第一篇：集團與子公司高管團隊評估和配置及領導力建設

集團與子公司高管團隊評估和配置及領導力建設

集團及子公司高管團隊存在的典型問題：

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? 高管團隊分工不明確，一盤散沙，難以形成合力；“一把手”一手遮天，形成“一言堂”，難以形成團隊智慧；高管各自為戰，難以形成團隊智慧；高管團隊缺乏制度約束，工作隨意性大；不僅“一把手”的接班人，整個高管的接班人存在缺失；高管團隊風格和理念趨同，難以從不同角色思考和解決問題；……

? 高管團隊評估；基于集團發展戰略和子公司發展戰略，分別從團隊層面和不同崗位層面進行現狀

及未來發展的勝任力評估。

? 高管團隊配置建議；根據集團及子公司戰略需求，結合高管團隊中崗位數量，結合企業人力資源

實際狀況，有針對性的提出配置建議，包括競聘上崗等方案的設置及輔導實施。

? 高管團隊領導力提升；根據高管團隊的評估結果，理實國際通過一系列課程培訓及部分高管成員的“管理小灶”，有序的提升高管團隊的領導能力。

? 集團高管團隊制度建設：理實國際通過滿足企業實際狀況的團隊管理制度及運作方法設計，提升

高管團隊的運營效能。

? 高管團隊梯隊建設；根據未來發展及集團現有人力資源狀況，通過挑選高潛能人才、開發高潛能

人才、讓高潛能人才試演領導角色等步驟，有序的開展高管團隊建設

某多元化集團集團管控咨詢項目——領導團隊建設

項目背景：

客戶企業是一家大型的多元化民營集團，經過多年的發展，業務涵蓋金融保險、房地產、生物制藥、煤炭、電力等行業，隨著各行業所處外部競爭環境和行業發展趨勢的轉變，集團對不同層面領導干部的能力素質提出了更高的要求，由此，如何配置不同層面的團隊越來越重要。

問題診斷：

在團隊建設上，經過理實項目組的診斷和分析，認為該客戶存在以下主要問題：

一、團隊建設缺乏指導，人為因素較大，導致在集團不同層面拉幫結派現象；

二、部分團隊合力較差，難以形成團隊優勢。

三、部分團隊缺乏制度性約束，工作隨意性較大。

四、缺乏團隊技能建設，導致部分團隊知識及能力滯后。

解決方案 ：

在經過近一個半個月對客戶的不同層面的團隊評估后，建議的解決方案如下： 1 ．集團及子公司高管團隊評估體系建設；．集團及子公司高管團隊配置建議；．集團及子公司高管團隊領導力提升；．集團及子公司高管團隊各項管理制度建設；、集團及子公司高管團隊梯隊建設方案。

價值與評價 ：

“項目組在完成了一系列價值很高的咨詢報告，服務過程的職業化也讓我們收益匪淺。”

第二篇：如何看待高管團隊建設與班組建設的關系

如何看待“高管團隊建設”與“班組建設”之間的關系

高管團隊建設主要是針對中層及中層以上廠級領導干部隊伍的管理能力的提升，班組建設主要是針對基層班組長以及普通員工隊伍執行力的提高。從表面上來看，高管團隊建設是一個重要項目，班組建設是另一個重要項目，高管團隊該怎么建設就怎么建設，班組建設該怎么建設就怎么建設，似乎二者關系不大，但實質上，二者密不可分，相輔相成，相互制約。離開高管團隊建設，單存強調開展班組建設，必將事倍功半，流于形式，不了了之；離開班組建設，單存強調開展高管團隊建設，必將是“頭”大“身子”小，領導能力強，下屬執行力差。因此，正確認識、處理二者關系意義重大。

年初，根據行業發展形式，發展戰略，考慮實際情況，高瞻遠矚地提出開展班組建設，以期提高班組執行力，夯實分廠未來騰飛的基礎。后來認為通過班組建設提高了基層執行力，但如果干部的水平原地不動，領導無力，整支隊伍的戰斗力也不會強，于是提出開展高管團隊建設的要求。于是計劃開展“高管團隊建設”和“班組建設”兩個項目，通過比選委托咨詢公司來幫助我們開展。“班組建設”的成功實施離不開高管團隊的建設，在認識、處理二者之間的關系上，秦廠長給我們提供了很好的思路。

咨詢有限公司在開展班組建設方面在業界享有很高的聲譽。他們認為班組建設要取得理想的效果，提升中層干部管理水平是關鍵，提高班組長能力是核心。

今天，在班組建設推進大會上，咨詢公司老師認為班組建設要想

取得成功，必須搞好兩點：一是中層干部的建設，二是班組長能力的建設。

結合工作實際情況，中層干部往往是班組長的直接領導，班組長則是中層干部的下屬。從相互影響的角度來看，中層干部對班組長的影響是巨大的，中層干部對企業文化的理解、認識，中層干部對廠里制度的理解認識，中層干部對廠領導以及上級公司的領導、文件的認識都直接影響班組長對以上所講的認識，同時中層干部的管理理念、管理方式也對班組長影響很大，甚至可以這樣講，中層干部“制約”著班組長。相反，班組長則往往是執行中層干部的要求或是傳達的要求，他們對中層干部在此方面的影響是很小的。在相互影響方面，套用一下二八原則的話，那么中層干部對班組長的影響是八，而班組長對中層干部的影響則是二。現在開展班組建設，從根本上來講，就是在基層進行一些變革，就是要改變班組長的管理理念、方法、思路，如果沒有取得中層干部的支持與理解，如果只是單存去努力提高班組長的管理能力，而忽略對其有制約作用的中層干部領導能力提升的話，那么必將事倍功半。

由此不難看出，“高管團隊建設”制約著“班組建設”，班組建設要想取得成功，首先要搞好“高管團隊”建設，離開高管團隊建設去談班組建設沒有任何意義。另一方面，班組建設對于高管團隊建設具有積極的意義，基層執行力提高了，高管團隊的決策才能真正得到落實貫徹。因此“高管團隊建設”與“班組建設”密不可分，二者必須結合起來開展，相互促進，相互提高。

思想是行動的先導。我們只有充分認識“高管團隊建設”與“班組建設”的關系，才會有的放矢，才能有效地開展兩個項目的建設，才會取得理想的目標。弄清楚二者之間的關系，對于我們開展兩個項目具有重要的指導意義。

首先是高管團隊建設方面。高管團隊的建設一方面要與公司發展、分廠發展的戰略、目標、任務要求結合起來，另一方面，要與班組建設的客觀要求結合起來。在9月1日班組建設成果匯報會上，廠領導、相關部門負責人以及管理人員就高管團隊建設方面提出了各自的看法。領導一致認為，高管團隊的建設要與公司未來發展戰略緊密結合起來，根據分廠未來發展的要求有針對性地提高中層干部以及廠領導的管理、領導能力。部分中層干部認為，要仔細分析中層干部的“短板”，針對“短板”采取有效措施來開展該項目。就咨詢公司高管團隊建設的方案來講，他們也是基于分廠未來發展戰略的要求來調研、制定該方案。在高管團隊建設方案內容方面，高管團隊建設是高管團隊建設，從里面看不出它與班組建設有什么關系。在兩個項目的開展方面，班組建設先行一步，高管團隊建設將在一年后開展。高管團隊的建設與公司未來發展戰略要求結合起來，根據中層干部以及公司領導“短板”采取改進措施，這些都無可后非，但同時我們要看到高管團隊建設也必須與班組建設結合起來。高管團隊建設究竟包括哪些內容，究竟如何開展高管團隊建設？我們在考慮分廠戰略、高管“短板”的同時，還要考慮班組建設對其的要求，要根據班組、基層的要求來制定方案、實施方案，否則高管團隊建設將會如無根之浮萍，漂

在水面上扎不下根。

其次是班組建設方面。通過以上的分析，我們不難看出，班組建設要想取得成功，中層干部是關鍵，班組長是核心，全員參與是基礎。目前在開展班組建設上，我們強調了班組長的重要作用，強調了全員參與。為此，海博咨詢公司專門制定了班組長培訓計劃，征求班組員工對方案的意見，這些措施是十分必要的。但中層干部“制約”著班組長，“制約”著整個班組，如果不能取得中層干部的充分理解與支持，如果不能同時提高中層干部的管理能力，那么班組建設的方案實施起來將大打折扣。在班組建設方案比選上，我們收到的咨詢公司方案中沒有一家認識到這一點，當然更沒有在方案中提到這一點。在查閱班組建設咨詢公司背景資料中發現，只有北京理實咨詢公司敏銳地提出了這一點。他山之石可以攻玉。我們可以把它拿來為我所用，指導我們的班組建設，完善我們的班組建設方案。

基于以上認識以及我們的現狀，為了確保兩個項目都取得實際的效果，本人有以下兩個淺薄的建議：

一是咨詢公司的高管團隊建設要與班組建設結合起來。尤其是在其制定方案方面，既要考慮分廠發展戰略、高管團隊的“短板”，更要結合班組建設的實際，結合班組建設的要求，確保方案的內容既具有一定的前瞻性，又具有可操作性，同時又要務實。

二是班組建設要傾全力地取得中層干部的理解、認同、支持，班組建設方案也要將中層干部納入進來，而不是班組建設只是班組長和員工的事情，或僅僅是中層干部參加一下會議、宣讀一下文件。

總之，我們要正確、全面地認識和處理“高管團隊建設”和“班組建設”之間的關系，這關系到兩個項目能否取得實際效果，關系到兩個項目的成敗。為此必須將“高管團隊建設”與“班組建設”結合起來，充分認識到班組建設中層是關鍵，班組長是核心，全員參與是基礎。只有方向、大的方面把握好，才會事半功倍，否則只會南轅北轍，事倍功半，徒勞無益。

第三篇：團隊建設與領導力考試答案專題

考試標題：團隊建設與領導力

考試試卷：共70道題，滿分100分

單選題（共17道，47.0分）

第1題.“自天子以至庶人，壹是皆以修身為本”出自以下哪本書？（2.0分）

? ? ? ? A.《道德經》

B.《大學》

C.《易經》

D.《論語》

正確答案：B

第2題.樊景力教授曾經把恩威德三者并濟的領導方式分為八種領導類型，以下哪個選項屬于高威高恩高德的領導類型？（2.0分）

? ? ? ? A.明主型

B.幫主型

C.清官型

D.霸主型

正確答案：A

第3題.“與時消息、與時偕行、與時俱進”出自：（2.0分）

? ? ? A.《道德經》

B.《大學》

C.《易經》 ? D.《論語》

正確答案：C

第4題.臺灣大學戚樹誠教授認為下面哪種角色是“親信”扮演不了的？（2.0分）

? ? ? ? A.裁決者

B.黑白臉

C.情報密使

D.咨詢者

正確答案：A

第5題.認識自己的工具是內省，按照吳維庫教授的講解，在以下選項中，不能夠發現內省的機會是（）。（2.0分）

? ? ? ? A.以人為鏡

B.以理為綱

C.以事為鑒

D.以法為本

正確答案：D

第6題.以下選項中，不屬于翟鴻燊老師給溝通下的定義的是？（2.0分）

? ? ? ? A.情緒的轉移

B.信息的傳遞

C.感覺的互動

D.權勢的表達 正確答案：D

第7題.情商是管理情緒的能力，不包括下面的哪種能力（）。（2.0分）

? ? ? ? A.空間識別的能力

B.自我激勵的能力

C.認識他人情緒的能力

D.人際關系管理的能力

正確答案：A

第8題.“圣人無常心，以百姓心為心”語出（）。（2.0分）

? ? ? ? A.《菜根譚》

B.《論語》

C.《老子》

D.《莊子》

正確答案：C

第9題.當沖突帶來的損失大于解決問題帶來的利益時，我們應該選擇以下哪種策略？（2.0分）

? ? ? ? A.競爭性策略

B.回避性策略

C.合作性策略

D.妥協性策略

正確答案：B

第10題.羅家德老師認為中國最好的一部管理書籍是（）。（2.0分）

? ? ? ? A.《菜根譚》

B.《論語》

C.《中庸》

D.《道德經》

正確答案：C

第11題.羅家德老師認為以下哪個皇帝是幫主型的代表人物？（2.0分）

? ? ? ? A.漢文帝

B.漢武帝

C.唐太宗

D.漢景帝

正確答案：B

第12題.清華大學的校訓“自強不息、厚德載物”出自：（2.0分）

? ? ? ? A.《大學》

B.《論語》

C.《易經》

D.《道德經》

正確答案：C 第13題.費孝通認為“圈子理論”的基礎是：（2.0分）

? ? ? ? A.以個人為中心的差序格局關系網

B.以領導為中心的差序格局關系網

C.以文化為中心的差序格局關系網

D.以人脈為中心的差序格局關系網

正確答案：A

第14題.當雙方利益都很重要且不能折中，也沒有一致的解決方案時，我們應該采取（）策略來解決問題。（2.0分）

? ? ? ? A.強制

B.回避

C.遷就

D.合作

正確答案：D

第15題.本講座中提到的“精通的目的全在于應用”是以下哪位國家領導人說的？（2.0分）

? ? ? ? A.毛澤東

B.鄧小平

C.江澤民

D.胡錦濤

正確答案：A

第16題.按照羅家德老師的觀點，以下哪個選項不屬于中國人的管理智慧？（2.0分）? ? ? ? A.我無為而天下治

B.寧為雞首，不為牛后

C.凡事用契約來約束

D.做生意前先做人，以義制利

正確答案：C

第17題.下面哪個選項不屬于吳維庫教授所講的擇業標準？（15.0分）

? ? ? ? A.興趣

B.能力

C.直覺

D.回報

正確答案：C

判斷題（共53道，53.0分）

第1題.《論語》中記載，有一次孔子在河邊面對滔滔不絕的水流曾發出這樣的感嘆“逝者如斯夫，不舍晝夜。吾未見好德如好色者也。”此處“色”是指男女之色。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第2題.根據吳維庫教授所講，情商高的人，情緒的穩定性也高。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：A

第3題.根據翟鴻燊老師所講，“道”字本身包含了表達力、行動力和思考力。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第4題.羅家德老師認為所謂“自組織”就是指一群人因為相互的信任而自動自發地結合在一起，這群人在執行目標工作時有高度自主權，他們會自訂正式的或非正式的規則，進行自我管理。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第5題.加強信息的溝通和共享可以預防沖突的發生。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第6題.本節中，翟鴻燊老師播放了電視劇《亮劍》的片段，李云龍對和尚說“和尚，你出去溜達溜達，我要跟政委談工作”，翟鴻燊老師認為這句話反映了溝通是有層次的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第7題.競爭性策略是處理沖突的一種方法，但它并不是完美策略，因為它不能觸及沖突的本質原因。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第8題.當企業離職率異常的低或下屬害怕向你承認自己的錯誤時，領導不需要激發沖突，順其自然就好。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第9題.根據吳維庫教授所講，嫉妒別人的人，其實損失的是自己的時間。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第10題.采取遷就型的策略是為了長期利益，為了長遠合作。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第11題.《論語》開篇告訴我們，實踐才是檢驗真理的唯一標準。（1.0分）? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第12題.翟鴻燊老師認為一個人的知識是修出來的，能力是練出來的，而胸懷是學出來的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第13題.根據吳維庫教授所講，提高人的閱歷的路徑有：讀萬卷書，行萬里路；閱人無數，高人點悟。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第14題.按照吳維庫老師的觀點，領導力就是影響力，就是改變別人態度的能力。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第15題.吳維庫老師根據“小貓變美女”的故事提出了思維模式的轉變才是最根本的轉變這一理念。（1.0分）

? ? A.對

B.錯 正確答案：A

第16題.中庸之道的領導核心問題是自組織管理與科層制管理之間如何平衡的問題。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第17題.一個人在處理沖突的過程中不能天真地以為自己能處理所有的沖突。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第18題.佛教誕生于公元前6世紀，是世界上最早的宗教。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第19題.歐萊雅公司內部創業制度包含員工生涯規劃。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第20題.許烺光認為，“圈子理論”的基礎是家倫理本位制，是以家庭倫理為核心來組成自己的人脈關系網絡。（1.0分）? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第21題.根據吳維庫老師所講，約束思想的叫法律，極端約束行為的叫價值觀。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第22題.根據翟鴻燊老師所講，角色就是人格。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第23題.羅家德老師認為中庸之道的領導就是動態平衡的領導。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第24題.根據翟鴻燊老師所講，領導是領袖和導師，領導者的價值在于把追隨者培養成領導者。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第25題.按照羅家德老師的觀點，中庸之道領導應該解決的問題有兩個，一是如何平衡地發展信任；二是如何平衡禮治與法治。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第26題.羅家德老師認為“禮治秩序”與“法治秩序”是對立的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第27題.按照羅家德老師的觀點，《中庸》這本書中所蘊含的管理思想有無為而治，自我組織，德行領導和動態平衡。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第28題.在團隊建設方面，翟鴻燊老師講到君子和而不同，也就是別人身上的不足，可能就是你存在的價值。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第29題.人在職場，要學會職業化，避免情緒化。（1.0分）? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第30題.吳維庫老師在講座中提到了“建設性真誠”，就是指如果真實情感可能會傷害你所愛的人，那就隱藏起來換一種方式來表達。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第31題.管理情緒的能力是先天的，后天無法提高。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第32題.在沖突管理的過程當中，領導者更應該把這些不利的、沖突產生的能量轉化為為企業服務，這才是領導者在沖突管理過程當中應該起的作用。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第33題.根據翟鴻燊老師所講，一個優秀領導人的生命取向要高；生命體驗要深；生命能量要強。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：A

第34題.“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”這句話是南宋著名思想家、哲學家朱熹說的。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第35題.根據吳維庫教授所講，情緒具有傳染性，不良情緒傳染性更強。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第36題.比爾蓋茨認為世界上最不能等的莫過于孝敬父母。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第37題.當有危機或者是沖突發生時，領導的風格不同，采取的行為策略也不一樣。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A 第38題.羅家德老師認為“班底”與“親信”帶來了兩個方面的負面影響，一是圈子內上下不流動，不能有新鮮血液進來；二是造成人情與公平的困境。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第39題.根據翟鴻燊老師所講，領導力就是獲得追隨者的能力。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第40題.企業應該樹立或者營造就事論事、對事不對人、談行為不談個性的組織風氣。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第41題.公司內部創業，承包，外包和子公司掛靠，這些都屬于現代管理中不同層次的自組織現象。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第42題.建設性沖突也是沖突，它并不能讓員工直視問題，也不會促進企業內部創新。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：B

第43題.蝴蝶效應是指在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統長期的巨大的連鎖反應。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第44題.吳維庫老師在本講中提到了“鈍感力”，“鈍感力”一詞是日本作家渡邊淳一的發明，意思就是脫敏，即少一些敏感，它是我們贏得美好生活的手段和智慧。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第45題.企業把組織架構以及員工工作職責分得越精致，沖突的機會就會越多。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第46題.羅家德老師認為一個企業要想基業長青，最重要的是要德行領導而非高威領導。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第47題.國學大師翟鴻燊老師認為一個人永遠都不要做氣氛和情緒的污染者。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第48題.羅家德老師認為“中庸之道”就是走不左不右的中間路線，選擇不黑不白的灰色地帶。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第49題.根據翟鴻燊老師所講，相對于思考力來說，執行力才是萬力之源。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：B

第50題.中國人講，“百善孝為先”，根據吳維庫教授所講，情商的提高有助于人的孝智的提升。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第51題.翟鴻燊老師認為陰謀不可內藏，陽謀不可外泄。（1.0分）

? A.對 ? B.錯

正確答案：B

第52題.埃莉諾?奧斯特羅姆很早以前就提出了自組織是一種嶄新的、第三類型的治理模式。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第53題.本講的主題是沖突的五個階段，沖突的五個階段是由管理學家史蒂文洛芬斯提出的，他認為這五個階段分別是：潛在的對立，認知與情感投入，行為意向，行為、結果。（1.0分）

? ? A.對

B.錯

正確答案：A

第四篇：4D卓越領導力與團隊建設體系

4D卓越領導力與團隊建設體系

智學明德國際領導力中心主任

徐中

博士

《4D卓越團隊》是一本具有神奇力量的書，在美國，它因成功再造一個偉大組織——美國航空航天局（NASA），以及改變500個團隊和數萬名員工的行為，成為最受歡迎的領導力發展和團隊建設培訓課程之一。如今，在中國，它的影響力才剛剛開始。

2011年1月，冒著凜冽的北風，50余位中國最活躍的培訓專家齊聚北京東二環的一個酒店，參加為期8天的“4D卓越團隊”培訓課程，學員當中包括一些國內資深的培訓專家。如果不是在這個課堂，你很難一次見到這么多“忙人”。要知道，他們8天時間可能出現在8個不同的城市，而每天的機會成本都很高。

讀者一定想問，這本書有什么獨特之處？怎么能吸引這么多培訓專家的興趣？

最有資格回答這個問題的是學員和讀者。今年以來，我們在中國知名的銀行、鋼鐵企業、房地產公司，以及清華大學金融總裁班和房地產總裁班等項目中嘗試運用該書的研究成果，取得了意想不到的效果。有的學員加深了對自己性格和領導風格的認知，找到了領導力提升的捷徑；有的學員意識到了人際關系中的“盲區”和“誤區”，改善了換位思考的心智模式；有的學員理解了卓越團隊建設的標準和路徑，堅定了持續改善團隊背景的信心??

甚至一次，當我向一群企業家朋友簡要介紹了4D性格測評的情況后，一位投資公司總裁馬上“悟道”，提出要購買100本書，贈送他的朋友們，以改善人際關系和提升領導力。

學員們都覺得，中國企業經過30年的發展，已經從企業的“硬件”建設為重心轉向“軟件”建設為重心的階段，也就是領導力發展、卓越團隊建設和企業文化建設的深層次領域，該項目的以下特點有助于中國企業領導力發展和卓越團隊建設：

第一，《4D卓越團隊》是一個基于長期科學研究的實踐項目，具有科學性、實踐性、權威性、簡潔性和趣味性等特征。其中，科學性尤其顯著，該項目整合了當今世界心理學、人腦科學和領導力研究的最新成果，不愧是世界最高科技研究機構（NASA）的作品。例如，基于心理學奠基人之一的卡爾·榮格的“4D性格測評”，準確率達到90%以上，幫助領導者了解自己的性格與領導風格的關系；基于大腦工作程序的AMBR（注意力、心態、行為、結果）四個步驟，科學、清晰、連貫、合理，注意力決定結果，理清了領導的重點是“管理注意力”；基于人的經驗、認知形成的心智模式，讓人們對于客觀事實產生自己的解讀——故事情節（Story Line）——影響行為——紅色“故事情節”限制人的行動，綠色“故事情節”激發人的行動；基于研究與實踐提出的卓越領導者和卓越團隊的8項行為，既與蓋洛普的Q12研究完全吻合，也完全符合麥肯錫的MECE原則，成為卓越團隊建設的衡量指標和建設方向。該項目讓人們從新的、全方位的視角審視個人和團隊的思維、行為和能量，為個人和團隊持續改善提供了清晰的方向和科學的路徑。

第二，《4D卓越團隊》是一個集測評分析、知識培訓和教練輔導為一體的完整的、系統的卓越領導力提升和卓越團隊建設項目，旨在通過3個月一個周期的團隊教練逐步改變團隊的文化氛圍、心智模式和行為方式，也就是改變團隊成員的思維和行為習慣，從而建立起新的團隊文化氛圍和行為模式。它與傳統的培訓項目最大的區別在于：一是基于客觀測評結果找出行為改變的目標，然后進行持續跟進的教練輔導，真正改變團隊成員的思維和行為；二是以團隊為單位進行培

訓，營造一個強大的組織氛圍，建立一個行為改變的支持系統；三是項目化管理全過程，有計劃、有步驟、有方法，讓培訓真正產生成果。

第三，《4D卓越團隊》的培訓方法新穎、獨特、有趣、高效，具有個性化特征，針對性強。為了真正激發學員的興趣、充分調動學員的參與性，讓學員成為學習的主人，實現承諾的行為改變，該項目基于科學、系統的團隊建設內容體系，通過對個人測評報告和團隊測評報告的解析，卓越團隊8項行為的討論演練，以及持續3個月一個周期的教練輔導，真正讓培訓轉化為行為和成果。其中，教練輔導是國際上領導力開發領域全新的重要方法，教練是客戶的伙伴，通過發人深省和富有想象力（創造性）的對話過程，最大限度的激發個人的天賦潛能和職業潛力。例如，世界最佳CEO，GE的首席執行官杰克·韋爾奇退休后，也在從事高管教練工作。

鑒于作者佩勒林博士是一位杰出的物理學家，他以科學家的嚴謹性、創新性、系統性，把大量的各學科的最新研究成果運用到本書和NASA的團隊建設實踐中，形成了自己獨特的卓越團隊建設體系。但是，由于存在專業術語、中西方文化差異、以及翻譯等原因，中國讀者對于全書內容和邏輯體系的理解還存在一定的困難，為了幫助讀者更好的理解和運用本書，應出版社邀請，現簡要介紹我們在實際培訓中行之有效的解讀方法：

關于團隊建設，中國人最熟悉可能是《西游記》中的唐僧團隊，為了去西天取經，四人歷經九九八十一難，最終取得真經。在我們欣賞吳承恩對孫悟空戰天斗地的贊美之時，不知各位可曾想過，除去小說需要的角色夸張之外，作為一個長期合作、歷經艱險的團隊，唐僧、豬八戒、沙僧三位扮演了什么樣的角色？他們之中，缺少任何一位，這個團隊的士氣和氛圍會怎樣？結果會怎樣？

在培訓中，有人說：沒有唐僧，就沒有凝聚力；沒有孫悟空，就沒有創新力；沒有豬八戒，就沒有親和力（樂趣）；沒有沙僧，就沒有執行力。這是任何一個優秀團隊都不可缺少的四個核心要素呀！真是一語中的。

知道了“唐僧團隊”的故事，我們就能夠很容易的理解佩勒林博士這本關于卓越團隊建設的書了。

第一，本書最重要的概念之一“團隊背景”（Context），指的是團隊的“硬環境”（物理層面）和“軟環境”（文化層面），尤指“文化背景”。哈勃望遠鏡、哥倫比亞航天飛機和挑戰者號飛船等重大項目事故調查顯示，原因就在于NASA的人際關系、文化背景等社會性要素出了問題、領導力失效，造成供應商與NASA管理者之間的敵對情緒，重要信息溝通不暢。NASA的一位領導者斯蒂芬·約翰遜甚至認為，“80-95%的失敗，最終都是由于人為失誤或者溝通不良造成的”，因此，建設卓越團隊的關鍵是改變領導者的理念、思維和行為，改變團隊的人際關系和文化氛圍，從而營造卓越團隊的良好“軟環境”，充分調動每個人的積極性和創造性，開創卓越的業績。

第二，“4D系統”是基于卡爾·榮格研究提出的人類的四種基本性格（1905），由于性格在很大程度決定領導者的風格，因此，測評和完善領導者的性格對于塑造團隊的風格有重要的作用。“4D領導力”的分類與詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納在《領導力》一書的研究結論，以及蓋洛普的Q12完全匹配。研究表明，在四類領導力風格中，綠色人際型（親和力）領導的特征是，欣賞與感激他人，尋求共同利益，關心他人，善于溝通，追求自由快樂；黃色包容型（凝聚力）領導的特征是，包容他人，誠實正直，信守承諾，忠于組織，重視團隊建設；藍色展望型（創新力）領導的特征是，追求卓越，樂觀堅韌，開拓創新，聰慧獨立，領導變革；橙色指揮型（執行力）領導的特征是，注重計劃、制度、流程與結果，堅持原則，實事求是。當然，每位領導者都具有上述四個方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的領導者應該發揮自己偏好的長處的同時發展其他三個方面的能力，使得自己能夠適應各種環境，成為“4D全能”的卓越領導者。

第三，基于大腦工作程序的AMBR（注意力、心態、行為、結果）四個步驟非常重要，它表明：注意力在哪里，能量就流向哪里，結果就產生在哪里。因此，領導者工作的重點是“管理團隊的注意力”。例如，中央提出“科學發展觀”、“建設和諧社會”等治國理念，企業提出“創百年老店、建卓越企業”的愿景和“以人為本、成就客戶、創新高效、卓越執行”等價值觀，就是在引導人們的注意力，把思想和工作的重點放在組織最重要的事情上面，這對于如何團隊和組織建設都具有重要指導作用。

第四，以團隊發展評估和個人發展評估作為培訓和行為改變的衡量指標，定期（3個月）測量團隊和個人的八項行為，即：真誠欣賞與感激、關注共同利益、適度包容他人、信守所有約定、基于現實的樂觀、百分之百的投入、避免指責與抱怨、理清角色責任與授權，找出得分最低的2-3項，作為教練輔導的重點，通過3個月一個周期的教練輔導，提升其分值，從而改善領導力和團隊背景。

第五，在團隊和項目工作中，個人性格、團隊性格、合作雙方心態，這三者需要有效的匹配，以及在任務實施過程中的有效轉變。例如，NASA的一家供應商，在參與項目投標階段，需要展現出藍色的冒險與創新的性格特征，中標之后，需要進入橙色的嚴謹實施階段，嚴格控制質量、成本和進度，在與NASA長期的合作中，還要展現出綠色性格的良好溝通與感激，以及黃色性格的適度包容不同意見，甚至批判指責，致力于良好的團隊合作，兌現所有的承諾。在這個案例中，各團隊成員的性格特征和團隊的文化性格特征的匹配，以及兩個團隊之間的文化性格特征的匹配，對于良好的合作至關重要。

第六，在“4D系統”中，個人和團隊的“八項行為”是本書的重點和亮點，作者在第四章和第十二到十九章有非常詳細的闡釋。現將佩勒林博士的闡釋簡要摘錄如下：

我們選擇“1.表達真誠感激”和“3.適度包容他人”，是因為這兩項是人類最基本的需求。我知道技術人員往往會錯誤地認為自己非常獨立自主，而實際上，我們都需要與他人建立良好的關系，從而感到被感激和包容。馬斯洛在他著名的人類需求層次圖中，將歸屬感置于高于生存和安全需求的層次。

“2.關注共同利益”有助于減少組織間的沖突，而組織間的沖突卻是導致團隊分裂的一個主要原因。在哈佛商學院參加高管項目培訓時，我就開始研究共同利益問題了。我幾乎盡一切可能，在工作坊中一而再、再而三地進行驗證。我發現關注共同利益在多組織項目團隊中尤為有用，比如政府、承包商或者轉包商團隊。

“4.信守所有約定”可以維持信任。這是最簡單其實也是最具挑戰的一項行為。一旦團隊遵守了這個習慣，凡事都會變得更簡單。你是否愿意和“說到做到”且信守承諾的團隊一起工作？

“5.基于現實的樂觀”為創造力提供了基礎。多年來，我閱讀了很多書，尋找激發創造力的方法，但始終找不到很有效的辦法。于是我試著把接受不愉快的現實作為創造力的基礎，逃避不愉快的現實是人之本性。然而，如果你能積極樂觀地面對不愉快的現實，創造力會自然涌現。

“6.百分之百的投入”有助于改變視角并揭示解決方案。這是八項行為中最神奇的一項，因為它可以改變我們最復雜也最不完美的程序——如何理解現實的方式和態度。

“7.避免指責與抱怨”把你的能量導向有效的行動。你還會在本書后面讀到四種“戲劇狀態”——受害者、拯救者、理智者和指責者——與四個維度完全對應。這些戲劇行為讓你的能量遠離解決方案，并會摧毀生產能力。

“8.厘清角色、責任與授權（簡稱 RAA）”可以確定他人對你的期待。如果團隊成員對 RAA 不夠清晰，就會發生混亂。

第七，整合4D 評估流程、工作坊培訓、教練輔導以及重復評估等流程，在團隊領導高度重視以及示范八種核心行為的情況下，團隊背景和個人表現將會產生巨大的改變，只要虛懷若谷、潛心努力、持之以恒、團結協作，卓越團隊建設將指日可待。

2011年5月12日，查理·佩勒林博士到北京訪問，當面向我們講述了哈勃望遠鏡的曲折故事和本書的來歷，讀者可以從書中了解到這部非凡作品的來龍去脈。作為科學家和領導者的佩勒林博士給人印象最深的是嚴謹和激情，這兩對看似對立的元素，在他的身上得到了完美的融合，一如NASA團隊的主要性格顏色是藍色（激情、創新）和橙色（嚴謹、執行）的完美結合。

第五篇：企業領導力培育與領導團隊的建設

企業領導力培育與領導團隊的建設

作者：彭劍鋒

中國企業未來戰略目標及愿景的實現不能僅僅依靠企業家個人的能力，它必須要有一支有遠大抱負和共同目標追求的具有卓越領導力的管理團隊，要靠高素質的企業家群體來完成。中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒和君創業研究咨詢有限公司總裁

一、新的市場競爭環境下中國企業領導人面臨的挑戰

過去，中國企業所面臨的市場，更多的是一種機會主義市場，公平競爭的市場環境尚未形成，競爭的游戲規則還沒有確立。在這種市場競爭環境下，企業的成功主要是企業家憑借個人敏銳的洞察力，很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創新精神，抓住中國經濟轉型過程中的機會，快速決策，運用獨特的經營管理方式，使企業迅速做大。

隨著WTO 的加入，中國企業開始真正融入國際市場競爭環境，與狼共舞。企業也真正步入了一個國際競爭的深水區，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河，否則必然會被全球競爭的洪流吞沒。從企業自身的發展階段來看，許多企業已經進入到二次創業時期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業家角色的轉換與能力的提升提出了新的挑戰。從領導者角度來講，需要完成從創業型企業家向職業型企業家的轉型。

從創業型企業家向職業型企業家轉型，意味著企業家不再是企業的沖鋒隊隊長、救火隊隊長，而是企業的領航員和戰略家；意味著企業家不再是孤獨的斗士，而是一個管理團隊的領導者；意味著企業家不再是單一的憑感覺去抓機會，而是要在完成企業系統思考的基礎上去整合資源；意味著企業內在的變革與創新不再是企業家個人去推動，而是依靠從組織遠景、核心價值觀到員工行為與理念的系統變革與創新。轉型的核心是領導能力的提升與領導團隊的培育。具體說來，主要是實現四個方面的轉型，注意三個方面的傾向，解決兩個方面的融合：

第一個轉型：如何將個體的思維轉化為組織的思維。即如何將企業家個人對企業未來的前途、使命、內部的游戲規則等的思維真正在企業內部達成共識。中國許多企業，如《華為基本法》、《新奧企業綱領》等企業文化綱領性文件的起草，實際上正是企業正在致力于實現這種轉型的體現。過去企業的發展、企業的未來等思想一直都在企業家一個人的腦子里，缺乏傳遞系統，使得上下之間難以達成共識，造成誤解。通過企業文化綱領的提煉與梳理，將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識。這是一個權利智慧化的過程，是一個理念規范化的過程，也是一個企業行為規范化、員工行為職業化的過程。企業更看重這個過程，通過這個過程，大家清楚了企業的發展方向，明確了企業的使命和追求、企業內部的游戲規則及管理體系，這實際上是一個將個體的思維轉化為組織的思維的過程。

第二個轉型：將個人的能力轉化為組織能力。一次創業時期，企業家就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，身先士卒，憑借的是個人能力。企業二次創業時期，需要企業家依靠組織的力

量，整體反應的速度與執行力，獲得市場的綜合競爭的優勢。這就需要企業建立理性權威，開放權力結構，培育和引進職業經理人隊伍。

第三個轉型：將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情。企業的經營和管理就像一個陰陽八卦，這兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，經營要的是效益。有效率就必須有秩序、有規則、有理性權威等；有效益就要有新的發展機會，就要有活力和創新。領導與管理同樣也存在一個陰和陽的關系。從陰的方面來講，領導和管理是一門藝術，要有直覺思維和質感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領導和管理是一門科學，要有理性思維，要關注事實和數據，要進行結構化的系統思考。第二，作為一門藝術，更注重內心世界的指導和溝通，需要對人性有一種體驗和感知，要有人格的影響力，要有心理契約和自律；而作為一門科學，更注重外部世界的指導，要有制度、規則、流程、技術、職務權威、勞動契約和他律。第三，作為一門藝術，更注重先天素質加后天經歷，更多的是一種個性化與經驗式；而作為一門科學，更注重專業化與后天培養。第四，作為一門藝術，更關注關系，憑借情感，通過彼此之間達成共識形成心理契約；而作為一門科學，更關注邊界和規則，建立理性權威和協同。第五，作為一門藝術，更多的是發揮每個人的表現力和創造力，其核心是機會的把握與基于活力的發揮；而作為一門科學，更多的要求在共識的基礎上的行為的一致性、統一性與規范性，其核心是秩序與規則。如何將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情，就是要在科學與藝術之間找到一個平衡點，一方面要保持創業者的激情，另一方面又要建立理性權威。過去企業在人治的條件下，是一種情、理、法，未來企業要走向一種法、理、情。這就要求我們要正確處理好經營與管理的關系，把握好科學與

藝術之間的關系。

第四個轉型：由單一點的創新走向持續的系統變革與創新。企業發展到二次創業，開始進入了一個系統調節、系統創新的階段，必須把科學與藝術、領導與管理有效地結合在一起，也就是要學會系統變革的思考，搭建系統變革的框架。企業各層管理者要思考如何在企業的價值樹上找到自己的位置，并站在企業整體的角度思考整個戰略如何在治理結構與組織、產品與市場、文化與人力資源上落地。同時企業要為每一個員工提供多種職業通道，提供他們發揮才能的機會和平臺。這樣才能系統地推進企業的變革與創新。

企業在戰略轉型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向。

第一，避免管理階層的平庸化。企業的人力資源管理系統要為企業轉型與領導力的形成提供內在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統，真正使優秀人才能夠脫穎而出，形成優化的人才梯隊，保證領導力的延續與更新。

第二，避免管理職務的過度膨脹。有些企業在強化管理、提升專業職能的同時，也產生了部門設置過于繁瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互制造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創造價值，導致管理職務的過度膨脹。

第三，避免管理階層對權力的掠奪與追求。如果一個企業形成了對權力的掠奪與追求，必然導致每個人自我利益導向，難以達成共識，內耗嚴重，形成信息孤島。每一個管理者都設一道門檻，每一道門檻都是權力的一條封鎖線，很多的信息每到一道門檻就失真，每個決策每到一個門檻就走樣，企業就沒效率，就沒有整體戰斗能力。企業要實現轉型，必須強化每一位管理者的責任意識，而不是對權力的掠奪與追求。

此外還要解決好兩個有效的融合。一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創業者之間的融合。企業領導從創業型企業家向職業性企業家轉變，既可以依靠地面部隊的內部培養與轉型，也可以依靠空降引進外部職業經理人。但無論是空降部隊還是地面部隊，無論是企業家還是職業經理人，一定要調整好心態，最關鍵的是要超脫個人主義的價值立場，站在企業長遠發展的角度思考如何為企業創造價值。地面部隊要不斷去學習職業經理人的理性的思維和規范化的運作方式，實現自我激活與轉型；空降部隊要將職業化的知識與能力靈活運用，腳踏實地的為企業創造價值，幫助企業實現規范化運作；作為企業，則需要給職業經理人充足的時間和空間來適應內外部的環境。所以各方面都要有一個融合期，而只有實現了這兩個有效的融合，企業才能真正邁向二次創業的新階段。隨著二次創業的推進和組織的成熟，企業內部確立了理性權威，真正的職業經理人進來以后就能很快融入系統，發揮專業化的作用，到那時空降部隊與地面部隊的差別與界限也將逐漸消融。

二、企業領導力的培育

企業領導力的培育是一個系統工程。關于領導力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領導力建設理念，一種是企業高層領導團隊的領導力建設理念。、由下而上開發領導力的全面領導力建設理念——諾基亞的領導力建設理念。

所謂全面領導力建設，即認為領導是每個員工的事。領導并不是一個職位，而是一個行動者，重要的一種實踐過程。因此領導力的開發不僅僅指企業的高層管理者，而是針對組織中所有的對象，所有的員工都要開發領導力，每個人都是領導實踐者，都要做自己的領導，每個員工都要承擔自我開發與管理的責任。全面領導力建設主要有以下幾個特點。

第一，領導力是一種能夠激發團隊成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目標的能力。這說明領導力就是一種影響力，通過這種影響力，激發團隊的熱情，調動大家的積極性，使所有員工全力以赴，來共同完成一個明確目標。

第二，強調員工的自我開發與管理。并非只有頂著經理頭銜的領導才需要具備領導力，領導力的培育就不僅僅指組織的高層，還包括各層員工，要讓每個員工通過日常工作與生活經驗培養積累而獲得領導能力，使每個人都成為主動者，成為自己的領導。對與員工的領導里培育來講，主要是實現自我潛能的激發和自我能力的開發，每個員工形成一種自我激勵與自我約束的動力，對組織的事業與目標充滿激情，自覺自愿地全心投身于工作，不斷去實現與超越目標。

一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上的生成，而非傳統認為的只是由上而下的灌輸，唯有能持續的在各階層培養出領導者的企業，企業才能適應不確定性的外部環境。、高層領導團隊的領導力建設——摩托羅拉的“4e's+1E ”領導力模型。

另一種領導力建設的觀點認為領導力的培育與開發更多的應關注高層經營管理團隊。例如，摩托羅拉針對高層管理者及領導人設計了專門的領導力培養計劃，并提出了“4e`s+1E ”的領導力模型，也就是高層領導團

隊需主要培養的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）。◆眼力（Envision）

領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關系到組織群體的發展績效。作為一個領導者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發現有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是要有戰略思維。瓦倫。本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領導者，發現有4 種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。可見，洞察機會與確立目標的能力對于領導極其重要。成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業家來講，應保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業的理解與對環境的理性分析，善于發現環境中的細微變化，抓住行業中的機會，并使其演化為系統的戰略和切實可行的計劃，在企業成員中達成共識。

摩托羅拉對企業的高層經營管理者就眼力提出了四個標準：第一，要能將復雜的戰略轉化為簡單的標準和行動內容，用以指導員工的行動。一個領導者如果只是理解戰略思想，沒有推動能力，不能說具有領導能力；第二能夠提出改進公司運營的突破性設想。要能夠尋找到公司未來運營的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領導者必須要有這種意識和感知能力；第三要密切注意顧客和競爭對手的變化和動向，以發現未來的發展趨勢。也就是高層經營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶領大家朝著一個方向努力的領路人；第四要對臆斷和常規思維提出疑問，向現狀發出挑戰，領導者要敢于打破常規。

在組織目標的確立過程中，領導者的洞察力起了關鍵作用。觀察業界的發展方向，發現競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立產品的發展方向和服務范圍，每一項改革和創新都意味著對領導者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是成功領導的必要條件。

◆魅力（Energize）

所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標的熱情，對一切工作都注入極為高漲的個人熱情，創造一個人人都滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環境。

領導者個人確立了組織目標對于組織發展是遠遠不夠的，更重要的工作是要使這一目標成為組織共同的信仰與追求，在組織內形成共有的價值觀。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產生群體行動，并激發起更大的責任感和創新精神，從而使目標產生激勵作用。成功的領導者還需要依靠其個人魅力，傾聽、征詢、尊重、說服組織成員，將個人目標轉化為群體目標。

一個領導者的魅力首先來自于其自身的熱情與對工作的投入，來自于他的境界追求。

摩托羅拉就領導者的魅力提出了六項標準：第一要表現出對美好設想的熱情，創造積極的工作環境。也就是要對公司的愿景、設想傾注熱情，要創造一個積極的工作環境；第二要向下屬放權，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權力、責任、服務于一體的領導者，要會發現機會，發現資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾；第三要承認和表彰人們的貢獻，使他們感到自己得到尊重。作為一個領導者，要真正能夠帶動大家，就要善于承認和表彰人們的貢獻，使每個人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通過對下屬的輔導、指導和支持，培養人才。領導者的首要任務就是能帶隊伍，能培養人才；第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學會溝通，學會能夠把公司整體的戰略意識傳遞到下面去；第六要在工作中投入高度的個人熱情，去創造性的開展工作。

◆魄力（Edge）

魄力，就是果斷力。摩托羅拉認為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時的決定，堅持用更高的標準要求本組織，以實事求是的方式表示善意的不滿。當業務或個人表現不佳時，給予警告。

摩托羅拉就領導者的魄力提出了七項標準：第一要做出以事實為基礎的判斷，在決策過程中采用嚴格的方法；第二要督促個人和本組織充分發揮潛力，制定有發揮余地的目標；第三要使人們承擔義務，在他們的業績未達到期待值時采取行動；第四當某一個人、職能單位、創意或系統表現不佳時，要給予警告。領導者要能夠建立自己的預警系統，不斷提示下面各個系統，各個單位，及時發現經營管理中隱含的重大問題，并及時進行調整；第五要以適當的緊迫感和重要感保持對首要工作的重視，不分散注意力。即領導者要懂得抓主要工作，分清主次；第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發表與眾不同的意見；第七要為本組織所出現的問題承

擔責任。

◆能力（Execute）

所謂有能力，就是要有執行能力。目標不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必須轉變成現實的行動和成果。領導者必須能夠自身和組織成員的行動，采用可行、有效的管理實踐，實現所設定的目標。

摩托羅拉對領導者的能力提出五項標準：第一要能夠按期完成工作，遵守對顧客和內部同事的承諾。即領導者首先要守信；第二要通過適當的緊迫感將全團隊的注意力集中到執行計劃取得成果上，也就是說見利見效上。這里，領導者首先要懂得哪些工作是見利見效的；第三要能夠根據需要參與運營的細節。這并不是說領導者要事無巨細，什么都管，但一定要有質感，要貼近運營，懂得什么時候參與具體運營的細節；第四要能夠采用創新性的實踐方法，持續改進工作和工作流程。即領導者要具有變革的意識，不斷改進工作流程；第五要在保證質量的前提下，按時間和預算規定對項目進行管理；第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業務需要的優秀人才；第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵合作。

◆約束力（Ethics）

所謂約束力，也叫自律能力（自我管理能力），指領導者要有道德，要隨時隨地以道德的方式開展業務，尊重所有的人和文化，不讓個人的志向和情緒反應干擾工作。領導者特殊的地位和權力使其行為能夠對企業及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業道德，成為領導者首要的素質之一。

第一，作為一個高層領導者，要首先將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標和利益服從組織的目標和利益。對于高層管理者，尤其是領導班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠度；第二，要公平對待、尊重所有的人和文化。即領導者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數人在合法條件下對利益的追求；第三，要克制，控制自己的情緒反應。也就是要注意培養和開發高層管理者的情商和逆境情商，培養他在關鍵時刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力；第四，要表現出敬業的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對于基層管理者，就是要用力工作，即勤奮。對于中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，還要動腦子。對于高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分；第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任；第六，當個人目標或團隊目標發生沖突時，要選擇對顧客和企業最為有利的行動；第七，與人打交道時有禮貌，周到，有涵養；第八，制定決策時考慮到員工的個人條件。也就是要個性化，要發揮員工的優勢，調動每個人內在 的潛能；第九，要表現出言行的一貫性。如果領導者知行不合一，就建立不起信譽來；第十，要以道德的方式開展業務，遵守《員工操行守則》、公司的政策、職業道德規范、本國和國際法律，同時要保證直接的下屬能做到這一點。作為高層管理者，對員工既要遠又要近，所謂遠，就是要保持領導者對道德的約束力；所謂近，就是要貼近一線，要尊重人，尊重人的個性。

當然，就領導力的概念來講，不同的企業有不同的理解。這也與企業的文化和管理現狀有關。對大多數的中國企業來講，一方面要強調員工的自我開發與管理，另一個方面要加強培養高層經營管理團隊，建立高層管理者的領導力模型，研究高層管理者的素質和能力要求，進行高層管理者的能力建設。只有通過制度化、系統化的建設提升領導團隊的能力，才能推動企業的整體管理能力。

三、企業領導團隊的建設、高效領導團隊的特征。

第一，團隊整體的反應速度快；第二，團隊成員能力互補；第三，整體上是客戶價值導向；第四，注重整體創造力；第五，要建立信息共享機制，也就是要積聚信息；第六要高效決策；第七，注重組織團隊的學習。2、如何建立高效的領導團隊。

一要促進認同，強調“我們”。也就是思考問題不是從個人單一的利益出發，而要有一種全局意識。企業高層管理者首先是一個團隊，每一位管理者代表的是一個企業而非其個人，團隊成員在意識上應該強調“我們”。二要建立共識，要共同認同企業的目標和愿景；三要尊重團隊，尊重人，避免專制；四要識別并發揮團隊成員的長處，也就是一定要組建一支互補性的團隊；五要鼓勵參與，提供發展機會；六要接受錯誤，互相扶持，尋找自身的問題所在，出了問題不要推卸責任，要先思考我應承擔什么樣的責任。領導者一方面要強調民主決策，尊重大家的意見，但另一方面一定要強調權威管理，因為真理往往掌握在少數人手里面；七要承認價值貢獻并分享團隊成果。作為一個高層團隊，既要能夠共同創造企業未來的事業，同時又要有一種機制讓大家能夠分享企業未來的成功，這樣才能真正形成企業高效的領導團隊。