第一篇：如何對子公司進行財務控制

如何對子公司進行財務控制（財務管理）

1、財務管理集權化的條件

母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中 ,母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。

(1)對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務部門的集中控制 ,相當于把握了各子公司的脈膊。在企業集團中 ,各子公司財務主管由母公司選派 ,向母公司負責;財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司 ,有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例 ,其財務人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室 ,而是按財務職責的合理分工來設置 ,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況 ,比較其經營成果 ,從而保證企業集團整體的有序運行 ,母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點 ,制定統一的、操作性強的財務會計制度 ,規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上 ,有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統 ,將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上 ,母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經營情況 ,及時發現存在的問題。

2、強有力的集權(1)現金管理 資金是企業的血液 ,資金流轉的起點和終點都是現金 ,其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此 ,現金管理是財務管理的中心 ,如何把母子公司分散的現金集中起來 ,降低現金的持有水平,保證集團重點項目的資金需要 ,是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。

l銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題 ,母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如 ,有的集團實行“結算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。

l現金預測。為了使現金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應通過整體預測 ,對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ,發現不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便采取糾正措施。

l籌資管理。母公司在現金預測基礎上 ,研究集團資金來源的構成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合 ,并與集團的綜合償債能力相適應 ,不能盲目舉債 ,增加籌資風險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團內部籌集 ,并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價值規律 ,實現集團內部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。

(2)預算管理

母公司對子公司財務的集權管理還體現在 ,母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃 ,提出一定時期內的總目標 ,據以編制公司的長期規劃和年度規劃 ,并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預算 ,并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司 ,據以指導其經營活動。預算執行過程中 ,母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差 ,保證預算的完成。

(3)審計管理

內部審計機構的職能主要包括：1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合；3)內部控制系統的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果。

3、集權與分權的適當結合

l投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向 ,因此 ,集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當分權 ,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限 ,超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度 ,并重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現只投資不管理的現象 ,規范子公司投資行為。

l利潤分配。母公司作為企業集團的主體 ,其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成 ,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團的長遠發展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團凝聚力的動力源(9.79,0.43,4.59%)泉。對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內自主分配。

第二篇：財務對子公司控制

【上海大隆機器廠】談談如何加強對子企業的財務控制

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作者：王世璋 徐桂梅

在企業改革過程中，逐步形成了不少以資本關系為紐帶的企業集團。在集團型企業管理實踐中，如何掌握好集權管理和分權管理的程度是一個較難的課題。母公司（或企業總部）集權過多會影響子企業的積極性；分權過多又可能造成分散傾向，影響企業整體利益。一般認為，在生產經營上可以分權多一點，在財務上應該集權多一點，而二者又難以截然分開。因此，如何在集團內各單位分散經營的上加強企業總部對子企業的財務控制是一個值得探討的重要問題。下面結合上海大隆機器廠的實際情況談一些看法。

上海大隆機器廠創建于1902年，建國后逐步發展成為一個工種齊全、規模較大的重型通用機器制造廠。在企業改革中，大隆廠以資本關系為紐帶劃小經營核算單位，把分廠、車間和有關部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業。子企業具有法人地位，實行獨立核算、自主經營、自負盈虧。劃小經營核算單位后，充分調動了各級干部和員工的積極性，有效地適應了市場變化對企業的要求，同時促進了企業加強內部管理，減少損失浪費，提高勞動生產。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經濟效益逐年有所提高。但是，劃小經營核算單位后，各單位有了一定的自主權，也產生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務上，后果相當嚴重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴，影響投資效益，甚至會造成嚴重損失；籌資不經總體平衡，影響資本結構，加重企業負擔；財務上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來方便。所以必須加強財務控制和監管。

怎樣加強財務控制？有兩種方法：一種是把子企業的財權全部收回來，由總部集中收支，統一平衡；另一種是保留子企業的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據不同企業的實際情況而論。根據上海大隆機器廠的實踐，可以在保留子企業財務功能的情況下，采取以下一些控制和監管措施。

1、委派財務主管

各子企業的財務主管一律由總廠委派，財務主管人員由財務處提名，總會計師考核，經廠部、黨委同意后聘任。總廠定期召開各廠財務主管會議，溝通信息，提出要求。

2、實行大額支出會簽。

企業的理財活動具體體現在資金的籌集和運用，財務控制的重點則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會簽制度。明確規定，各單位凡對外支付1萬元以上款項，需填制會簽表，辦理會簽手續。由請款部門是用款理由。各單位凡支付5萬元以上款項，還需將會簽單報總廠正廠長審批。用款單位將批準的會簽表附在支款單后面作付款依據之一。遠離總廠的單位，通過傳真批報會簽表。

支出會簽起點金額可以根據不同行業、不同企業、不同時期的具體情況而定，也可以對不同性質、不同去向的支出規定不同的會簽起點金額。但是支出會簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時由于它不增加結算環節，節約了管理成本，加快了結算速度。

3、做好專項支出審批。

大隆廠對各單位設備房屋更新改造、對外協作、對外投資、工資發放、業務招待費等專項開支和非生產性支出制定了專項審批制度。如規定設備、房屋大修改造歸口總廠基建設備處管理，各單位的一般項目需報基建設備處同意，由總廠分管基建設備的副廠長和總會計師審批，較大項目需經廠部集體討論；對外協作由總廠分管生產經營的副廠長審批；材料采購單位的選擇由總廠正廠長、總工程師、總會計師、生產經營副廠長組成的審批小組審定；各單位工資發放由總廠人事處根據年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長批準。各專項控制費用的審批，均編制申請審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關領導

印章。

4、支持銀行收支報告

為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對上述大額、重要支出進行審批外，還要求及時上季銀行收支明細表。規定各單位在每周未上報本周的銀行收支存報表，一式三份，分別報送總廠財務處、總會計師和總廠廠長。廠部發現問題即可及時了解情況，提出意見。

5、推行預算管理。

為了盡可能做到事前控制，促進企業經營目標的實現，必須實行全面預算管理，并把預算管理延伸到各個子企業。總廠要求各單位圍繞全廠總目標和各單位目標，按時編制預算、季度預算和月度預算。規定把預算和季度預算作為控制預算，由總廠審批、考核；把月度預算作為執行預算，由各廠管理。每季初各單位上報上期預算執行情況報告和本期預算，總廠收到各單位預算后先由有關職能處室進行初審和分析，然后由廠領導召開專題審定會議，考核上期預算執行情況，審定當期預算。

大隆廠把目標成本管理納入全面預算管理之中，年初確定全年目標總成本和重點產品目標成本，每季上報一次執行情況，與預算執行情況同時上報，一同進行反饋和跟蹤。同時，要求各單位在季后15日內上報經濟活動分析報告，在分析報告中包括預算執行情況和目標管理情況的分析。總廠進行匯總分析，反映實際與目標的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預算的推行，使總廠加強對資金收支管理有了依據。

6、增強調控能力

劃小核算單位后，一方面要給予企業必要的自主權，調動他們大銷售、回籠資金的積極性；另一方面也要從全局利益出發對子企業的資金注流向進行調控，提高資金的使用效果。

為了能隨時掌握子企業的銀行存款情況，該廠利用工商銀行上海市分行和上海國脈通訊股份有限公司聯合推出的128尋呼查詢企業單位帳戶余額的服務項目，把所屬各單位的銀行帳戶余額聯到總廠財務主管人員的信息機上，及時掌握最確切的信息，提供了必要時進行調控的依據。為了能有效地集中總廠所需的資金，采取了預開商業承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費用支出難以徹底劃開，如電費、煤氣費、水費、退休統籌費、住院統籌費、待業保險費、公積金、養老金、統一借款的利息等，加上總廠必須集中使用某些費用，使得總廠每月要向分廠收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠的資金放在重要地位，可是實際上這些資金對總廠來說卻是必不可少的。為了解決這個矛盾，大隆廠讓所屬各單位在年初就把全年各月應總廠的各項費用開出商業承兌匯票上交總廠，蓋齊印章，金額暫空，到時總廠根據實際應收數填寫金額，并提前將發票和承兌匯票第一聯返回各單位，要求各單位作好資金準備，總廠按時收款。這樣，以商業承兌匯票代替了專項托收的功能，保證了全局利益。

7、強化內部審計。

在分散經營和單位核算的情況下，加強內部審計尤為重要。大隆廠在大力精簡總部管理人員的過程中，不但沒有精簡審計人員，反而充實了審計力量。建立了由6名專職審計人員組成的審計隊伍，常年對所屬獨立核算的全資子企業、聯營企業、三產企業共二十多個單位進行巡回審計和專題審計，審查財務收支，檢查財稅法規和廠內財務制度執行情況，包括支出會簽手續是否完備等情況，發現問題及時提出整改要求，并報告總廠領導。年終進行會計報表審計，根據審計結果出具審計報告，必要時出具管理建議書。內部審計報告雖不具有鑒證作用,但能對分支企業的經濟活動和財務狀況作出比較全面的反映評價，提供總廠參考，并為注冊會計師審計提供了大量基礎材料。總廠廠部根據內審和注冊會計師審計的結果確認各單位及其經營者的經營成果，評價國有資產保值增值程度，兌現有關獎罰條

款。

實踐證明，只要積極采取適當企業實際情況的財務控制措施，并不斷加以完善，在分散經營的情況下同樣能加強財務管理，各子企業也能在總部的調控下發揮其積極性，使整個企業集團既充滿活力，又讓各項資產和主要經濟活動處于受控狀態。

第三篇：集團公司如何對子公司進行財務管控

集團公司如何對子公司進行財務管控

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(2014-04-03)分類: 財務 | 標簽: 企業財務集團企業財務管控

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。母公司既要對子公司進行監管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權，充分發揮子公司的積極性和創造性，從而保證集團整體目標的實現。為了實現集團公司的戰略目標，應建立母公司對子公司有效的治理機制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業發展戰略,三是完善激勵和約束機制。在母、子公司管理制度中，財務管理制度要體現集團公司及子公司各項管理制度、戰略目標的意圖，以達到在財力上保障集團及子公司的各項工作任務，戰略目標得到實現。因此，集團公司的財務管理，特別是集團公司對子公司的財務管控，是集團公司的一相當重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團公司對子公司財務管控方式

1、集權型

所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在于：由集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施;最大限度地發揮集團公司各項資源的復合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標;避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2、分權型

分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數關系集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務管控的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少采用。

3、統分結合型

這是一種由集團統一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。采用這種管理體制，集團對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在集團，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經營管理權限;應明確統一核算并不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經營管理人員的培訓;

集團公司對子公司財務進行財務管控應執行集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。

集團公司對子公司的財務管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現代企業制度有關的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現金管理、預算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤而遭受損失或承擔擔保責任。母公司要對企業的產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務監督制度、內部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規范權力動作及監督機制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴肅追究相關人員的責任，要建立外派董事、監事工作目標責任制，落實子公司經理工作目標經濟責任制。通過母公司考核或審計給予兌現。建立有利于把企業家個人目標和企業目標最大結合起來。

一、加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設立總稽核員。

2、各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關;收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失，加快款項收現。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調節表”，由于對帳不及時造成企業重大損失的直接責任人及其領導要追究責任。

4、各子公司財會部門對應收、應付款、預收、預付款等往來帳款要向有關業務人員定期反饋，責成有關當事部門和業務員負責解決。各子公司領導應帶頭遵守財會制度，對子公司領導違反財會制度，經勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領導協同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度，應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預算(內容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

三、嚴格各子公司的資產報損管理

1、各子公司要加強資產的管理和核算，有效的控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2、確認應收帳款壞帳損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞帳損失處理的應收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

四、規范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應要求派財會人員列席。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。

2、各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，在執行預算的過程中，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4、各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業務招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更(兼并、破產、股改制度)、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

七、控制擔保風險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2、在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識，必須經領導班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

八、強化預算監督控制管理

1、各子公司要重視對預算執行的監督和控制,要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2、為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。

3、各預算單位在每年11月份前預測當年預算執行情況，并預測下主要預算指標，著手編制下預算，在決算工作之前，完成下預算編制工作。

九、深化財務總監委派制

各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責并報告工作;財務總監向子公司總經理及公司財務部負責并報告工作。

第四篇：對子公司的財務控制制度

對子公司的財務控制制度范文

第一條 加強對子公司的會計內部監督，強化稽核制度。

1．各子公司要建立總稽核制度，由專人負責會計核算的質量，復查會計核算中的會計憑證、賬簿、報表等，必要時要設立總稽核員。

2．各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關；收款要與原始憑證核對，避免業務收入流失。

3．定期與銀行對賬，對歷史形成的長期未達賬要跟蹤管理并責成責任人或專人追查。

第二條 加強對子公司籌資行為的管理。

1．各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度。應根據籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司背負沉重的利息及償債負擔。

2．公司對各子公司籌資實行總量控制。子公司年末編制下籌資預算并上報公司。公司匯總后，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。

第三條 嚴格各子公司的資產報損管理。

1．各子公司要加強資產的管理和核算，有效控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審核。根據公司管理權限經審批后，方能進行會計處理。

2．確認應收賬款壞賬損失必須符合國家規定的條件，對已經作為壞賬損失處理的應收賬款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

第四條 規范子公司的投資行為，減少投資損失，加強對被投資企業的管理。

1．各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2．各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕賬外投資。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考核。

第五條 要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制。

1．各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎上，編制成本費用預算。

2．各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算為成本控制的依據，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規律，并提出進一步改進措施。

3．各子公司要強化單筆業務的細化核算，加強對每一筆業務進行細化的成本核算與控制。

4．各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。

第六條 實行重大事項報審制度。各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理。各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

第七條 控制擔保風險。

1．各子公司不能為其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2．在防范擔保風險上，各子公司領導要有風險意識。在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視為失職；如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

第八條 強化預算監督控制管理。

1．各子公司要重視對預算執行的監督和控制，要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報；每半年和要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2．為保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因做出詳細說明。

3．各預算單位在每年10月份預測當年預算執行情況，并預測下主要預算指標，著手編制下預算，在決算工作之前，完成下預算編制工作。

第九條 加強財務總監的管理力度。各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責并報告工作；財務總監向子公司總經理及公司財務部負責并報告工作。

第五篇：母公司財務如何對子公司財務進行管理

母公司財務如何對子公司財務進行管理

母公司財務對子公司財務管理的幾種建議

總賬讓母公司做,子公司由出納做日常現金支付和保管單據票據,月末把一個月的單據交到母公司

對子公司進行財務管理集權化的條件，母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務管理的分權化提供了依據。

加強母公司對子公司的財務監控：建立統一會計政策、會計估計、會計制度,建議使用統一會計核算平臺;規范會計報告制度,制定報表樣式。

母公司查子公司的賬的方法

一、先看目的，首先是集團公司對所屬公司的要求是什么，有預算么，業績增長要求高么，預算完成壓力大么，這些都要了解清楚，才能下手訂方案。

二、第二要了解對手，下屬公司還有多少潛力?上年情況如何，市場環境怎樣，這任領導班子是新上任的還是老班子?班子成員團結么，內控執行力度如何?

三、最好不要一次性都查，這樣工作量大，外來壓力也大，先判斷什么地方可能出問題，有針對性的查。下面舉幾個例子：

1、查預算完成情況的，要看有沒有費用掛賬，主要是看其他應收款，費用控制松的，要看有沒有年底突擊花錢的，業績完不成的，要看沒有空掛收入現象，成本費用是否配比。業績能完成的，要看存貨是否真實，有沒有虛增成本情況等等

2、查舞弊的，這個比較難，一是看內控是否能有效執行，但這個很難有效評價，有效執行不一定就沒問題，內控亂不能說明人家就有問題，集團公司也不是公檢法，很多手段不能用，還要防著回家讓人砍，所以這個主觀判斷很重要，查出問題也不要說的太武斷，怎么搞人讓領導定，自己只要事情說清就行。問題么不外幾個方面，一是挪用資金，這個看銀行日記賬，對對往來基本可以查出來;二是亂報費用，這個麻煩點，把費用賬一筆筆的看，力氣活，不難;三是拿人好處，這個難點，沒證據不能亂說，和市場做對比，有明顯差距的，提下就成。母公司與子公司的關系

1.概念。

母公司是指擁有另一個公司一定比例以上的股份或通過協議方式能夠對另一個公司實行實際控制的公司，具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。子公司是與母公司相對應的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個公司持有或通過協議方式受到另一個公司實際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。

2.聯系與區別。

(1)子公司受母公司的實際控制。

母公司對子公司的重大事項擁有實際決定權，能夠決定子公司董事會的組成，可以直接行使權力任命董事會董事。

(2)母公司與子公司之間的關系基于股份的占有或控制協議而產生。

一般說來，擁有股份多的股東對公司事務具有更大的決定權。因此，一個公司如果擁有了另一個公司50%以上的股份，就能夠對該公司實行實際控制。在實踐中，大多數公司的股份較為分散，因此，只要擁有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通過訂立某些特殊契約或協議，也可以使某一個公司控制另一個公司。

(3)母公司、子公司各為獨立的法人。

子公司雖然處于受母公司實際控制的地位，在許多方面受到母公司的制約和管理，有的甚至實際上類似于母公司的分支機構，但在法律上，子公司屬于獨立的法人，以自己的名義從事經營活動，獨立承擔民事責任。

子公司有自己的公司章程，有董事會等公司經營決策機構。子公司有自己的獨立財產，其實際占有、使用的財產屬于子公司，有自己的資產負債表。子公司和母公司各以自己全部財產為限承擔各自的責任，互不連帶。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經營活動中的債務承擔責任。設立子公司必須嚴格按照設立公司的要求提出申請，依法取得營業執照、辦理相關手續后方可營業。