第一篇：煤礦內部市場化綜合績效考核體系

煤礦內部市場化綜合績效考核體系

13.1 考核目的

通過制定有效、客觀的考核標準，對部門和員工的業績進行評定，以進一步提高集體凝聚力、激發積極性和創造性，提高工作效率，同時給各級目標責任主體一個有效的抓手，便于日常工作的推進，確保煤礦各項指標的完成。

13.2 考核對象

考核對象：全礦所有科室、區隊管理崗位。

13.3 考核管理機構

為了確保績效考核工作能夠順利實施，成立績效考核領導小組，由黨政一把手任組長，主管副礦長任副組長，成員由副總師以上領導組成。負責建立健全考核指標體系，制定相應的考核辦法；負責全礦績效考核工作的組織領導、監督、檢查和指導工作；負責審核確認考核結果，并保證考核結果的落實兌現。

領導小組下設績效考核辦公室，辦公室設在企管科，辦公室主任由企管科科長兼任，辦公室成員各科室負責人組成。負責制定、完善煤礦績效管理制度及考核細則，明確各單位考核指標，并負責組織實施；提供與績效管理相關的參考資料、表格等，開展培訓與咨詢；對各單位績效管理實施過程進行監督和審核；對績效申訴事件進行復核和處理。

13.4 績效考核體系的構建

在煤礦經營目標責任體系構建的基礎上，將各級責任主體的指標進行量化，形成煤礦綜合績效考核體系。煤礦綜合績效考核體系劃分為四方面：安全質量考核、企業文化考核、“三化”管理考核和經營指標考核。

13.4.1 安全質量考核

安全質量考核實行月度百分制考核，考核體系分兩大部分：各專業系統對區隊的考核和礦對科室的考核。各專業系統對區隊的考核內容主要分為基礎基層建設、重點工作和安全效果三部分，礦對科室的考核內容主要分為崗位安全責任落實、安全重點工作進度、公司雙基考核結果運用和安全效果四部分。安全質量考核辦法由“雙基”考核辦公室具體制定。

13.4.2 企業文化考核

企業文化考核實行月度百分制考核，考核內容主要分為文化體系學習宣貫、文化設施建設規范、文化機制健全保障、文化落地實際效果以及日常工作質量等內容。企業文化考核辦法由企業文化考核辦公室具體制定。

13.4.3 “三化”管理考核

“三化”管理考核實行月度百分制考核，考核內容主要是執行力考核、經濟運行目標考核、內部市場化考核和專業管理考核等內容。執行力考核內容包括各項規章制度執行情況、工作類計劃、專項工作、管理類要求、公司領導臨時交辦的工作。

13.4.4 經營指標考核

經濟指標考核內容由生產經營、效率、經濟運行質量指標組成，生產經營目標包括煤炭產量、開拓進尺、收入、利潤、單位完全成本、噸煤材料費、塊煤產率、原煤發熱量；效率指標為人均煤炭產量；運行質量指標為物資儲備資金、非生產性支出。高突煤礦實行經濟目標和瓦斯區域治理雙掛鉤考核，瓦斯治理指標包括抽采達標煤量、抽采巷道工程量、瓦斯抽采量、瓦斯利用量、通風降阻工程、瓦斯超限次數。內部市場化考核內容包括：制度化建設、考核體系、主體構建、結算核算體系、信息管理體系、管理提升、運行效果、加分項八部分。

13.5 績效考核結果的兌現

崗位效益工資是支付員工勞動報酬的一種基本工資制度，是單位內部工資核算和員工個人薪酬分配的重要依據，是實行綜合績效考核的基礎。

（1）兌現方法

崗位效益結構工資（以下稱崗效結構工資）是崗效工資與個人業績、各項考核相聯系，實行量化考核的市場化分配的具體表現形式。其實質為：將崗效工資切塊為“三化”管理結構工資、安全質量結構工資、企業文化結構工資和經營指標結構工資分別進行考核發放。

崗效結構工資＝“三化”管理結構工資＋安全質量結構工資＋企業文化結構工資+經營責任指標結構工資

“三化”管理結構工資執行“三化”管理考核結果，三化”管理結構工資＝工資基數×工資掛鉤比例×（1+“三化”管理結構工資浮動百分比）

安全質量結構工資執行安全質量考核結果，安全質量結構工資=工資基數×安全質量結構工資掛鉤比例×（1+安全質量結構工資浮動百分比）

企業文化結構工資執行企業文化考核結果，企業文化結構工資＝工資基數×企業文化結構工資掛鉤比例×（1+企業文化結構工資浮動百分比）。

經營責任指標結構工資執行經營指標完成情況。經營責任指標結構工資=經營指標完成情況絕對額×兌現系數。

（2）工資基數

崗效結構工資基數是作為結構切塊工資核算提取的基礎。其中：機關科室根據崗效工資制薪資單元構成核定當月工資基數；區隊根據內部市場化結算工資核定當月工資基數。

第二篇：煤礦內部市場化經驗材料

煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料

去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段 主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。

(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控

性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體 系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控 內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。

(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段 主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。

（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法 經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管

理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主

體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化

管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規

定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租

賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全

礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單

位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的

制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工 作。

（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單

價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程

監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦 法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點 二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。

（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本

費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制

約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本 比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過

價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作

積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。

——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支

降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工

自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能

解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達

以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想, 區隊生產經營自主權擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原

則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助

工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透 明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備 租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人 的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈

接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機

制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部

生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸

市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則

進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成

了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務 的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核

算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市

場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運

作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要 在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結” 和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我

們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細 分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各

工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目

負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行 在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現

績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳

統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場

運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾, 突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制 中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程 中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調

整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指

標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成

本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識, 人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不

能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工 的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的

結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化 的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。

（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。

（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業

化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全

部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則，結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。

第三篇：煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成（一）內部市場體系構建階段主要工作內容：(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從20xx年10月1日起實施。

第四篇：煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料 去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段 主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段 主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。

（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。

（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法

經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工作。

（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點 二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達 以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想, 區隊生產經營自主權擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結” 和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。

為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。

（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行

在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾,突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。

（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識,人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。

（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。

（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則，結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。

第五篇：煤礦內部市場化核算結算體系

煤礦內部市場化核算結算體系

8.1 核算體系的構建

內部市場核算體系是實施內部市場化管理的關鍵，內部市場核算體系的構建總體上要遵循以下三個方面原則。

（1）可行性原則。主要體現在緊密結合煤礦實際、正確劃分核算主體和核算項目、規范結算中心的職責上。在內都市場化推進時，企業應定期組織員工培訓，提高員工市場化意識，為核算結算的順暢運行創造良好的內部環境。

（2）成本效益原則。主要體現在內部市場化運行的每一個階段都要花費一定的成本，比如在核算階段，員工的培訓、結算中心崗位的增設、作業流程的調整、結算程序的改變等都需要成本。企業應合理估算這些費用，一切工作都應在效益大于成本的原則下進行。

（3）公平公正原則。主要體現為整個核算結算體系建立之后的后續管理中，在對結算價格的調整、結算方式的變更、結算主體之間的利益紛爭需成立專門的仲裁機構進行調解和裁決。

8.1.1 內部市場核算組織機構

為滿足內部市場核算需要，保證內部市場核算體系規范運行，應建立內部市場核算組織管理機構。

組

長：礦長、黨委書記 副組長：經營礦長或分管副礦長

成員：副總師及以上礦領導，企管科、調度室、技術科、勞資科、財務科、供應科、機電科、安監科等有關科室負責人。

領導小組負責內部市場核算結算方案的審定、結算結果的審批等工作。領導小組下設內部市場化管理辦公室，辦公室設在企管科，辦公室主任由企管科科長兼任，成員由企管科、調度室、技術科、勞資科、財務科、供應科、機電科、安監科等科室相關人員組成。

辦公室職責：負責草擬內部市場運行方案，報內部市場核算結算領導小組審批；負責記錄、測算、匯總、確定一、二級市場主體（礦、區隊）的收入、支出，核算各市場主體工資收入；負責確定各市場主體的補貼和追加費用，下達和調整月度費用計劃；負責單項工程的預、結算，參與單項工程的驗收與管理；負責辦理一、二級市場（礦、區隊）的日常核算和月度結算。

成員職責：

企管科：負責牽頭相關科室草擬內部市場核算結算運行方案，負責內部市場核算結算日常管理及考核工作。

技術科：火工品由技術科考核。包括定額的應用和修訂。

勞資科：人工費、安全、培訓切塊工資由人力資源科負責結算。勞務費由勞資科負責結算，包括勞務費定額的應用和修訂。井下津貼、夜班津貼、年功工資、技師津貼、婚、喪、產、探、病、傷、年休、培訓、會工、陪護、轉崗、定級、外借工資等支付辦法由人力資源科負責制定具體辦法并考核。

財務科：費用定額的制定與修訂，資金市場的運作。

供應科：材料費考核、材料消耗定額的制定與應用，物資市場的運作。機電科：電費、租賃費、修理加工費核算，定額的制定與應用。安監科：安全考核結果。

工程驗收、單項工程管理等其他工作，由各礦按照職責分工明確相關部門牽頭負責。

8.1.2 內部市場核算層級劃分

內部市場核算結算體系為三級市場核算。其中礦對區隊的市場化核算為一級，區隊對班組的市場化核算為二級，班組對崗位或個人的市場化核算為三級。具體如圖8-1所示。

一級市場主體一級核算體系二級市場主體二級核算體系三級市場主體三級核算體系四級市場主體圖8-1 內部市場化核算體系圖

礦區隊班組崗位或個人8.2 核算范圍、對象及方式

8.2.1 一級市場核算

一級市場核算范圍主要包括人工費、材料費、電費、租賃費、修理加工費、鏈式服務費、單項考核等，核算對象為各區隊。

8.2.1.1 人工費

人工費核算主要以收入核算為主。根據各區隊提供產品的不同，主要包括煤炭產量、巷道進尺、提升煤量、皮帶運輸量、礦車運輸量、通風服務、放炮服務、鉆孔進尺、瓦斯抽采量、注漿量、修理加工、單項工程、其他等。

人工費核算收入=工作量×相應人工價格

其它主要指的是屬于工資范疇內的未計入計價范圍的如婚、喪、探、產、公假等工資類項目收入核算。

8.2.1.2 材料費

材料費核算主要以收入核算和支出核算為主。根據材料品種和類別的不同，收入核算主要包括定額材料費收入核算、限額材料費收入核算和單項工程材料費收入核算；支出核算主要包括材料實際出庫消耗核算。

材料費收入=定額材料費收入+限額材料費收入+單項工程材料費收入 材料費支出=月度材料實際消耗金額 8.2.1.3 電費

電費核算主要以收入核算和支出核算為主。根據用戶類別的不同，收入核算主要包括定額電費收入核算、限額電費收入核算；支出核算主要包括實際用電量消耗核算。

電費收入=定額電費收入+限額電費收入 電費支出=實際消耗電量×電價 8.2.1.4 租賃費

租賃費核算主要以收入核算和支出核算為主。根據使用單位設備配置數量的不同，收入核算主要包括定額租賃費收入核算、限額租賃費收入核算；支出核算主要包括實際設備租賃使用時間租賃費核算。

租賃費收入=定額租賃收入+限額租賃收入

租賃費支出=∑（實際在冊設備數量×相應單臺設備租賃價格×實際使用天數）

8.2.1.5 修理加工費

修理加工費核算主要以收入核算和支出核算為主 修理加工費收入=定額修理加工費收入

修理加工費支出=委托修理加工工作量×修理加工價格 8.2.1.6 鏈式服務費核算

鏈式服務費核算主要以服務單位的收入核算和被服務單位收入核算、支出核算為主。根據服務對象和服務內容的不同，鏈式服務費可分為修理加工服務、礦車運輸服務、礦燈服務、放炮服務等。

①被服務單位

鏈式服務費收入=修理加工費定額收入+礦車運輸費定額收入+礦燈服務費定額收入+放炮服務費定額收入+其他鏈式服務費收入

鏈式服務費支出=修理加工費支出+礦車運輸費支出+礦燈服務費支出+放炮服務費支出+其他鏈式服務費支出

②服務單位

鏈式服務收入=∑被服務單位鏈式服務費支出 8.2.1.7 單項考核

單項獎罰主要包括現場安全管理考核、現場材料管理考核、現場設備管理考核、現場電力管理考核、物資回收管理考核、培訓管理考核、現場煤質管理考核、現場生產組織管理考核、文明規范行為管理考核等。

8.2.2 一級市場結算

一級市場結算就是煤礦對井下生產單位、生產單位間就核算費用項目的收支額度進行確定并完成收支撥付的過程。

8.2.2.1人工費

人工費結算由勞資科代表礦負責對各單位人工費按照驗收工作量、定額價格、預算審批金額進行直接結算。

8.2.2.2材料費

材料費結算分為定額材料收入、限額材料費收入、單項工程材料費收入以及材料費支出。

（1）定額材料費收入依據工程驗收報表中工作量和礦材料定額、價格手冊中材料消耗定額進行結算，如遇到地質條件變化等客觀因素，根據生產部門提供生產條件變更確認書，結算部門對照礦內部市場化價格手冊給予相應系數調整。

（2）限額材料費收入依據限額材料費進行直接結算，具體對其它輔助材料費按照限額標準進行結算。

（3）單項工程材料費以單項工程材料費預算審批單金額為準。

（4）材料費支出由供應科進行結算，以管理信息系統月度材料領用金額為準。

8.2.2.3電費

電費結算分為定額電費收入、限額電費收入以及電費支出。（1）定額電費收入依據工程驗收報表中工作量和電力消耗定額、價格進行結算，具體對井下生產用電按照定額規定的相應價格乘以月度工作量進行定額電費收入直接結算。

（2）限額電費收入依據限額進行結算，具體對地面用電按照月度生產計劃中限額電費指標進行結算。

（3）電費支出由機電科進行結算，以月末抄取各電表讀數，按照電力價格計算各區隊月度電費支出。

8.2.2.4租賃費

租賃費結算主要分為流動設備租賃費和單體柱、鉸接梁、π型鋼梁等支護用品租賃費

（1）支護用品租賃費

支護用品租賃費結算主要針對采煤、掘進隊進行結算，結算分為支護用品租賃費收入和支出。

①支護用品租賃費收入依據定額用量和使用天數，以及各類支護用品租賃價格進行結算。具體單體柱、鉸接梁、π型鋼梁按照核定用量乘以使用天數和相應租賃價格進行支護用品租賃費結算。根據生產地區條件，需增加租賃支護用品用量，經技術科審批后，結算部門增加相應支護用品租賃費收入。

②支護用品支出由供應科進行結算，依據支護用品臺賬在籍量，按照使用天數和相應租賃價格進行結算。

（2）機電設備租賃費

設備租賃費結算分為機電設備定額租賃費收入、機電設備限額租賃費收入和設備租賃費支出。

①機電設備定額租賃費收入依據工程驗收報表中工作量和機電設備租賃定額、價格進行結算，具體對流動機電設備租賃按照定額規定的相應機電設備租賃價格乘以月度產量進行定額租賃費收入結算。

②機電設備限額租賃費收入依據井下生產地區臨時增加機電設備臺數、核定使用天數和設備租賃價格進行結算，按照臨時增加機電設備臺數乘以相應租賃價格乘以設備使用天數進行結算。

③機電設備支出由機電科進行結算，以各區隊機電設備在籍臺數和實際使用天數，按照設備租賃單價進行設備租賃費支出結算。

8.2.2.5修理加工費

修理加工費結算主要分為區隊修理加工費定額收入、區隊修理加工服務支出、機修廠修理加工服務收入。

（1）區隊修理加工費定額收入 收入依據各區隊月度標準配置設備租賃費、修理加工費核定系數、新舊設備在籍數量調整系數進行直接結算。具體對被服務單位修理加工定額收入按照月度標準配置設備租賃費乘以修理加工費核定系數乘以新舊設備在籍數量調整系數進行修理加工定額收入結算。修理加工費核定系數根據各區隊設備租賃費、修理加工費歷史數據制定修理加工費核定系數，并根據各區隊新舊設備在籍數量比例制定調整系數。

（2）區隊修理加工費服務支出

修理加工費服務支出根據被服務單位簽訂產品驗收單和修理加工人工價格進行鏈式結算。具體對被服務單位按照修理加工各類產品數量乘以相應修理加工人工價格進行服務費支出鏈式結算。根據各被服務單位簽訂修理委托單進行修理加工，修理加工成品經被服務單位驗收后，簽訂產品驗收單，并建立各區隊各類產品管理臺賬，統計各被服務單位驗收成品數量。

（3）機修廠修理加工服務收入

修理加工服務收入依據各被服務單位簽訂產品驗收單和修理加工人工價格進行鏈式結算。具體按照修理加工各類產品數量乘以相應修理加工人工價格進行服務費收入結算。

8.2.2.6鏈式服務費

鏈式服務費結算主要包括礦車服務費結算、放炮服務費結算、礦燈服務費結算以及其它服務費結算。

（1）礦車服務費

礦車服務主要分為重車服務（煤車、矸車）和料車服務。礦車服務費結算主要分為礦車服務費定額收入結算、礦車服務支出結算以及礦車服務收入結算。

①礦車服務費定額收入依據礦車核定使用量和礦車運輸價格進行結算。具體對采煤、掘進、抽采、鉆探、機電、運輸、通風等被服務單位礦車服務定額收入按照核定重車、料車使用量乘以相應礦車價格進行結算。重車使用量由企管科根據各井下生產單位月底實際工作量，計算出煤量和出矸量，并按照運輸條件和裝車定額核定各被服務單位重車用量；供應科根據各區隊月度材料消耗實際用量，按照材料裝車定額核定各被服務單位料車計劃使用量。

②礦車服務費支出根據企管科提供各被服務單位礦車票據交易情況和礦車服務價格對采煤、掘進、抽采、鉆探、機電、通風和運輸隊進行鏈式結算。具體對采煤、掘進、抽采、鉆探、機電、運輸、通風等被服務單位按照礦車票據使用量乘以相應重車、料車價格進行服務費支出結算。礦車票據使用量由企管科負責統計、計算，根據各被服務單位全月領取票據用量減去月底交回票據量計算各單位礦車票據使用量。③礦車服務費收入依據收取礦車票據和礦車服務價格對采煤、掘進、抽采、鉆探、機電、通風和運輸隊進行鏈式結算。具體對運輸隊按照上交礦車票據量乘以相應重車、料車服務價格進行服務費收入結算。上交礦車票據量由企管科負責核對、計算，根據運輸隊票據管理臺賬、各井下生產單位票據領取情況，核對運輸隊上交票據數量，數據準確后確認上交票據量。

（2）放炮服務費

放炮服務費結算主要分為放炮服務費定額收入結算、放炮服務支出結算以及放炮服務收入結算。

①放炮服務費定額收入依據核定放炮使用量和放炮服務價格進行結算。具體對采煤、掘進等被服務單位放炮服務定額收入按照核定放炮服務次數乘以放炮服務價格進行結算。放炮次數由企管科根據各井下生產單位生產計劃和技術措施，核定放炮次數，月度根據計劃工作量增加或減少情況，調整放炮次數。

②放炮服務費支出根據企管科提供各被服務單位放炮票據交易情況和放炮服務價格對采煤隊、掘進隊和通風隊進行鏈式結算。具體對采煤、掘進等被服務單位按照放炮票據使用量乘以相應放炮服務價格進行放炮服務費支出結算。放炮票據使用量由企管科負責統計、計算，根據各被服務單位全月領取票據用量減去月底交回票據量，計算各單位放炮票據使用量。

③放炮服務費收入依據收取放炮票據和放炮服務價格對采煤隊、掘進隊和通風隊進行鏈式結算。具體對通風隊按照上交放炮票據量乘以相應放炮服務價格進行服務費收入結算。勞資科制定放炮服務價格根據放炮服務質量劃分為優、良、差不同價格放炮票據，上交放炮票據量由企管科負責核對、計算，根據通風隊票據管理臺賬、各井下生產單位票據領取情況，核對通風隊上交票據數量，數據準確后確認上交票據量。

（3）礦燈服務費

礦燈服務費結算主要分為礦燈服務費定額收入結算、礦燈服務支出結算以及礦燈服務收入結算。

①礦燈服務費定額收入依據勞資科核定井下生產單位下井工數和礦燈服務費價格進行結算，具體對采煤、掘進、抽采、鉆探、機電、運輸、通風等被服務單位礦燈服務費定額收入按照核定下井工數乘以礦燈價格進行結算，核定下井工數由勞資科依據技術科提供礦工程驗收報表各單位完成工作量、勞動定額、定崗人數進行核定。

②礦燈服務支出根據勞資科提供各單位實際下井工數和礦燈服務價格對采煤、掘進、抽采、鉆探、運輸、通風和機電隊進行鏈式結算。具體對采煤、掘進、抽采、鉆探、運輸、通風等被服務單位按照實際下井工數乘以礦燈服務價格進行礦燈服務支出結算。下井工數以勞資科各單位井下考勤情況為準。

③礦燈服務收入依據全礦下井工數和礦燈服務價格對全礦下井單位和機電隊進行鏈式結算。具體對機電隊按照全礦下井工數乘以礦燈服務于價格進行結算，機關科室下井工數由企管科代表礦支付機電隊礦燈服務費，計入機電隊礦燈服務費收入。下井工數以勞資科各單位井下考勤情況為準。

（4）其它服務費

其它服務費結算主要包括勞務服務費結算以及非正常情況下發生的服務與被服務鏈式交易結算。重點對勞務服務費結算進行闡述說明。勞務服務費結算依據勞務人員工作量和相應人工定額、價格對勞務服務方和被服務方進行鏈式結算。勞務人員工作量由被服務建立工作量臺賬，經勞務服務方代表確認后進行統計，具體對被服務方按照勞務人員提供工作量乘以相應人工定額、價格進行結算，計為被服務單位勞務服務費支出，服務單位收入結算以被服務單位勞務服務費支出為準。

8.2.3 二級市場核算

8.2.3.1核算范圍、對象及方式

二級市場核算范圍主要包括人工費、材料費、電費、單項考核等，核算對象為各班組。按照“收入-支出±各項考核”的模式進行核算，其中收入項目包括人工費、材料費、電費、各單項考核獎勵；支出項目包括材料費、電費、各單項考核罰款；各單項考核包括安全、培訓、電費、租賃費、修理加工費、服務費以及其它單項考核。

8.2.3.2工資核算

首先對未納入班組核算的單項考核工資（核算員、驗收員、材料員、價外工資）、成本考核獎罰、礦考核到個人獎罰等進行單獨核算，核算結果從區隊工資總額中扣除后，對剩余工資進行分配。

班組核算工資=礦對區隊結算工資總額-單項考核工資±成本考核獎罰±礦考核到個人獎罰

班組分值=班組工資總額÷各班組總分 各班組工資總額=各班組得分×班組分值

8.2.4 三級市場核算

三級市場核算范圍主要包括人工費、材料、單項考核等，核算對象為崗位或個人。

個人分值=本班組工資總額÷本班個人總分 個人工資總額= 個人得分×個人分值 8.3 工資分配

8.3.1 工資分配方案的制定

區隊要按照礦統一要求制定完善工資分配管理方案，規范工資管理流程，在內部市場化核算工作完成后，按程序將分配結果進行公示、確認，完成工資帳表的制作。同時做到“3441”工資分配無縫監管。一是工資分配方案經區隊、監管部門、職工代表三級審核；二是工資分配會召開堅持無工資分配方案、無監管部門參加、無區隊工會主席參加、職工代表參加人數低于規定人數的四不開原則；三是做到四公開，即工資分配方案、得分、獎勵、罰款公開；四是區隊要“一對一”給員工講解具體工資計算方法。

8.3.2 礦對區隊工資分配

（1）結算工資的確定

預結工資總額=區隊收入總額-區隊支出總額

=人工費收入+材料收支結余×兌現比例+租賃費收支結余×兌現比例+電費收支結余×兌現比例+鏈式服務費收支結余×兌現比例+單項獎罰+價外工資

實結工資=預結工資總額+切塊考核兌現工資±資金市場借貸金額 切塊考核兌現工資包括雙基、煤質、培訓等考核兌現工資。（2）管理人員結算工資的確定

管理人員結算工資由礦進行單獨結算，不納入市場主體市場化結算工資內。管理人員工資=崗位工資+績效工資+市場化工資+其他工資+各項獎罰 其中：崗位工資、績效工資按照礦工資有關規定執行，區隊正職市場化工資=本隊人均市場化結算工資×分配系數，區隊副職市場化工資為正職的0.4-0.9倍，技術員為正職的0.4-0.7倍，其他工資包括年功工資和各類津貼，按礦有關規定執行。調控仲裁體系

調控體系是因某些突發情況或客觀因素造成內部市場運行不暢、核算結果偏差較大、內部交易糾紛等問題出現時，為保證內部市場正常運行而采取的行政手段。同時為保障調控的公平性和合理性，采用仲裁的方法進行公斷，建立內部市場仲裁體系，成立內部仲裁機構，保證內部市場有序管理、健康發展。