第一篇：何莊煤礦2014年內部市場化管理實施方案

關于下發《何莊煤礦2014年內部市場化管理實施方案》的通知

礦屬各科室、區隊：

為深入貫徹焦煤公司2014年工作會議精神，扎實推進內部市場化工作，夯實管理基礎，優化資源配置，激發各級人員蘊含的能動性，鞏固和提升內部市場化管理成果，不斷提高企業經濟效益、提升企業生產經營管理水平，保證完成全年各項工作任務。根據焦煤辦字[2014]255號《焦煤公司2014年內部市場化管理考核辦法》，結合我礦實際，特制訂本方案。

二〇一四年五月二十日 何莊煤礦2014年內部市場化管理

實施方案

一、指導思想

按照內部市場化重在提升、重在規范、重在與信息化融合的要求，以推廣內部市場化管理實施手冊為契機，拓展內部市場管理的深度和廣度,進一步做真、做實、做出成效。以專業市場系統抓夯基礎，以機制拓展延伸求突破。圍繞安全生產、瓦斯治理、成本管理、提質增效、節支降耗、提高效率等重點工作，持續深化“市場結算+指標考核+責任目標考核”運行模式，規范流程、重心下移，加強制度化建設和標準化建設，完善基礎定額，夯實市場化運作基礎；開展全面預算管理，關口前移；完善生產經營目標責任體系和成本管控體系，落實管理責任；以市場化信息系統高效運行，固化、提升內部市場化工作，實現安全生產經營目標。

二、工作目標

礦井2014年內部市場化建設達到焦煤公司B級水平。采煤隊、掘進隊、鉆探、選運隊內部市場化建設達到礦井內部市場化標桿隊建設水平(A級水平)。

三、組織機構

礦成立內部市場化管理領導小組，負責對內部市場化重大事項進行決策和實施；對礦內部市場化實施情況監督、檢查；對內部市場運行方案、結算辦法、運行規則進行制定；對市場交易糾紛的仲裁和運行質量的監控；不斷組織修訂和 2 完善內部市場化各項管理制度。

組 長：礦長、黨委書記 副組長：生產礦長

成 員：副總及以上礦領導，勞資經營科、財務科、生產技術部、機電科、安監科、供應科、調度室、政工科、紀檢監察科等科室負責人。

領導小組下設辦公室（簡稱“市場辦”），辦公室設在勞資經營科，辦公室主任由科長兼任，勞資經營科及相關職能科室人員為主要工作人員，負責具體日常內部市場化管理工作。

領導小組成員職責及分工：

組長：是內部市場化管理的第一責任人。根據上級公司整體管理工作要求，深入推行內部市場化管理工作，對涉及內部市場化管理工作的重大事項進行決策，并對內部市場化管理工作推行進度和實施效果負全責。

副組長：是內部市場化管理的具體責任人。對礦井內部市場化工作進行具體安排和布置，對實施過程進行控制，對市場化實施效果負直接管理責任。

副總及以上礦領導：是內部市場化管理的專業責任人。按照礦井內部市場化管理實施要求，結合分管專業開展具體工作；對分管專業、科室、區隊市場化管理工作情況、市場交易糾紛和運行質量進行監督、監控；并組織修訂和完善分管專業內部市場化各項管理制度。

勞資經營科：是礦井實施內部市場化管理的牽頭責任科 3 室。負責組織制定礦井內部市場化運行方案、結算辦法、運行規則等相關制度和辦法，并提交市場化領導小組審議批準；負責組織開展內部市場價格的測算，并提交市場化領導小組審議批準；負責內部市場各主體之間業務往來的票據結算、臺賬報表編制及數據匯總、統計、分析等日常工作；負責內部市場運行質量的監控和成效考核；負責受理市場糾紛，形成初步仲裁意見，報內部市場仲裁委員會仲裁；負責組織內部市場的業務培訓和指導工作；是人力資源市場管理和運行的責任科室。負責制定礦井內部人力資源市場運行方案、運行規則等相關制度和辦法，并提交市場化領導小組審議批準；負責人力資源市場運行日常具體管理工作。

財務科：是資金市場管理和運行的責任科室。負責制定礦井內部資金市場運行方案、運行規則等相關制度和辦法，并提交市場化領導小組審議批準；負責資金市場運行日常具體管理工作。

生產技術部：是科技市場管理和運行的責任科室。負責制定礦井內部科技市場運行方案、運行規則等相關制度和辦法，并提交市場化領導小組審議批準；負責科技市場運行日常具體管理工作。

機電科：是電力、設備租賃、修理加工市場、運輸服務市場管理和運行的責任科室。負責制定礦井內部電力、設備租賃市場運行方案、運行規則等相關制度和辦法，并提交市場化領導小組審議批準。

安監科：是安全市場管理和運行的責任科室。負責制定 4 礦井內部安全市場運行方案、運行規則等相關制度和辦法，并提交市場化領導小組審議批準；負責安全市場運行日常具體管理工作。

供應科：是物資市場管理和運行的責任科室。負責制定礦井內部物資市場運行方案、運行規則等相關制度和辦法，并提交市場化領導小組審議批準；負責物資市場運行日常具體管理工作。

政工科：是全礦管理人員績效考核的責任科室，負責全礦管理人員市場化工資核算工作，配合勞資經營科開展人力資源市場日常具體管理工作。

調度室：是產品市場運行管理的綜合管理科室，負責日常生產組織管理考核，并負責影響時間考核管理。

其他科室：按照市場化管理要求和職責分工開展工作并承擔相應管理責任。

四、實施方法

2014年內部市場化管理工作，以“手冊”的強力推廣為基礎，通過進一步加強制度化建設和標準化建設，完善基礎定額，開展全面預算管理，強化“兩個體系”建設，提升內部市場信息化管理水平，確保礦井年度內部市場化工作目標的順利實現。

1、制定“手冊”推廣方案，實施項目進度控制 根據手冊具體項目，明確劃分責任單位和責任人，明確項目進度時間和節點，明確具體工作內容和項目建設標準，5 制定年度推廣方案，實施項目進度控制。（見附件1）

2、制定項目管理考核辦法，嚴格考核兌現

根據何莊煤礦市場化建設具體情況，制定項目建設標準及評分考核辦法，細化建設單位考核標準，嚴格管理考核獎罰兌現。（見附件2）

3、明確專業市場職能，發揮系統帶動作用

根據上級要求，何莊煤礦建立十個專業市場，明確各專業市場組織成員、工作目標和工作內容，發揮專業市場在礦井內部市場化建設中的系統帶動作用。（見附件3）

五、保障措施

1、提升基礎管理工作。核算流程簡化、方式簡潔實用，逐級劃小核算單元，明確各市場主體收支關系；優化制度和組織機構建設；測算和修訂定額體系，完善價格體系、計量體系和核算結算體系，加強對人工費、材料費、電費、租賃費、修理費的核算，尤其是加強大型耗能設備的電力考核。

2、對標機制創建標桿。將創標、對標作為今年內部市場化考核的抓手之一，積極參與焦煤公司組織的互檢小組，明確目標，找準差距，繼續開展內部市場化標桿區隊創建工作，樹立內部市場工作標桿，通過系統對標，以點帶面，全面提升。

3、優化信息系統管理。力爭實現物資供應、設備管理、市場化結算和生產經營計劃管理信息化，優化報表，日清日結，提高內部市場結算效率；持續完善信息系統，逐步實現 6 生產經營預算管理功能，實現信息資源共享，做到事前預算、事中控制、事后分析，有效控制成本支出。

4、加強專業市場建設。按照內部市場化“各專業市場系統抓”的要求，安全管理、優化設計、瓦斯治理、人力資源、物資管理、設備租賃、電力、資金、信息化和科技市場，實行專業小組負責制。相應的管理部門要落實專業管理責任，負責對本專業市場的檢查與督導。

5、嚴格成本管控。按照“管生產管業務同時管經營”的原則，深化成本考核體系建設。將各項成本指標橫向分解到專業科室，縱向分解到區隊，班級和崗位（個人），建立“四級”成本目標責任體系。重點建立要素分解、落實責任、過程管控、獎罰兌現的成本考核體系；增強成本意識，落實成本責任，目標明確措施可行，實現增收節支。

6、突出材料管理。明確責任主體、完善管理制度、落實管理責任，重點對現場材料的丟失、損壞、浪費等加強考核和核算，深化材料管理市場化機制。加大對長期閑置、積壓物資（設備）的調劑處理；針對設備性材料，劃分管理責任，完善管理臺賬，發揮價格機制作用，嚴格考核獎罰。

7、深化修舊利廢。進一步樹立“長期過緊日子”思想，健全和完善物資修舊利廢、回收復用管理辦法，建立有償收購機制，提高全員節支降耗的積極性、主動性。

六、相關要求

1、各專業科室在月底市場化考核時要積極配合，安排專人與勞資經營科人員共同檢查區隊市場化工作。

2各相關單位建立并完善我礦市場化考核機制，按市場化手冊推進計劃按時完成各項任務。

3、建立市場化管理動態月報制度。各部門和專業市場主管科室當月月底將上月內部市場化工作動態（主要做法、工作亮點、市場化管理的創新方法和手段、存在的困惑或難點），報內部市場化管理辦公室。

4、建立和完善機制。以精簡制度、優化流程、簡化資料、發揮信息化作用、貼合實際為原則，來修訂管理相關制度辦法。

5、建立內部市場化管理定期對標排序通報制度。礦井每月檢查結束后召開一次內部市場化例會，通報考核對標排序結果，交流工作經驗，探討共性問題的解決方法。

七、本辦法自2014年6月起執行。

附件1：何莊煤礦《生產礦井內部市場化管理實施手冊》推進方案

附件2：何莊煤礦內部市場化管理考核辦法 附件3：何莊煤礦專業管理小組分工附件1：

何莊煤礦《生產礦井內部市場化管理實施手冊》推進方案

為保證我礦推廣焦煤公司《生產礦井內部市場化管理實施手冊》工作有效開展，擬對手冊實施項目控制管理，根據手冊具體項目，明確劃分責任單位和責任人，明確項目進度時間和節點，明確具體工作內容和要求，制定年度工作計劃（見附表1），實施項目進度控制，分五個階段完成手冊推廣工作。

第一階段：參加焦煤培訓（5月1日至5月20日）根據焦煤公司手冊統一集中培訓安排和部署，組織相關單位市場化核算員及單位負責人參加培訓，確保主要管理人員全面系統掌握手冊操作要點。

第二階段：制定方案（5月21日至5月31日）制定年度手冊推廣工作計劃，對照手冊進行自查，找出存在的主要問題和不足，結合自身實際，修訂和完善相關制度和運行方案，明確工作進度要求、責任單位，確保項目有序推進。

第三階段：內部培訓（6月1日至7月15日）。修訂完善礦井內部市場化實施手冊內容，制定礦井內部培訓計劃，重點對二級市場主體單位和各專業市場管理人員 9 進行系統性培訓，確保各級管理人員全面系統掌握手冊操作要點。

第四階段：實施推廣（7月16日至11月31日）嚴格按照手冊推廣方案組織實施。把手冊推廣工作列入月度生產經營計劃，納入月度內部市場化考核，實行月總結、月考核、月兌現，確保推廣進度和推廣效果。第五階段：總結提升（12月1日至12月31日）對手冊推廣工作進行階段性總結，整理相關修改建議上報焦煤公司項目組，同時總結提煉對標手冊模板方面的管理提升和創新成果。

附件2：

何莊煤礦內部市場化管理考核辦法

何莊煤礦為穩步提升市場化建設水平，進一步做真、做實、做出成效，結合焦煤公司內部市場化管理考核標準及評分辦法，制定具體管理考核辦法如下：

一、組織機構

何莊煤礦“市場辦”下設考核小組 組 長：勞資經營科科長

副組長：勞資經營科分管市場化工作副職 成 員：勞資經營科成員、各專業小組成員

職 責：負責內部市場化的督促、指導、檢查、考評以及整改落實等工作。

分 工：勞資經營科負責對專業市場的考核，對區隊基礎建設、信息化、經營效果、預決算、手冊推廣、市場運行、價格體系、核算體系、結算體系等進行考核；供應科對區隊的物資供應信息化進行考核；機電科對區隊電費、租賃費信息化進行考核。

二、等級評定及考核周期

1、各單位內部市場化建設考核按照《何莊煤礦內部市場化建設標準及評分辦法》進行考評（詳見附表2）。根據考核標準，實行百分制考核，考核得分在90分（含90分）以上的評定為“A級”；考核得分在90-85分（含85分）的評定為“B級”；考核得分在85-80分（含80分）的評定為“C級”;考核得分在80分以下的評定為“D級”。

2、考核周期：每月對科室、區隊進行考核、兌現。

三、考核獎罰 ㈠區隊考核獎罰

1、根據區隊責任及權重大小，將區隊分為二類，一類為直接生產單位：采煤隊、掘進隊、巷修隊、開拓隊和鉆探隊；二類為輔助單位：機電隊、運輸隊、選運隊和通風隊

2、區隊考核等級為A級的，一類單位獎勵區隊市場化工資為當月核算工資總額的5%、管理人員10000元；考核等級為B級的，一類單位不獎罰；考核等級為C級的，一類單位扣罰區隊市場化工資為當月核算工資總額的5%、管理人員 11 10000元；考核等級為D級的，一類單位扣罰區隊市場化工資為當月核算工資總額的10%、管理人員20000元。

二類單位是一類單位獎罰數額的0.7倍。

季度排序前三名單位市場化工資系數分別增加20%、15%和10%。

3、區隊管理人員獎罰分配比例：區隊正職0.7、技術員0.6、核算員0.5、驗收員0.4、材料員0.3、跟班隊長0.2。

3、每月由勞資經營科組織專業科室對區隊進行考核，以礦考核為準。

㈡科室考核獎罰

1、根據科室責任及權重大小，將科室分為四類，一類為市場化主管科室（勞資經營科），二類為市場化專業市場科室（機電科、供應科、生產技術部、財務科、安監科），三類為市場化相關科室（調度室、政工科），四類為其他科室（后勤科、辦公室、武保科、紀檢監察科、工會等）。

2、考核等級為A級的，獎勵科室考核基數的1倍；考核等級為B級的，不獎罰；考核等級為C級的，扣罰科室考核基數的1倍；考核等級為D級的，扣罰科室考核基數的2倍。

3、科室考核基數：一類科室考核基數5000元、二類科室考核基數4000元、三類科室考核基數為2000元。四類科室考核基數500元。

4、科室管理人員獎罰分配比例：一類科室負責人

1、分管副職0.9、其他副職0.8、相關人員0.7；二類科室負責人 0.8、分管副職0.7、相關人員0.3；

三、四類科室負責人0.5、分管副職0.3、相關人員0.2。

5、勞資經營科的考核由分管領導進行考核，其他專業科室由勞資經營科進行考核。各科室市場化建設考核獎罰兌現辦法報礦市場辦備案。

6、科室獎勵兌現條件：2014年前三季度，上級考核結果為C級時全額兌現獎勵;第四季度，上級考核結果為B級時全額兌現獎勵。

附件3：

何莊煤礦專業管理小組分工

1、安全生產專業管理小組設在安監科 組 長：徐廣發 副組長：邢帥濤 成 員：安監科成員

職 責：構建和實施安全管理市場，建立和完善價格機制，深化隱患買賣制和隱患有償排查機制，提高全員消除隱患的積極性、主動性和自覺性。

工作目標：杜絕重傷和二級以上非傷亡事故。重點工作:與“雙基”建設相結合，夯實管理基礎，規范管理行為，建立和完善安全管理市場化機制，增強礦、區隊、班組、個人各級安全管理責任，通過價格機制，調動全體員工強化現場安全管理的工作積極性。按時間節點完成內部市場化手冊推進方案中的整改內容。

2、提質增效專業管理小組設在勞資經營科 組 長：孫景杰 副組長：張 昱

成 員：各單位有關人員

職 責：持續推進安全技術經濟一體化論證，建立降本增效長效機制，堅持科學投入、務實投入，減頭減面，優化系統，減少用工，提高效率。

工作目標：⑴全年煤炭產量力爭增加2萬噸。⑵實施提質增效項目管理，力爭實現增收954.046萬元；全面開展節支降耗活動，力爭節支447.01萬元。

重點工作：安全高效組織生產、優化設計、提質增效、抓好煤質管理和產品結構優化、開展節支降耗工作、加大欠款清收力度、加強“虧損源”梳理分析，努力消除巨額虧損。

3、瓦斯治理專業管理小組設在生產技術部 組 長：陳席慶 副組長：王 潔

成 員：生產技術部有關人員

職 責：充分利用市場機制推動瓦斯治理工作，建立瓦斯區域治理長效機制。

工作目標：完成集團公司下達的各項指標，達到上級要求。

重點工作：繼續深化高突礦井 “一面一策、一孔一價”的瓦斯治理治理市場化機制，推廣鉆機“包機制”核算和鉆機租賃費延米考核。進一步優化考核導向，實行瓦斯區域治 14 理和生產經營業績“雙項考核”。按時間節點完成內部市場化手冊推進方案中的整改內容。

4、人力資源專業管理小組設在勞資經營科 組 長：侯中午 周保玉 副組長：曹燦峰 楊新安

成 員：勞資經營科和政工科有關人員

職 責：完善何莊煤礦內部人力資源市場，構建“H”型人才培養通道，圍繞管理轉型調整人力資源結構。優化薪酬管理，完善勞動定額。

工作目標：提高員工綜合素質，優化薪酬管理，降低用工成本。

重點工作：構建何莊煤礦人力資源市場運行機制，建立人才培訓、流動、儲備管理機制，實行關鍵崗位競聘管理和H型雙通道管理。完善人力資源市場各項管理制度，包括勞動用工計劃管理、人才培訓、人員儲備、在崗、待崗、休息休假、績效評價、招聘、調配等，制定人力資源管理標準和流程，并嚴格執行。完善內部人力資源市場，調整人力資源結構，優化薪酬管理，完善勞動定額。按時間節點完成內部市場化手冊推進方案中的整改內容。

5、物資專業管理小組設在供應科 組 長：梁彥超 副組長：張伊偉 成 員：供應科成員

職 責：完善物資市場，加強周轉性材料、現場材料管 15 理，督促指導基層各單位完善物資消耗定額、加強回收復用、修舊利廢及調劑機制，完成材料成本控制目標和倉儲資金目標。深化物資市場運行，使員工樹立“節約的就是收入、浪費的就是工資”理念。

工作目標：加強材料現場管理，加大修舊利廢、回收復用工作力度，提升經濟效益，材料費同比下降5%。

重點工作：構建內部物資市場運行機制，制定物資市場相關管理制度、標準、流程、材料定額、價格體系；規范運行物資信息化系統；強化庫房管理，實現帳、卡、物三對照。按時間節點完成內部市場化手冊推進方案中的整改內容。

6、設備租賃專業管理小組設在機電科 組 長：鄧亞良 副組長：賀青云

成 員：機電科有關成員

職 責：做好設備租賃、調劑使用、考核管理工作。工作目標：提高設備周轉使用效率、設備完好率、確保生產正常運轉。

重點工作：構建設備租賃市場，制定設備租賃交易規則，建立健全從設備租賃計劃到租賃費結算全過程的各項管理制度、標準和流程（包括調拔、回收、修理、報廢和舊件再利用等），并嚴格發布執行。按時間節點完成內部市場化手冊推進方案中的整改內容。

7、電力專業管理小組設在機電科 組 長：鄧亞良

副組長：賀青云

成 員：機電科有關成員

職 責：核定電力定額，科學電力調度，加強電力考核。工作目標：降低產品電力單耗，同比下降5%，實現節能減排目標。

重點工作：完善何莊煤礦電力市場，建立健全電力市場運行的相關制度、標準和流程，并嚴格執行。組織制定滿足礦井市場化核算的電力消耗定額，規范發布、監督執行、定期修訂。按時間節點完成內部市場化手冊推進方案中的整改內容。

8、資金專業管理小組設在財務科 組 長：楊新全 副組長：趙振洋 成 員：財務科成員

職 責：構建資金市場，通過資金結算、資金劃撥、以豐補欠、物資調劑、優化資產利用等。

工作目標：發揮資金市場的分配激勵導向作用。重點工作：構建何莊煤礦資金市場運行機制，建立資金借貸機制，建立健全資金市場運行的相關制度、標準和流程，并嚴格執行。按時間節點完成內部市場化手冊推進方案中的整改內容。

9、信息化專業管理小組設在勞資經營科 組 長：張 昱

副組長：李 琦 趙小昆

成 員：各專業小組人員及區隊市場化員

職 責：構建何莊煤礦統一體系下的、統一和規范的涵蓋物資供應、科技創新、設備租賃、財務管理、內部市場化信息系統，保證系統的安全運行。

工作目標：利用信息化提高市場結算效率。

重點工作：規范物資信息化、結算信息化及設備管理信息化的運行程序。

10、科技創新專業管理小組設在生產技術部 組 長：陳席慶 副組長：謝雙全

成 員：生產技術部相關人員

職 責：深化科技創新專業，鼓勵員工積極開展“雙創”活動，通過有償收購，促進科技創新成果轉換；加強工程技術人員管理考核，實施作業規程評比等。

工作目標：發揮“雙創”激勵導向作用，調結構、提效益、促轉型，利用科技及先進管理理念提高管理水平。

重點工作：鼓勵各單位圍繞改進和提高生產經營管理水平、提高效率（效益）、節支降耗，在機制、方法（手段、措施）上進行創新。

專業市場管理小組的要求：各專業管理小組責任科室要按照內部市場化管理要求，使本系統專業管理全面有效運行，并開展各種行之有效的對標管理活動。

第二篇：煤礦推行內部市場化管理紀實

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦

在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，使企業掀開了實力提升，活力迸發，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集團羊渠河礦是一個大型國有重點煤礦，現有職工五千余人。礦井于1959年建成投產，年設計生產能力135萬噸。1978年達最高產量198萬噸。近年來礦井年產量維持在120-130萬噸左右。礦井于被確定為煤與瓦斯突出礦井。他們于1998年底依托老井田原有系統，延伸開拓羊東井田。11月份華北第一超千米深井──羊東副井開工建設，現羊東一水平已形成生產能力，羊東二水平正在繼續延深。沐浴著50華誕洗禮的羊渠河礦正在吹響企業二次振興的號角。

（女）50年風雨兼程，50度云卷云舒。年過半百的羊渠河礦從曾經的年產198萬噸輝煌走向了現在的年產120萬噸左右的維持。目前正處于一手抓生產，一手抓重點項目建設的調整開發攻堅期。面對資源日益枯竭，深部開采制約因素多，邊調整邊開發任務繁重，生產地區高度集中、搬家倒面頻繁，不可預知因素較多，生產過程投入高，成本控制難度大等一系列瓶頸問題和困難。羊渠河礦怎么辦，怎么走，何日能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業要發展，必須走創新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創新管理、創新思路，培養造就宏大的創新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰，羊渠河礦將進一步高擎“人人創新，日日創新，事事創新”的大旗，在創新發展上狠下功夫，以不斷創新來推進礦井的持續、穩定，快速的發展。

（男）一個視創新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創新為樂趣的企業也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創新思維模式、創新管理機制、創新技術體系、創新制度體系，推進企業發展的新的一頁。

（女）從創新企業管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現代化成本控制管理平臺，實現成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業綜合管理水平，增強企業活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創新項目之一。

（男）企業之間競爭的實質是企業成本的較量，依靠成本領先，保持企業市場競爭優勢，是羊渠河礦堅持在創新中求發展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經營管理、全面預算管理等經營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統計分析，結果只要出現一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協調平衡、調整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業整體發展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經過認真地思考和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環節進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯合下發文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。

（男）先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月份

第三篇：煤礦推行內部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，使企業掀開了實力提升，活力迸發，競爭力顯著提高的新篇章。

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一、求索篇

能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業要發展，必須走創新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創新管理、創新思路，培養造就宏大的創新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰，羊渠河礦將進一步高擎“人人創新，日日創新，事事創新”的大旗，在創新發展上狠下功夫，以不斷創新來推進礦井的持續、穩定，快速的發展。

（男）一個視創新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創新為樂趣的企業也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創新思維模式、創新管理機制、創新技術體系、創新制度體系，推進企業發展的新的一頁。

（女）從創新企業管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現代化成本控制管理平臺，實現成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業綜合管理水平，增強企業活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創新項目之一。

（男）企業之間競爭的實質是企業成本的較量，依靠成本領先，保持企業市場競爭優勢，是羊渠河礦堅持在創新中求發展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經營管理、全面預算管理等經營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統計分析，結果只要出現一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協調平衡、調整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業整體發展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經過認真地思考

和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環節進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯合下發文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。

（男）先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 * 版權歸屬原作者

第四篇：煤礦推行內部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，使企業掀開了實力提升，活力迸發，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

礦長同期聲：企業要發展，必須走創新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創新管理、創新思路，培養造就宏大的創新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰，羊渠河礦將進一步高擎“人人創新，日日創新，事事創新”的大旗，在創新發展上狠下功夫，以不斷創新來推進礦井的持續、穩定，快速的發展。

（男）一個視創新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創新為樂趣的企業也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創新思維模式、創新管理機制、創新技術體系、創新制度體系，推進企業發展的新的一頁。

（女）從創新企業管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現代化成本控制管理平臺，實現成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業綜合管理水平，增強企業活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創新項目之一。

（男）企業之間競爭的實質是企業成本的較量，依靠成本領先，保持企業市場競爭優勢，是羊渠河礦堅持在創新中求發展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經營管理、全面預算管理等經營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統計分析，結果只要出現一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協調平衡、調整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業整體發展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經過認真地思考和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環節進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯合下發文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。

（男）先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權歸屬原作者

本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權歸屬原作者 停止原承包經營結算辦法，在區隊之間全面單軌運行，實施鏈式結算，取得了明顯成效。（女）他們的經驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關于建立市場化運營機制，推進全面預算管理課題研究的要求，在原有的基礎上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現了經營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創新篇（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權歸屬原作者 停止原承包經營結算辦法，在區隊之間全面單軌運行，實施鏈式結算，取得了明顯成效。

（女）他們的經驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關于建立市場化運營機制，推進全面預算管理課題研究的要求，在原有的基礎上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現了經營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創新篇

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐中認識到：在國有企業現有體制機制下，團隊經營的最好辦法是推行內部經營管理的市場化。

（男）他們根據井上下生產系統復雜、環節多、崗位多、戰線長等現狀給生產經營成本管理帶來的困擾，采取“分步實施、穩步推進”的辦法，編排、整合出來一套科學合理、嚴密高效的內部市場化成本工序流程，走出了一條實施內部市場化管理的創新之路。

（女）第一，合理劃分工序段。

他們首先重新整合每個作業環節，對原煤主體井上下的所有作業崗位認真進行清理，將崗位內容相近或相同的進行合并。比如，將-400大巷1－4部（讀：負四百大巷(hàng)1至4部）皮帶合并為一個“工序段”；將職責范圍交叉的崗位進行整合。將由原來運輸區負責的主井底清煤泥工作，劃給一機電區管理，職責更加明確，管理更加有效。

（男）按照這種思路，他們將所有作業崗位整合界定為一個個服務內容真實、職責范圍清晰、服務對象明確的工序段或核算崗位，為下一步理順工序鏈，明確結算關系確定了依據，也為各基層單位在內部將工序段進一步拆分和細化奠定了基礎。

（女）第二，理清工序鏈。

他們按照生產設計和作業流程，根據不同的地區對相關輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面篩選等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節點都明確其服務和被服務、考核與被考核的關系，并明確各自的工作職責和工作標準，從而形成了由一個個“職責明確、利益對稱”的主體生產環節組成的工序鏈。

（男）第三，確定服務產品。

在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務內容和職責歸結為一種服務產品。

（女）如8256工作面的產品為“原煤開采”，運輸區“-400運料段”（讀：負四百運料段）的產品為“罐運料”，通風區瓦檢員崗位的產品為“瓦斯檢查”，一機電區“-400皮帶”（讀：負四百皮帶）的產品為“皮帶運煤”等。每個崗位通過這些產品向上一環節提供服務，來獲取收入，彌補本崗位發生的材料費、修理費以及下一環節為自已服務需付出的費用，余下的就是自已崗位的工資。

同期聲：核算員（馬志剛）：“自從實行這項管理規定以來，職工逐漸認識到成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資，職工現在都能自覺的回收利用。”

（男）第四，選定合理的計量手段。

一是有計量工具的嚴格以計量工具為準。

（女）如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等。

（男）二是，無計量工具的借助其他計量手段。

（女）如礦燈產品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統出具的打卡工數作為結算依據，既準確又方便。

（男）三是，工作量不易確定的，可結合一定的技術參數。

（女）如測算運輸區拉碴用罐總量，要結合松散系數，超挖系數，每罐容量等這些技術參數來綜合確定。

（男）四是，根據產品的自身特點進行計量。

（女）如煤層注水，以打眼個數和深度作為計量手段。

（男）第五，測定結算價格。

他們按照科學性、先進性、可行性的原則，依據集團公司下達的預算目標按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數理統計和成本模型的方法，經過反復測算結合到一起，形成價格基數。該礦每年10月份就要按照下一年生產地區進行摸底測算，為分解預算制訂價格作好準備。

（女）第六，運用信息化的結算手段，進行內部結算。通過采用信息化的技術手段一方面可以保證結算數據準確、快捷，單位之間將現場所簽票據在計算機錄入，并經對方網上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現了即時結算、日清日結。

（男）另一方面可以加強過程管理和控制。如單位領用材料，每領一筆，系統錄入一筆，處理一筆，當超出預算或有預算外項目時，系統會停止發料；當達到預算總額的80％時，會發出預警，提示領用單位或部門及時進行分析和控制，從而起到過程監控的效果。

庫管員（劉好友）：“我是羊渠河礦抽放區的一名保管員，以前沒有實行內部市場化管理，員工在井下浪費比較普遍，比方螺絲釘不用了就隨便亂扔，現在職工的材料意識、成本意識比以前提高了許多，材料回收率比較高，復用率也比較高，特別是我們抽放區修舊利廢方面在全礦比較典型。”

（女）第七，建立市場化管理的運行保障機制。

一是，建立健全工作制度。為了配合內部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。

（男）如“崗位核算辦法”、“服務產品及考核標準”、“內部結算制度”、“信息系統操作規定”、“材料管理制度”等。

（女）二是，制定工作和考核標準。為了保證內部結算的正常運行，他們制訂了各產品的服務標準和考核標準，作為結算雙方共同遵循的準則與依據。

（女）像類似工作標準即為雙方結算提供了依據，也為避免爭議，相互監督和考核提供了依據。

（男）三是，建立仲裁機構。為處理服務雙方在生產過程中產生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構。對于服務雙方出現的爭議，由提供服務方提出仲裁申請后，生產管理部組織有關部門，根據現場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結算部門按裁定結果進行結算。

（女）四是，改善硬件和運行環境，實現信息共享。運行內部市場化信息系統要借助局域網絡來完成，該礦在原有的信息辦公網絡的基礎上，添置了服務器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設施，并對網絡進行了更新和擴展，聯通了一、二坑、工人村及西四合院的局域網絡，可以滿足不同部門，不同層次及各類管理人員隨時查詢相關業務內容，實現信息共享，保證了生產經營的正常有效運作。

三、收獲篇

（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未來。自構筑內部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，羊渠河礦將行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現了管理的扁平化和崗位價值的精細化。原來經營過程中存在的許多問題和矛盾得以有效解決。

（女）這項管理創新成果得到了峰峰集團的高度稱贊。

（男）8月，峰峰集團在這礦召開現場經驗交流會，在集團公司多個廠礦、地面單位全面推廣、運用他們的管理體系。10月份，羊渠河礦的這一做法又在全國煤炭系統企業文化工作會上做了專題經驗介紹。

（女）一枝紅杏出墻來，春色滿園關不住。羊渠河礦的經驗之花引來了全國不同行業、企業的慕名學習。東北的沈煤集團、河南的鄭煤集團、山西的晉煤集團、陜西的窯街煤電集團等兄弟單位主要領導親自帶隊，前來實地參觀學習。

書記同期聲：羊渠河礦在近50年建設發展的過程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蘊，這種文化底蘊的精神內核，成為羊渠河礦人不斷創新、勇攀高峰的強大精神動力和精神支柱。我們決不滿足于取得的一些成績，我們將進一步提高領導班子創新能力，強化執企能力建設，以人為本，以變求進，不斷塑造生動和諧的管理創新機制，團結凝聚全體干部職工為建功5000萬再立新功。

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（男）管理流程的再造使得管理重心下移，實現了管理的扁平化、市場化，由原來垂直的一站式行政制度約束變為橫向的工序遞次管理，按市場規則運行。

（女）“節約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”形成了全員共識。區隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務就向誰要錢的契約化關系凸顯，以價格為依據對等考核的市場化原則十分突出。

（男）區隊之間、崗位之間發生矛盾和爭議，由于有利益關系的制衡，雙方可以自我調節，實在解決不了交由仲裁部門處理，不再以“單位打報告，領導批報告”的方式來解決，從而實現了管理重心的下移。

（女）在機制約束方面，改變了原來只按生產任務核定工資基數的做法，按全年預算目標，將生產任務、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內部市場化的運行結果來確定，使職工升井后能及時明白自已當天的收益和成果，從而更加關注該管理模式的運行。

（男）在利益引導方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節一獎半”的規定，改為“超一減一，節一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆在一起，節約一度電，少用一根搪材，就能增加一份工資，生產單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務，主動要求自已來干，通過合理安排用工增加本單位收入。

采煤班長（馮文領）：“采區給我們每個單位下達了生產任務，也就是說出多少煤就掙多少錢，這里面包含給我們生產班提供服務的開皮帶工、電修工、查點工以及當班跟區瓦斯員等輔助人員的工資，我們根據他們的服務質量好壞來支付他們工資，還有就是包括我們班中的成本管理（費用），可以這樣講用了多少料都是我們的工資。”

（女）因為職工明白了成本也是自已的工資，多干活多掙錢，保證質量降低消耗就是增加收入，從而主動地加強成本控制，提高工作質量，減少無效用工。這些看得到、摸得著的事實，使職工自我角色定位發生了轉變，從而進一步保證了各項工作的落實。

（男）新機制帶來新活力，實施內部市場化管理后，這礦取得了較好的綜合效益。

（女）實行內部市場化運行以來，礦各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產工效較去年同比每工提高0.632噸。工作質量大幅提高。精品工程合格率和機電設備完好率較同期增長2.5個百分點；在降低可控成本的基礎上，職工收入年均增長36%以上。

（男）這些直觀的數字顯示出該礦經營理念巨大轉變后，經營機制的根本轉換和管理水平的整體提高。

同期聲：冀中能源集團副總經理--劉鳳朝：“羊渠河礦這個經驗，體現了全員控制成本的理念，全礦形成了全員控制成本的成本管理文化，促進了全礦整體水平的提升，解決了三個問題：第一個解決了分配上吃大鍋飯的問題；第二個解決了只關心生產，不計成本和效益的問題；第三個解決了現場管理的難題，把現場管理落實到了每一個職工的頭上。”

（女）8月，剛剛組建不久的冀中能源集團在這礦召開全面預算管理現場推進會，冀中能源集團副董事長張汝海和多個子公司的經營礦長，財務部長，一致稱贊他們創造出的經驗具有廣泛的指導意義，可借鑒，可操作。

（男）10月，由中煤政研會組織的全國煤炭系統企業文化現場觀摩團來到這礦參觀。中煤政研會長田淮俊，顧問馬德慶和隨行的100多家全國煤炭企業的領導同志和財務專家給予他們較高的評價。

（女）一江春水綠如蘭，百里煤海泛金波。

（男）內部市場化的深入推行、企業管理水平的全面提升，給羊渠河礦注入了勃勃生機和活力，羊渠河礦必將以百倍的信心和嶄新的姿態去迎接更加光輝燦爛的明天。

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第五篇：煤礦內部市場化經驗材料

煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料

去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段 主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。

(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控

性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體 系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控 內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。

(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段 主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。

（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法 經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管

理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主

體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化

管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規

定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租

賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全

礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單

位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的

制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工 作。

（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單

價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程

監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦 法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點 二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。

（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本

費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制

約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本 比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過

價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作

積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。

——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支

降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工

自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能

解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達

以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想, 區隊生產經營自主權擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原

則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助

工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透 明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備 租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人 的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈

接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機

制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部

生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸

市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則

進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成

了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務 的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核

算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市

場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運

作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要 在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結” 和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我

們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細 分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各

工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目

負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行 在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現

績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳

統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場

運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾, 突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制 中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程 中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調

整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指

標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成

本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識, 人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不

能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工 的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的

結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化 的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。

（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。

（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業

化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全

部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則，結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。