第一篇：煤礦精細化管理之五：內(nèi)部市場化

煤礦精細化管理之五：內(nèi)部市場化

煤礦精細化管理之五：內(nèi)部市場化(2009-04-20 18:50:58)轉(zhuǎn)載

一、內(nèi)部市場化理論基礎(chǔ)----作業(yè)成本控制理論

美國著名教授埃里克·科勒最早提出了作業(yè)的概念，其于他1941年在《會計論壇》雜志發(fā)表文章，認為“作業(yè)就是一個組織對一項工程、一個大型建筑項目、一項規(guī)劃、一項重要經(jīng)營的各個具體活動所做出的貢獻”。1971年，喬治·斯托布斯教授出版了對作業(yè)成本理論具有重大影響的《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》一書，提出了“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會計”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)”等概念，他指出“成本計算的對象應(yīng)該是作業(yè)，而不是產(chǎn)品；作業(yè)是與各類組織決策相關(guān)的一系列活動；作業(yè)成本計算就是要建立一套作業(yè)賬戶，以此來計算作業(yè)成本”。企業(yè)成本控制理論認為，作業(yè)是構(gòu)成企業(yè)價值鏈的基本單元。作業(yè)成本控制是對作業(yè)進行過程控制，以作業(yè)中心為責任中心，通過作業(yè)成本的核算和分析，從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的、動態(tài)的增值標準，將實際成本與增值成本進行對比，確定成本差異；以多種成本動因為基礎(chǔ)編制彈性預(yù)算；不斷改變作業(yè)方式，從而實現(xiàn)成本節(jié)約和成本避免。

作業(yè)成本管理理論認為，對于作業(yè)單元的識別，成本動因是一項重要標準，如果一項活動的成本動因是唯一的，那么，就可以將其視為一項基本的作業(yè)單元，其就能夠被確認為作業(yè)成本核算的對象。作業(yè)識別是作業(yè)成本核算的基本前提，只有確定了作業(yè)成本核算的對象，并按照作業(yè)成本的原理組織作業(yè)成本的核算，才可能提供關(guān)于作業(yè)單元或作業(yè)中心的成本信息，進而為成本控制提供信息基礎(chǔ)。作業(yè)識別與作業(yè)成本核算是作業(yè)分析的基礎(chǔ)，作業(yè)分析的內(nèi)容包括辨別不必要或不增值的作業(yè)、對關(guān)鍵性增值作業(yè)進行重點分析、將作業(yè)與先進水平進行比較、分析作業(yè)之間的相互關(guān)系等基本內(nèi)容。作業(yè)分析的目的是為了找出問題，提出作業(yè)改進的對策。針對影響企業(yè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，作業(yè)改進的著眼點應(yīng)放在產(chǎn)品設(shè)計、適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理三個方面。產(chǎn)品設(shè)計決定了作業(yè)鏈，決定了資源的耗費水平，一旦產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)完成，產(chǎn)品成本的60%-80%也就確定了，作業(yè)的改進不能僅僅要著眼于后續(xù)作業(yè)，重點應(yīng)放在制約或決定作業(yè)水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。作業(yè)成本管理理論是一種新的管理哲學(xué)，具有傳統(tǒng)成本管理不具有的優(yōu)越性。庫珀與卡普蘭（1998）提出，當一個企業(yè)完全用作業(yè)成本法時，它的全部經(jīng)營過程被詳細的進行察看，它的業(yè)績是以最好的實踐作為標桿進行分析。它鼓勵員工用批評的態(tài)度對待現(xiàn)狀，并提出改進。這種批評式的分析有利于過程的持續(xù)改進，促進資源的使用減少成本。作業(yè)成本控制把企業(yè)成本計算深入到作業(yè)層次，對所有作業(yè)活動進行追蹤并動態(tài)反映，為企業(yè)決策提供更準確的成本信息，也為煤礦企業(yè)內(nèi)部市場化建設(shè)提供了理論基礎(chǔ)。

二、作業(yè)成本控制（內(nèi)部市場化）在煤炭企業(yè)的運用 傳統(tǒng)觀點認為，煤炭企業(yè)生產(chǎn)場所不斷變化，作業(yè)環(huán)境變化大，成本總是處于變動之中。同時認為生產(chǎn)過程十分復(fù)雜，且自動化水平低、產(chǎn)品單一，因而采用作業(yè)成本法的意義不大。但事實并非如此，不同煤礦的不同開采技術(shù)條件下采煤工作面的煤炭產(chǎn)品所消耗的作業(yè)與資源差別很大，成本有很大的差異，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭產(chǎn)品當作一個獨立的產(chǎn)品來看待；同樣，不同的作業(yè)環(huán)境條件下的掘進進尺所消耗的作業(yè)與資源差別很大，同樣可以把不同的掘進工作面的進尺當作一個獨立的產(chǎn)品來看待，并用作業(yè)成本來進行核算和管理。我國煤炭行業(yè)區(qū)隊經(jīng)濟核算和作業(yè)定額管理，為作業(yè)成本管理奠定了基礎(chǔ)。特別是我國煤炭行業(yè)開展內(nèi)部市場化建設(shè)以來，建立內(nèi)部市場價格體系和核算體系，理論和實踐相互推動，產(chǎn)生了內(nèi)部市場精細化管理。也是作業(yè)成本管理理論在煤炭企業(yè)的實踐運用。

三、內(nèi)部市場化運行體系

有效的進行作業(yè)成本控制，必須建立一套有效的管理和激勵機制。通過對現(xiàn)有煤礦精細化管理的經(jīng)驗的總結(jié)的提煉，一個完整的作業(yè)成本控制必須包括的內(nèi)容有：

1、管理體系：建立由決策層、政策制定與執(zhí)行層（執(zhí)行層）、實施層組成的管理體系。①決策層。指對企業(yè)內(nèi)部精細管理發(fā)展方向、經(jīng)營目標、核算體系、價格體系、考核體系等重大事情具有決策能力的管理層次。即企業(yè)的高級管理層，如黨政領(lǐng)導(dǎo)班子、作業(yè)核算精細管理委員會等。②政策制定與執(zhí)行層。指具體制定并執(zhí)行企業(yè)作業(yè)核算精細管理的有關(guān)政策、規(guī)定、辦法和制度等執(zhí)行機構(gòu)，包括計劃預(yù)算組、核算與結(jié)算中心、作業(yè)驗收組、索酬理賠辦公室、仲裁委員會、內(nèi)部審計組、綜合調(diào)控辦公室等管理機構(gòu)。③實施層指按照企業(yè)有關(guān)政策、規(guī)定、辦法和制度等組織具體實施的機構(gòu)。由基層單位、班組、員工個人組成。

2、核算體系：確定煤礦內(nèi)部核算的市場層級、主體。①建立礦-區(qū)（區(qū)-區(qū)）、區(qū)-班組、班組-員工的三級市場體系；②確定二級作業(yè)核算的主體，根據(jù)各個單位的性質(zhì)不同，將內(nèi)部單位劃分為產(chǎn)品核算型、費用核算型、職能管理型、混合核算型等四種內(nèi)部核算主體。產(chǎn)品核算型主體主要包括以產(chǎn)品交換為核算依據(jù)的內(nèi)部單位，如采煤區(qū)、掘進區(qū)、材料科、設(shè)備科、電力科等；費用核算型主體主要是為煤礦總體或某一區(qū)域服務(wù)，難以將費用分割的內(nèi)部單位，如通風、排水、抽放等；職能管理型主要是安全生產(chǎn)、技術(shù)管理為主的職能部門，如安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部等；混合核算型主體主要是某一內(nèi)部單位既有產(chǎn)品交換服務(wù)功能又有管理職能，如設(shè)備科、機運隊、安全監(jiān)察部等，對此類單位按“能交易核算則交易核算”的原則，實行混合核算。

3、企業(yè)市場定額體系：即根據(jù)不同的市場主體的交易、核算要求，制定出一套相適應(yīng)的內(nèi)部作業(yè)定額----即交換“價格”。因煤礦作業(yè)的特點，內(nèi)部價格主要有綜合價格和單一價格兩類。如礦對采煤隊的煤炭產(chǎn)品、對掘進隊的巷道進尺的收購價格是按綜合價格進行收購；區(qū)隊之間的材料、電力、維修、作業(yè)等定額單價則是單一價格。目前在建立內(nèi)部市場定額體系上主要采用“現(xiàn)場測定法”和“歷史數(shù)據(jù)測算法”，輔以“參照市場價格測算法”、“標準定額測算法”、“估價測算法”、“變通折算法”、“供需雙方議價法”、“權(quán)利機關(guān)認定法”等方法測算崗位結(jié)算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內(nèi)部結(jié)算價格，在企業(yè)內(nèi)部按照買賣、服務(wù)和契約三種關(guān)系進行等價結(jié)算。

4、決算體系：建立和優(yōu)化內(nèi)部核算流程。一是明確決算辦法，即經(jīng)營收入-經(jīng)營支出=經(jīng)營效益，這個經(jīng)營效益就是煤礦內(nèi)部單位可支配的工資總額；二是

成立礦精細化管理辦公室為精細化管理、核算、結(jié)算中心，各單位配備核算員，實行礦對區(qū)隊（區(qū)隊對區(qū)隊）、區(qū)隊對班組、班組對個人三級核算；三是因煤礦地質(zhì)變化多、作業(yè)環(huán)境條件大，內(nèi)部單位的作業(yè)成本是處于一種不斷變化的狀態(tài)中，為了防止內(nèi)部單位工資大起大落，由礦成立內(nèi)部銀行，對內(nèi)部單位的工資進行有效和有償調(diào)控，以備以豐補欠；四是建立日清日結(jié)機制。借助信息化管理平臺，實現(xiàn)區(qū)隊、班組收支和職工收入的“日清、日結(jié)、日公開”。

四、關(guān)于內(nèi)部市場化的幾點思考

1、關(guān)于市場和核算層級

目前大部分煤礦在推進精細化管理中，實行的是三級市場三級核算。通過對不同煤礦精細化管理運作的分析，筆者認為，對一個煤礦而言，三級核算不如二級核算。一是三級核算比二級核算多了核算一個層級，增加了管理的復(fù)雜性和核算成本；二是目前信息化手段具備了將三級核算歸總為兩級核算的條件；三是二級核算比三級核算更透明、更有效率。因此，筆者認為，三級市場二級核算將是煤礦精細化管理的發(fā)展方向。

2、關(guān)于成本控制 對煤礦而言，原煤直接成本的控制主要在材料和電力的消耗方面，抓住的材料和電力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

對材料而言，一是要建立井口物質(zhì)超市，取消各區(qū)隊的井口小倉庫。各區(qū)隊集中在井口物質(zhì)超市領(lǐng)取材料，可大大降低同類材料的儲存率，減少材料庫存成本。同時建立井口物質(zhì)超市廢舊物資回收制度，可大大提高工人回收廢舊物資的積極性。二是實行材料定置管理。即對新建巷道從撥門到工作面回采、巷道封閉等過程每月新投入材料、設(shè)備等進行建帳登記，統(tǒng)計出工作面的全部投入。在工作面回采完畢后，經(jīng)過剔除回采過程中回收的工字鋼、電纜鉤、開關(guān)架等回收物資，就可對回采出的煤炭產(chǎn)量效益和材料、設(shè)備等投入進行對比分析。讓我們對井下每一個工作面的效益都有一本清晰帳，同時為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供依據(jù)。同時，通過材料定置管理，還可以對材料分類回收進行過程控制，通過強化經(jīng)濟手段促使提升區(qū)隊管理水平。

對電力而言，目前電力消耗主要歸機電科管理，大部分的煤礦在工作面、擋頭或峒室沒有安裝電表，用電處于一種無控狀態(tài)，設(shè)備空運現(xiàn)象時有發(fā)生。筆者認為，煤礦的電力是可控的，關(guān)鍵在于缺乏一種有效的管理體制和激勵機制。為控制電力成本，可在管理上“機”與“電”分離，將“電”作為一種商品，礦上成立電力公司統(tǒng)一經(jīng)營和管理，能裝表計量的一律裝表計量，按表結(jié)算；難以裝表計量的由電力公司承包，礦對電力公司市場化考核與結(jié)算.

第二篇：煤礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦

在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預(yù)算管理和市場機制構(gòu)成、通過市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，使企業(yè)掀開了實力提升，活力迸發(fā)，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集團羊渠河礦是一個大型國有重點煤礦，現(xiàn)有職工五千余人。礦井于1959年建成投產(chǎn)，年設(shè)計生產(chǎn)能力135萬噸。1978年達最高產(chǎn)量198萬噸。近年來礦井年產(chǎn)量維持在120-130萬噸左右。礦井于被確定為煤與瓦斯突出礦井。他們于1998年底依托老井田原有系統(tǒng)，延伸開拓羊東井田。11月份華北第一超千米深井──羊東副井開工建設(shè)，現(xiàn)羊東一水平已形成生產(chǎn)能力，羊東二水平正在繼續(xù)延深。沐浴著50華誕洗禮的羊渠河礦正在吹響企業(yè)二次振興的號角。

（女）50年風雨兼程，50度云卷云舒。年過半百的羊渠河礦從曾經(jīng)的年產(chǎn)198萬噸輝煌走向了現(xiàn)在的年產(chǎn)120萬噸左右的維持。目前正處于一手抓生產(chǎn)，一手抓重點項目建設(shè)的調(diào)整開發(fā)攻堅期。面對資源日益枯竭，深部開采制約因素多，邊調(diào)整邊開發(fā)任務(wù)繁重，生產(chǎn)地區(qū)高度集中、搬家倒面頻繁，不可預(yù)知因素較多，生產(chǎn)過程投入高，成本控制難度大等一系列瓶頸問題和困難。羊渠河礦怎么辦，怎么走，何日能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業(yè)要發(fā)展，必須走創(chuàng)新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創(chuàng)新管理、創(chuàng)新思路，培養(yǎng)造就宏大的創(chuàng)新型人才隊伍作為首要任務(wù)。面對新的起點，新的挑戰(zhàn)，羊渠河礦將進一步高擎“人人創(chuàng)新，日日創(chuàng)新，事事創(chuàng)新”的大旗，在創(chuàng)新發(fā)展上狠下功夫，以不斷創(chuàng)新來推進礦井的持續(xù)、穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（男）一個視創(chuàng)新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創(chuàng)新為樂趣的企業(yè)也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領(lǐng)下，羊渠河礦掀開了創(chuàng)新思維模式、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新技術(shù)體系、創(chuàng)新制度體系，推進企業(yè)發(fā)展的新的一頁。

（女）從創(chuàng)新企業(yè)管理機制入手，構(gòu)建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現(xiàn)代化成本控制管理平臺，實現(xiàn)成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業(yè)綜合管理水平，增強企業(yè)活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創(chuàng)新項目之一。

（男）企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，依靠成本領(lǐng)先，保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，是羊渠河礦堅持在創(chuàng)新中求發(fā)展的首選攻關(guān)項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經(jīng)營管理、全面預(yù)算管理等經(jīng)營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現(xiàn)了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統(tǒng)計分析，結(jié)果只要出現(xiàn)一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導(dǎo)致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調(diào)整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩(wěn)定等等。最終報告打到礦上,領(lǐng)導(dǎo)也只好去反復(fù)平衡，總是以領(lǐng)導(dǎo)或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預(yù)算，但預(yù)算的真正落實卻十分困難。礦領(lǐng)導(dǎo)成天忙于協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整指標等繁雜的事務(wù)性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業(yè)整體發(fā)展的大事，而基層領(lǐng)導(dǎo)則總是想方設(shè)法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節(jié)支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經(jīng)過認真地思考和研究，認識到問題的關(guān)鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經(jīng)驗，結(jié)合本礦實際，對鏈式管理進行了優(yōu)化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環(huán)節(jié)進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯(lián)合下發(fā)文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎(chǔ)工作。

（男）先是在原煤主體導(dǎo)入鏈式管理模式。，該礦結(jié)合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預(yù)算目標，認真測定結(jié)算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復(fù)核對，幾經(jīng)修訂價格和結(jié)算辦法的基礎(chǔ)上，于同年9月份

第三篇：煤礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預(yù)算管理和市場機制構(gòu)成、通過市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，使企業(yè)掀開了實力提升，活力迸發(fā)，競爭力顯著提高的新篇章。

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一、求索篇

能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業(yè)要發(fā)展，必須走創(chuàng)新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創(chuàng)新管理、創(chuàng)新思路，培養(yǎng)造就宏大的創(chuàng)新型人才隊伍作為首要任務(wù)。面對新的起點，新的挑戰(zhàn)，羊渠河礦將進一步高擎“人人創(chuàng)新，日日創(chuàng)新，事事創(chuàng)新”的大旗，在創(chuàng)新發(fā)展上狠下功夫，以不斷創(chuàng)新來推進礦井的持續(xù)、穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（男）一個視創(chuàng)新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創(chuàng)新為樂趣的企業(yè)也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領(lǐng)下，羊渠河礦掀開了創(chuàng)新思維模式、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新技術(shù)體系、創(chuàng)新制度體系，推進企業(yè)發(fā)展的新的一頁。

（女）從創(chuàng)新企業(yè)管理機制入手，構(gòu)建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現(xiàn)代化成本控制管理平臺，實現(xiàn)成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業(yè)綜合管理水平，增強企業(yè)活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創(chuàng)新項目之一。

（男）企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，依靠成本領(lǐng)先，保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，是羊渠河礦堅持在創(chuàng)新中求發(fā)展的首選攻關(guān)項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經(jīng)營管理、全面預(yù)算管理等經(jīng)營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現(xiàn)了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統(tǒng)計分析，結(jié)果只要出現(xiàn)一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導(dǎo)致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調(diào)整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩(wěn)定等等。最終報告打到礦上,領(lǐng)導(dǎo)也只好去反復(fù)平衡，總是以領(lǐng)導(dǎo)或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預(yù)算，但預(yù)算的真正落實卻十分困難。礦領(lǐng)導(dǎo)成天忙于協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整指標等繁雜的事務(wù)性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業(yè)整體發(fā)展的大事，而基層領(lǐng)導(dǎo)則總是想方設(shè)法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節(jié)支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經(jīng)過認真地思考

和研究，認識到問題的關(guān)鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經(jīng)驗，結(jié)合本礦實際，對鏈式管理進行了優(yōu)化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環(huán)節(jié)進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯(lián)合下發(fā)文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎(chǔ)工作。

（男）先是在原煤主體導(dǎo)入鏈式管理模式。，該礦結(jié)合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預(yù)算目標，認真測定結(jié)算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復(fù)核對，幾經(jīng)修訂價格和結(jié)算辦法的基礎(chǔ)上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 * 版權(quán)歸屬原作者

第四篇：煤礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預(yù)算管理和市場機制構(gòu)成、通過市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，使企業(yè)掀開了實力提升，活力迸發(fā)，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

礦長同期聲：企業(yè)要發(fā)展，必須走創(chuàng)新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創(chuàng)新管理、創(chuàng)新思路，培養(yǎng)造就宏大的創(chuàng)新型人才隊伍作為首要任務(wù)。面對新的起點，新的挑戰(zhàn)，羊渠河礦將進一步高擎“人人創(chuàng)新，日日創(chuàng)新，事事創(chuàng)新”的大旗，在創(chuàng)新發(fā)展上狠下功夫，以不斷創(chuàng)新來推進礦井的持續(xù)、穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（男）一個視創(chuàng)新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創(chuàng)新為樂趣的企業(yè)也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領(lǐng)下，羊渠河礦掀開了創(chuàng)新思維模式、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新技術(shù)體系、創(chuàng)新制度體系，推進企業(yè)發(fā)展的新的一頁。

（女）從創(chuàng)新企業(yè)管理機制入手，構(gòu)建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現(xiàn)代化成本控制管理平臺，實現(xiàn)成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業(yè)綜合管理水平，增強企業(yè)活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創(chuàng)新項目之一。

（男）企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，依靠成本領(lǐng)先，保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，是羊渠河礦堅持在創(chuàng)新中求發(fā)展的首選攻關(guān)項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經(jīng)營管理、全面預(yù)算管理等經(jīng)營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現(xiàn)了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統(tǒng)計分析，結(jié)果只要出現(xiàn)一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導(dǎo)致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調(diào)整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩(wěn)定等等。最終報告打到礦上,領(lǐng)導(dǎo)也只好去反復(fù)平衡，總是以領(lǐng)導(dǎo)或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預(yù)算，但預(yù)算的真正落實卻十分困難。礦領(lǐng)導(dǎo)成天忙于協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整指標等繁雜的事務(wù)性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業(yè)整體發(fā)展的大事，而基層領(lǐng)導(dǎo)則總是想方設(shè)法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節(jié)支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經(jīng)過認真地思考和研究，認識到問題的關(guān)鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經(jīng)驗，結(jié)合本礦實際，對鏈式管理進行了優(yōu)化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環(huán)節(jié)進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯(lián)合下發(fā)文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎(chǔ)工作。

（男）先是在原煤主體導(dǎo)入鏈式管理模式。，該礦結(jié)合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預(yù)算目標，認真測定結(jié)算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復(fù)核對，幾經(jīng)修訂價格和結(jié)算辦法的基礎(chǔ)上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權(quán)歸屬原作者

本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權(quán)歸屬原作者 停止原承包經(jīng)營結(jié)算辦法，在區(qū)隊之間全面單軌運行，實施鏈式結(jié)算，取得了明顯成效。（女）他們的經(jīng)驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關(guān)于建立市場化運營機制，推進全面預(yù)算管理課題研究的要求，在原有的基礎(chǔ)上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現(xiàn)了經(jīng)營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創(chuàng)新篇（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐本文來自中科軟件園頁 www.tmdps.cn 版權(quán)歸屬原作者 停止原承包經(jīng)營結(jié)算辦法，在區(qū)隊之間全面單軌運行，實施鏈式結(jié)算，取得了明顯成效。

（女）他們的經(jīng)驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關(guān)于建立市場化運營機制，推進全面預(yù)算管理課題研究的要求，在原有的基礎(chǔ)上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現(xiàn)了經(jīng)營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創(chuàng)新篇

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐中認識到：在國有企業(yè)現(xiàn)有體制機制下，團隊經(jīng)營的最好辦法是推行內(nèi)部經(jīng)營管理的市場化。

（男）他們根據(jù)井上下生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜、環(huán)節(jié)多、崗位多、戰(zhàn)線長等現(xiàn)狀給生產(chǎn)經(jīng)營成本管理帶來的困擾，采取“分步實施、穩(wěn)步推進”的辦法，編排、整合出來一套科學(xué)合理、嚴密高效的內(nèi)部市場化成本工序流程，走出了一條實施內(nèi)部市場化管理的創(chuàng)新之路。

（女）第一，合理劃分工序段。

他們首先重新整合每個作業(yè)環(huán)節(jié)，對原煤主體井上下的所有作業(yè)崗位認真進行清理，將崗位內(nèi)容相近或相同的進行合并。比如，將-400大巷1－4部（讀：負四百大巷(hàng)1至4部）皮帶合并為一個“工序段”；將職責范圍交叉的崗位進行整合。將由原來運輸區(qū)負責的主井底清煤泥工作，劃給一機電區(qū)管理，職責更加明確，管理更加有效。

（男）按照這種思路，他們將所有作業(yè)崗位整合界定為一個個服務(wù)內(nèi)容真實、職責范圍清晰、服務(wù)對象明確的工序段或核算崗位，為下一步理順工序鏈，明確結(jié)算關(guān)系確定了依據(jù)，也為各基層單位在內(nèi)部將工序段進一步拆分和細化奠定了基礎(chǔ)。

（女）第二，理清工序鏈。

他們按照生產(chǎn)設(shè)計和作業(yè)流程，根據(jù)不同的地區(qū)對相關(guān)輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面篩選等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節(jié)點都明確其服務(wù)和被服務(wù)、考核與被考核的關(guān)系，并明確各自的工作職責和工作標準，從而形成了由一個個“職責明確、利益對稱”的主體生產(chǎn)環(huán)節(jié)組成的工序鏈。

（男）第三，確定服務(wù)產(chǎn)品。

在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務(wù)內(nèi)容和職責歸結(jié)為一種服務(wù)產(chǎn)品。

（女）如8256工作面的產(chǎn)品為“原煤開采”，運輸區(qū)“-400運料段”（讀：負四百運料段）的產(chǎn)品為“罐運料”，通風區(qū)瓦檢員崗位的產(chǎn)品為“瓦斯檢查”，一機電區(qū)“-400皮帶”（讀：負四百皮帶）的產(chǎn)品為“皮帶運煤”等。每個崗位通過這些產(chǎn)品向上一環(huán)節(jié)提供服務(wù)，來獲取收入，彌補本崗位發(fā)生的材料費、修理費以及下一環(huán)節(jié)為自已服務(wù)需付出的費用，余下的就是自已崗位的工資。

同期聲：核算員（馬志剛）：“自從實行這項管理規(guī)定以來，職工逐漸認識到成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資，職工現(xiàn)在都能自覺的回收利用。”

（男）第四，選定合理的計量手段。

一是有計量工具的嚴格以計量工具為準。

（女）如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等。

（男）二是，無計量工具的借助其他計量手段。

（女）如礦燈產(chǎn)品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統(tǒng)出具的打卡工數(shù)作為結(jié)算依據(jù)，既準確又方便。

（男）三是，工作量不易確定的，可結(jié)合一定的技術(shù)參數(shù)。

（女）如測算運輸區(qū)拉碴用罐總量，要結(jié)合松散系數(shù)，超挖系數(shù)，每罐容量等這些技術(shù)參數(shù)來綜合確定。

（男）四是，根據(jù)產(chǎn)品的自身特點進行計量。

（女）如煤層注水，以打眼個數(shù)和深度作為計量手段。

（男）第五，測定結(jié)算價格。

他們按照科學(xué)性、先進性、可行性的原則，依據(jù)集團公司下達的預(yù)算目標按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數(shù)理統(tǒng)計和成本模型的方法，經(jīng)過反復(fù)測算結(jié)合到一起，形成價格基數(shù)。該礦每年10月份就要按照下一年生產(chǎn)地區(qū)進行摸底測算，為分解預(yù)算制訂價格作好準備。

（女）第六，運用信息化的結(jié)算手段，進行內(nèi)部結(jié)算。通過采用信息化的技術(shù)手段一方面可以保證結(jié)算數(shù)據(jù)準確、快捷，單位之間將現(xiàn)場所簽票據(jù)在計算機錄入，并經(jīng)對方網(wǎng)上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現(xiàn)了即時結(jié)算、日清日結(jié)。

（男）另一方面可以加強過程管理和控制。如單位領(lǐng)用材料，每領(lǐng)一筆，系統(tǒng)錄入一筆，處理一筆，當超出預(yù)算或有預(yù)算外項目時，系統(tǒng)會停止發(fā)料；當達到預(yù)算總額的80％時，會發(fā)出預(yù)警，提示領(lǐng)用單位或部門及時進行分析和控制，從而起到過程監(jiān)控的效果。

庫管員（劉好友）：“我是羊渠河礦抽放區(qū)的一名保管員，以前沒有實行內(nèi)部市場化管理，員工在井下浪費比較普遍，比方螺絲釘不用了就隨便亂扔，現(xiàn)在職工的材料意識、成本意識比以前提高了許多，材料回收率比較高，復(fù)用率也比較高，特別是我們抽放區(qū)修舊利廢方面在全礦比較典型。”

（女）第七，建立市場化管理的運行保障機制。

一是，建立健全工作制度。為了配合內(nèi)部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。

（男）如“崗位核算辦法”、“服務(wù)產(chǎn)品及考核標準”、“內(nèi)部結(jié)算制度”、“信息系統(tǒng)操作規(guī)定”、“材料管理制度”等。

（女）二是，制定工作和考核標準。為了保證內(nèi)部結(jié)算的正常運行，他們制訂了各產(chǎn)品的服務(wù)標準和考核標準，作為結(jié)算雙方共同遵循的準則與依據(jù)。

（女）像類似工作標準即為雙方結(jié)算提供了依據(jù)，也為避免爭議，相互監(jiān)督和考核提供了依據(jù)。

（男）三是，建立仲裁機構(gòu)。為處理服務(wù)雙方在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構(gòu)。對于服務(wù)雙方出現(xiàn)的爭議，由提供服務(wù)方提出仲裁申請后，生產(chǎn)管理部組織有關(guān)部門，根據(jù)現(xiàn)場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結(jié)算部門按裁定結(jié)果進行結(jié)算。

（女）四是，改善硬件和運行環(huán)境，實現(xiàn)信息共享。運行內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)要借助局域網(wǎng)絡(luò)來完成，該礦在原有的信息辦公網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，添置了服務(wù)器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設(shè)施，并對網(wǎng)絡(luò)進行了更新和擴展，聯(lián)通了一、二坑、工人村及西四合院的局域網(wǎng)絡(luò)，可以滿足不同部門，不同層次及各類管理人員隨時查詢相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容，實現(xiàn)信息共享，保證了生產(chǎn)經(jīng)營的正常有效運作。

三、收獲篇

（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未來。自構(gòu)筑內(nèi)部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，羊渠河礦將行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關(guān)體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現(xiàn)了管理的扁平化和崗位價值的精細化。原來經(jīng)營過程中存在的許多問題和矛盾得以有效解決。

（女）這項管理創(chuàng)新成果得到了峰峰集團的高度稱贊。

（男）8月，峰峰集團在這礦召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，在集團公司多個廠礦、地面單位全面推廣、運用他們的管理體系。10月份，羊渠河礦的這一做法又在全國煤炭系統(tǒng)企業(yè)文化工作會上做了專題經(jīng)驗介紹。

（女）一枝紅杏出墻來，春色滿園關(guān)不住。羊渠河礦的經(jīng)驗之花引來了全國不同行業(yè)、企業(yè)的慕名學(xué)習(xí)。東北的沈煤集團、河南的鄭煤集團、山西的晉煤集團、陜西的窯街煤電集團等兄弟單位主要領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，前來實地參觀學(xué)習(xí)。

書記同期聲：羊渠河礦在近50年建設(shè)發(fā)展的過程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蘊，這種文化底蘊的精神內(nèi)核，成為羊渠河礦人不斷創(chuàng)新、勇攀高峰的強大精神動力和精神支柱。我們決不滿足于取得的一些成績，我們將進一步提高領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)新能力，強化執(zhí)企能力建設(shè)，以人為本，以變求進，不斷塑造生動和諧的管理創(chuàng)新機制，團結(jié)凝聚全體干部職工為建功5000萬再立新功。

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（男）管理流程的再造使得管理重心下移，實現(xiàn)了管理的扁平化、市場化，由原來垂直的一站式行政制度約束變?yōu)闄M向的工序遞次管理，按市場規(guī)則運行。

（女）“節(jié)約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”形成了全員共識。區(qū)隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務(wù)就向誰要錢的契約化關(guān)系凸顯，以價格為依據(jù)對等考核的市場化原則十分突出。

（男）區(qū)隊之間、崗位之間發(fā)生矛盾和爭議，由于有利益關(guān)系的制衡，雙方可以自我調(diào)節(jié)，實在解決不了交由仲裁部門處理，不再以“單位打報告，領(lǐng)導(dǎo)批報告”的方式來解決，從而實現(xiàn)了管理重心的下移。

（女）在機制約束方面，改變了原來只按生產(chǎn)任務(wù)核定工資基數(shù)的做法，按全年預(yù)算目標，將生產(chǎn)任務(wù)、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內(nèi)部市場化的運行結(jié)果來確定，使職工升井后能及時明白自已當天的收益和成果，從而更加關(guān)注該管理模式的運行。

（男）在利益引導(dǎo)方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節(jié)一獎半”的規(guī)定，改為“超一減一，節(jié)一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆在一起，節(jié)約一度電，少用一根搪材，就能增加一份工資，生產(chǎn)單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務(wù)，主動要求自已來干，通過合理安排用工增加本單位收入。

采煤班長（馮文領(lǐng)）：“采區(qū)給我們每個單位下達了生產(chǎn)任務(wù)，也就是說出多少煤就掙多少錢，這里面包含給我們生產(chǎn)班提供服務(wù)的開皮帶工、電修工、查點工以及當班跟區(qū)瓦斯員等輔助人員的工資，我們根據(jù)他們的服務(wù)質(zhì)量好壞來支付他們工資，還有就是包括我們班中的成本管理（費用），可以這樣講用了多少料都是我們的工資。”

（女）因為職工明白了成本也是自已的工資，多干活多掙錢，保證質(zhì)量降低消耗就是增加收入，從而主動地加強成本控制，提高工作質(zhì)量，減少無效用工。這些看得到、摸得著的事實，使職工自我角色定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從而進一步保證了各項工作的落實。

（男）新機制帶來新活力，實施內(nèi)部市場化管理后，這礦取得了較好的綜合效益。

（女）實行內(nèi)部市場化運行以來，礦各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產(chǎn)工效較去年同比每工提高0.632噸。工作質(zhì)量大幅提高。精品工程合格率和機電設(shè)備完好率較同期增長2.5個百分點；在降低可控成本的基礎(chǔ)上，職工收入年均增長36%以上。

（男）這些直觀的數(shù)字顯示出該礦經(jīng)營理念巨大轉(zhuǎn)變后，經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)換和管理水平的整體提高。

同期聲：冀中能源集團副總經(jīng)理--劉鳳朝：“羊渠河礦這個經(jīng)驗，體現(xiàn)了全員控制成本的理念，全礦形成了全員控制成本的成本管理文化，促進了全礦整體水平的提升，解決了三個問題：第一個解決了分配上吃大鍋飯的問題；第二個解決了只關(guān)心生產(chǎn)，不計成本和效益的問題；第三個解決了現(xiàn)場管理的難題，把現(xiàn)場管理落實到了每一個職工的頭上。”

（女）8月，剛剛組建不久的冀中能源集團在這礦召開全面預(yù)算管理現(xiàn)場推進會，冀中能源集團副董事長張汝海和多個子公司的經(jīng)營礦長，財務(wù)部長，一致稱贊他們創(chuàng)造出的經(jīng)驗具有廣泛的指導(dǎo)意義，可借鑒，可操作。

（男）10月，由中煤政研會組織的全國煤炭系統(tǒng)企業(yè)文化現(xiàn)場觀摩團來到這礦參觀。中煤政研會長田淮俊，顧問馬德慶和隨行的100多家全國煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)同志和財務(wù)專家給予他們較高的評價。

（女）一江春水綠如蘭，百里煤海泛金波。

（男）內(nèi)部市場化的深入推行、企業(yè)管理水平的全面提升，給羊渠河礦注入了勃勃生機和活力，羊渠河礦必將以百倍的信心和嶄新的姿態(tài)去迎接更加光輝燦爛的明天。

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第五篇：煤礦內(nèi)部市場化經(jīng)驗材料

煤礦內(nèi)部市場化經(jīng)驗材料

礦內(nèi)部市場化經(jīng)驗材料

去年6月，集團公司《關(guān)于進一步擴大內(nèi)部市場化建設(shè)的指導(dǎo)意見》下發(fā)以來，我們本著真抓實干、穩(wěn)步實施的原則，全力推進各項工作，經(jīng)過半年來的努力，富有某特色的內(nèi)部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內(nèi)部市場化精細管理基本構(gòu)架的形成

（一）內(nèi)部市場體系構(gòu)建階段 主要工作內(nèi)容：

(1)學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗，總結(jié)推廣內(nèi)部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業(yè)測算及基礎(chǔ)工作小組，明確責任及獎罰。

(3)確立和完善內(nèi)部市場主體，構(gòu)建礦、區(qū)隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區(qū)隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區(qū)隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質(zhì),產(chǎn)品、工作、勞務(wù)、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內(nèi)部市場化、經(jīng)費包干、業(yè)績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎(chǔ),以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控

性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內(nèi)部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內(nèi)部各項產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價格，制定管理三級市場體 系的內(nèi)部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統(tǒng)一計量標準。凡是內(nèi)部市場涉及到的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產(chǎn)量、產(chǎn)品、勞務(wù)、服務(wù)等均要有量可計。

(6)完善交易規(guī)則，規(guī)范交易行為。遵循市場規(guī)律,模擬外部市場交易,結(jié)合具體情況，制定交易方式、交易程序、結(jié)算辦法等內(nèi)部交易規(guī)則。成立內(nèi)部市場結(jié)算中心,規(guī)范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結(jié),二級市場日清日結(jié),三級市場班清班結(jié)。

(7)加強市場調(diào)控,嚴格掛鉤考核。加強組織領(lǐng)導(dǎo),建立內(nèi)部市場決策和調(diào)控機制,分解內(nèi)部市場指標,審定內(nèi)部市場價格,協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)濟糾紛,調(diào)控 內(nèi)部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內(nèi)部市場的健康有效運行,確保各項經(jīng)營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規(guī)則需要和安全、生產(chǎn)、輔助、服務(wù)等管理相輔相成的要求,明確和完善區(qū)隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規(guī)范確定的基礎(chǔ)上,明確和完善崗位的市場化責任制度。

(9)為了轉(zhuǎn)變管理觀念，增強市場意識和服務(wù)意識，對全礦技術(shù)員以上管理人員進行了內(nèi)部市場化相關(guān)知識培訓(xùn)；為了實現(xiàn)內(nèi)部市場化結(jié)算的準確、高效，對各單位相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行了內(nèi)部市場化結(jié)算技能的培訓(xùn)。

（二）模擬外部市場交易，規(guī)范內(nèi)部市場運作階段

主要工作內(nèi)容:（1）在全礦生產(chǎn)單位模擬市場交易,完善內(nèi)部結(jié)算。（2）規(guī)范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調(diào)控機制,全面規(guī)范運作。全礦形成決策、調(diào)控、交易、結(jié)算、考核、獎罰有機結(jié)合的、適應(yīng)市場經(jīng)濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創(chuàng)新階段 主要工作內(nèi)容:（1）內(nèi)部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報導(dǎo)、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結(jié)算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內(nèi)部市場化廣度，建立健全生產(chǎn)市場、安全市場、技術(shù)創(chuàng)新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業(yè)化市場，實現(xiàn)生產(chǎn)的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內(nèi)部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現(xiàn)“每一個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者”、“每一件事都講求投入產(chǎn)出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區(qū)兩級內(nèi)部市場價格目錄。

（6）總結(jié)經(jīng)驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內(nèi)部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內(nèi)部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內(nèi)部市場精細化管理實施辦法 經(jīng)過多次研究討論，制定了《內(nèi)部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領(lǐng)性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內(nèi)部市場化運作精細化管

理的目標、原則和組織機構(gòu)設(shè)置，明確了管理職能優(yōu)化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)費改革等四項配套性改革措施，界定了內(nèi)部市場和內(nèi)部市場主

體，確立了內(nèi)部市場化運作方式和價格形成機制、安全質(zhì)量標準化的市場化精細化管理辦法、內(nèi)部市場結(jié)算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據(jù)內(nèi)部市場化精細化

管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務(wù)標準，并于2005年10月1日實施。依據(jù)礦工資預(yù)算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關(guān)規(guī)

定，下發(fā)了第一批《內(nèi)部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據(jù)內(nèi)部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設(shè)備租

賃管理辦法等一系列辦法。為適應(yīng)內(nèi)部市場化運作需要，安全及經(jīng)營管理規(guī)定已修訂完畢，生產(chǎn)管理制度正在梳理中。

2、建立了內(nèi)部市場化網(wǎng)絡(luò)結(jié)算和信息管理系統(tǒng)

建立了延伸到全礦所有單位的內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，開通了內(nèi)部市場化網(wǎng)站，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)實時結(jié)算及查詢：從2005年10月1日開始，全

礦實現(xiàn)了所有設(shè)備的動態(tài)管理和設(shè)備租賃費用的每日自動結(jié)算；實現(xiàn)了材料費用的每日自動結(jié)算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現(xiàn)了班清班結(jié)，其他單

位從11月1日開始全部實現(xiàn)班清班結(jié)，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結(jié)算；所有的收支實現(xiàn)了單頭單面和單項工程的核算；以上網(wǎng)的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區(qū)和各部門可以實時查詢收支信息，實現(xiàn)了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內(nèi)部市場價格管理體系

（1）成立了內(nèi)部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關(guān)職能科室負責人參加的內(nèi)部市場價格管理委員會。其職責是負責內(nèi)部市場價格的

制定、調(diào)整和仲裁。根據(jù)工作需要，還成立了若干專業(yè)價格測算工作小組，具體負責內(nèi)部市場價格制定的有關(guān)基礎(chǔ)資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工 作。

（2）確定了礦一級內(nèi)部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內(nèi)部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設(shè)備維修及配件加工單

價;各類設(shè)備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經(jīng)費單價。采掘產(chǎn)品綜合價格和各輔助單位服務(wù)綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質(zhì)量價格的編制，為實現(xiàn)安全質(zhì)量管理的市場化運作創(chuàng)造了條件。

（5）編制了內(nèi)部市場價格目錄，并已下發(fā)實施。已將各類內(nèi)部市場價格按統(tǒng)一格式和要求編制內(nèi)部市場價格目錄，經(jīng)價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發(fā)實施。

4、成立內(nèi)部市場化管理機構(gòu)，對礦現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了優(yōu)化

為保證內(nèi)部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內(nèi)部市場結(jié)算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛(wèi)生、住房公積金、工程

監(jiān)理、遷建、車輛等的職能優(yōu)化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業(yè)公司和實業(yè)公司；對井上下業(yè)務(wù)流程進行了詳細調(diào)研，制訂了相關(guān)作業(yè)流程優(yōu)化辦 法。

5、對工區(qū)和地面輔助單位進行內(nèi)部市場化建設(shè)試點 二級市場主體，尤其區(qū)隊是內(nèi)部市場化運作的主體,是企業(yè)提高管理水平、實現(xiàn)精細化管理的最基本的立足點,因此,區(qū)隊內(nèi)部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設(shè)的最基礎(chǔ)最核心的內(nèi)容。

（1）要求各二級市場主體圍繞內(nèi)部市場精細化管理，建立單位內(nèi)部的價格體系和結(jié)算考核分配體系，并制定了相應(yīng)的考核辦法。

（2）為進一步完善內(nèi)部市場化運作和精細化管理體系，充分調(diào)動基層單位和職工的積極性，完成了對工區(qū)單位內(nèi)部分配考核現(xiàn)狀的調(diào)研，制定了工區(qū)內(nèi)部市場化運作結(jié)算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內(nèi)部市場化運作精細化管理結(jié)算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內(nèi)部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內(nèi)部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經(jīng)半年時間，雖然時間不長，但確實給企業(yè)帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內(nèi)部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在價格一定的前提下，成本

費用相對不變，超支就要減少收入，節(jié)約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設(shè)備退租，節(jié)約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制

約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節(jié)支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本 比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內(nèi)部市場化把各個市場主體之間的經(jīng)濟往來用價格結(jié)算聯(lián)接起來，通過

價格結(jié)算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動力資源配置，杜絕了窩工現(xiàn)象。內(nèi)部市場化真正調(diào)動了廣大職工的工作

積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。

——轉(zhuǎn)變了干部職工觀念。市場經(jīng)濟機制的引入,把干部職工的經(jīng)濟利益和本單位經(jīng)營效益緊密地聯(lián)系在一起,干部職工都學(xué)會了算大賬、算細賬,自覺節(jié)支

降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調(diào)動。現(xiàn)在，職工

自我管理、自我激勵，那種原來生產(chǎn)不到點盼升井的現(xiàn)象沒有了；以前設(shè)備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現(xiàn)場能

解決的故障全是自行修復(fù)。全礦設(shè)備完好率達

以上，事故影響率下降，設(shè)備運行質(zhì)量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區(qū)隊管理。內(nèi)部市場化從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營思想, 區(qū)隊生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)擴大,區(qū)隊管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行摹^(qū)隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產(chǎn)。區(qū)隊能把精力集中在內(nèi)部班組、職工管理上,結(jié)合內(nèi)部市場運作需要,制定區(qū)隊內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收益分配、安全質(zhì)量標準化等相關(guān)管理制度,并嚴格考核兌現(xiàn)。

——分配方式發(fā)生了深刻變革。在市場化機制下，內(nèi)部市場買賣雙方利益對稱，有效地調(diào)節(jié)了交易雙方的利益分配，較好體現(xiàn)了多勞多得、不勞不得的分配原

則。采掘等生產(chǎn)一線主導(dǎo)工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現(xiàn)。生產(chǎn)單位向服務(wù)單位支付報酬，主導(dǎo)工序向輔助工序支付報酬。服務(wù)圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，輔助

工序圍繞主導(dǎo)工序轉(zhuǎn)。為誰服務(wù)，被誰考核，與誰結(jié)算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透 明，杜絕了吃拿卡要的現(xiàn)象。

——內(nèi)部收支實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。內(nèi)部市場化計算機結(jié)算與信息管理系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用，做到了“三個實現(xiàn)一個達到”：實現(xiàn)了所有設(shè)備的動態(tài)管理和設(shè)備 租賃費用、材料費用的每日自動結(jié)算及查詢；實現(xiàn)了“四級市場主體”的收支網(wǎng)絡(luò)實時結(jié)算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人 的收入信息；實現(xiàn)了日清日結(jié)，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結(jié)算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內(nèi)部市場化建設(shè)的主要經(jīng)驗

（一）內(nèi)部市場化建設(shè)的主要經(jīng)驗

根據(jù)集團公司進一步擴大內(nèi)部市場化運作、實現(xiàn)企業(yè)更快更好地發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，我們堅持從實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展著眼，把內(nèi)部市場化運作基本要求與某礦實際結(jié)合起來，積極探索內(nèi)部市場精細化管理的現(xiàn)實運作模式。經(jīng)初步總結(jié)，我們認為主要有以下一些經(jīng)驗。

1、礦管理層對內(nèi)部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經(jīng)過多次分析論證，礦領(lǐng)導(dǎo)認為，內(nèi)部市場化運作精細化管理是將企業(yè)內(nèi)部的各生產(chǎn)系統(tǒng)、各單位以及單位內(nèi)的各班組、各道工序，用市場用戶的關(guān)系加以鏈

接，使各系統(tǒng)、各單位、上下道工序所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)化為用內(nèi)部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結(jié)算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，我們提出了“內(nèi)部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統(tǒng)建設(shè)，使某礦在管理思想、管理機

制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息集成和處理、員工素質(zhì)、決策水平、企業(yè)形象以及競爭力和應(yīng)變力等方面發(fā)生明顯的改進和提高，使各種生產(chǎn)要素在市場機制的作用下實現(xiàn)合理流動和優(yōu)化配置，最終建立符合生產(chǎn)力發(fā)展、管理有序、運轉(zhuǎn)順暢、監(jiān)控到位、責權(quán)利明確、以市場交易關(guān)系聯(lián)接內(nèi)部

生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內(nèi)部市場化領(lǐng)導(dǎo)小組和推動中心，從有關(guān)單位抽調(diào)近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內(nèi)部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內(nèi)部市場化的思路清晰，體系構(gòu)建完備

在內(nèi)部市場化運作精細化管理項目總體設(shè)計中，礦領(lǐng)導(dǎo)提出了“系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內(nèi)部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內(nèi)部市場結(jié)算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構(gòu)建內(nèi)部市場體系。從自身實際出發(fā)，在礦內(nèi)部構(gòu)建了產(chǎn)品市場、資金市場、運輸

市場、物資市場、設(shè)備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區(qū)隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內(nèi)部市場規(guī)則

進行平等、有償交易；構(gòu)建市場主體之間的鏈式網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內(nèi)部各道工序之間形成服務(wù)鏈、責任鏈、價值鏈、結(jié)算鏈，形成

了全新的內(nèi)部市場化網(wǎng)絡(luò)管理體系和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)流程；建立內(nèi)部市場結(jié)算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務(wù) 的綜合價格，確定了結(jié)算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區(qū)隊、班組的統(tǒng)計核算為會計核

算；建立內(nèi)部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務(wù)標準、安全質(zhì)量標準化、行為規(guī)范、日清日結(jié)等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現(xiàn)與內(nèi)部市

場化運作的有機融合，將對質(zhì)和量的考核由上對下考核變?yōu)楣ば蜷g的相互考核。

3、內(nèi)部市場化基礎(chǔ)工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務(wù)和多種經(jīng)營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務(wù)職能，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為內(nèi)部市場化的順利實施創(chuàng)造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設(shè)施，安裝計量設(shè)備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數(shù)據(jù)管理，保證數(shù)據(jù)計量的準確性。

（3）建立計算機網(wǎng)絡(luò)信息平臺。計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)是內(nèi)部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，開通了礦內(nèi)部市場化網(wǎng)站，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)實時結(jié)算及查詢，保證了內(nèi)部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內(nèi)部市場化的基礎(chǔ)，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業(yè),都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內(nèi)部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應(yīng)自身要求的、統(tǒng)一的技術(shù)標準體系,包括基礎(chǔ)標準、產(chǎn)品及服務(wù)標準、設(shè)備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內(nèi)部市場主體和職能部門管理工作的職責、權(quán)限、程序等做出明確的規(guī)定,實行管理標準化。

（6）開展培訓(xùn)工作。我們依據(jù)內(nèi)部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區(qū)管理人員、材料員、核算員、辦事員及結(jié)算中心人員制定了培訓(xùn)計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業(yè)素質(zhì)等適應(yīng)市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規(guī)章制度。規(guī)章制度是內(nèi)部市場化順利實施的保證，我們圍繞內(nèi)部市場化制定了不少新的規(guī)章制度，如《單項工程管理規(guī)定》等，同時對礦現(xiàn)有規(guī)章制度按照內(nèi)部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關(guān)系和利益關(guān)系。

（8）制定了內(nèi)部市場化考核評比辦法，保證內(nèi)部市場化有效推進。下發(fā)了《關(guān)于內(nèi)部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內(nèi)部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內(nèi)部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內(nèi)部市場化建設(shè)的有效推進。

4、運用現(xiàn)代化管理工具，實現(xiàn)“日清日結(jié)”、“班清班結(jié)”和現(xiàn)金/積分記賬制度（1）“日清日結(jié)”。將成本管理與現(xiàn)代化的內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)相結(jié)合，實現(xiàn)工區(qū)、班組收支和職工收入的“日清、日結(jié)、日公開”。其運

作方式分為兩部分，一部分以礦經(jīng)管部、結(jié)算中心、供應(yīng)科和機電科為主，通過計算機網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸方式對全礦所有生產(chǎn)經(jīng)營單位實行“日清日結(jié)”；另一部分主要 在實業(yè)公司和物業(yè)公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結(jié)、日公開”，動態(tài)監(jiān)控。

（2）“班清班結(jié)” 和“現(xiàn)金/積分記賬”制度。將各生產(chǎn)經(jīng)營單位每班生產(chǎn)經(jīng)營成果運用內(nèi)部市場化計算機網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)以現(xiàn)金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產(chǎn)過程中的逐班經(jīng)營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結(jié)”、班清班結(jié)和“現(xiàn)金/積分記賬”制度，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區(qū)隊內(nèi)部市場化建設(shè)為抓手，深入推進區(qū)隊內(nèi)部精細化管理

我們認為，市場化建設(shè)的關(guān)鍵在區(qū)隊，這決定著我們礦內(nèi)部市場化建設(shè)的成敗。礦將經(jīng)營權(quán)下放到區(qū)隊后，區(qū)隊能否繼續(xù)下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區(qū)隊，我們對生產(chǎn)流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我

們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發(fā)生關(guān)系、誰為誰服務(wù)、誰與誰結(jié)算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應(yīng)的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎(chǔ)上，還延生出質(zhì)量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯(lián)工序、縱接班組的內(nèi)控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發(fā)了每個人作為市場主體創(chuàng)造價值的積極性。為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區(qū)、掘進四區(qū)、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結(jié)、修改、完善、提煉的基礎(chǔ)上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現(xiàn)簡要介紹如下。（1）采煤四區(qū)模式

主要特點是：他們按照生產(chǎn)區(qū)域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產(chǎn)班組、機電大班、整修班組，各面內(nèi)部按照生產(chǎn)工序進行細 分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營指標和安全質(zhì)量指標等，實行相對獨立的經(jīng)營核算，各自以經(jīng)營成果獲取收益。生產(chǎn)班、整修班各

工序?qū)嵭墟準娇己耍ば蛑g均實行有償經(jīng)濟往來。班組按工作的數(shù)質(zhì)量、工序鏈之間的服務(wù)數(shù)質(zhì)量進行計資。（2）掘進四區(qū)模式

主要特點是：他們按照工作區(qū)域、礦的生產(chǎn)銜接要求分成兩個掘進頭，設(shè)置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產(chǎn)任務(wù)、安全管理、經(jīng)營指標等以項目

負責制的形式下達給項目負責人，實現(xiàn)了核算主體的下移，有效地調(diào)動了項目負責人及內(nèi)部班隊長的創(chuàng)造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內(nèi)在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內(nèi)部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結(jié)算法，即將鍋爐車間內(nèi)部市場結(jié)算納入機電科總結(jié)算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內(nèi)部市場價格結(jié)算。每月用煤、材料、設(shè)備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內(nèi)節(jié)余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內(nèi)部市場化建設(shè)規(guī)律，整體推進工作有序進行 在內(nèi)部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內(nèi)部市場化運行規(guī)律，并遵循這些規(guī)律推進內(nèi)部市場化工作，使內(nèi)部市場化工作有序進行。

（1）內(nèi)部市場化的實質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造。內(nèi)部市場化管理模式成功的實質(zhì)，是通過精細化管理，實現(xiàn)煤礦內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，從而節(jié)約企業(yè)管理中的監(jiān)督成本，提高生產(chǎn)效率，增加企業(yè)效益。業(yè)務(wù)流程再造是對煤礦的作業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)、文化、戰(zhàn)略、增值營運流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)進行重塑，以達到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，即實現(xiàn)

績效的飛躍。通過對礦原有的業(yè)務(wù)流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產(chǎn)效率以及顧客滿意度等關(guān)鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳

統(tǒng)形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒?dǎo)向型企業(yè)，實現(xiàn)煤礦經(jīng)營方式和企業(yè)管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內(nèi)部市場化管理與礦改革改制相結(jié)合。把市場體制引入礦內(nèi)部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內(nèi)部市場化改革實際上就是以建立模擬市場

運行體制為中心,同步推進企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革、組織體制變革、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)文化建設(shè)等。只有這樣,才能在企業(yè)不同的發(fā)展時期抓住主要矛盾, 突出重點,逐步消除國有企業(yè)長期以來積累的諸多弊端。（3）推行內(nèi)部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業(yè)只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制 中,“無形的手”表現(xiàn)為以供需關(guān)系為依托的動態(tài)價格體系。引入到企業(yè)管理中,則體現(xiàn)在內(nèi)部價格作為內(nèi)部利益形成和調(diào)整的手段。應(yīng)該說,在內(nèi)部市場化過程 中,建立一個綜合平衡的靜態(tài)技術(shù)參數(shù)體系是有可能的,但是更為關(guān)鍵的是技術(shù)指標參數(shù)體系的動態(tài)化,即適時調(diào)整。在企業(yè)管理實際中,技術(shù)參數(shù)體系不能不調(diào)

整,但頻繁調(diào)整也是不現(xiàn)實的,指標體系在一定時間內(nèi)應(yīng)相對固定。

（4）推行內(nèi)部市場化管理必須與資產(chǎn)經(jīng)營管理有機結(jié)合。如成本、利潤計劃指

標是內(nèi)部市場化管理中價格體系建立和調(diào)整的依據(jù),每年初,對各單位分別下達經(jīng)營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成

本、費用全部落實到生產(chǎn)班組和崗位。這種成本核算方式與內(nèi)部市場化管理相結(jié)合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識, 人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。（5）推行內(nèi)部市場化應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的特點并加強監(jiān)管工作。在煤礦企業(yè)內(nèi)部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經(jīng)濟。企業(yè)內(nèi)部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內(nèi)部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內(nèi)部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不

能在損害其它主體和企業(yè)整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內(nèi)部市場化運作離不開有效的監(jiān)管機制。

（6）內(nèi)部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎(chǔ)價格制定之后，要進一步考慮價格的科學(xué)性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工 的積極性；設(shè)備租賃、材料等價格要逐步進入內(nèi)部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區(qū)、班組乃至個人，調(diào)動工區(qū)、班組和個人的積極性；內(nèi)部市場化的

結(jié)算體系要逐步與礦會計核算體系相結(jié)合，使內(nèi)部市場化結(jié)算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內(nèi)部結(jié)算鏈融為一體，從而確保內(nèi)部市場化 的持續(xù)改進和持久運作，等。

四、內(nèi)部市場化建設(shè)存在的問題及下一步努力方向

1、內(nèi)部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)還不能適應(yīng)內(nèi)部市場化的需要，特別是思想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上。

（2）基礎(chǔ)管理相對薄弱，還不能完全對企業(yè)管理績效、職工作業(yè)質(zhì)量細化、量化。

（3）價格確定還有不完善、不科學(xué)的地方。（4）職能轉(zhuǎn)變和利益重新整合中的阻力還比較大。（5）現(xiàn)代化大生產(chǎn)連續(xù)工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)故障可能引起企業(yè)生產(chǎn)損失或資產(chǎn)損失，造成市場鏈上的索賠無法實現(xiàn)。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現(xiàn)的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術(shù)手段還比較落后，特別是企業(yè)信息化建設(shè)和計量技術(shù)仍不能滿足要求。

（8）內(nèi)部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產(chǎn)要素還未進入市場，一些基層單位內(nèi)部市場化還未延伸到班組、個人，區(qū)隊價格目錄不科學(xué)、不完善，區(qū)隊績效考核和收益分配制度創(chuàng)新不夠。

（10）區(qū)隊管理人員思想轉(zhuǎn)變慢，統(tǒng)得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現(xiàn)場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉(zhuǎn)變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現(xiàn)。

2、內(nèi)部市場化建設(shè)的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統(tǒng)一部署，以本次會議為動力，正確應(yīng)對內(nèi)部市場化建設(shè)中存在的問題，進一步完善內(nèi)部市場精細化管理機制，加快內(nèi)部市場化運作步伐，并在持續(xù)改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續(xù)加強對全礦干部與職工推行內(nèi)部市場化基本理念的導(dǎo)入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內(nèi)部市場化，人人都來參與內(nèi)部市場化，人人都來運作內(nèi)部市場化，把每一個職工都是企業(yè)的“經(jīng)營者”落到實處。

2、建立健全專業(yè)化市場，使內(nèi)部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎(chǔ)上，進一步建立安全市場、技術(shù)創(chuàng)新市場、政工宣傳市場、培訓(xùn)市場等專業(yè)

化市場。內(nèi)部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛(wèi)生保潔、綠化、保衛(wèi)、宣傳報導(dǎo)、安全、小車、對外招待、會議等全

部納入市場化結(jié)算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)、單項工程的招投標制和外勞人員外部創(chuàng)業(yè)項目制激活人力資源市場，實現(xiàn)生產(chǎn)要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續(xù)進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區(qū)、掘進四區(qū)、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內(nèi)部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內(nèi)部市場化建設(shè)樣板工區(qū)、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區(qū)兩級內(nèi)部市場價格目錄，建立健全貼近生產(chǎn)組織管理和經(jīng)營管理，符合集團公司與礦有關(guān)安全、質(zhì)量標準化等相關(guān)規(guī)定的科學(xué)、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內(nèi)部市場化結(jié)算管理體系，進一步完善結(jié)算程序與結(jié)算運行規(guī)則，結(jié)算體系要逐步與礦會計核算體系相結(jié)合，使內(nèi)部市場化結(jié)算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結(jié)構(gòu)，進一步細化內(nèi)部市場結(jié)算，使采掘主導(dǎo)工序的龍頭作用不但有突出的凸現(xiàn)，而且要使其在內(nèi)部市場結(jié)算中的主導(dǎo)作用得到充分的發(fā)揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現(xiàn)更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現(xiàn)更加安全高效、精細操作、具有競爭優(yōu)勢的職工隊伍，為擴張經(jīng)營、對外輸出、建立培訓(xùn)基地奠定良好基礎(chǔ)，為集團公司更快更好地發(fā)展做出更大貢獻。