門診西藥房績效考核體系研究

摘要:目的改良門診西藥房績效考核管理方法，提升員工的工作積極性。方法采用關鍵績效指標(kpi)法對處方調劑工作量、崗位職責、藥學服務質量等內容進行績效考核，并將考核結果與員工收入直接掛鉤。結果績效考核后，處方調劑工作量差異化明顯，月調劑工作量變化分值最高與最低相差6．61分，月均差錯登記數量增加284．00%，月均差錯登記人數增加220．00%，處方實時點評人員由1人增加至20人，藥師參與二級崗位人員增加91．67%，職責也增加了5項，服務質量進一步提升。結論以kpi法為主的績效管理辦法有效調動了藥師的積極性，提高了藥師的工作效率和服務質量。

關鍵詞:關鍵績效指標法;處方調劑工作量;崗位職責;藥學服務質量

近年來，隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，醫院藥學工作由傳統的以藥品保障為中心轉變為以服務患者為中心，迫使藥房管理向精細化、專業化發展。如何更好地提升藥師工作積極性、多方位思考能力、藥房管理參與性、藥學服務綜合素質，是藥房管理的核心問題。傳統藥房管理工作中，藥師的收入主要與編制、職稱掛勾，與工作表現關聯較少，工作的積極性取決于個人素質，工作積極性高的藥師由于工作量大，出現差錯的概率反而更大，該模式并不適合處于改革轉型中的藥房管理。為適應醫藥衛生體制改革背景下藥房管理的需要，醫院門診西藥房結合崗位實際，通過績效考核制度評價體系，將績效考核結果與藥師收入掛勾，充分體現多勞多得的原則，有效調動了藥師的積極性，提高了工作效率。現報道如下。

1績效考核體系的建立

1．1考核對象及崗位劃分。門診西藥房除組長由科室考核外，其余藥師均為績效考核對象。按工作內容，經全體藥師討論，將藥師崗位劃分為一級和二級[1]。一級崗位有4種，分別為精麻藥品專崗、調劑藥師崗、審方藥師崗、藥品驗收崗;二級崗位的職責為清理報損藥品、統計績效數據、組織業務學習、安排帶教培訓、登記藥品效期，分零精二藥品、管理藥房設備、更新培訓手冊、整理差錯登記數據、按標準化流程裝訂及銷毀處方等非調劑工作。一級崗位實行定人定編，二級崗位則由藥師自愿申請擔任。1．2關鍵績效指標(kpi)法的制訂。采用kpi法[2]制訂符合門診西藥房實際工作的績效考核內容。考核關鍵指標為能反映目標完成度、工作態度、工作能力等的數據，是績效考核的基本內容[3]。關鍵指標必須符合以下原則:1)具體性，即在實施績效考核前，應制訂符合部門工作的具體工作標準;2)可度量性，即績效考核的指標應可量化;3)可實現性，即制訂的考核標應是藥師通過努力可以實現的;4)相關性，即績效考核的指標與年度工作目標應該有相關性，且符合醫院藥劑科發展的總目標;5)時限性，即應限制考核指標的完成時間。參考相關法規及醫院管理規定，并結合工作實際，根據崗位職責、工作標準、規章制度設定具體績效考核指標[3]，將藥品調劑工作、崗位職責、藥學服務質量等工作內容與績效掛勾[3－5]。關鍵績效考核指標設定為5項，分別為調劑工作量、崗位基本職責、服務質量、學習培訓和二級崗位職責[3，6]。將藥師的崗位系數設定為100．00分[4]，其中基礎分76．00分，初始績效分24．00分(分別賦值在5項關鍵績效考核指標中)，考核結果體現在績效分值部分。調劑工作量績效:初始分16．00分。計算公式為，績效=16．00×[(審核處方量×0．55+調配處方量×0．45+處方調劑質量值)/月平均處方量]。其中，調劑工作量含藥師調劑處方量和處方調劑質量值，主要考核調劑藥師崗。調劑處方量調配和審核處方的數量由醫院信息系統(his)自動統計，按處方調配、審核的環境因素、風險系數對處方調配和審核工作進行權重分配，處方調配和審核的權重系數分別設定為0．45和0．55[4，6]。處方調劑質量值[1]是指包括超量處方點評、實時點評、藥品質量問題登記、差錯登記等在內的4項需處方調配審核中涉及的干預或填報內容，每干預或填寫1條等同于5張處方調劑量。非調劑工作量績效:各項初始分均為2．00分，加減分項目、內容及分值見表1。其中，崗位基本職責項在考核前將一級崗位(除調劑藥師崗)按工作內容制訂標準的崗位職責，主要考核崗位職責;服務質量項主要考核藥師服務態度、醫療投訴等[6];學習培訓項主要鼓勵藥師積極參與學習和藥師轉型設置;二級崗位職責項是將非調劑工作按內容制訂標準的崗位細則考核。門診西藥房實施的績效考核方案針對各崗位制訂詳細的考核標準[7]，并在實施績效時根據各工作崗位的難易程度和專業技術程度制訂了相應的矯正機制[[5]。

2績效管理實施效果

2．1調劑工作量差異化明顯，體現“多勞多得”原則。實施績效考核后的首月調劑工作量績效分及其變化情況見表2。可見，處方調劑工作量考核結果呈現差異化特點，處方調劑工作量變化分值最高與最低相差6．61分，充分體現了按勞分配的績效原則，實行績效考核后，收入與處方調劑量可充分體現藥師的勞動價值[8]。值得注意的是，處方調劑工作量大并不等于工作質量高。部分藥師忙于獲得處方調劑工作量而忽略調劑準確性或服務質量[1]，直接或間接造成調劑差錯、降低患者滿意度。因此，在實施績效考核過程中不能只突出處方調劑工作量的重要性，應將處方調劑工作量控制在合理范圍內，需不斷優化處方調劑工作量在績效考核方案中的比重，使藥師的調劑工作量既可以體現出差異，又不影響服務質量。2．2有效調整工作方向。在績效考核過程中，需根據不同階段的工作目標定期調整各指標的考核標準或權重系數，促進藥房工作全面、協調、持續發展[9]。實施績效考核初期，差錯登記、處方實時點評并未納入績效方案，有工作要求但效果極差。觀察到這一現象后，按差錯登記條數、處方實時點評例數在績效考核中按前述處方調劑質量值進行同等計算。將差錯登記納入處方調劑工作量考核前后3個月的登記數據量，發現月均差錯登記量由162．50條提高到了624．00條(增長了284．00%)，月均參與差錯登記的人數也由3．75人增加到了12．00人(增長了220．00%)。結果顯示，將差錯登記納入處方調劑工作量考核有助于收集調劑藥師的差錯數據，提高一線藥師認知調劑差錯的積極性。門診處方實時點評實施2年中，僅1名藥師按時按量完成點評。將處方實時點評納入處方調劑工作考核后，主動參與處方實時點評的藥師達20名，且每月點評數量穩定在25例以上。2．3提升服務質量。門診取藥是患者就醫過程的最后環節，門診藥房是醫院向患者提供服務的重要紐帶，對患者身心影響很大。用藥安全是患者的最根本需求，保障藥品調劑的準確性是患者服務的首要因素。在績效考核中，僅收集差錯登記的數據并不能降低調劑差錯率，故在降低調劑差錯率的環節對藥師進行績效管理[5]。首先，對差錯率最高的藥師進行工作量減少300張處方量的專項處罰，差錯率最低的藥師則獎勵300張處方量。實施績效考核后，差錯率居高不下的藥師經過扣罰、警示，逐漸認識到避免差錯的重要性，并能主動分析差錯的原因及提出改進措施。藥師良好的溝通技巧、職業素質能有效提高患者的滿意度，體現醫院的總體服務水平。將“藥師服務態度、醫療投訴”納入績效考核內容[10]后，門診西藥房被投訴的次數降低。此外，藥師在用藥交代過程中，對需要冷藏和格外注意的用藥事項均會進行正確指導，整體服務意識提高[9]。2．4二級崗位增多。在二級崗位納入績效考核前，僅12名藥師申領了門診藥房的二級崗位，其主要職責是清理報損藥品、績效數據統計、業務學習、帶教培訓、藥品效期登記、“精二”藥品分零、藥房設備管理、培訓手冊更新、差錯登記數據整理、處方裝訂及銷毀。在工作中，藥師僅限于將交付內容做完，不會主動思考優化流程或發現問題后置之不理。在績效考核中將二級崗位納入考核后，有23名藥師參與二級崗位中，人員增加91．67%，職責也增加了調劑差錯管理、用藥交代標簽制訂、患教宣傳冊制訂、處方審核與點評、門診診區藥品管理，并主動思考如何簡化工作流程、精細化管理負責內容，參與管理的意識和主動性顯著增強，努力做到為患者提供更人性化、更優質的服務[11]。此外，藥師自發組成2個質量改進小組，分別進行調劑差錯和用藥交代的改進[12－13]。

3討論

隨著社會的進步，醫院藥學已從傳統粗獷式的管理轉向精細化管理[11]。在精細化管理中，對藥師的績效考核是提高管理效率的有效手段，績效考核靠制度管人，用數據說話，對于推薦優質的藥學服務有重要意義[8]。績效考核應在薪酬上將藥師的收入與可量化工作進行績效掛勾，kpi的設置應將科室發展的目標及藥學服務的導向與藥師的績效相結合[10]。對各崗位制訂詳細的考核標準是門診藥房實施的績效考核順利實施的前提[1－2]，同時應注意根據各工作崗位的難易程度和專業技術程度制訂相應的矯正機制[7]。總體而言，績效考核實施以來，客觀上增強了藥師的自律性和主動性[2]，量化的工作數據與指標得到認可，調劑工作量最高的超出最低的約30%，有效地確保了按勞分配、多勞多得，改善了傳統管理中同酬不同工造成的消極怠工現象。在績效考核實施過程中還應注意設立公平、可行的績效考核方案，避免走入單純追求量化的誤區[7]。如在考核方案制訂初期，醫院藥房僅對處方量進行量化考核，造成藥師只重視數量不重視質量，此外由于對藥學管理的其他部分因考核標準不明確，藥師對績效考核的認識不足、認可度不高等原因，未能進行考核。在發現以上問題后，通過明確崗位職責、標準化操作規劃、加強對績效考核的學習等系列改進，逐漸提高了藥師的參與度和認可度[7]。另外，主觀增加一線藥師的價值榮譽感，對于提升藥師的服務質量也有一定幫助。績效考核的實施，激勵了工作人員工作的積極性，消除了互相推諉、互相抵賴現象，藥師的服務質量和服務效率得到提升，藥房人員學習氛圍及整體素質有了較大改善。績效考核是個循序漸進的過程，是提高工作質量的有效工具。在工作中，要以工作方向、預期結果為導向，定期檢查績效考核的關鍵性指標能否起到促進作用。一旦發現關鍵性指標不適合現行工作模式或不能起到促進作用，管理者要及時與團隊溝通[7]，調整績效考核指標，以達到預期的價值導向作用。