第一篇：煤礦推行內部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，使企業掀開了實力提升，活力迸發，競爭力顯著提高的新篇章。

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一、求索篇

能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業要發展，必須走創新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創新管理、創新思路，培養造就宏大的創新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰，羊渠河礦將進一步高擎“人人創新，日日創新，事事創新”的大旗，在創新發展上狠下功夫，以不斷創新來推進礦井的持續、穩定，快速的發展。

（男）一個視創新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創新為樂趣的企業也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創新思維模式、創新管理機制、創新技術體系、創新制度體系，推進企業發展的新的一頁。

（女）從創新企業管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現代化成本控制管理平臺，實現成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業綜合管理水平，增強企業活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創新項目之一。

（男）企業之間競爭的實質是企業成本的較量，依靠成本領先，保持企業市場競爭優勢，是羊渠河礦堅持在創新中求發展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經營管理、全面預算管理等經營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統計分析，結果只要出現一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不?。欢瓴怀芍笜说膯挝豢偰苷页鲈S多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協調平衡、調整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業整體發展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經過認真地思考

和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環節進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯合下發文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。

（男）先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 * 版權歸屬原作者

第二篇：煤礦推行內部市場化管理紀實

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦

在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，使企業掀開了實力提升，活力迸發，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集團羊渠河礦是一個大型國有重點煤礦，現有職工五千余人。礦井于1959年建成投產，年設計生產能力135萬噸。1978年達最高產量198萬噸。近年來礦井年產量維持在120-130萬噸左右。礦井于被確定為煤與瓦斯突出礦井。他們于1998年底依托老井田原有系統，延伸開拓羊東井田。11月份華北第一超千米深井──羊東副井開工建設，現羊東一水平已形成生產能力，羊東二水平正在繼續延深。沐浴著50華誕洗禮的羊渠河礦正在吹響企業二次振興的號角。

（女）50年風雨兼程，50度云卷云舒。年過半百的羊渠河礦從曾經的年產198萬噸輝煌走向了現在的年產120萬噸左右的維持。目前正處于一手抓生產，一手抓重點項目建設的調整開發攻堅期。面對資源日益枯竭，深部開采制約因素多，邊調整邊開發任務繁重，生產地區高度集中、搬家倒面頻繁，不可預知因素較多，生產過程投入高，成本控制難度大等一系列瓶頸問題和困難。羊渠河礦怎么辦，怎么走，何日能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業要發展，必須走創新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創新管理、創新思路，培養造就宏大的創新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰，羊渠河礦將進一步高擎“人人創新，日日創新，事事創新”的大旗，在創新發展上狠下功夫，以不斷創新來推進礦井的持續、穩定，快速的發展。

（男）一個視創新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創新為樂趣的企業也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創新思維模式、創新管理機制、創新技術體系、創新制度體系，推進企業發展的新的一頁。

（女）從創新企業管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現代化成本控制管理平臺，實現成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業綜合管理水平，增強企業活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創新項目之一。

（男）企業之間競爭的實質是企業成本的較量，依靠成本領先，保持企業市場競爭優勢，是羊渠河礦堅持在創新中求發展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經營管理、全面預算管理等經營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統計分析，結果只要出現一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不??；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協調平衡、調整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業整體發展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經過認真地思考和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環節進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯合下發文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。

（男）先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月份

第三篇：煤礦推行內部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，使企業掀開了實力提升，活力迸發，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

礦長同期聲：企業要發展，必須走創新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創新管理、創新思路，培養造就宏大的創新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰，羊渠河礦將進一步高擎“人人創新，日日創新，事事創新”的大旗，在創新發展上狠下功夫，以不斷創新來推進礦井的持續、穩定，快速的發展。

（男）一個視創新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創新為樂趣的企業也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創新思維模式、創新管理機制、創新技術體系、創新制度體系，推進企業發展的新的一頁。

（女）從創新企業管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現代化成本控制管理平臺，實現成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業綜合管理水平，增強企業活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創新項目之一。

（男）企業之間競爭的實質是企業成本的較量，依靠成本領先，保持企業市場競爭優勢，是羊渠河礦堅持在創新中求發展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經營管理、全面預算管理等經營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統計分析，結果只要出現一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不??；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協調平衡、調整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業整體發展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經過認真地思考和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環節進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯合下發文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。

（男）先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權歸屬原作者

本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權歸屬原作者 停止原承包經營結算辦法，在區隊之間全面單軌運行，實施鏈式結算，取得了明顯成效。（女）他們的經驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關于建立市場化運營機制，推進全面預算管理課題研究的要求，在原有的基礎上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現了經營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創新篇（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權歸屬原作者 停止原承包經營結算辦法，在區隊之間全面單軌運行，實施鏈式結算，取得了明顯成效。

（女）他們的經驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關于建立市場化運營機制，推進全面預算管理課題研究的要求，在原有的基礎上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現了經營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創新篇

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐中認識到：在國有企業現有體制機制下，團隊經營的最好辦法是推行內部經營管理的市場化。

（男）他們根據井上下生產系統復雜、環節多、崗位多、戰線長等現狀給生產經營成本管理帶來的困擾，采取“分步實施、穩步推進”的辦法，編排、整合出來一套科學合理、嚴密高效的內部市場化成本工序流程，走出了一條實施內部市場化管理的創新之路。

（女）第一，合理劃分工序段。

他們首先重新整合每個作業環節，對原煤主體井上下的所有作業崗位認真進行清理，將崗位內容相近或相同的進行合并。比如，將-400大巷1－4部（讀：負四百大巷(hàng)1至4部）皮帶合并為一個“工序段”；將職責范圍交叉的崗位進行整合。將由原來運輸區負責的主井底清煤泥工作，劃給一機電區管理，職責更加明確，管理更加有效。

（男）按照這種思路，他們將所有作業崗位整合界定為一個個服務內容真實、職責范圍清晰、服務對象明確的工序段或核算崗位，為下一步理順工序鏈，明確結算關系確定了依據，也為各基層單位在內部將工序段進一步拆分和細化奠定了基礎。

（女）第二，理清工序鏈。

他們按照生產設計和作業流程，根據不同的地區對相關輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面篩選等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節點都明確其服務和被服務、考核與被考核的關系，并明確各自的工作職責和工作標準，從而形成了由一個個“職責明確、利益對稱”的主體生產環節組成的工序鏈。

（男）第三，確定服務產品。

在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務內容和職責歸結為一種服務產品。

（女）如8256工作面的產品為“原煤開采”，運輸區“-400運料段”（讀：負四百運料段）的產品為“罐運料”，通風區瓦檢員崗位的產品為“瓦斯檢查”，一機電區“-400皮帶”（讀：負四百皮帶）的產品為“皮帶運煤”等。每個崗位通過這些產品向上一環節提供服務，來獲取收入，彌補本崗位發生的材料費、修理費以及下一環節為自已服務需付出的費用，余下的就是自已崗位的工資。

同期聲：核算員（馬志剛）：“自從實行這項管理規定以來，職工逐漸認識到成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資，職工現在都能自覺的回收利用?！?/p>

（男）第四，選定合理的計量手段。

一是有計量工具的嚴格以計量工具為準。

（女）如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等。

（男）二是，無計量工具的借助其他計量手段。

（女）如礦燈產品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統出具的打卡工數作為結算依據，既準確又方便。

（男）三是，工作量不易確定的，可結合一定的技術參數。

（女）如測算運輸區拉碴用罐總量，要結合松散系數，超挖系數，每罐容量等這些技術參數來綜合確定。

（男）四是，根據產品的自身特點進行計量。

（女）如煤層注水，以打眼個數和深度作為計量手段。

（男）第五，測定結算價格。

他們按照科學性、先進性、可行性的原則，依據集團公司下達的預算目標按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數理統計和成本模型的方法，經過反復測算結合到一起，形成價格基數。該礦每年10月份就要按照下一年生產地區進行摸底測算，為分解預算制訂價格作好準備。

（女）第六，運用信息化的結算手段，進行內部結算。通過采用信息化的技術手段一方面可以保證結算數據準確、快捷，單位之間將現場所簽票據在計算機錄入，并經對方網上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現了即時結算、日清日結。

（男）另一方面可以加強過程管理和控制。如單位領用材料，每領一筆，系統錄入一筆，處理一筆，當超出預算或有預算外項目時，系統會停止發料；當達到預算總額的80％時，會發出預警，提示領用單位或部門及時進行分析和控制，從而起到過程監控的效果。

庫管員（劉好友）：“我是羊渠河礦抽放區的一名保管員，以前沒有實行內部市場化管理，員工在井下浪費比較普遍，比方螺絲釘不用了就隨便亂扔，現在職工的材料意識、成本意識比以前提高了許多，材料回收率比較高，復用率也比較高，特別是我們抽放區修舊利廢方面在全礦比較典型?！?/p>

（女）第七，建立市場化管理的運行保障機制。

一是，建立健全工作制度。為了配合內部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。

（男）如“崗位核算辦法”、“服務產品及考核標準”、“內部結算制度”、“信息系統操作規定”、“材料管理制度”等。

（女）二是，制定工作和考核標準。為了保證內部結算的正常運行，他們制訂了各產品的服務標準和考核標準，作為結算雙方共同遵循的準則與依據。

（女）像類似工作標準即為雙方結算提供了依據，也為避免爭議，相互監督和考核提供了依據。

（男）三是，建立仲裁機構。為處理服務雙方在生產過程中產生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構。對于服務雙方出現的爭議，由提供服務方提出仲裁申請后，生產管理部組織有關部門，根據現場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結算部門按裁定結果進行結算。

（女）四是，改善硬件和運行環境，實現信息共享。運行內部市場化信息系統要借助局域網絡來完成，該礦在原有的信息辦公網絡的基礎上，添置了服務器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設施，并對網絡進行了更新和擴展，聯通了一、二坑、工人村及西四合院的局域網絡，可以滿足不同部門，不同層次及各類管理人員隨時查詢相關業務內容，實現信息共享，保證了生產經營的正常有效運作。

三、收獲篇

（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未來。自構筑內部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，羊渠河礦將行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現了管理的扁平化和崗位價值的精細化。原來經營過程中存在的許多問題和矛盾得以有效解決。

（女）這項管理創新成果得到了峰峰集團的高度稱贊。

（男）8月，峰峰集團在這礦召開現場經驗交流會，在集團公司多個廠礦、地面單位全面推廣、運用他們的管理體系。10月份，羊渠河礦的這一做法又在全國煤炭系統企業文化工作會上做了專題經驗介紹。

（女）一枝紅杏出墻來，春色滿園關不住。羊渠河礦的經驗之花引來了全國不同行業、企業的慕名學習。東北的沈煤集團、河南的鄭煤集團、山西的晉煤集團、陜西的窯街煤電集團等兄弟單位主要領導親自帶隊，前來實地參觀學習。

書記同期聲：羊渠河礦在近50年建設發展的過程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蘊，這種文化底蘊的精神內核，成為羊渠河礦人不斷創新、勇攀高峰的強大精神動力和精神支柱。我們決不滿足于取得的一些成績，我們將進一步提高領導班子創新能力，強化執企能力建設，以人為本，以變求進，不斷塑造生動和諧的管理創新機制，團結凝聚全體干部職工為建功5000萬再立新功。

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（男）管理流程的再造使得管理重心下移，實現了管理的扁平化、市場化，由原來垂直的一站式行政制度約束變為橫向的工序遞次管理，按市場規則運行。

（女）“節約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”形成了全員共識。區隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務就向誰要錢的契約化關系凸顯，以價格為依據對等考核的市場化原則十分突出。

（男）區隊之間、崗位之間發生矛盾和爭議，由于有利益關系的制衡，雙方可以自我調節，實在解決不了交由仲裁部門處理，不再以“單位打報告，領導批報告”的方式來解決，從而實現了管理重心的下移。

（女）在機制約束方面，改變了原來只按生產任務核定工資基數的做法，按全年預算目標，將生產任務、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內部市場化的運行結果來確定，使職工升井后能及時明白自已當天的收益和成果，從而更加關注該管理模式的運行。

（男）在利益引導方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節一獎半”的規定，改為“超一減一，節一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆在一起，節約一度電，少用一根搪材，就能增加一份工資，生產單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務，主動要求自已來干，通過合理安排用工增加本單位收入。

采煤班長（馮文領）：“采區給我們每個單位下達了生產任務，也就是說出多少煤就掙多少錢，這里面包含給我們生產班提供服務的開皮帶工、電修工、查點工以及當班跟區瓦斯員等輔助人員的工資，我們根據他們的服務質量好壞來支付他們工資，還有就是包括我們班中的成本管理（費用），可以這樣講用了多少料都是我們的工資。”

（女）因為職工明白了成本也是自已的工資，多干活多掙錢，保證質量降低消耗就是增加收入，從而主動地加強成本控制，提高工作質量，減少無效用工。這些看得到、摸得著的事實，使職工自我角色定位發生了轉變，從而進一步保證了各項工作的落實。

（男）新機制帶來新活力，實施內部市場化管理后，這礦取得了較好的綜合效益。

（女）實行內部市場化運行以來，礦各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產工效較去年同比每工提高0.632噸。工作質量大幅提高。精品工程合格率和機電設備完好率較同期增長2.5個百分點；在降低可控成本的基礎上，職工收入年均增長36%以上。

（男）這些直觀的數字顯示出該礦經營理念巨大轉變后，經營機制的根本轉換和管理水平的整體提高。

同期聲：冀中能源集團副總經理--劉鳳朝：“羊渠河礦這個經驗，體現了全員控制成本的理念，全礦形成了全員控制成本的成本管理文化，促進了全礦整體水平的提升，解決了三個問題：第一個解決了分配上吃大鍋飯的問題；第二個解決了只關心生產，不計成本和效益的問題；第三個解決了現場管理的難題，把現場管理落實到了每一個職工的頭上?！?/p>

（女）8月，剛剛組建不久的冀中能源集團在這礦召開全面預算管理現場推進會，冀中能源集團副董事長張汝海和多個子公司的經營礦長，財務部長，一致稱贊他們創造出的經驗具有廣泛的指導意義，可借鑒，可操作。

（男）10月，由中煤政研會組織的全國煤炭系統企業文化現場觀摩團來到這礦參觀。中煤政研會長田淮俊，顧問馬德慶和隨行的100多家全國煤炭企業的領導同志和財務專家給予他們較高的評價。

（女）一江春水綠如蘭，百里煤海泛金波。

（男）內部市場化的深入推行、企業管理水平的全面提升，給羊渠河礦注入了勃勃生機和活力，羊渠河礦必將以百倍的信心和嶄新的姿態去迎接更加光輝燦爛的明天。

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第四篇：推行內部市場化管理的目的意義

煤質銷售科4月學習資料：推行內部市場化管理的宣傳學習資料

一、推行內部市場化管理的目的通過推行內部市場化管理，使干部職工轉變觀念，提高認識，樹立市場化、精細化管理理念，達到降本增效，增強企業核心競爭力，實現管理水平整體提升的目的。

二、推行內部市場化管理的意義

1、實現經營管理模式的革新，降底管理成本

市場體制框架下的經營管理，以經濟效益為中心，以經濟核算為重點，以市場結算為對象，強調市場主體的自我約束和自主管理，同時，不忽視發揮市場監管和行政調控的作用，使二者有機的結合起來，把價格機制、競爭機制和風險機制引入企業內部，從而實現企業內部經營機制的根本轉變。相對于行政手段為主的經營管理，增加了管理工作的目標性、主動性和有效性，減少管理層次，簡化管理流程，減輕管理事物，節約管理成本。

2、轉變干部職工的觀念

市場經濟機制的引入，把干部職工的經濟利益和單位的經營效益緊密地聯系在起，干部職工要算大賬、算細賬、自覺節支降耗、降低成本，效益觀念、市場觀念得到確立。

3、培育員工的成本意識和效益意識，實現管理的精細化

年初對上級下達的經營指標，要進行分解落實到各單位，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就減少收入，等于從自己的腰包里往外掏錢，有了這種制約機制，從而增強了廣大職工的市場意識、效益意識，強化了“成本就是工資，工資就是成本”的意識，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗，使生產成本不斷下降。

傳統粗放經營和現代集約經營的最根本區別在于管理精細化，而精細化的源頭在基層、在一線、在生產經營各流程的操作者。成本責任中心的下移，實現管理的精細化。

4、公平工資分配，收支分配的“公開、公正、透明”

在市場化機制下，分配機制發生了深刻變革，為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，工資分配辦法，在市場化計算的平臺上，5、降低生產成本，增加效益，實現降本增效的目的企業內部市場化是企業內部控制成本、提高經濟效益的最為先進的一種精細化管理模式。企業從上至下各部門、各車間、各班組，直至每個員工都是獨立的市場主體。每個市場主體要想得到較高的報酬，只有兩個途徑:一是多干活；二是最大限度地節約支出、減少投入。

6、提高勞動生產率，加速設備的周轉和設備的維護保養

7、加強回收復用，修舊利廢，實現物資價值最大化

8、強化車間、科、工段（隊）自主管理

內部市場從管理上體現了分權經營思想，車間、科、工段（隊）管理層逐步樹立效益觀念，結合內部市場運作需要，制定車間、科、工段（隊）內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化算相關管理制度，并嚴格考核兌現。

9、促進后勤由服務型向經營型轉變，提高資本運營效率和效益

各班組要結合本班組實際針對9條有發言

第五篇：推行內部市場化管理的重要性

推行內部市場化管理的重要性、必要性

1推行內部市場化管理的重要性、必要性

1。1企業內部管理存在的弊端

在計劃經濟體制下，企業吃國家的“大鍋飯”，職工吃企業的“大鍋飯”，職工沒有壓力，企業沒有活力。改革開放以來，為改變這種狀況，許多企業不斷探索，面對種種困難，采取了一系列改革措施，在吸收借鑒改革經驗的基礎上，把市場機制引入企業內部管理，通過構建內部市場化管理體系把過去那種行政管理變為內部市場經濟管理，運用價值規律和價格杠桿，借助于市場的自我調控能力，試圖把企業的經營機制真正轉變過來。

把市場機制引入企業內部管理，是市場經濟新形勢下的一種管理創新。它使企業的管理活動不再是過去一般意義上的管理，而是充分發揮市場機制基礎性作用的管理。管理活動市場化的過程，就是企業內部組織結構不斷調整的過程，就是各種資源不斷優化和合理配置的過程。企業內部市場化管理的作用真正體現在廣大生產者和經營者的創造勞動之中，落實到了每個經濟細胞之中。

當前，企業改革正處于攻堅階段。許多企業內部改革的切入點選擇的是深化內部市場化取向改革，加快體制創新和機制轉換，不斷探索切合本單位實際適應市場經濟要求的管理體制和管理模式，形成企業健康發展的良性循環。但是，在實踐中，企業實施內部市場化管理的方式和方法各異，實施的效果也不盡相同。其原因是沒有真正把握內部市場的精髓，即對什么是企業內部市場的核心理念和內部市場化管理的核心要素，人們目前還不十分理解或在認識上還沒有達到統一。

煤礦企業特別是大中型企業，雖然已經進入社會大市場，并且已在層層承包中劃小了核算單位，增強了內部活力，但大多數企業目前在內部管理上仍然沿用以行政手段為主的管理模式，形成了從職工到班組、到車間(科室)、到企業分管領導、到企業主要領導的“金字塔”式的行政管理機構和“垂直式”的行政管理關系，一級管一級，下級服從上級。這種煤礦企業管理模式主要有以下弊端：

一是“垂直式”的行政管理關系不能使企業內部相對獨立的經濟實體之間直接發生橫向的經濟往來。服務與被服務雙方的利益關系以企業“金字塔式”的行政管理機構作為中間傳導，反映問題需要經過班組、車間、企業的三級緩沖帶；反過來答復問題同樣經過企業、車間、班組三級緩沖帶。簡單問題復雜化，浪費很多時間和精力，還往往發生不必要的錯誤指揮。更重要的是，服務與被服務單位之間不能互相制約。服務單位本來是為被服務單位設置的，卻把應有的服務當成了恩賜，動輒請客送禮。低劣的服務、驚人的浪費和嚴重的不正之風，形成了“惡性循環”。

二是改革開放以來運用“水平推進法”測定的承包基數不盡合理。企業內部劃小核算單位以后，為各相對獨立的經濟實體確定承包基數，然后一年一年水平推進。一旦最初測定的基數不合理，承包基數便建立在不合理的基礎上，先進和落后成了一筆糊涂帳，“快牛”年年被“鞭打”，“慢?！蹦昴晔艿奖Ｗo。

三是以行政手段管理企業內部經營活動，在有些業務方面是行之有效的，但在許多程序化、規范化經營活動中，容易導致人為的隨意性，難以形成規范的企業經營行為。以行政管理手段管理企業內部經營活動簡單地說就是“領導說了算”，領導有權改變考核指標，有權增加補貼指標。這樣一來，基層單位必然不扎實從事經營工作，而把主要精力用在跑“上層關系”上。誰讓領導降低了考核指標，增加了補貼指標，誰的日子就好過。這就必然出現人為的對立情緒，并使領導干部陷于復雜的事務圈子和各種矛盾的漩渦之中，終日忙得不可開交，很難有更充足的時間和更充沛的精力研究企業的宏觀調控、非程序化管理問題和重大決策。

四是行政管理往往使內部考核檢查形式化。因為考核指標以行政命令下達到基層后，基層的執行情況只有靠某些科室考核檢查。基層希望考核檢查不要過嚴，能夠糊弄過關。考核檢查人員感到被考核單位過關與否與自己的經濟利益無關，于是往往“睜一只眼、閉一只眼”，雙方達成默契，共同“過關”。

推行內部市場化管理，可以克服上述種種弊端。因為市場以價格為杠桿，內部市場化管理就要把內部上下工序之間的關系確定為“進銷價”，即上道工序的“銷價”就是下道工序的“進價”。由于在服務與被服務單位之間確定了服務單價，就可以直接而有效地發生經濟往來.而且保質保量，不再“扯皮”，形成既制約又推動的協調關系。由于定價可以參照社會上比較合理的價格，因而避免了“水平推進法”測定承包基數的不合理性。經濟往來形成價格結算，就避免了“領導說了算”的官僚主義傾向，使干部和工人的行為規范化。

推行內部市場化管理，不僅能夠有效地克服企業現行以行政手段為主管理經濟往來的各種弊端，還能真正實現企業經營機制和經濟增長方式的轉變。因為內部管理一旦引入價格杠桿，就引入了價值規律和價格機制；而價格機制產生競爭機制、風險機制和發展機制。內部各單位切塊經營以后，通過合理的價格結算必然出現合理的收入差別；這種合理的收入差別必然導致競爭。這樣一來，企業的積極性和風險都傳遞到了基層和每個人，企業長期為之困擾的轉換內部機制便可以一步到位。

為此，從內部管理理念、管理制度、管理工具等方面入手，進行科學合理的組織內部管理創新，內部市場精細化管理將幫助企業有效克服上述問題，迅速提升企業競爭能力，進而提升企業的經營業績。

我國企業改革至今已有二十余年，從讓利、放權為主的局部改革，進入所有制結構調整和產權制度改革為主的制度創新，所有這一切都是在搭社會主義市場經濟舞臺。然而令人擔憂的是企業能不能夠在這個社會主義市場經濟舞臺上“演戲”，演出“好戲”；企業家、員工扮演的角色能不能夠到“位”，充分地到“位”。在實踐中，企業內部管理改革探索出許多途徑，而這些途徑中，推行內部市場化管理，是企業進入社會大市場以后，與社會大市場接軌的必然選擇。大量實踐證明，實行內部市場化管理，不僅十分必要，而且十分有效。因此，企業內部管理改革最佳改革途徑應該是企業內部管理方式應從行政型管理轉變成為內部市場型管理，其歷史使命是組織實施企業市場化管理，在企業這一微觀層次上建立與完善內部市場運作機制。

1.2推行內部市場的重要意義

（1）推行內部市場，是深化改革、加快經營機制轉換的有效途徑。

從內部市場的含義來看，它包括三大方面，一是市場主體，即構成市場主題的是礦屬二級市場單位和為生產、生活服務單位，要求明確其地位，充分的下放經營自主權，真正形成自主經營的經濟實體。這從客觀上明確了他們在內部市場中的主題地位。二是市場體系，既相互關聯又相互制約的動態有機整體。其核心是等價交換，其內容是市場構成。這明確了內部市場是現代化的管理系統。三是運行機制，是使內部市場健康運行的措施和手段。從以上三點不難看出，內部市場不論是從經營管理的深度廣度，還是管理的主客體關系；不論是管理的形式和方式方法，還是運行方式、制約手段，都打破了舊的管理模式，是管理方式的一大改變，是實現現代化企業管理的有效途徑。通過推行內部市場，建立起充滿生機和活力的經營機制。

（2）推行內部市場，是加強企業管理，提供經濟效益的需要。

推行內部市場，從實質上能夠促使我們不斷改進和加強內部管理，達到提高經濟效益的目的。未實行內部市場前，由于靠行政命令干預的多，生產經營常常表現出壓力傳遞不均，內部梗塞，甚至撥一撥，轉一轉的現象。一些單位自我求生存、求發展的意識比較淡薄，內因爆發力發揮不足。同時，由于責權利統一不夠，造成管理中制約不嚴，有丟失浪費的現象。而建立內部市場后，由于礦屬各經營單位的地位變了，其承擔的義務與過去不同了，真正形成了等價交換，運用經濟杠桿和秋葉內部法規來調整和規范實體單位的經濟往來關系，從而進一步調動了各實體和廣大職工加強內部管理，堵塞漏洞，挖掘潛力，提高經濟效益的積極性。

（3）推行內部市場，是與社會市場大市場接軌的客觀要求。

實行社會主義市場經濟，把企業推向市場，決定了企業必須經受社會大市場的考驗，主動參與市場的競爭。如果不靠加強內部管理，不靠提效，實行產品質

優價廉，在市場中就失去了競爭力，就難以生存。企業要生存、要發展，有效的辦法就是引入市場機制。否則，對外是市場經濟，對內依然沿用過去的管理模式，那樣企業遲早就會垮下來。因此，推行內部市場，是企業經濟發展的必然