些問題，學校的管理者要敢于面對錯誤，廣泛聽取教師的意見，對于意見較大的，要進行專項的研究。在目前學校實施的考評過程中，最大的難題是在對差異的度的把握，如工作量的差異、教學人員和后勤人員績效工資的差異、行政管理人員與教師的差異等，這些問題都需要面對。每個人從自身的利益出發，對于績效的分配方案都有各自的意見，只有在實施的過程中對于現有的方案進行診斷，發現問題開展研討，并能夠找到共同妥協的方案，這樣才能發揮績效考核體系的作用，使績效考核真正地成為調動廣大教職員工的積極性的手段。

中學績效的考核還未形成完美的體系和標準，這就需要學校的管理者和廣大教師不斷地在實踐中探索和完善，我們堅信，這種考核的體系對促進學校的管理和發展是有積極的作用，雖然出現了許多的問題，但我們要發揮集體的智慧，從大局出發，共同協商，一定能夠找到解決問題的方法，使績效考核在學校管理中發揮積極的作用。