第一篇：集團公司與子公司文化融合的思考和探索

集團公司與子公司文化融合的思考和探索

美國著名管理學(xué)家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：企業(yè)文化是核心競爭力。企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是關(guān)系到企業(yè)前途命運的大事，是做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。中國移動經(jīng)過多年的不斷探索與發(fā)展，已經(jīng)形成了以“正德厚生，臻于至善”為核心的企業(yè)文化價值體系。由于文化傳統(tǒng)、文化思維以及文化實踐獨具一格，集團與子公司的母子文化之間既有共性，也存在著客觀的差異性。如何處理好母子文化之間的共性與個性，如何使二者一脈相承、有機融合、相得益彰，是加強企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)軟實力凸顯出的重要課題。

一、集團公司與子公司文化融合的必要性

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。中國移動在快速發(fā)展的同時，不僅客戶規(guī)模實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)文化也逐步從“優(yōu)秀”走向“卓越”。然而再優(yōu)秀的企業(yè)文化理論體系都需要落實到基層單位，中國移動有著龐大的隸屬機構(gòu)，僅河南移動公司就下轄18家子公司，由于歷史、地理、發(fā)展歷程的差異，各子公司發(fā)展模式各不相同，員工的風(fēng)俗習(xí)慣，文化觀念也不盡相同，集團公司優(yōu)秀的企業(yè)文化很難在基層落地生根。子公司的企業(yè)文化得不到集團公司文化的有效統(tǒng)領(lǐng)和引導(dǎo)，集團公司與子公司將不會形成統(tǒng)一的價值取向，母子文化將會出現(xiàn)不兼容，一脈相承、順利對接更得不到保證。企業(yè)文化建設(shè)將會出現(xiàn)錯位、斷節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)凝聚力和向心力將會減弱。另外，如果分公司完全按照集團公司企業(yè)文化建設(shè)要求，一味簡單機械的生搬硬套，而不因地制宜、細(xì)化執(zhí)行，忽略地域特點、專業(yè)特色，將會造成員工被動、生硬的接受集團公司企業(yè)文化，企業(yè)文化在基層的落地生根也只是擺形式、走過場。相反，如果公司在傳承集團公司文化理念的同時，結(jié)合地域特色，創(chuàng)造特色文化，不但豐富了集團公司文化內(nèi)涵，而且為集團公司文化注入新鮮血液，使得集團公司文化得到更加健康長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，集團公司與分公司文化的融合在助推企業(yè)發(fā)展中具有重要意義。

二、集團公司文化和子公司文化融合要堅持原則，避免誤區(qū)，把握兩個特性

（一）堅持三個原則

母文化是子文化的源頭、基礎(chǔ)和基因，決定子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。在構(gòu)建子公司的企業(yè)文化體系中，應(yīng)始終以集團公司的文化為主體，凸顯母文化的權(quán)威性、指導(dǎo)性與統(tǒng)一性，主要做好以下三個方面的統(tǒng)一：一是核心價值觀的統(tǒng)一。中國移動核心價值觀“正德厚生，臻于至善”闡述了“我們是誰，我們的信仰是什么”，反映了企業(yè)及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標(biāo)準(zhǔn)和所崇尚的精神。在核心價值觀選取上，子公司應(yīng)以集團的企業(yè)核心價值觀為自己的核心價值取向，保持與集團核心價值觀的高度一致性；二是企業(yè)使命的統(tǒng)一。“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”是中國移動的使命，表達(dá)了“我們的事業(yè)是什么”，其內(nèi)涵表達(dá)了企業(yè)存在的根本目的和原因。子公司應(yīng)堅定不移地秉承落實集團使命，在分公司企業(yè)文化塑造中，應(yīng)將把企業(yè)文化導(dǎo)向與集團使命結(jié)合起來，使企業(yè)文化成為調(diào)動全體員工實施集團使命的有力支撐；三是企業(yè)愿景的統(tǒng)一。企業(yè)愿景是企業(yè)發(fā)展的階段性理想，是企業(yè)期望達(dá)到的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的發(fā)展藍(lán)圖。“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”說明了“我們的目標(biāo)是什么”，子公司應(yīng)從集團戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合子公司經(jīng)營特點，審定子公司的愿景目標(biāo)，使子公司的整體發(fā)展方向始終與集團保持高度一致，并把共同愿景逐步轉(zhuǎn)化為員工的個人愿景，從而對員工產(chǎn)生激勵、導(dǎo)向作用。

（二）避免三個誤區(qū)

中國移動通信集團在全國設(shè)有省公司、地市分公司、縣級分公司，擁有龐大的隸屬分支機構(gòu)。在實現(xiàn)集團公司文化與分公司文化融合的過程中，如果觀念模糊、方法不當(dāng)就容易走進誤區(qū)，造成負(fù)面效果。因此，要避免產(chǎn)生以下三個誤區(qū)：一是避免出現(xiàn)集團與分公司企業(yè)文化對接建設(shè)只是集團本部的企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)。企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)并踐行，廣

大員工認(rèn)同并遵循的行事準(zhǔn)則和行為習(xí)慣。集團與分公司企業(yè)文化對接建設(shè)，應(yīng)該是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)并踐行，由集團與分公司共同完成的任務(wù)，而并不是某一方的努力所能做到的。因此，在企業(yè)文化融合中，一定要著眼于整個集團范圍之上，切不可只顧及小范圍、小圈子，或只是停留于集團本部建設(shè)，而硬性推廣至子公司的誤區(qū)，出現(xiàn)不必要的反彈。二是避免出現(xiàn)統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是本質(zhì)的誤區(qū)。企業(yè)文化融合不光是統(tǒng)一視覺形象設(shè)計、核心理念、品牌、包裝、廣告等等一系列表層文化，其本質(zhì)更重要地是為企業(yè)服務(wù)，因此企業(yè)文化還必須轉(zhuǎn)化成共性的行為準(zhǔn)則，并被所有員工遵守。三是避免出現(xiàn)把“統(tǒng)一”當(dāng)作“同一”的誤區(qū)。任何事情，都要陰陽共濟，虛實結(jié)合。集團在與子公司文化有效對接建設(shè)時，一定要充分考慮到子公司已經(jīng)存在并已形成規(guī)律的企業(yè)文化，要給予充分的尊重，同時有效加以引導(dǎo)改進。子公司也要在集團公司企業(yè)文化的統(tǒng)一要求下，因地制宜，繼續(xù)發(fā)展與集團公司文化相統(tǒng)一、相呼應(yīng)的精髓文化，摒棄相悖的、不利于統(tǒng)一文化發(fā)展的糟粕文化，從而達(dá)到集團公司文化與分公司文化的“統(tǒng)一”而不“同一”。

（三）把握兩個特性

子公司在企業(yè)文化發(fā)展歷程中，自然而然地形成獨具子公司特色的亞文化。在與集團公司文化的對接與融合中，要把握好母子文化之間的“共性”與“個性”的特性，把二者有機結(jié)合起來，形成相輔相成、相生相融的良性互動機制。

首先，要與集團文化保持高度的一致性，保持集團文化的共性特征。子公司應(yīng)嚴(yán)格按照集團統(tǒng)一的文化建設(shè)規(guī)劃和建設(shè)要求，堅決執(zhí)行集團的企業(yè)核心理念、視覺形象等企業(yè)文化建設(shè)主體部分，貫徹和落實集團文化建設(shè)的基本要求，與集團形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍、統(tǒng)一的企業(yè)形象和統(tǒng)一的企業(yè)品牌。

其次，要充分發(fā)展子公司企業(yè)文化的獨特性和創(chuàng)造性，凸現(xiàn)子文化的鮮明個性。根據(jù)自身實際，深入挖掘子公司企業(yè)文化積淀以及行業(yè)、地域文化特點，提煉總結(jié)子公司的企業(yè)使命、經(jīng)營管理原則、員工守則等，積極開展員工喜聞樂見的文化建設(shè)與推廣活動，不斷探索和培育獨具子公司特色的企業(yè)文化，并反作用于母文化，進一步地推動母文化的發(fā)展。

三、實現(xiàn)集團公司與子公司文化有效的融合方式

要實現(xiàn)集團公司與子公司文化有效的融合，就必須采取適當(dāng)?shù)膶臃绞健Ｖ袊苿悠髽I(yè)文化理念體系與各子公司文化的對接、融合具有廣泛性和多面性，多年來，開封分公司不斷加強企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化貫穿于企業(yè)發(fā)展中，在子公司與集團公司文化的融合方面做了有益探索。

（一）全員參與，深入開展企業(yè)文化理念宣貫

中國移動企業(yè)文化理念體系是各子公司文化的源頭、基因和向?qū)В瑳Q定子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。開封分公司多舉措深入開展企業(yè)文化理念宣貫：一是召開企業(yè)文化宣貫動員大會，要求全體員工積極參與和投身于主體文化建設(shè)，為主體文化建設(shè)營造氛圍，獻計出力。二是形成由上到下逐級培訓(xùn)輔導(dǎo)模式。組織中層以上管理人員進行企業(yè)文化培訓(xùn)，并讓其成為企業(yè)文化培訓(xùn)師，樹立“以身作則，率先垂范”形象。通過聯(lián)系公司發(fā)展實際，以現(xiàn)實生活中大家熟知的事例為題材，講解企業(yè)文化在促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、提升企業(yè)核心競爭力等方面起到的關(guān)鍵作用，讓員工吃透企業(yè)文化理念，感受到建設(shè)企業(yè)文化的重要性，最終達(dá)到讓員工熟知、接受和認(rèn)可，并自覺落實到行動上的目的。三是開展“我與企業(yè)共成長”企業(yè)文化巡講活動。開封分公司黨委書記在宣貫會上結(jié)合奧運會和四川大地震等重大事件，通過講述奪取榮獲八枚奧運金牌的菲爾普斯，不顧個人安危、奮勇參加救援的女警察蔣敏、九歲兒童林浩、人民解放軍等感人故事，教育員工要深刻領(lǐng)悟“正德厚生”的含義，懂得感恩、懂得奉獻、樹立責(zé)任感，做一名優(yōu)秀的移動人。四是向員工發(fā)放《企業(yè)文化手冊》、開辟OA辦公網(wǎng)上企業(yè)文化專欄、進行網(wǎng)上企業(yè)文化問卷測試、建立企業(yè)文化宣傳櫥窗，規(guī)范各種企業(yè)標(biāo)識及企業(yè)形象宣傳設(shè)計，使員工隨時隨地都可以感受到企業(yè)文化氛圍的存在。

企業(yè)文化理念體系的認(rèn)同、接受和自覺遵行是一項循序漸進和潛移默化的過程。通過企業(yè)文化理念體系宣貫，員工逐漸接受和認(rèn)同公司核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等內(nèi)容，樹立了服務(wù)意識、協(xié)作意識、效益觀念、競爭觀念、發(fā)展觀念、社會責(zé)任感等。在分公司范圍內(nèi)進行的企業(yè)文化體系認(rèn)知度調(diào)查中顯示，職能部門員工認(rèn)知度達(dá)到100%，基層一線員工認(rèn)知度達(dá)到98.5%，為集團公司文化與分公司文化的有機融合打下了堅實的基礎(chǔ)。

（二）寓教于樂，通過載體活動活化企業(yè)文化建設(shè)形式

載體活動是進行企業(yè)文化建設(shè)的一個重要組成部分，是使企業(yè)文化理念深入人心的有效手段。開封分公司通過開展系列豐富多彩的活動，將企業(yè)文化的理念和精髓深深地植入每個員工的心底，使得母子文化交相輝映。

一是勇?lián)鐣?zé)任，通過實際行動回報社會。中國移動“正德厚生”中的“厚生”指要尊重、關(guān)愛、厚待社會民生及一切生命體，由此開封分公司提出了“主動負(fù)責(zé)”、“感恩”的執(zhí)行價值觀。主動負(fù)責(zé)是對中國移動文化的繼承，開封分公司員工應(yīng)有承擔(dān)責(zé)任的自覺意識和自覺行為，這是開封分公司員工的最基本要求。因此，在工作中，員工不計較自己與他人工作付出的多少，不害怕多承擔(dān)責(zé)任，而是主動承擔(dān)，多提建議，少提意見，形成了“不是要我干，而是我要干”的自主管理模式。為了將“感恩”活動落到實處，開封分公司關(guān)注民生，助力新農(nóng)村建設(shè)。河南省首個“中國移動信息鎮(zhèn)”落戶蘭考固陽鎮(zhèn)，共建成8個“中國移動信息化示范鎮(zhèn)”、104個“中國移動信息化示范村”，使得開封70萬戶農(nóng)民受益；降低農(nóng)民消費門檻，讓農(nóng)民用得起手機，僅2007年補貼2萬戶640萬元話費；幫助瓜農(nóng)解決賣瓜難問題，一次性購買“愛農(nóng)瓜”10萬斤；情系教育，啟動愛心助學(xué)工程，建立兩所“中國移動愛心圖書館”，捐贈圖書5000余冊，電腦55臺，向“希望工程”捐款8萬元，資助貧困學(xué)生、教師，向留守兒童捐贈衣被；情系災(zāi)區(qū)獻愛心，先后組織開展向海嘯災(zāi)區(qū)、四川地震災(zāi)區(qū)、蘭考水患災(zāi)區(qū)、貧困學(xué)生捐款活動，僅向四川地震災(zāi)區(qū)捐款達(dá)14余萬元；參與義務(wù)植樹，綠化生態(tài)環(huán)境??開封是一個農(nóng)業(yè)大市，經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)，開封分公司的“主動負(fù)責(zé)”、“感恩”回饋活動為開封各行業(yè)樹立了榜樣，得到了公司內(nèi)部員工的認(rèn)同，得到了社會各界人士的認(rèn)可。開封市委書記劉長春、市長周以忠在分公司調(diào)研時曾要求開封各行業(yè)要以開封分公司為榜樣，加大企業(yè)文化建設(shè)，為開封經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。

二是深化創(chuàng)新，釋放企業(yè)活力。中國移動企業(yè)文化核心價值觀中的“臻于至善”表達(dá)了一種不斷進取、不斷超越、永不停息的精神，其中也含有了不斷創(chuàng)新的理念。而用創(chuàng)新的理念推動各項工作是開封分公司一貫的指導(dǎo)思想。為了將創(chuàng)新工作落實到實際工作中，開封分公司成立了創(chuàng)新管理委員會，由各專業(yè)部門經(jīng)理任評審委員會成員，并出臺了創(chuàng)新管理制度和獎勵制度，設(shè)立創(chuàng)新基金，使創(chuàng)新工作步入規(guī)范化和制度化。通過網(wǎng)上創(chuàng)新管理平臺、合理化建議平臺、“網(wǎng)上黨校”、“學(xué)習(xí)園地”、“榮譽榜”等方式鼓勵員工積極參與創(chuàng)新活動，給員工營造創(chuàng)新平臺，打造暢通渠道。目前的開封移動創(chuàng)新成果已碩果累累：開辟網(wǎng)上黨校，助力政企網(wǎng)上黨務(wù)公開；自創(chuàng)移動辦公傳真系統(tǒng)，助力自動化辦公；首創(chuàng)客戶服務(wù)體驗、服務(wù)有形化督查機制并在全省進行推廣，在省公司每年的評比考核中，成績總是名列前茅，周圍兄弟公司也紛紛前來學(xué)習(xí)交流經(jīng)驗，其中開封分公司學(xué)院門營業(yè)廳獲得全省第一個優(yōu)秀星級營業(yè)廳榮譽稱號；建成并開通開封市黨委電子政務(wù)網(wǎng)移動辦公平臺，實現(xiàn)了全省范圍內(nèi)將黨委電子政務(wù)系統(tǒng)延伸到移動終端上的歷史性突破；與開封市委組織部聯(lián)合將北大國際EMPA?EMBA培訓(xùn)班引入開封，得到市委、市政府的肯定，同時也得到了國內(nèi)知名專家的高度評價，北大的黃恒學(xué)教授評價說：“此舉在國內(nèi)是首創(chuàng)”。開封分公司形成了“人人是創(chuàng)新之源，時時是創(chuàng)新之機，處處是創(chuàng)新之地”的創(chuàng)新氛圍，并努力打造創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型、生態(tài)型一體化的企業(yè)，努力實現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的新跨越。

三是開展“文化示范點”工程，讓企業(yè)文化獨具特色。開封分公司遵循求同存異的原則，成立項目組深入基層進行文化調(diào)研。根據(jù)各縣級分公司文化基因特色的不同，開展了“企業(yè)

文化示范點”、“服務(wù)文化示范點”、“關(guān)愛文化示范點”、“創(chuàng)新文化示范

第二篇：集團公司與子公司財務(wù)平衡控制的幾點思考

對集團公司與子公司 財務(wù)平衡控制的幾點思考

作為財務(wù)管理者，如何處理好集團公司與子公司財務(wù)關(guān)系，在保證集團政今暢通的情況下，不影響子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營，如何平衡好集團與子公司財務(wù)關(guān)系就需要認(rèn)真思考。下面從公司的財務(wù)控制模式、特點、優(yōu)勢、存在的問題以及處理建議來加以說明：

一、集團公司財務(wù)控制模式及其特點

目前，實踐中應(yīng)用的企業(yè)集團財務(wù)控制模式主要有兩種：財務(wù)集權(quán)控制模式和財務(wù)分權(quán)控制模式。

在財務(wù)集權(quán)控制模式下，集團公司對各子公司的財務(wù)活動實行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點是：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于集團公司，子公司的人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由集團公司控制，子公司的籌資、投資、財務(wù)總監(jiān)的任免以及費用開支、工資及獎金的分配等財務(wù)活動均由集團公司集中管理。

在財務(wù)分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，集團公司對子公司財務(wù)活動原則上間接控制為主。其特點是：子公司在籌資、投資、財務(wù)總監(jiān)的任免、費用開支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，“海瑞爾”集團公司現(xiàn)狀:既沒有按財務(wù)集權(quán)控制又沒有按財務(wù)分權(quán)控制，而是實行財務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，集團公司對集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力以及關(guān)系企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響交易或事項實行財務(wù)集權(quán)控制，而對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交 易事項，則在集團公司指導(dǎo)下，實行財務(wù)分權(quán)控制。其特點是：集團公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務(wù)總監(jiān)的任免等重大財務(wù)決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權(quán)交給子公司，集團公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。

二、財務(wù)平衡控制模式的優(yōu)勢和存在的問題

1、財務(wù)平衡控制模式的優(yōu)勢

（1）可以整合與利用企業(yè)集團的整體資源，提高企業(yè)集團財務(wù)管理效率。如在資金與業(yè)務(wù)的整合上，一方面，集團公司可以憑借合并財務(wù)報表的資本實力進行籌資；另一方面，子公司可以獲得由集團公司籌集的資金進行擴大與發(fā)展。

（2）財務(wù)平衡控制能夠克服過度集權(quán)與分權(quán)的弊端，充分調(diào)動集團公司與子公司的積極性，保證集團整體財務(wù)戰(zhàn)略與決策目標(biāo)的順利實現(xiàn)。財務(wù)平衡控制既能使集團公司對企業(yè)集團整體財務(wù)戰(zhàn)略進行統(tǒng)一定位，有效控制集團的財務(wù)風(fēng)險，又有利于克服集權(quán)控制下子公司的積極性與創(chuàng)造性容易受到抑制、分權(quán)控制下財務(wù)目標(biāo)難以協(xié)調(diào)一致的缺陷，保證集團整體財務(wù)戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行與目標(biāo)實現(xiàn)。

（3）財務(wù)平衡控制有利于調(diào)劑使用企業(yè)集團內(nèi)部資金。保證企業(yè)集團公司與子公司合理的資金持有水平，避免不必要的資金閑置與浪費，從而降低企業(yè)集團資金使用成本。

2、財務(wù)平衡控制模式下存在的問題（1）預(yù)算控制中財務(wù)指標(biāo)提供的及時性； 預(yù)算制度執(zhí)行不力，雖然建立了預(yù)算管理制度，卻沒有具體落實子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理中去,認(rèn)為只要完成公司下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)即可。各類預(yù)算管理指標(biāo)涉及到子公司利益,在每月、季、年數(shù)據(jù)提供上必然滯后,影響公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時性。

（2）資金統(tǒng)籌、資金運用和調(diào)節(jié)管理的滯后性

子公司資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都設(shè)有自己的財會機構(gòu)且都開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，進而導(dǎo)致資金整體利用效率低下。集團資金流向與財務(wù)控制甚至完全脫節(jié)，資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象嚴(yán)重。子公司資金使用主要在原燃材料、動力購入、工資、稅金和費用，須在保證正常生產(chǎn)的情況下，對預(yù)算外閑散資金再由集團公司調(diào)節(jié)使用，顯然有滯后的矛盾。（3）費用控制和管理執(zhí)行問題；

集團公司統(tǒng)一制訂了費用報銷制度，但由于子公司具體情況、銷售政策調(diào)整、不同地區(qū)等原因，導(dǎo)致執(zhí)行報批制度與集團制度偏離，只有審計后才能予以修改。

（4）財務(wù)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作管理問題。

財務(wù)工作理念,工作方式、服務(wù)對象是財務(wù)內(nèi)部管理需要適應(yīng)平衡控制模式的基礎(chǔ)條件

三、如何處理好集團財務(wù)與子公司財務(wù)關(guān)系，提出幾點建議

1、財務(wù)指標(biāo)及會計資料的提供

（1）對于會計報表，必須真實的同時提供給集團公司和子公司總 經(jīng)理。這個按會計制度或準(zhǔn)則編制，就可以了。

（2）對于資金方面的報表如應(yīng)收款報表、存貨分析表、銀行存款余額等，也必須如實提供給集團和子公司總經(jīng)理，同時上報，因為集團對子公司的管理，主要抓兩個方面：資金管理和經(jīng)營績效考核。同時，子公司總經(jīng)理也需要了解公司實際可以動用的財務(wù)資源。（3）對于公司內(nèi)部經(jīng)營管理方面的書面報告如成本變動分析、主要考核指標(biāo)分析等必須經(jīng)子公司總經(jīng)理或經(jīng)營管理人員審閱后才能上報。以免集團領(lǐng)導(dǎo)與子公司總經(jīng)理溝通時，子公司總經(jīng)理不明所以。

2、資金統(tǒng)籌、資金運用和調(diào)節(jié)管理

（1）子公司的財務(wù)必須認(rèn)真做好全年資金使用需求計劃，日常做好滾動三個月的資金需求，每月將計劃資金盈缺情況報告子公司總經(jīng)理和集團財務(wù)，同時要跟蹤資金收支的落實情況。只有落實后的資金計劃才能保證公司生產(chǎn)和經(jīng)營，才能按資金狀況去實現(xiàn)采購計劃、銷售計劃、信用政策等。要對每月資金計劃執(zhí)行情況分析，促使公司重視財務(wù)資源的利用。

（2）集團資金的調(diào)節(jié)。集團企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)節(jié)是非常正常的，這種調(diào)節(jié)需要集團公司固定一種模式和額度標(biāo)準(zhǔn)，或者給出一個合理的資金持有水平，以免發(fā)生資金運作與經(jīng)營的沖突，所以這方面財務(wù)要與子公司總經(jīng)理一起規(guī)劃好內(nèi)部資金需求和計劃，同時與集團公司協(xié)商好具體操作方案。這樣才能使集團與子公司雙方重視財務(wù)的聯(lián)系作用。

3、費用管理 子公司財務(wù)必須嚴(yán)格執(zhí)行集團公司的費用管理制度，健全，對于子公司總經(jīng)理和副職的費用報銷，本著實事求是的態(tài)度進行審核和審批，不能馬虎。由于可能存在特殊費用或超標(biāo)的費用，需要及時請示集團財務(wù)如何處理，是否要更改制度還是作為個案審批等，所以在費用管理方面事前的管理制度建全非常重要，要有法可依，不然會亂套。

4、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理工作

（1）端正態(tài)度，服務(wù)至上。作為子公司經(jīng)營來講，需要一個完整的財務(wù)職能來完成核算、分析、監(jiān)督這些職責(zé)的，是公司經(jīng)營過程中必不可少的支持功能，所以從主觀上要認(rèn)識到這一點，并指導(dǎo)好下屬作好財務(wù)服務(wù)工作，與子公司相關(guān)部門配合好，融入企業(yè)內(nèi)部去。（2）專業(yè)服務(wù)。財務(wù)總監(jiān)是子公司總經(jīng)理的參謀長，為公司成長設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略方案、專題管理方案（如高新、稅務(wù)、專項申報等）等具體工作，要了解總經(jīng)理對財務(wù)的期望、要求，引導(dǎo)公司層面數(shù)字化經(jīng)營、精細(xì)化管理的方法和風(fēng)格。把子公司總經(jīng)理當(dāng)成自已的上級和合作伙伴，有效溝通，共同協(xié)作才能進步。

（3）工作匯報。要定時向子公司總經(jīng)理匯報財務(wù)的相關(guān)情況如前面的資金、稅費、部門管理、稅務(wù)關(guān)系等相關(guān)財務(wù)工作情況，使子公司總經(jīng)理認(rèn)識到財務(wù)實實在在的工作，并有時總經(jīng)理是需要提供幫助的，如稅務(wù)公關(guān)招待費用的申請審批等，只有他了解這些內(nèi)容后才能判斷支付標(biāo)準(zhǔn)。

第三篇：集團公司加強對子公司財務(wù)管理的思考

集團公司加強對子公司財務(wù)管理的思考

摘要: 經(jīng)過二十多年的迅速發(fā)展，我國已初步形成了一批規(guī)模較大、實力較強的大型企業(yè)集團，涉及到了各個行業(yè)，包括各種經(jīng)濟類型。然而，我國大部分的集團公司的企業(yè)管理尤其是財務(wù)管理跟不上集團公司迅猛發(fā)展的步伐，出現(xiàn)了財務(wù)危機、集團公司的企業(yè)規(guī)模效益不佳等經(jīng)濟問題，為了科學(xué)、合理、有效發(fā)展集團公司，推動我國國民經(jīng)濟的科學(xué)發(fā)展，需要集團公司迫切解決的問題是如何強化集團公司的財務(wù)管理。本文從集團公司的財務(wù)管理開始概述，然后分析了我國集團公司對子公司財務(wù)管理上存在的問題，最后針對存在的問題加以思考，提出了加強集團公司對子公司財務(wù)管理的若干對策，以解決目前我國集團公司的母子公司財務(wù)管理中存在的多方位管理體制不健全、集分權(quán)與業(yè)務(wù)發(fā)展的矛盾、經(jīng)營者與所有者之間的矛盾等問題。關(guān)鍵字:集團公司;子公司;財務(wù)管理

跨地區(qū)經(jīng)營、企業(yè)集團化、全球化是我國現(xiàn)代企業(yè)的一大特征，集團公司已經(jīng)隨著經(jīng)濟的發(fā)展成為經(jīng)濟運行中的重要參與者，發(fā)展集團公司已經(jīng)成為發(fā)展國民經(jīng)濟的一大需要，集團公司按產(chǎn)權(quán)特征可以分為母公司和子公司，妥善的處理好母公司與其下屬的子公司之間的財務(wù)管理的關(guān)系，適當(dāng)?shù)膭澐指骷壒芾頇?quán)限、責(zé)任和目標(biāo)又是科學(xué)發(fā)展集團公司的一大重點，那么便要求要處理好集團公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及其自主性和統(tǒng)一的關(guān)系，有效的使用資金，保證生產(chǎn)重點的需要，靈活的集中財力、物力，使集團公司的資金資源、勞動力資源等都得到有效的使用，并積極調(diào)動下屬集團子公司的工作積極性、自主性，為此，我國的大部分集團公司都果斷的間接或直接的采取了一些經(jīng)營戰(zhàn)略，也獲得了一些收獲，使集團公司獲得了一定的發(fā)展，但是由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、物流量和資金量較大、下屬子公司眾多，不能實行有效的財務(wù)管理，導(dǎo)致了母公司對子公司的財務(wù)管理存在著很多的問題，如出現(xiàn)集權(quán)或分權(quán)的極端現(xiàn)象；財務(wù)制度不統(tǒng)一，過于的依賴集團內(nèi)部控制制度；管理體制過于松散；缺乏有效的全程化財務(wù)監(jiān)控約束機制；財務(wù)資金費用管理不統(tǒng)一，缺乏有效的資金管理手段；財務(wù)風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)不完善，財務(wù)監(jiān)督意識不夠強烈；財務(wù)考核評估報告體系不完備，獎懲制度不能夠有效的貫徹執(zhí)行。為了保證完成母公司下達(dá)的各項經(jīng)濟任務(wù)，享受更多經(jīng)濟權(quán)益，擁有一定的權(quán)利，并承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，加強集團公司財務(wù)管理成為企業(yè)管理的重要組成部分，加強母公司對子公司的財務(wù)管理成為加強公司管理的首選。[1]

一、集團公司財務(wù)管理概述

（一）集團公司概念與特征 1.集團公司的概念

集團公司是伴隨著商品經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)、股份制經(jīng)濟日趨普遍的經(jīng)濟形勢下逐漸產(chǎn)生、發(fā)展起來的，它是一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，以母公司和子公司的體制為主干的一個統(tǒng)一的企業(yè)實體。集團公司產(chǎn)生的物質(zhì)基礎(chǔ)是商品經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)，產(chǎn)生和發(fā)展的社會因素是股份制經(jīng)濟的發(fā)展。

2.集團公司的特征

（1）復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團公司是一種產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的組織，它是作為企業(yè)群由多個具有法人資格的企業(yè)組成而成的集合體，它通過控股的形式與若干個下屬公司形成一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不同類型的集團可以采取不同的持股形式，導(dǎo)致了集團公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系會比較的復(fù)雜。

（2）母公司職能的兩分化。母公司在一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的集團公司中作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能可以更多的表現(xiàn)在以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，通過控股等多種的方式，從事多個法人企業(yè)的資本經(jīng)營及管理，科學(xué)、有效的協(xié)調(diào)經(jīng)營和管理，推動其自身的下屬各個子公司的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營，使集團公司能夠作為一個有機整體，以實現(xiàn)集團公司整體的利益最大化的目標(biāo)。

（3）協(xié)調(diào)多層次的控制與管理。多層次的控制與管理是一個集團公司所必須的要有的，也是集團公司的管理區(qū)別于單一企業(yè)管理的特殊點。一般，集團公司包括松散層、半緊密層、緊密層和核心層四個層次。集團公司的母公司往往對集團關(guān)系內(nèi)處于各個層次的這些企業(yè)存在著一些控制、管理與協(xié)調(diào)聯(lián)系，恰好是通過這些存在的關(guān)系提高了集團的整體生產(chǎn)率，降低了集團整體的交易成本。

（4）整體功能的多樣化。一個集團公司如果實力足夠強大的話，是足夠擁有處理從加工活動的準(zhǔn)備開始過程到加工活動的本省和完成加工后的市場營銷及服務(wù)活動過程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)活動的完整功能的能力的，體現(xiàn)其整體功能的多樣化。

（二）集團公司財務(wù)管理的特征與目標(biāo) 1.集團公司財務(wù)管理的特征

集團公司有別于單一企業(yè)的財務(wù)管理，立足于集團總部對其成員企業(yè)的財務(wù)控制與管理，主要特征包括：以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，強化集團公司的財務(wù)優(yōu)勢；以母公司對子公司管理為基礎(chǔ)，形成財務(wù)管理的多元化；以資金的統(tǒng)一為管理與調(diào)度的前提；財務(wù)管理以投資與資產(chǎn)管理為主要特征。[2] 2.集團公司財務(wù)管理的目標(biāo)

（1）提高集團公司的經(jīng)濟效益。我國現(xiàn)代企業(yè)制度建立的最主要的目標(biāo)是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，經(jīng)濟效益是一個綜合的經(jīng)濟指標(biāo)，加強集團公司的財務(wù)管理體制的基本目標(biāo)也是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，它與現(xiàn)代企業(yè)制度建立的目標(biāo)具有趨同性和一致性。

（2）正確處理集團公司內(nèi)部關(guān)系人各方面的財務(wù)關(guān)系。集團公司在財務(wù)體制改革中，必須做到依法辦事、公平地維護各方利益的原則，使集團公司的財務(wù)部門正確的處理政府、股東、債權(quán)人等各方面的財務(wù)關(guān)系。

（3）保證集團公司的財務(wù)會計信息的真實、可靠。改革財務(wù)管理的體制，正確的處理集團公司內(nèi)部關(guān)系人各方面的財務(wù)關(guān)系，必須建立起財務(wù)信息報不出、造假責(zé)任人受查處、財務(wù)造假行為受控制的控制財務(wù)造假機制，有效的控制，以保證集團公司的財務(wù)會計信息的真實、可靠。

（三）集團公司財務(wù)管理模式

一個集團公司的財務(wù)管理模式是指集團公司在財務(wù)管理活動中的實行的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的權(quán)限的劃分、安排管理和管理機制的設(shè)立等內(nèi)容。企業(yè)建立管理有效、運行順暢的決策和控制機制能實現(xiàn)集團化的財務(wù)管理模式的建立、實施。集團公司對其子公司的財務(wù)管理根據(jù)集團公司與成員企業(yè)之間財務(wù)管理權(quán)限劃分的不同，大體上采取了“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“高度自治型”和“會計主管委派型”這四種模式。[3] 1.“集權(quán)型”

該財務(wù)管理模式主要表現(xiàn)在其會計人員人事管理權(quán)和財務(wù)決策權(quán)都集中在集團公司。其中優(yōu)點是：“一切盡在掌握之中”,其優(yōu)點是顯而易見的；缺點是：削弱了財務(wù)會計尤其是管理會計的職能作用，在一定程度上阻礙了會計人員參與所在公司經(jīng)營的主動性、積極性。

2.“分權(quán)型”

務(wù)評價，也將會影響到集團公司的母子公司包括其他的各個方面的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

2.過于依賴集團內(nèi)部控制制度 相對于其他的企業(yè)而言，集團公司在財務(wù)管理方面過于的依賴內(nèi)部控制制度，目前，我國大部分的集團公司的財務(wù)管理內(nèi)部控制建設(shè)有許多的不如意之處。通常，一個企業(yè)除了有來自企業(yè)內(nèi)部的一般監(jiān)督，還有來自企業(yè)外部的各種監(jiān)督，集團公司的財務(wù)只有母公司會受到來自企業(yè)外部的各種監(jiān)督，其集團所屬的各個子公司或者各個孫公司不受或很少受到來自外部的各種監(jiān)督，而集團內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜督促了企業(yè)要加強內(nèi)部的監(jiān)督。

（三）沒有充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，缺乏完善的預(yù)算管理體制

預(yù)算管理在集團公司內(nèi)部發(fā)揮著很重要的作用，首先，最主要的是企業(yè)在預(yù)算的編制過程中，能夠有效地協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)部各個層次的目標(biāo)指向，達(dá)成有效的溝通；其次，預(yù)算管理能夠?qū)瘓F企業(yè)進行整體規(guī)劃；最后，預(yù)算管理還是集團公司考核和控制的一項重要指標(biāo)。目前，預(yù)算管理在發(fā)達(dá)國家中已被作為集團管理的基礎(chǔ)性工作，而我國的大多數(shù)企業(yè)并沒有充分的認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，除此之外，在財務(wù)管理上也過度的分權(quán)，缺乏完善的預(yù)算管理體制，使得集團公司的母公司無法駕馭其各個子公司，不能從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來安排投資和融資活動，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，最終出現(xiàn)了其下屬企業(yè)各行其是，只最求局部利益，損壞集體利益的尷尬現(xiàn)象。具體情況有: 1.資金的支付上。大部分的集團公司在資金的支付上沒有實行科學(xué)、有效、嚴(yán)格、統(tǒng)一的預(yù)算管理體制，使用混亂，隨意性大，在對大型固定資產(chǎn)的投資建設(shè)上過于的盲目，導(dǎo)致大大超出原來的預(yù)算或者入不敷出，致使資金短缺嚴(yán)重使得工期被延后。

2.預(yù)算指標(biāo)的制定上。相當(dāng)一部分的集團企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)的制定上不夠科學(xué)、合理，不僅缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)，還缺乏足夠的考核依據(jù)，統(tǒng)一的約束力極差或幾乎沒有，形 同虛設(shè)。

3.財務(wù)預(yù)算制度實施上。目前，集團公司往往不能實施統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算制度，在控制監(jiān)控環(huán)節(jié)上頁過于薄弱，集團公司的財務(wù)預(yù)算也只是形式上罷了。

（四）缺乏有效的全程化財務(wù)監(jiān)控約束機制[6] 通常，一個企業(yè)的財務(wù)控制包括事前預(yù)算、事中控制、事后分析，而我國的絕大部分的集團公司的全過程財務(wù)監(jiān)督力度不夠，對財務(wù)的控制上僅集中于事后的控制，缺乏事前預(yù)算和事中控制。在現(xiàn)實的經(jīng)營活動中，有的集團公司也建立了事前預(yù)算、事中控制、事后分析這樣的一個“全程化”的財務(wù)監(jiān)控約束機制, 但在實際的實施過程中,不能做到準(zhǔn)確而又科學(xué)的事前預(yù)算，不能發(fā)揮事中控制的監(jiān)控作用而流于形式，事后分析上停留在財務(wù)成果與預(yù)算的對比分析上, 沒有從更深層次上分析集團公司所存在的財務(wù)問題，不能夠提出科學(xué)、有效的對策, 財務(wù)的分析報告也缺乏科學(xué)性、有效性。這樣的 “全程化”財務(wù)監(jiān)控約束機制不能得到有效的落實, 使集團公司的各個子公司往往游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外,嚴(yán)重的影響到了集團公司要素的優(yōu)化組合和資源的合理配置, 嚴(yán)重的削弱集團公司綜合能力和其所擁有的整體優(yōu)勢的發(fā)揮。例如：集團公司的資本結(jié)構(gòu)欠合理,對外舉債的規(guī)模失控,利息的支出增大, 財務(wù)的風(fēng)險增加；集團公司的投資結(jié)構(gòu)欠佳, 投資的收益率不高, 經(jīng)營的風(fēng)險加大；集團公司的各個分公司的會計人員為了滿足本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，不按會計制度辦事，而只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，使得集團公司的會計核算失真，導(dǎo)致財務(wù)管理出現(xiàn)混亂；有的集團公司放權(quán)過多,導(dǎo)致下屬企業(yè)的法人代表權(quán)利過大，不能形成科學(xué)的約束機制；集團企業(yè)不能有效的約束處置資產(chǎn)的權(quán)利，導(dǎo)致集團公司出現(xiàn)嚴(yán)重的資產(chǎn)流失、效益滑坡的現(xiàn)象。

（五）財務(wù)資金費用管理不統(tǒng)一，缺乏有效的資金管理手段

通常，集團各公司為了維持自身的生產(chǎn)經(jīng)營的需要，都擁有自己那一套的財務(wù)資金費用管理標(biāo)準(zhǔn)和辦法，財務(wù)資金費用管理不統(tǒng)一，這樣的管理方式下的資金是分散的，一獎懲制度的標(biāo)準(zhǔn)，不能使集團各子公司了解自身真實的生產(chǎn)經(jīng)營情況。

三、集團公司加強對子公司財務(wù)管理的策略

針對集團公司財務(wù)管理的缺點和不足以及在新經(jīng)濟環(huán)境中所面臨的新問題和新特征，集團公司要加強對子公司的財務(wù)管理，必須著重做好以下幾點：

（一）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系, 選擇適合的財務(wù)管理模式，完善集團整體的財務(wù)組織結(jié)構(gòu) 1.在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團內(nèi)各成員之間的關(guān)系

母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟實體，擁有自己的資金、獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。

2.選擇合適的財務(wù)管理模式[8] 集團公司對其子公司的財務(wù)管理大體采取“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“會計主管委派型”和“高度自治型”四種模式。[9]這些財務(wù)管理模式各有優(yōu)缺點, 我們可以趨利避害, 針對不同子公司具體情況采取不同財務(wù)管理模式，以取得整合資源, 獲取更大利潤的效果。

3.完善集團整體的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

集團應(yīng)該在總會計師領(lǐng)導(dǎo)下建立對董事會負(fù)責(zé)的財務(wù)管理機構(gòu)，并在一定程度上實行集權(quán)式財務(wù)管理，進而實現(xiàn)對整個集團財務(wù)全方位的統(tǒng)一管理。為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等各個方面進行改革創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。

（二）建立健全集團公司內(nèi)部財務(wù)管理，統(tǒng)一財務(wù)制度

建立完善的內(nèi)部控制制度，是集團的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是保證集團經(jīng)濟活動正常進行的必要管理措施。其中建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。集團公司涉及面廣、業(yè)務(wù)量繁雜, 為了維護資產(chǎn)的完整和安全, 保證經(jīng)濟信息的真實可靠, 實現(xiàn)對子公司財務(wù)的有效控制, 必須建立健全一套完善的內(nèi)部財務(wù)管理制度，這樣既能充分發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能, 又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性, 并能有效控制母子公司的風(fēng)險。

1.健全資本運營制度

在投資、籌資等方面，母公司應(yīng)集權(quán)管理, 但要給子公司適當(dāng)?shù)姆謾?quán), 即母公司可賦予子公司一定限額的管理權(quán), 超過權(quán)限范圍, 一律由母公司集體研究決定。同時母公司應(yīng)健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度, 并重視跟蹤管理, 規(guī)范子公司的行為。

2.健全資金管理制度

母公司應(yīng)當(dāng)建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度, 明確資金調(diào)度的審批權(quán)限和程序, 利用合法的金融工具, 對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理, 從而提高資金使用效率和降低風(fēng)險。[10] 3.健全公司財務(wù)會計制度

健全公司財務(wù)會計制度，如不相容職務(wù)分離制度、授權(quán)與審批制度、財產(chǎn)的實物控制制度, 以及收支管理制度等。統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員, 對財務(wù)人員進行教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理, 實施對子公司會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控, 建立健全集團公司財務(wù)分析系統(tǒng), 及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況等。

（三）堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),實行全面預(yù)算管理，建立財務(wù)預(yù)算報告制度

業(yè)管理的必然產(chǎn)物，也是集團化管理的基本要求，同時也符合提高資金使用效率和加強資金管理的客觀要求。資金管理中心的主要職責(zé)是對資金實行“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一還貸、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理。資金管理水平直接影響集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營。為降低資金使用成本, 提高資金利用率, 保證集團重點項目的資金需要, 應(yīng)建立資金結(jié)算中心集中管理整個集團的資金, 統(tǒng)一各子公司的資金管理, 做好集團內(nèi)資金余缺的調(diào)劑, 核定子公司對外付款的定額, 審核子公司內(nèi)部貸款申請, 控制集團公司流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等，提高公司資金的使用效率。

（六）建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)，強化內(nèi)部審計 1.建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)

集團公司可以將當(dāng)期的財務(wù)數(shù)據(jù)輸入財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警模型，通過利用計算機管理信息系統(tǒng)，綜合度量集團公司的財務(wù)風(fēng)險水平，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，從而及時采取有效的措施進行風(fēng)險防范和風(fēng)險化解。建立集團公司財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)，能使經(jīng)營者站在公司整體利益的高度，對公司的財務(wù)運行情況了如指掌，預(yù)先了解公司財務(wù)危機的征兆，以達(dá)到未雨綢繆、駕馭全局之目的。集團公司財務(wù)風(fēng)險的最終形成來源于各子公司,因此形成原因非常復(fù)雜，所以，集團公司對子公司的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警非常必要，對子公司的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng)急需建立。[12] 2.強化內(nèi)部審計，增強集團公司財務(wù)監(jiān)督意識

內(nèi)部審計的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，還包括稽查、評價企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率和內(nèi)部控制制度完善與否，它同時也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。為了確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實可靠, 有效地監(jiān)督評價子公司的經(jīng)營狀況, 集團公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計制度, 重點做好審計、財務(wù)決算審計、財務(wù)收支審計、經(jīng)濟責(zé)任審計、重大投資與資產(chǎn)購置審計等。集團公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)營規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門并配備專職審計人員,加強定期和不定期的審計。通過內(nèi)部審計能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，第一時間提出管理建議；對審計中發(fā)現(xiàn)的弄虛作假、違反公司財務(wù)紀(jì)律和財務(wù)制度等問題, 堅決予以處罰；集團公司根據(jù)內(nèi)部審計和注冊會計師審計的結(jié)果確認(rèn)各單位及經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，兌現(xiàn)有關(guān)獎懲措施。

（七）建立績效考核體系，提高財務(wù)管理人員素質(zhì) 1.建立、完善各項考核指標(biāo)體系

建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系,從而使考核和監(jiān)督體系不斷地完善和科學(xué)化。總公司和投資者對子公司投入資金進行經(jīng)營后, 子公司不但要保證投資者投入資金的安全性和完整性, 而且還必須做到保值增值。總公司應(yīng)該建立一套有效可行的考核辦法來鼓勵子公司自主經(jīng)營，激勵子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。另外，還需建立一套比較全面的財務(wù)指標(biāo)評價體系，從而保證子公司在未來一段時間內(nèi)給集團公司帶來比較穩(wěn)定的收益, 同時也便于集團公司管理部門對子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及未來前景有一種比較客觀的評價, 集團公司可以結(jié)合子公司的實際情況以及一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績, 確定子公司合理的投資回報率, 核定子公司的利潤指標(biāo), 促使子公司達(dá)到保值增值的目的。主要包括企業(yè)盈利能力比率、變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)管理比率、負(fù)債比率等財務(wù)指標(biāo), 同時也可以根據(jù)企業(yè)的實際情況, 增加一些定量指標(biāo)和定性分析的輔助指標(biāo)。

2.提高財務(wù)管理人員素質(zhì)

企業(yè)經(jīng)營成功與否, 人才因素非常關(guān)鍵。在集團公司的財務(wù)管理中, 財務(wù)管理人員的素質(zhì)直接影響到集團公司對子公司財務(wù)管理的有效性。集團公司在選聘公司的財務(wù)管理人員時，應(yīng)選擇那些忠于企業(yè)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、責(zé)任心強、善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的人，并且，有計劃有步驟的做好財務(wù)管理人員的后續(xù)培訓(xùn)與提高工作, 采取內(nèi)培與外培相結(jié)合、長期與短期相結(jié)合、定期與不定期相結(jié)合、專題與系統(tǒng)相結(jié)合等各種方式，為公司打造一

第四篇：湖北保險文化融合發(fā)展探索

湖北保險文化融合發(fā)展探索

史述才

2013年第2期 ——文化建設(shè)

黨的十八大提出“建設(shè)社會主義文化強國，關(guān)鍵是增強全民族文化創(chuàng)造活力”的要求。深入學(xué)習(xí)貫徹十八大精神，切實加強保險文化建設(shè)，推進保險業(yè)與文化融合發(fā)展，對于保險業(yè)形象改善，保險業(yè)核心競爭力提升，保險業(yè)監(jiān)管科學(xué)有效和行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，意義重大而深遠(yuǎn)。

一、湖北保險文化融合發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，湖北在建設(shè)中國特色保險文化方面取得了初步成效，行業(yè)上下已形成保險文化建設(shè)共識，一個上下聯(lián)動、齊抓共管、互動共融的保險行業(yè)文化建設(shè)可喜局面基本形成。

1、企業(yè)文化建設(shè)“百花齊放”。我省保險業(yè)市場主體自“十一五”以來迅速擴大，截至目前已逾60家，其中法人機構(gòu)2家，外資保險公司12家。各公司積極建設(shè)保險文化，依靠文化力量開拓市場。如：人保財險湖北省分公司把“五個領(lǐng)先”（文化理念領(lǐng)先、市場地位領(lǐng)先、經(jīng)營效益領(lǐng)先、人才技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)品質(zhì)領(lǐng)先）作為全員共同愿景，大力實施“提升員工幸福感”工程，收到了凝聚人心、鼓舞士氣的功效；人壽湖北省分公司堅持走“文化興司”、“文化強司”之路，形成以“發(fā)展、合規(guī)、創(chuàng)富、和諧”為核心價值理念的企業(yè)文化；太平洋保險堅持以人為本，實行人性化管理，創(chuàng)造出人本管理的企業(yè)文化特色；平安保險堅持 “誠信第一、服務(wù)至上”的經(jīng)營宗旨，突出“專業(yè)、價值”理念，在競爭中顯示出生機，等等。各公司還注重培育各具特色的企業(yè)文化，增強了發(fā)展的軟實力。

2、行業(yè)文化建設(shè)成績顯現(xiàn)。近些年，全省保險業(yè)一方面注重彰顯金融文化特征，一方面充分吸收行業(yè)文化養(yǎng)分，使行業(yè)文化與企業(yè)文化有效對接，逐步形成扶貧濟困、慈善奉獻的行業(yè)文化和“服務(wù)大局、勇?lián)?zé)任、團結(jié)協(xié)作、為民分憂”的行業(yè)精神，社會影響力持續(xù)擴大。據(jù)統(tǒng)計，2008年以來，全省有近百家保險機構(gòu)共2.2萬余人義務(wù)獻血；全省公司及從業(yè)人員為汶川地震災(zāi)區(qū)捐款1600多萬元；保險業(yè)支持地方發(fā)展基礎(chǔ)教育事業(yè)，捐資新建希望小學(xué)6所；捐資398萬元扶持較貧困縣涉農(nóng)企業(yè)18家。這些善舉充分展現(xiàn)出保險行業(yè)的文化精神。

3、監(jiān)管文化建設(shè)引領(lǐng)發(fā)展。湖北省保監(jiān)局堅持每年組織行業(yè)開展主題活動，如連續(xù)四年分別開展了“行風(fēng)建設(shè)年”、“內(nèi)控合規(guī)年”、“執(zhí)行年”、“誠信年”等活動，不斷建立和完善企業(yè)自律、行政監(jiān)管、司法聯(lián)動、社會監(jiān)督“四位一體”監(jiān)管格局，使我省保險業(yè)逐步走上規(guī)范經(jīng)營、誠信服務(wù)、和諧共融的良性發(fā)展軌道。

保險文化建設(shè)促進了保險業(yè)快速發(fā)展，全省保險深度、密度到2010年分別得到提升。2011年保費規(guī)模突破500億元，保險滲透到千家萬戶，社會對保險行業(yè)的認(rèn)可度在持續(xù)加強，保險業(yè)吸引力穩(wěn)中有升，已成為推進湖北經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。

二、湖北保險文化進一步深化融合發(fā)展的思路

1.總結(jié)提煉保險行業(yè)核心價值理念。國際保險文化建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗表明，保險業(yè)與不同時期社會經(jīng)濟條件相結(jié)合，產(chǎn)生相應(yīng)價值觀念、制度規(guī)范和經(jīng)營方式。保險行業(yè)價值體系包括行業(yè)核心價值理念、行業(yè)使命、共同愿景、行業(yè)精神、職業(yè)道德等內(nèi)容。筆者認(rèn)為，保險行業(yè)的核心價值理念主要包含五大要素文化。一是誠信文化。保險和信用如影隨形。保險企業(yè)賣的是無形產(chǎn)品，具有信息不對稱性、或然性、遠(yuǎn)期服務(wù)性等特點。保險行業(yè)對誠信的要求高于一般行業(yè)。誠信是保險經(jīng)營的底線。從業(yè)人員以誠信作為自已思想行為準(zhǔn)則，誠信文

化是保險行業(yè)最根本的行業(yè)文化。當(dāng)前，要下大力氣治理銷售誤導(dǎo)、理賠難等問題，恪守誠信原則，把保護被保險人利益放在首位，這是提升消費者對保險行業(yè)的信心和認(rèn)同的關(guān)鍵。二是服務(wù)文化。保險業(yè)是經(jīng)營和管理風(fēng)險的特殊性服務(wù)行業(yè)。要將服務(wù)保險消費者作為行業(yè)立身之本，共同培育客戶至上、服務(wù)至上的行業(yè)風(fēng)氣，在產(chǎn)品、銷售、承保、理賠、續(xù)收續(xù)保、保全、防災(zāi)減損等環(huán)節(jié)，為消費者提供滿意服務(wù)。要服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展，真正成為經(jīng)濟發(fā)展的“助推器”、社會矛盾的“潤滑劑”、災(zāi)害事故的“減震器”，積極參與社會保障體系建設(shè)，主動擔(dān)當(dāng)管理、分散和轉(zhuǎn)移社會風(fēng)險的責(zé)任。要服務(wù)投資者和員工，讓股東有穩(wěn)定回報，讓員工有歸屬感。三是合規(guī)文化。合規(guī)是保險行業(yè)制度化的重點。狹義上是指整個經(jīng)營過程都要符合國家法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)則、行業(yè)自律和道德規(guī)范的要求。近幾年來，我省保險業(yè)堅持企業(yè)內(nèi)控、行業(yè)自律、政府監(jiān)管、社會監(jiān)督 “四位一體”管理格局，取得了成效，必須繼續(xù)鞏固。全體從業(yè)人員要進一步樹立“合規(guī)成就價值”的理念，將其深深植根于保險文化的土壤里。四是互濟文化。幸運者幫不幸者、健康者幫殘疾者，“人人為我、我為人人”。保險作為風(fēng)險分散機制和制度安排，要幫助人們維護生命和生活的尊嚴(yán)。保險的互助互濟機制和社會管理功能，體現(xiàn)同心向善，和諧共融的“和諧”精神。五是創(chuàng)新文化。創(chuàng)新是保險業(yè)發(fā)展經(jīng)驗的深化和再造，是保險業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。要崇尚專業(yè)精神，塑造創(chuàng)新文化，使行業(yè)不斷充滿生機和活力。綜上所述，保險行業(yè)核心價值理念的表述語可概括為“二十字”：“誠信為本、服務(wù)至上、合規(guī)經(jīng)營、互濟共融、創(chuàng)新發(fā)展。”

同時，保險監(jiān)管也應(yīng)有自身的核心價值理念。保險監(jiān)管文化是監(jiān)管機關(guān)按照法律規(guī)定的權(quán)限和程序行使國家職能，在采取決策、組織、管理、調(diào)控、監(jiān)督等特定行政手段過程中積淀形成的文化現(xiàn)象的總和，包括監(jiān)管理念、價值取向、管理模式、行為規(guī)范、職業(yè)道德和監(jiān)管形象等。從監(jiān)管文化特質(zhì)上分析，保險監(jiān)管核心價值理念應(yīng)包括以下內(nèi)容。一是服從大局。保險監(jiān)管機構(gòu)一定要服務(wù)大局，正確引導(dǎo)全行業(yè)服從和服務(wù)于經(jīng)濟發(fā)展、民生改善、社會穩(wěn)定大局。二是擔(dān)當(dāng)責(zé)任。保監(jiān)機構(gòu)是市場秩序的維護者，系統(tǒng)風(fēng)險的管理者，管理人才的培養(yǎng)者和行業(yè)健康發(fā)展的引領(lǐng)者。“服務(wù)保險消費者，把保護保險消費者利益放在監(jiān)管工作更加突出的位置”，要充分體現(xiàn)監(jiān)管文化中“為民監(jiān)管”的價值取向。三是依法監(jiān)管。面對我國保險業(yè)在快速發(fā)展中積累的問題和矛盾，監(jiān)管工作必須有嚴(yán)密的規(guī)章制度，有較高水平的監(jiān)管信息化平臺，有一支法制意識強、懂業(yè)務(wù)、有經(jīng)驗的專業(yè)化監(jiān)管隊伍，要建立“依法行政、有法可依、執(zhí)法必嚴(yán)”的監(jiān)管文化作支撐，確保保險市場秩序良好，行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。四是公正廉潔。監(jiān)管機構(gòu)要一視同仁對待被監(jiān)管者，公開公平處理違規(guī)者。以公正廉潔的形象，贏得執(zhí)法的公信力。五是務(wù)實創(chuàng)新。面對我國保險業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，保險監(jiān)管工作必須與時俱進，不斷創(chuàng)新監(jiān)管制度和監(jiān)管手段，支持探索行業(yè)發(fā)展的新思路，帶頭大力建設(shè)創(chuàng)新文化，展現(xiàn)務(wù)實創(chuàng)新精神，激發(fā)保險業(yè)的創(chuàng)新活力。綜上所述，保險監(jiān)管核心價值理念表述語為二十字：“服從大局、擔(dān)當(dāng)責(zé)任、依法監(jiān)管、公正廉潔、務(wù)實創(chuàng)新。”

2、科學(xué)制定保險文化深化融合發(fā)展的思路。一是發(fā)展目標(biāo)。比對研究國內(nèi)外保險文化發(fā)展優(yōu)勢，筆者認(rèn)為，未來五年我省保險文化建設(shè)目標(biāo)是：通過大力推進保險文化融合發(fā)展創(chuàng)新，培育具有時代和行業(yè)特色的保險文化取得顯著進展，體現(xiàn)其核心價值理念的行業(yè)文化和監(jiān)管文化體系完全建立，從業(yè)人員的文明程度和道德素養(yǎng)有較大提升，保險服務(wù)能力和水平進一步提高，行業(yè)形象明顯改善，全省保險業(yè)進入經(jīng)營規(guī)范、服務(wù)滿意、監(jiān)管高效、和諧穩(wěn)定、科學(xué)發(fā)展的嶄新局面，確保 “十二五”發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。二是創(chuàng)新原則。要做到“三個統(tǒng)一”：共性與個性統(tǒng)一。保險企業(yè)所共同面臨的外部環(huán)境構(gòu)成保險行業(yè)的共性，保險文化建設(shè)既要反映社會特征和時代精神，又要有自身獨特個性和經(jīng)營特色。繼承與創(chuàng)新統(tǒng)一。保險企業(yè)在發(fā)展中積累形成不同的企業(yè)文化，應(yīng)堅持做到繼承與創(chuàng)新相統(tǒng)一。先進性與群眾性統(tǒng)一。保險文化建設(shè)既要體現(xiàn)風(fēng)險管理的科學(xué)性，又要體現(xiàn)互助共濟、保險為民的慈善關(guān)愛精神。三是融合范圍。保險文化建設(shè)以保險企業(yè)為主體，保險行業(yè)文化建設(shè)以保險

行業(yè)為整體，保險監(jiān)管文化建設(shè)以監(jiān)管機構(gòu)為推力，保險社會文化建設(shè)以社會為載體。保險文化建設(shè)要與金融文化、傳統(tǒng)文化、社會文化以及國際文化交流等方面融合。

3、全面設(shè)計保險文化深化融合發(fā)展的路徑。一是樹立典型，推動保險文化建設(shè)人格化。圍繞保險文化核心理念，搜集整理行業(yè)件件小事、句句語錄等，讓理念人格化；大力宣傳保險行業(yè)中優(yōu)秀人物和事跡，彰顯優(yōu)秀企業(yè)和從業(yè)人員體現(xiàn)的保險文化精神，發(fā)揮保險文化的帶動作用。二是傳播文化，推動保險文化建設(shè)藝術(shù)化。如利用網(wǎng)絡(luò)等傳媒工具展示保險文化，組織創(chuàng)作保險題材的文學(xué)藝術(shù)影視作品，積極承辦或參與舉辦大型公益活動。三是優(yōu)化服務(wù)，推動保險文化建設(shè)大眾化。如財產(chǎn)險公司對車險客戶實行酒后代駕、道路救援、車檢代辦、上門理賠服務(wù)；人身險公司落實百分百電話回訪，舉辦客戶服務(wù)節(jié)活動；各保險公司確保24小時服務(wù)電話暢通等等。四是舉辦活動，推動保險文化建設(shè)常態(tài)化。如參加每屆武漢金融博覽會辦好保險業(yè)展示區(qū)，在“3.15”消費者權(quán)益保護日舉辦從業(yè)人員誠信宣誓、服務(wù)咨詢活動，舉辦運動會、報告會、論壇等。五是強化監(jiān)管，推動保險文化建設(shè)制度化。

三、推動保險文化融合發(fā)展的建議

1、制定保險文化發(fā)展規(guī)劃。中國保監(jiān)會已制定加強保險文化建設(shè)的工作方案，湖北保險業(yè)要發(fā)揚“敢為人先、追求卓越”的精神，盡早制定我省未來3-5年保險文化建設(shè)具體規(guī)劃與實施細(xì)則，修訂完善行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、從業(yè)人員行為規(guī)范，開展保險文化建設(shè)示范單位創(chuàng)建活動。

2、健全保險文化建設(shè)專職機構(gòu)。建立以保險監(jiān)管機構(gòu)為引領(lǐng)、保險企業(yè)為載體、行業(yè)為主導(dǎo)的全方位參與、齊抓共管、互融共進的工作機制。各保險省級分公司要有抓文化的部門和專職崗位，行業(yè)協(xié)會、學(xué)會要增添保險行業(yè)文化服務(wù)引導(dǎo)職能，切實做好行業(yè)文化建設(shè)的組織實施和課題研究。監(jiān)管部門要統(tǒng)籌規(guī)劃，對保險文化融合發(fā)展創(chuàng)新給予指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，把保險企業(yè)文化、行業(yè)文化建設(shè)納入監(jiān)督檢查考評范圍，促進保險文化多元融合。

3、建立保險文化建設(shè)綜合考評體系。制定考評體系包括考評主體、對象、范圍和內(nèi)容、綜合量化標(biāo)準(zhǔn)、頻次、獎懲辦法等。加強保險高管對企業(yè)文化建設(shè)的責(zé)任，有效引導(dǎo)各類經(jīng)營主體堅持不懈地開展保險文化建設(shè)。

4、形成保險文化交流機制。保險文化建設(shè)宣傳交流環(huán)節(jié)十分重要，要通過多形式多渠道舉辦宣傳活動，讓保險文化核心價值理念深入人心。要加強企業(yè)之間、行業(yè)之間、行業(yè)企業(yè)社會之間的交流，讓保險文化“走出去”、“引進來”，在交流中實現(xiàn)融合發(fā)展和不斷創(chuàng)新。■

（作者系湖北省保險學(xué)會秘書長）

第五篇：集團公司下屬子公司管理制度

****集團有限公司 子公司管理制度

總則

第一條 為加強對****集團有限公司(以下簡稱集團公司)子公司的管理和控制,確保子公司業(yè)務(wù)符合集團公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展方向,有效控制經(jīng)營風(fēng)險,保護投資者合法權(quán)益,根據(jù)《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法律、法規(guī)、規(guī)范性文件以及《****集團有限公司章程》(以下簡稱公司章程)規(guī)定,結(jié)合公司實際,制定本制度。

第二條 本制度所稱“子公司”系指****集團有限公司的全資、控股子公司及相對控股子公司，包括:(一)全資子公司,即公司持有100%股權(quán)的子公司；

(二)控股子公司分為絕對控股的子公司和相對控股的子公司；

1、絕對控股的子公司,即公司在該子公司中所占股權(quán)(直接或間接)超過其總股權(quán)份額的50%；

2、相對控股的子公司,即公司在該子公司中所占股權(quán)(直接或間接)份額低于50%,但因股權(quán)分散或其他原因,公司對其具有實質(zhì)控制性。按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和公司財務(wù)會計制度,其財務(wù)報表應(yīng)合并到公司財務(wù)報表之中。

3、參股子公司按《公司法》及該企業(yè)《公司章程》等相關(guān)規(guī)章制度履行程序，也可參照本制度執(zhí)行。

第三條 子公司的組織管理架構(gòu)設(shè)置最少為二級結(jié)構(gòu)，機構(gòu)設(shè)置必須完善，董事長（含副職）、總經(jīng)理（含副職）、總監(jiān)為高級管理人員，總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理（含副職）為中級管理人員。

第死條 集團公司委派至子公司的高級管理人員、經(jīng)營管理層，以及集團公司各職能部門須對本辦法的有效執(zhí)行負(fù)責(zé),并按照本制度規(guī)定,有效地做好管理、指導(dǎo)、監(jiān)督等工作。

第五條 子公司在集團公司總體方針目標(biāo)框架下,獨立經(jīng)營和自主管理,合法有效地運作企業(yè)財產(chǎn),同時應(yīng)當(dāng)執(zhí)行集團公司對子公司的各項制度規(guī)定。

第六條 子公司設(shè)經(jīng)營管理委員會（以下簡稱經(jīng)理會），子公司經(jīng)理會成員由

集團公司直接任命。集團公司向子公司委派或推薦高級管理人員,并根據(jù)需要對任期內(nèi)委派或推薦的高級管理人員作適當(dāng)調(diào)整。

第七條 子公司應(yīng)按時召開經(jīng)營管理會議，會議應(yīng)當(dāng)有記錄,會議記錄和會議決議須有到會經(jīng)理會成員和會議記錄人簽字。

第八條 經(jīng)理會形成決議后,應(yīng)當(dāng)在2個工作日內(nèi)將其相關(guān)會議決議及會議紀(jì)要報集團公司存檔。

第九條 由集團公司派出的高級管理人員在其被授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán),并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,對集團公司負(fù)責(zé)。集團公司派出的高級管理人員負(fù)責(zé)集團公司經(jīng)營計劃在子公司的具體落實,同時將子公司經(jīng)營、財務(wù)及其他情況及時向集團公司反饋。

第十條 集團公司各職能部門根據(jù)集團公司內(nèi)部控制的各項管理制度或辦法,對子公司的經(jīng)營、財務(wù)、重大投資及人力資源等方面進行指導(dǎo)、管理及監(jiān)督。

人事管理

第一條 子公司人事由集團公司人力資源部歸口管理。

第二條 子公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家《勞動法》及有關(guān)法律和行政法規(guī),并根據(jù)企業(yè)實際情況制訂勞動合同管理制度 ,本著合理合法原則，規(guī)范用工行為。

第三條 非經(jīng)集團公司委派的控股子公司部門主管以上管理人員,子公司應(yīng)在其任命后的2個工作日內(nèi)報集團公司備案。

第四條 子公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟效益,參照本地區(qū)、本行業(yè)的市場薪酬水平,制訂有一定競爭性的薪酬激勵制度,并報集團公司備案。

第五條 子公司應(yīng)按照集團公司要求,及時將以下信息上報集團公司備案:(一)勞動力使用計劃及上年執(zhí)行情況；

(二)人工成本、工資總額計劃及上年執(zhí)行情況；(三)部門主管人員薪資實際發(fā)放情況；

(四)在公司定員范圍內(nèi),子公司的機構(gòu)設(shè)置和人員編制情況；(五)子公司應(yīng)制定員工招聘錄用、辭退及日常管理辦法；(六)其他需要報備的人力資源管理相關(guān)信息。

第六條 集團公司委派到子公司的高級管理人員應(yīng)維護集團公司利益,忠誠

地貫徹執(zhí)行集團公司對子公司作出的各項決議和決策。

第七條 集團公司向子公司派出的高級管理人員,在經(jīng)營管理中出現(xiàn)重大問題,給集團公司造成損失的,應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任和法律責(zé)任。

第八條 集團公司對子公司高層管理人員執(zhí)行績效考核機制，子公司高層管理人員每年須向集團公司人力資源部填報績效考核表，以企業(yè)當(dāng)年設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)為績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

財務(wù)管理

第一條 子公司財務(wù)由集團公司財務(wù)部歸口管理，財務(wù)管理制度與集團公司并軌。

第二條 子公司應(yīng)健全會計機構(gòu)設(shè)置,并配備相應(yīng)的會計人員。

第三條 集團公司對子公司的財務(wù)管理,實行集團公司財務(wù)部歸口管理制度。上述歸口管理的內(nèi)容包括但不限于以下條款:(一)財務(wù)會計人員招聘與使用；

(二)資金統(tǒng)一調(diào)度。除預(yù)留日常生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)資金之外,剩余資金全部上劃到集團銀行賬戶；

(三)財務(wù)會計崗位設(shè)置；

(四)對財務(wù)會計人員的監(jiān)督與考評；(五)融資行為；

(六)集團公司規(guī)定的其他要求。

第四條 集團公司對子公司的財務(wù)主管(會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人)實行委派制,被派往控股子公司的財務(wù)主管(會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人)由集團公司財務(wù)部負(fù)責(zé)管理。控股子公司不得違反程序更換財務(wù)主管；如確需更換的,應(yīng)向集團公司報告,經(jīng)集團公司同意后按程序另行委派。

第五條 子公司在銀行開設(shè)賬戶由集團財務(wù)部統(tǒng)一管制。原則上一正三輔,即一個基本結(jié)算賬戶,三個輔助結(jié)算賬戶。確因經(jīng)營需要增設(shè)輔助賬戶的,必須書面申請報集團財務(wù)部批準(zhǔn)后方可開設(shè)。

第六條 子公司應(yīng)按照集團財務(wù)部統(tǒng)一要求,按時上報貨幣資金結(jié)存狀況表。第七條 集團公司實行預(yù)算制度,全面預(yù)算目標(biāo)每年編制一次,預(yù)算

與會計相同。子公司財務(wù)部門應(yīng)按照全面預(yù)算管理規(guī)定,做好全面預(yù)算管理工作,對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行核算、監(jiān)督和控制,加強成本、費用、資金管理。子公司超預(yù)算的費用支出,要嚴(yán)格履行追加預(yù)算手續(xù),報集團公司經(jīng)理會議審批。

第八條 子公司日常會計核算和財務(wù)管理中所采用的會計政策及會計估計、變更等,應(yīng)遵循集團公司財務(wù)會計制度及其有關(guān)規(guī)定。

第九條 子公司應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營特征,按照集團公司編制合并會計報表和對外披露會計信息要求,定期報送會計報表、會計報告以及提供會計資料。其會計報表同時接受集團公司委托的注冊會計師審計。財務(wù)報告分為月報、季度報告、半報告和報告。

(一)每月(季度)結(jié)束后10日內(nèi)向集團公司財務(wù)部報送月度(季度)財務(wù)報表及分析(包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、財務(wù)分析報告及其他內(nèi)部管理報表等)。

(二)每半結(jié)束后15日內(nèi)向集團公司財務(wù)部報送半財務(wù)報告(除前述財務(wù)報表、財務(wù)分析之外還應(yīng)當(dāng)包括現(xiàn)金流量表、會計報表附注等)。

(三)每結(jié)束后30日內(nèi)(即每年1月30日前),向集團公司財務(wù)部報送上財務(wù)報告。

第十條 子公司應(yīng)嚴(yán)格控制與關(guān)聯(lián)方之間資金、資產(chǎn)及其它資源往來,避免發(fā)生任何非經(jīng)營占用情況。因上述原因給公司造成損失的,集團公司有權(quán)依法追究相關(guān)人員的責(zé)任。

本制度所述關(guān)聯(lián)方為:

1、集團公司及子公司的高級管理人員。

2、集團公司及子公司的關(guān)系密切的家庭成員(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。

3、前述1、2項人員直接或間接控制的,或擔(dān)任董事、監(jiān)事、高級管理人員的,除集團公司及集團公司的控股子公司以外的法人或其他組織。

第十一條 子公司應(yīng)根據(jù)公司章程和財務(wù)管理制度規(guī)定,科學(xué)安排使用資金。子公司負(fù)責(zé)人不得違反規(guī)定對外投資、對外借款或挪作私用,不得越權(quán)進行費用簽批。否則,子公司財務(wù)人員有權(quán)制止并拒絕付款,制止無效的,可以直接向集團公司財務(wù)部報告。

第十二條 未經(jīng)集團公司批準(zhǔn),子公司不得提供對外擔(dān)保,也不得進行互相擔(dān)

保。集團公司為子公司提供借款擔(dān)保的,控股子公司應(yīng)按集團公司規(guī)定程序申辦,并履行債務(wù)人職責(zé),不得給集團公司造成損失。

第十三條 子公司不具有獨立的重大資產(chǎn)處置權(quán)、預(yù)算外的對外籌資權(quán)、對外投資權(quán)和對外捐贈權(quán)。

經(jīng)營管理

第一條 子公司經(jīng)營由集團公司投資部歸口管理。

第二條 子公司的各項經(jīng)營活動必須遵守國家各項法律和法規(guī),并根據(jù)集團公司總體發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃,制訂自身經(jīng)營管理目標(biāo),建立以市場為導(dǎo)向的計劃管理體系,確保有計劃地完成經(jīng)營目標(biāo)。

第三條 子公司要按現(xiàn)代企業(yè)制度要求,建立健全各項管理制度, 明確內(nèi)部管理和經(jīng)營部門職責(zé)。根據(jù)集團公司相關(guān)規(guī)定和國家有關(guān)法律規(guī)定,健全和完善內(nèi)部管理工作,制定系統(tǒng)而全面的內(nèi)部管理制度,并上報集團公司審查備案。

第四條 子公司應(yīng)定期組織編制生產(chǎn)經(jīng)營情況報告上報集團公司。報告主要包括月報、季報、半報告及報告,月報上報時間為月度結(jié)束后10日內(nèi),季報上報時間為季度結(jié)束后10日內(nèi),半報告上報時間為每年7月15日前,報告上報時間為結(jié)束后一個月內(nèi)。

第五條 子公司的經(jīng)營情況報告必須能真實反映其生產(chǎn)、經(jīng)營及管理狀況。報告內(nèi)容除公司日常的經(jīng)營情況外,還應(yīng)包括市場變化情況, 有關(guān)協(xié)議的履行情況、重點項目的建設(shè)情況、重大訴訟及仲裁事件的發(fā)展情況,以及其他重大事項的相關(guān)情況。子公司主要負(fù)責(zé)人應(yīng)在報告上簽字, 對報告所載內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性和完整性負(fù)責(zé)。

第六條 子公司應(yīng)于每結(jié)束前由總經(jīng)理組織編制本工作報告及下一的經(jīng)營計劃。由集團公司審核批準(zhǔn)后實施。子公司工作報告及下一經(jīng)營計劃主要包括以下內(nèi)容:(一)主要經(jīng)濟指標(biāo)計劃總表,包括當(dāng)年執(zhí)行情況及下一計劃指標(biāo)；

(二)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營實際情況、與計劃差異的說明,下一生產(chǎn)經(jīng)營計劃、市場營銷策略以及相關(guān)的管理工作措施；

(三)當(dāng)年經(jīng)營成本費用的實際支出情況及下一計劃；

(四)當(dāng)年資金使用及投資項目進展情況,下一資金使用和投資計劃；(五)集團公司要求說明或者子公司認(rèn)為有必要列明的其他事項。

第七條 子公司應(yīng)依據(jù)集團公司的經(jīng)營策略和風(fēng)險管理制度, 接受集團公司督導(dǎo),建立起相應(yīng)的經(jīng)營計劃、風(fēng)險管理程序。

第八條 在經(jīng)營投資活動中,未按照集團公司相關(guān)規(guī)定和要求,給集團公司和子公司造成損失的,對子公司主要負(fù)責(zé)人給予批評、警告、直至解除職務(wù)的處分,并且可以要求其承擔(dān)賠償責(zé)任。

行政事務(wù)管理

第一條 子公司行政事務(wù)由集團公司行政辦公室歸口管理。

第二條 子公司的重大合同、重要文件、重要資料等,應(yīng)及時向集團公司報備、歸檔。

第三條 子公司公務(wù)文件需加蓋集團公司印章時,應(yīng)根據(jù)用印文件涉及的權(quán)限,按照集團公司《公章使用管理制度》規(guī)定的審批程序?qū)徟?方可蓋章。

第四條 子公司的企業(yè)視覺識別系統(tǒng)和企業(yè)文化,應(yīng)與集團公司保持協(xié)調(diào)一致。在總體精神和風(fēng)格不相悖的前提下,可以具有自身的特點。

第五條 集團公司相關(guān)部門協(xié)助子公司辦理工商注冊、年審等工作,子公司年審的營業(yè)執(zhí)照等復(fù)印件,應(yīng)及時交集團公司存檔。

內(nèi)部審計監(jiān)督管理。

第一條 子公司內(nèi)部審計監(jiān)督由集團公司財務(wù)部歸口管理。

第二條 集團公司定期或不定期實施對子公司的審計監(jiān)督。由集團公司各職能部門按審計事項組織內(nèi)部審計工作。

第三條 子公司除應(yīng)配合集團公司完成因合并報表需要的各項外部審計工作外,還應(yīng)接受集團公司根據(jù)管理工作需要,對子公司進行的財務(wù)狀況、制度執(zhí)行情況等內(nèi)部或外聘審計。

第四條 內(nèi)部審計主要包括:經(jīng)濟效益審計、財務(wù)收支審計、工程項目審計、重大經(jīng)濟合同審計、制度執(zhí)行審計及單位負(fù)責(zé)人任期經(jīng)濟責(zé)任審計和離任經(jīng)濟責(zé)任審計等。

第五條 子公司在接到審計通知后,應(yīng)當(dāng)做好接受審計的準(zhǔn)備。子公司必須配合對其進行的審計工作,全面提供審計所需資料,不得敷衍和阻撓。

第六條 經(jīng)集團公司批準(zhǔn)的審計意見書和審計決定送達(dá)子公司后,子公司必須認(rèn)真執(zhí)行。

重大事項報告

第一條 子公司重大事項報告由集團公司投資部歸口管理。

第二條 子公司有義務(wù)及時向集團公司報告重大業(yè)務(wù)事項、重大財務(wù)事項、重大合同以及其它可能對集團品牌形象產(chǎn)生重大影響的信息(以下統(tǒng)稱重大事項),由集團公司履行相關(guān)信息披露義務(wù)。在重大事項尚未公開披露前,相關(guān)當(dāng)事人負(fù)有保密義務(wù)。所有重大事項由集團公司統(tǒng)一對外發(fā)布。

第三條 子公司所提供信息必須以書面形式,由子公司領(lǐng)導(dǎo)簽字、加蓋公章,并要確保所提供的信息內(nèi)容真實、準(zhǔn)確、完整。

第四條 子公司以下重大事項應(yīng)當(dāng)及時如實報告集團公司:

1、購買或出售資產(chǎn)；不含購買原材料、燃料、以及出售產(chǎn)品、商品等與日常經(jīng)營相關(guān)的資產(chǎn),但資產(chǎn)置換中涉及收購出售此類資產(chǎn)的,仍包含在內(nèi)；

2、重大訴訟、仲裁事項；

3、重要合同(借貸、委托經(jīng)營、受托經(jīng)營、委托理財、贈與或受贈、承包、租賃、擔(dān)保等)的訂立、變更和終止；

4、大額銀行退票；

5、重大經(jīng)營性或非經(jīng)營性虧損；

6、遭受重大損失(包括施工質(zhì)量,施工安全事故等)；

7、重大行政處罰；

8、債權(quán)、債務(wù)重組；

9、簽訂許可使用協(xié)議；

10、監(jiān)管部門和公司章程規(guī)定的其他事項。

第五條 上述子公司需報告集團公司的重大事項,由集團公司行政辦公室另行制訂辦法,進行具體規(guī)定。

績效考核和激勵約束

第一條 子公司績效考核和激勵約束由集團公司投資部歸口管理。第二條 為更好地貫徹落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略,逐步完善子公司的激勵約束機制,有效調(diào)動子公司高層管理人員的積極性,促進公司可持續(xù)發(fā)展,集團公司建立對子公司的績效考核和激勵約束制度。

第三條 集團公司對子公司實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核辦法。經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任人為子公司的負(fù)責(zé)人。

第四條 集團公司每年根據(jù)經(jīng)營計劃與子公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書,并建立健全目標(biāo)指標(biāo)考核體系,對高層管理人員實施綜合考評,依據(jù)目標(biāo)完成的情況兌現(xiàn)獎懲。

第五條 子公司中層及以下員工的激勵考核和獎懲方案,由子公司自行制訂,并報集團公司相關(guān)部門備案。

投資管理

第一條 子公司投資由集團公司投資部歸口管理

第二條 公司未經(jīng)集團公司批準(zhǔn)不得開展任何形式的對外投資活動。經(jīng)集 團公司批準(zhǔn)的子公司投資項目應(yīng)遵循合法、合規(guī)、審慎、安全、有效的原則,嚴(yán)格控制投資風(fēng)險,注重投資效率。投資決策必須制度化、程序化。

第三條 本制度內(nèi)所稱的投資，是指子公司用現(xiàn)金、實物、有價證券或無形 資產(chǎn)等實施投資的行為，包括對外投資（含設(shè)立下一級全資子企業(yè)或全資、控股、參股子企業(yè)；受讓股份；收購兼并；合資合作；對出資企業(yè)追加投入等）；固定資產(chǎn)投資（含基本建設(shè)、技術(shù)改造、）；金融投資（含股票投資、證券投資、期貨投資、委托理財?shù)龋粚ν鈸?dān)保；經(jīng)營資產(chǎn)出租、委托經(jīng)營或與他人共同經(jīng)營。

第四條 子公司在報批投資項目前,應(yīng)當(dāng)對項目進行前期考察和可行性論證, 在確定符合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方向的前提下，向集團公司投資部提交以下材料:(一)項目建議書或投資方案；(二)項目論證意見書或項目審查報告；(三)投資事項基本情況說明；

(四)項目的可行性研究報告；

(五)合作方的基本情況說明和相關(guān)證明文件；(六)擬簽訂的相關(guān)協(xié)議文本；(七)項目投資概算；

(八)財務(wù)意見書和法律意見書；

(九)項目涉及的其他專業(yè)報告（如審計報告、評估報告）；(十)集團公司認(rèn)為需要提供的其他相關(guān)材料。第五條 子公司投資項目的申報審批程序為:(一)子公司對擬投資項目進行可行性論證；

(二)子公司經(jīng)理會討論、研究，子公司董事會審批通過；

(三)將子公司經(jīng)理會決議、董事會決議會同書面報告及集團公司所需材料報送集團公司投資部。

(四)集團公司投資部認(rèn)為必要時可要求子公司聘請審計、評估及法律服務(wù)機構(gòu)出具專業(yè)報告,費用由子公司支付。

(四)集團公司投資部認(rèn)為可行的,提交集團公司按《****集團有限公司對外投資管理制度》履行相關(guān)決策程序得到批準(zhǔn)后,由子公司負(fù)責(zé)實施。

第六條 子公司應(yīng)確保投資項目資產(chǎn)保值增值,對獲得批準(zhǔn)的投資項目,申報項目的子公司應(yīng)在每季度結(jié)束后10日內(nèi)，對投資項目的進度、投資預(yù)算的執(zhí)行和使用、合作各方情況、經(jīng)營狀況、資金使用狀況、存在問題和建議等每季度匯制報表報送集團公司投資部。

第七條 子公司在具體實施投資項目過程中，必須按批準(zhǔn)的投資額進行控制,因項目實施需要，項目預(yù)算超過集團公司批準(zhǔn)投資概算，子公司必須上報集團公司投資部，由集團公司投資部分析審核后上報集團公司經(jīng)理會審批。

第八條 子公司應(yīng)在完成該投資項目全部投資工作后三十個工作日內(nèi)，將實施結(jié)果報集團公司備案。

第九條 投資形成的產(chǎn)權(quán)或固定資產(chǎn)，由產(chǎn)權(quán)持有單位按法律、法規(guī)及集團公司相關(guān)管理制度進行管理，并將相關(guān)文本證件正本報集團公司投資部留存?zhèn)浒浮?/p>

第十條 子公司未經(jīng)集團公司董事會批準(zhǔn)不得進行委托理財、股票、利率、匯率和商品為基礎(chǔ)的期貨、期權(quán)、權(quán)證等衍生產(chǎn)品的投資。

第十一條 經(jīng)集團公司董事會批準(zhǔn)的股票、證券投資項目，必須執(zhí)行嚴(yán)格的 聯(lián)合控制制度，即至少要由兩名以上人員共同操作，且證券投資操作人員與資金、財務(wù)管理人員分離，相互制約，不得一人單獨接觸投資資產(chǎn)，對任何的投資資產(chǎn)的存入或取出，必須由相互制約的兩人聯(lián)名簽字。

第十二條 出現(xiàn)或發(fā)生下列情況之一時，集團公司可以經(jīng)清算程序后收回對外投資或轉(zhuǎn)讓對外投資：

(一)該投資項目經(jīng)營期滿；

(二)由于發(fā)生不可抗力事件而使項目無法繼續(xù)經(jīng)營；(三)合同規(guī)定投資終止的其他情況出現(xiàn)或發(fā)生時；(四)投資項目已經(jīng)明顯有悖于集團公司經(jīng)營方向的；(五)投資項目出現(xiàn)連續(xù)虧損且扭虧無望沒有市場前景的；

(六)由于投資項目需要追加投資，對追加投資部分未能通過審批的或自身經(jīng)營資金不足急需補充資金時；

(七)轉(zhuǎn)讓投資符合集團公司的經(jīng)濟利益的；(八)集團公司認(rèn)為有必要的其他情形。

附則

第一條 本制度將根據(jù)集團公司的發(fā)展、組織架構(gòu)設(shè)置的變化以及在執(zhí)行過程中遇到的問題，適時進行修訂。

第二條 本制度未盡事宜按照國家有關(guān)法律、法規(guī)和《公司章程》的規(guī)定執(zhí)行。

第三條 本制度自集團公司股東會審議通過之日起生效。

****集團有限公司

2014年9月15日