第一篇：2014若你是領(lǐng)導(dǎo)者,該如何建設(shè)和管理你的營銷團(tuán)隊

2014若你是領(lǐng)導(dǎo)者，該如何建設(shè)和管理你的營銷團(tuán)隊

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每個公司都有自己獨(dú)立的營銷部門，而每個部門都有自己的多個營銷團(tuán)隊，作為一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，你該如何將團(tuán)隊成員取長補(bǔ)短，打造出一只優(yōu)秀的力量？

1、明確個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)

哈佛大學(xué)的專家曾經(jīng)做過一個著名的調(diào)研。召集100位大學(xué)生作了目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查，調(diào)查對象是那些智力、學(xué)歷和環(huán)境因素基本相同的學(xué)生。經(jīng)過了解和調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

無目標(biāo)的人員所占比例是： 27%

有較模糊目標(biāo)的人員所占比例是： 60%

有清晰但短期目標(biāo)的人員所占比例是： 10%

有清晰且長期目標(biāo)的人員所占比例是： 3%

占27%的人---社會的最底層，生活過程不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟(jì)，抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。

占60%的人---社會的中下層面，安穩(wěn)生活，沒有什么特別的成績。

占10% 的人---社會的中上層各行業(yè)的專業(yè)人士，如小老板，企業(yè)管理者。

占3%的人---社會各界的頂尖成功人士。如 白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英。

相信這個案例很多人都看到過，可是清晰地數(shù)據(jù)顯示，是否引起了你的反思和自我的調(diào)整呢？進(jìn)企業(yè)，帶團(tuán)隊，團(tuán)隊的每個成員對自我目標(biāo)的設(shè)定、整個團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)定，都是你前進(jìn)的方向，作為一個銷售管理者,一定要給你團(tuán)隊一個目標(biāo),給團(tuán)隊每一個伙伴一個目標(biāo).人有了目標(biāo)才有斗志.，才知道自己該走向何方。

2、有效的工作流程和制度

因為每個人看待問題的角度和問題的理解都是不一樣的，在團(tuán)隊管理中間如果不能有效的取用制度來約束和管理，就會產(chǎn)生很多不必要的麻煩和誤會;增加管理的成本，削減團(tuán)隊的斗志;產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗;導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。

3、持續(xù)的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)下屬的能力。

4:激情和企圖心的建立

第二篇：管理你的團(tuán)隊

管理你的團(tuán)隊

?第1 章

團(tuán)隊對你的期望

經(jīng)理人——有遠(yuǎn)見卓識、能激勵下屬、處事果斷、善于應(yīng)對危機(jī)、為人誠實正直 有關(guān)經(jīng)理人以及他們?nèi)绾纬蔀樽吭浇?jīng)理人的書 籍

已有很多，但鮮有作者涉及下屬對經(jīng)理人的期望。因此，我花了兩年時間，通過與全球各行各業(yè)的下屬交流，了 解他們對經(jīng)理人的期望。他們一致期望老板有如下五種 品質(zhì)：

有遠(yuǎn)見卓識

能激勵下屬

處事果斷

善于應(yīng)對危機(jī)

為人誠實正直

這是在下屬看來，經(jīng)理人需要掌握的新管理規(guī)則。

如果具備這些能力，你在的他們眼里就會是個好老板。這些能力真可謂是令人喜歡令人憂。

好消息是，前四種能力是可以通過學(xué)習(xí)掌握的。況 且下屬并不要求他們的領(lǐng)導(dǎo)具有個人魅力或能鼓舞人 心。這也合乎情理。大多數(shù)人并非天生具有個人魅力，個人魅力也很難通過后天訓(xùn)練獲得。但你必須學(xué)習(xí)如何 掌握基本的經(jīng)理人規(guī)則，滿足上司和同事的期望。如果 潛心學(xué)習(xí)，你的管理方法會變得既有效又專業(yè)。其結(jié)果 第 1 章 團(tuán)隊對你的期望

是，人們甚至逐漸認(rèn)為你是個能鼓舞人心的經(jīng)理人。特別是在全球性企業(yè)中，下屬的評價很能說明 問

題。下面的章節(jié)將要解讀下屬用哪些話語來描述他們眼 中理想的老板。這些話語也能檢驗?zāi)闶欠衲軡M足他們的 期望。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

預(yù)測未來，不如創(chuàng)造未來 經(jīng)理人需要具有遠(yuǎn)見卓識嗎？過去，經(jīng)理人只是上

下級之間的傳話筒：他們向下傳達(dá)命令，向上反饋信息。但如今經(jīng)理人的責(zé)任已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此：他們得掌控局

面，完成任務(wù)。因此他們需要計劃，但計劃就是愿景嗎？ 也許愿景這個詞太大了，但你的團(tuán)隊確實需要知道

他們的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。你得讓他們有方向感和 目的感。你可以用十分簡單的語言告訴他們你的前進(jìn)方 向，使他們心中有數(shù)：

這是我們現(xiàn)在的狀況

這是我們的目標(biāo)

這是我們實現(xiàn)目標(biāo)的途徑

一旦把你的計劃告訴了成員，你也就給了他們想要 的愿景。現(xiàn)在你就是一個十分稱職的宏偉藍(lán)圖設(shè)計師。一個現(xiàn)實的設(shè)計師從不預(yù)測未來——他創(chuàng)造未來。這就 是你要告訴成員你的規(guī)劃的目的所在。

要是讓你的計劃更加激勵人心，你可加上第四條：

“公司要實現(xiàn)目標(biāo)，你的努力必不可少。”讓每個團(tuán)隊 成員知道他們貢獻(xiàn)的價值，你便給了他們工作的意義和 目的。只有讓他們看到自己在其中的作用，愿景對他們 才有意義：團(tuán)隊每個成員必須了解目標(biāo)對他們個人意味 第 2 章 愿景：設(shè)定明確目標(biāo)

著什么。增加個人的收入份額并不是具有高度激勵性的 目標(biāo)：建立愉快而忠誠的客戶群或完成一項富有挑戰(zhàn)性 的任務(wù)會是更相關(guān)、更直接、更具有激勵性的愿景。管 理中許多看似十分糾結(jié)、錯綜復(fù)雜的事情，在實際操作 中卻很簡單。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 簡單，就看你如何選擇！讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章

如何激勵團(tuán)隊：原則 對于不謹(jǐn)慎的人來說，激勵就像流沙一樣，暗藏陷

阱。經(jīng)理人有兩種，他們對激勵的態(tài)度截然相反：一種 是竭盡其能的鼓動家，他們能勸說你踩著帶彈簧的單足 高蹺，光著身子，倒著爬珠穆朗瑪峰。當(dāng)然，這個例子 是激勵我們更好地管理他人。另一種是吝嗇鬼型的經(jīng)理 人：別人一提到激勵法或圣誕節(jié)，他們就會咆哮如雷，大喊：“呸！騙子！”

大多數(shù)激勵團(tuán)隊的方法盡人皆知。如果讓員工知道 下列情況，他們會受到極大的鼓舞：

這是一項值得付出的事業(yè)

他們在其中擔(dān)任有意義的角色

他們的崗位有強(qiáng)有力的支持

他們會有合作愉快的同事

他們的努力會得到認(rèn)可

作為團(tuán)隊成員有安全感

讓我們反過來想一想：如果你覺得在為一個無足輕

重的小公司工作，擔(dān)任毫無意義的角色，沒有任何支持，同事非常令人討厭，勞動從來得不到認(rèn)可，總是生活在 不安全之中，你會有工作動力嗎？ 第 3 章 如何激勵團(tuán)隊：原則

在所有這些基本法則中，有一條總是能預(yù)測團(tuán)隊成

員是否會給老板打高分：“老板本人對我個人和我的職 業(yè)發(fā)展很感興趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我們都發(fā)現(xiàn)，人文關(guān)懷是優(yōu)秀經(jīng)理人不可或缺的 品質(zhì)。如果感到備受關(guān)懷，我們就會有積極的反應(yīng)。你 得抽出時間在每個員工身上投資。了解他們是什么樣的 人，需要什么。如果你關(guān)心他們，他們就會關(guān)心你。這樣做聽起來容易，其實不然。大多數(shù)經(jīng)理人對他

們激勵成員的天賦自視頗高，但他們的下屬卻與他們看 法迥異。這個自然，因為大多數(shù)老板從來聽不到成員的 批評聲音：要么他們不問，要么員工太知道生存之道而 三緘其口。我們積極樂觀地說，如果你肯花時間和精力 對員工表示關(guān)心，你就會比你的同事遠(yuǎn)勝一籌，你也會 有一個干勁十足、鼎力相助的團(tuán)隊。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章

如何激勵團(tuán)隊：實踐

放手管理法 16 你不需要書本或心里囈語告訴你如何獲得激勵 員 工的方法。只要想一下你為之工作過的最優(yōu)秀老板就 行。那個老板用了什么激勵手段讓你拼命為他工作？你 是否也用同樣的方法來激勵你的團(tuán)隊？

在實際工作中，大多數(shù)人會對簡單的激勵方法有所 反應(yīng)。下面是我推薦的最有效的10 種方法。

1.關(guān)心每個員工和他們的職業(yè)發(fā)展。投入時間去了 解他們的希望、擔(dān)憂和夢想。了解員工的最好方法是咖 啡機(jī)旁的閑聊，而不是辦公室里正襟危坐的會議。2.學(xué)會說：“謝謝”。我們都渴望得到認(rèn)可：我們 想知道我們做的事有意義而且干得很好。你的贊揚(yáng)要真 實，表揚(yáng)他們實際取得的成績，也要具體，避免那種一 分鐘式的綜合性表揚(yáng)。(“哦，你那封電子郵件打得真不 錯??”)

3.不要貶低員工。如有批評，要在私下進(jìn)行，而且 要使之具有建設(shè)性。不要像訓(xùn)斥學(xué)生那樣斥責(zé)員工；要平等相待，與他們一起找出糾正錯誤、繼續(xù)前進(jìn)的辦法。4.合理分派工作。把既有壓力又有利于員工發(fā)展 的、有意義的工作分派給他們。的確，日常瑣事需要派 人做，但也要把有意思的工作分給他們做。對員工要有 第 4 章 如何激勵團(tuán)隊：實踐

明確、一致的期望。

5.要有清晰的愿景。把團(tuán)隊的努力方向和每個人在 其中的具體職責(zé)告訴員工。對每個員工都要有清晰的規(guī) 劃：知道他們的努力方向，知道他們的職業(yè)發(fā)展前景。6.信任你的團(tuán)隊。不要把管太多的細(xì)節(jié)。要有勇氣 實行放手管理法(Manage by Walking Away)。

7.以誠相待。這意味著要與奮力掙扎的員工進(jìn)行艱 難卻具有建設(shè)性的談話。不要隱瞞或掩蓋真相。誠實造 就信任和尊重。

8.提出明確的期望：對晉升前景、獎勵和每件工作 的最終要求都要明確無誤。要設(shè)想你的話很可能會被誤 解：人們總是聽到他們希望聽到的東西。所以，你的要 求要簡單明了、不斷重復(fù)、保持一致。

9.充分聽取他人意見。多聽少說。如果做到這一點，你會發(fā)現(xiàn)事情的真相，員工的動力所在，你便可以有的 放矢地采取相應(yīng)的策略。

10.不要試圖與員工結(jié)友。被人尊敬比被人喜歡更

重要：信任能夠接受時間的考驗，而喜愛卻時過境遷，轉(zhuǎn)瞬即逝。而且，關(guān)系太近，有的員工會跟你討價還價，要求降低要求。如果你的團(tuán)隊信任你，尊敬你，他們會 希望為你工作。

與其他所有事情一樣，上面 10 點激勵員工的方法 聽起來很容易，實際上要一一做到并持之以恒絕非易 事。堅持做到需要不懈努力，但回報也往往很豐厚。一 個干勁十足的團(tuán)隊能爬上毫無斗志的團(tuán)隊連看都不敢 看一眼的高山。第5 章

在撲朔迷離的世界里制定決策

大部分管理工作只需要模式識別 行事果斷聽上去就像商業(yè)頭腦、聰明才智、個人魅

力一樣讓人不得要領(lǐng)。你要么天生就有，要么天生就沒 有這種能力。

幸運(yùn)的是，果斷行事是一門可以學(xué)會的管理藝術(shù)。

許多管理決策十分容易。只有在制定棘手的決策時，才 能證明你的價值所在。面臨艱難的決策，經(jīng)理人往往會 問自己一系列問題，找到了這些問題的答案，決策制定 就不難了。

1.我遇到過類似的問題嗎？大部分的管理工作是

模式識別。一部電影你看了多遍，自然知道下面的情節(jié) 是什么。制定決策也是如此，你只要按以往的經(jīng)驗做就 可以。

2.我的老板想要什么？最糟糕的情況是老板的法

與你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必須清楚老板和公司整體的首要利益：它總能給你指 明一個方向。

3.我的團(tuán)隊想要什么？如果老板對采取何種行動

不在乎，你可以找你的團(tuán)隊商量。與其做出一個雖略勝 一籌卻被員工痛恨的決定，不如做出一個員工都相信又 能共同承諾的決定。第 5 章 在撲朔迷離的世界里制定決策

4.我們的價值觀是什么？大多數(shù)公司對孰是孰非

都有基本判斷：你的組織是把利潤、員工、客戶、環(huán)境 還是別的什么因素放在首位？總有一個價值觀等級順 序可以指引你。

毫無疑問，這些問題有時會相互矛盾，讓你無所適

從。這時，你需要牢記的是，在大多數(shù)組織，決策制定 不是一個理性行為，而是一個政治行為。誰的聲音越響，誰就越有道理。一項決策的好壞取決于被人接受的程 度。一項越是關(guān)系到少數(shù)人的決策，就越有必要建立聯(lián) 盟尋求支持。你得花時間私下與具有決策權(quán)和影響力的 人達(dá)成共識。一旦你讓他們亮明了立場，他們就會堅 守承諾，出爾反爾不那么容易了，否則，他們就會臉面 盡失。

如果你想召集會議，不要借此來制定決策。在會上

讓員工做出決策，與會者有時會做出與你的愿望相悖的 決定。要學(xué)習(xí)日本人開會的目的：會議召集者在開會之 前就已與每個會議成員私下達(dá)成了協(xié)議，會議只是用來 確認(rèn)這個協(xié)議。開會是為了做出承諾，而不是做出決定。讀 書 筆 記 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章

應(yīng)對危機(jī)

危難之中顯英雄 正當(dāng)英國處于最黑暗、最危險的關(guān)頭，丘吉爾大聲

宣稱：“這是他們最好的時機(jī)。”我們得這樣看待危機(jī)： 危機(jī)是任何經(jīng)理人的良機(jī)。這是良莠分曉之時，是你學(xué)習(xí)和成長的絕佳機(jī)會。這是譜寫你人生輝煌樂章的時 刻；人生的大部分時光都單調(diào)乏味、暗淡無光，而危機(jī) 時刻，生命才上演她那精妙絕倫，光彩奪目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危機(jī)結(jié)束，遍地都是你的傳奇佳話。面對危機(jī)，不要消極躲避，要主動迎接。危機(jī)在任

何組織、任何職業(yè)都難以避免，所以，要把握好危機(jī)。危機(jī)管理的規(guī)則人盡皆知。下面是面對危機(jī)需要避 免的做法。

1.否認(rèn)問題的存在，不采取及時行動。任由發(fā)展，危機(jī)很難轉(zhuǎn)危為安。

2.進(jìn)入分析模式。以分析替代行動十分危險，這等 于任由問題滋生蔓延。事情平息之后再做分析也為時 不晚。

3.指責(zé)別人。這是個把事情搞砸的好辦法。這樣做 不能使危機(jī)煙消云散，但你想遮蓋自身不足的企圖會產(chǎn) 生反作用：一旦你向別人潑臟水，別人也會開始給你潑 第 6 章 應(yīng)對危機(jī)

臟水，人人都脫不了干系。你也好不到哪里去。下面是你該遵循的方法。

1.采取迅速行動。不要擔(dān)心你控制不了的事情：你

怎么著都無法控制。著眼于自己能做的事情，動手去做。即使只是小事，這樣做也會積聚力量，凝聚信心。2.保持積極樂觀的態(tài)度。下屬最痛恨經(jīng)理人怕這怕 那、模棱兩可、猶豫不決。你表現(xiàn)出足夠的信心，他們 就會欣然跟隨。不要擔(dān)心萬一你哪一步走錯了；以后有 很多糾正方向的時機(jī)。重要的是要鼓舞士氣。

3.尋求幫助。你無法事事都大包大攬，獨(dú)自承擔(dān)，所以要向所有能幫你的人求助。不要簡單地向老板籠統(tǒng) 求助：那叫權(quán)力上交，或叫放棄。帶著計劃去見你的上 司，明確告訴他你需要他什么具體幫助。如果老板不喜 歡你的計劃，你就和他一起制訂一個更好的計劃。確保 你能掌控局面。

危機(jī)過后，人們不太會記得你所做的事情，但他們

會記住你處事方式。如果你驚慌失措、延誤時間、推諉 責(zé)任，即使你成功地處理了危機(jī)，人們也只會記住你危 急時刻的“光輝形象”。但是，如果危難時刻你能沉著 26 冷靜、信心十足、積極應(yīng)對、勇于承擔(dān)，人們會認(rèn)為你 善于應(yīng)對危機(jī)。

即使在危難時刻，處事風(fēng)度和處事能力同等重要。

第7 章

誠實與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事 對下屬而言，誠實和正直與倫理道德沒有關(guān)系。所

以，你大可不必受商學(xué)院倫理課的煎熬。誠實和正直遠(yuǎn) 比倫理道德重要：它關(guān)系到信任。

簡而言之，你愿意為一位你不信任的老板工作嗎？

偶爾，我們不得不為這樣的人工作，但可以肯定，這樣 的日子不會長久。

也許讓別人對你失去信任的最好方法，是對他們說

“信任我”。不要信任任何對你說“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口號。你有三種方法來建立 信任：

取得一致的價值觀

建立信譽(yù)

學(xué)會處理風(fēng)險

具體原因如下。

1.取得一致的價值觀。

了解、尊重并分享與你共事者的價值觀。花時間了

解它們。也許你們唯一的共同點只是喜歡園藝或彈夏威 夷四弦琴。著眼于你們的共同之處，而不是你們的分歧。了解他們的首要利益和看問題的角度。他們對現(xiàn)實會有 第 7 章 誠實與正直：先學(xué)做人，再學(xué)做事

不同的看法，這在所難免。如果他們來自不同部門，他 們也會有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能與他們保持一致。與同類人打交道要容易得 多：這就是許多組織里眾口難調(diào)的原因之一。2.建立信譽(yù)。

要讓人值得信賴。一定要信守諾言，不辜負(fù)別人的

期望。如果可能，做得比別人期望的更好。失信于人等 于破壞了信任，信任一旦被毀，就很難重新建立。首先，小事也很重要：即刻回電話，及時回郵件，內(nèi)容要完整。只有在小事上顯得可靠，大事來臨人們才會委于你信 任。信任是一步步建立起來的。3.學(xué)會處理風(fēng)險。

大多數(shù)人不喜歡風(fēng)險。在風(fēng)險中，損失的威脅遠(yuǎn)遠(yuǎn)

大于盈利的前景。管理好風(fēng)險。風(fēng)險越大，越需要信任。讓員工做出重大承諾之前先要讓他們做出小承諾。找出 化險為夷的辦法：告訴員工其他人力挺你的決策；告訴 他們坐以待斃比采取行動的風(fēng)險更大。讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章

制定目標(biāo)

行話和縮略語有時會使管理命令不能順利下達(dá) 和

執(zhí)行。但偶爾你會發(fā)覺某個縮略語特別管用。說到制定 目標(biāo)，有個流行的縮略語挺有幫助，那就是： 制定 SMART 目標(biāo)。SMART 具體指：

S——具體(Specific)M——可測量(Measurable)A——可實現(xiàn)(Achievable)R——相關(guān)聯(lián)(Relevant)T——有時間限定(Time bound)毫無疑問，這樣的目標(biāo)比模棱兩可、不可測量，不

可實現(xiàn)，不相干，無最后期限的目標(biāo)強(qiáng)多了。肯尼迪總 統(tǒng)曾經(jīng)為美國制定了一個目標(biāo)：“十年之內(nèi)把人送上月 球，然后將他們帶回來。”這是個經(jīng)典的SMART 目標(biāo)： 你可能不想讓你的員工上月球，但了解一下那個目標(biāo)為 什么如此奏效，將會使你獲益良多。

具體。肯尼迪的目標(biāo)非常具體。它不是含糊其辭的

請求：“趕上俄國和他們的人造衛(wèi)星計劃”或者“提升 我們偉大祖國在技術(shù)上的英勇無畏精神”。那些都是政 治家喜歡的夸夸其談，聽上去不錯，卻一文不值。肯尼 迪的目標(biāo)十分具體。美國國家宇航局就此成立來實現(xiàn)這

第 8 章 制定目標(biāo)

一目標(biāo)。目標(biāo)實現(xiàn)后，宇航局迷失了方向。接下來的發(fā) 射有成功(哈勃飛天望遠(yuǎn)鏡)，有失敗(哥倫比亞號航天飛 機(jī)失事)，但沒有了具體的目標(biāo)，宇航局失去了工作重點 和動力。

可測量。肯尼迪的目標(biāo)非常容易測量，同時它還證

明不是所有目標(biāo)都得與錢有關(guān)。在全球性商業(yè)領(lǐng)域，有 許多可測量而又與金融無關(guān)的目標(biāo)值得我們付出：改善 客戶服務(wù)，盡量留住他們，降低次品，加快上市速度。可實現(xiàn)。這個目標(biāo)對經(jīng)理人來說有點危險。制定一

個簡單、易達(dá)到的目標(biāo)的想法太誘人。不想有所建樹，向往平靜生活的人往往會作如此選擇。而優(yōu)秀的經(jīng)理人 往往與肯尼迪總統(tǒng)英雄所見略同：他們想要登上月球。他們會對員工施壓，要求他們有超常的表現(xiàn)；他們對企 業(yè)也會提出不同尋常的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)果企業(yè)得到提升，每個員工也得到了提升。

相關(guān)聯(lián)。在“冷戰(zhàn)”白熱化時期，在航空競賽中擊

敗蘇聯(lián)無疑是美國人關(guān)心的目標(biāo)。每個人都明白，面對 不宣而戰(zhàn)的敵人，放棄探索太空將是戰(zhàn)略上的大災(zāi)難。同樣，經(jīng)理人不但需要制定目標(biāo)，還需要解釋為什么這 個目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)和個人的發(fā)展。他們得讓員工明白，這個目標(biāo)不但重要而且迫切。它不是老板一時心血來潮

的想法。一旦員工明白其中的利害關(guān)系，就會支持這個 目標(biāo)，竭盡全力實現(xiàn)這一目標(biāo)。

有時間限定。肯尼迪并沒有承諾說“也許在將來某

一天”登上月球。雖然當(dāng)時無人知道怎樣登上月球，甚 至無人知道能否實現(xiàn)這個目標(biāo)，他仍然承諾在十年之內(nèi) 登上月球。緊張的時間節(jié)點給人一種目標(biāo)感、緊迫感。它激勵宇航局戰(zhàn)勝一次又一次的挫折，包括在發(fā)射塔失 去執(zhí)行雙子星計劃的宇航員。現(xiàn)在，宇航局的一次失利(如挑戰(zhàn)者號)會使它的工作倒退一年甚至兩年。緊迫感 沒有了。因此，要給目標(biāo)設(shè)定時間限制，只有這樣，人 們才能知道目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)。

第9 章

如何分派任務(wù)

要求越具體，將來遇到措手不及的麻煩就 越少

有的老板總是把無關(guān)緊要的日常瑣事安排給別 人

做，而把有意思的工作留給自己，并為這種安排自鳴得 意。一旦事情搞砸，這種老板往往也會把責(zé)任推給別人。顯然，如何分派工作是一門藝術(shù)。原則非常簡單。1.目標(biāo)要明確。不要只告訴員工：寫個市場調(diào)查報 告。那會寫成什么樣、怎么長的都有。首先，要講清楚 你為什么需要一個報告。給總裁看的報告與給團(tuán)隊的非 正式簡報截然不同。然后，講清具體細(xì)節(jié)。你不會讓建 筑師“造一棟房子”：你得講清楚具體要求。就說寫市 場調(diào)查報告吧，你得把腦海里的報告列個簡單的框架： 列出各部分內(nèi)容及標(biāo)題，員工們就可按你的設(shè)想寫報告 了。要求越具體，你將來遇到措手不及的麻煩就越少。2.明確時間節(jié)點。告訴下屬最后期限和為什么要設(shè) 最后期限：這個最后期限是硬性規(guī)定還是可以稍具靈活 性。設(shè)定幾個關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵時間點，以便日后你和員 工可以坐下來一起審核進(jìn)度。你的審核越頻繁，團(tuán)隊的 工作完成得越少：他們會把時間花在準(zhǔn)備你的審核上，而不是花在工作上。3.對工作過程不要過于苛求。這一點做上去有些難 度。當(dāng)看到員工做事方式跟你不一樣時，你當(dāng)然很想去

第 9 章 如何分派任務(wù)

糾正他。但你寧可用膠帶封上自己的嘴，也不要上前去 說他。因為，你一干涉，工作就不是他的，而成你自己 的了。如果你做個甩手大掌柜，員工要么會以自己的方 式把事情做好，要么會修正其做法，但無論如何，他們 會負(fù)責(zé)到底。

讀 書 筆 記

_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章

下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

從經(jīng)理人的角度來看，簡單的做法是“凡事都分派 給他人做”。

但有一件事情你不能讓別人干：你不能讓別人替你

承擔(dān)責(zé)任。作為經(jīng)理人，不管你把所有任務(wù)都交給了別 人，還是你獨(dú)包獨(dú)攬自己干，你永遠(yuǎn)要對自己部門的結(jié) 果負(fù)責(zé)。這就是說，你可以把贊揚(yáng)讓給別人，但不能把 責(zé)任推給他們。如果你的團(tuán)隊把事情搞砸了，你得負(fù)責(zé)。上層老板沒有興趣聽你“張三李四都這么說，所以我就 讓他們這么做了，況且他們都保證，但我們沒有??” 的解釋。

他們只知道一件事：你是主管，你沒有把任務(wù)分 派好。

說到任務(wù)，很少有活不能分派給別人干的。當(dāng)然，你不能讓別人評估、發(fā)錢、做決定。你得確定哪項工作 重要，哪里是你的關(guān)注點。優(yōu)秀的經(jīng)理人要為團(tuán)隊做幾 件事：聘用合適的員工、指導(dǎo)他們、給他們發(fā)展機(jī)會、獲得必要的預(yù)算、取得上級政治支持、確保每個人都有 合適的工作和合適的經(jīng)歷。你也可以親自帶一兩個頭，即使你不親自出馬，有了上述幾條的保證，你的團(tuán)隊?wèi)?yīng) 該能把事情做好。

第 10 章 下放權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任

最后，要有勇氣下放權(quán)力。有的經(jīng)理人喜歡事事都

掌控在自己手中：復(fù)印文件也得經(jīng)過他們同意。這些經(jīng) 理人搞不懂什么是控制，什么是管理。控制是不讓事情 出錯，也不讓人干活。控制癖讓人覺得除了他們自己，他們誰也不信。他們喜歡別人向他屈從而不是為他擔(dān) 當(dāng)。這是造成國有企業(yè)長期虧損的拙劣管理方法。正確 的管理方法是鼓勵下屬施展才華，要求他們承諾而不是 屈從。下放權(quán)力表明你對團(tuán)隊信任。大部分員工對于你的

信任會做出積極的反應(yīng)，而且急于證明，你還可以給他 們更多的信任。權(quán)力下放也給了他們做事的空間。他們 不用每隔一小時就跑過來向你請示一次。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章

管 理 其 他 專 業(yè)人士

設(shè)定彈性目標(biāo)

有些辦公室里到處都是懷揣著兩三個學(xué)歷的員工，可謂人才濟(jì)濟(jì)。這些技術(shù)高超的專業(yè)人士希望經(jīng)理人將 他們與每天在工廠里汗流浹背的體力工人區(qū)別對待。專業(yè)人士往往有下列共性。

1.學(xué)歷高，技術(shù)好，價值高，雇傭成本也高。2.高自尊：他們知道自己聰明，甚至覺得比你還聰 明。雖然他們不會當(dāng)面跟你說，但受你這個他們并不放 在眼里的人管理，心里可能還會感到憤憤不平。3.有成就事業(yè)的決心，甚至想干出一番不平凡的事 業(yè)。他們把自己看作成功人士，也想證明自己確實能干 成大事。

所有這些表明，專業(yè)人士的管理成本較高。管理專業(yè)人士的原則如下。

1.制定彈性目標(biāo)。無所事事的專業(yè)人士容易生事。他們想大展宏圖，就放手讓他們干。這對公司有利，對 他們個人也有利。他們會在實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程 中學(xué)習(xí)、成長。

2.對他們的管理要放手。對他們不能事事過問：他 們會認(rèn)為你不信任他們，而事實也是如此。如果感覺不

第 11 章 管理其他專業(yè)人士

到信任，他們就會感到不受重視，就會消極怠工，甚至 制造麻煩。

3.充分肯定他們的成績。滿足他們的自尊心。他們 希望老板認(rèn)為他們的工作有價值，而且干得不錯。4.對他們的職業(yè)發(fā)展、工資待遇、獎勵措施既要講 清楚，還要有嚴(yán)格要求。專業(yè)人士往往有較高的期望，而且對你有關(guān)他們前程方面的暗示很較真。一旦這些愿 景不能兌現(xiàn)，他們就會像孩子一樣大發(fā)脾氣。要跟他們 說清楚，想要得到嘉獎或升遷得滿足什么樣的要求：讓 他們通過勞動實現(xiàn)自己的理想。

最后，記住這條黃金法則：“己所不欲，勿施于人。” 你是個專業(yè)經(jīng)理人，要用你喜歡別人管理你的方式管理 別人。

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_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章

如何指導(dǎo)員工

有些專業(yè)指導(dǎo)習(xí)慣于在解決問題的同時制造新的

問題，而且樂此不疲，其結(jié)果是什么問題也沒有解決。真是不幸，因為指導(dǎo)員工是每個經(jīng)理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。

假設(shè)一個員工帶著問題到辦公室找你。作為聰明的

經(jīng)理人，你知道問題的答案。你就把問題解決了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。為什么？讓我們用慢鏡頭回 放一下剛才的場景，看看到底發(fā)生了什么。

你的員工背著一只猴子來找?guī)兔ΑＤ惆鸭饨械暮镒?/p>

從她背上拿了下來。她高高興興地走了，尖叫的猴子就 留給了你。看你心情不錯，另一名員工也來找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下來。一 天之中，所有員工都把他們的猴子交給了你。最后，員 工全都高興了，但你的辦公室卻擠滿了尖叫的猴子。你 可不會像你的員工一樣開心了。

在過去的管理模式中，經(jīng)理人理應(yīng)代表團(tuán)隊解決最

棘手的問題：這是展現(xiàn)他們業(yè)務(wù)能力的機(jī)會。但時過境 遷，游戲規(guī)則也改了。經(jīng)理人不能事事親自動手，他們 得幫助團(tuán)隊運(yùn)作。也就是需要指導(dǎo)員工自己解決問題，而不是把他們的問題全部攬過來。

第 12 章 如何指導(dǎo)員工

那么，如果你不是專業(yè)指導(dǎo)，又該如何指導(dǎo)員工

呢？管理方面的指導(dǎo)不同于專業(yè)指導(dǎo)。專業(yè)指導(dǎo)側(cè)重過 程指導(dǎo)；而管理指導(dǎo)側(cè)重方法指導(dǎo)。我們把管理指導(dǎo)比 作一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶υ挘幻恳欢螌υ挾枷褚唤M交通燈： 綠燈亮前不要穿行。具體做法可分解為以下五個“O”。1.目標(biāo)(Object)：你的目標(biāo)是什么？員工的目標(biāo)是

什么？顯然，你們都想找到解決問題的辦法，你需要讓 他們自己來確定解決辦法。你還要讓他們明白，那是他 們自己找的辦法，自己負(fù)責(zé)解決。如果把你的辦法強(qiáng)加 給他們，他們不會承擔(dān)責(zé)任。著手工作之前，你要先把 對他們的期望講明白。

2.把握全局(Overview)：讓員工解釋面臨的處境。

你可以幫他們從不同角度看問題，使他們看得更全面一 些。問問他們別人會怎么看待這個問題。不久你會發(fā)現(xiàn)，大部分員工認(rèn)為他們自己誠實、勤奮、高效，而他們的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他們對老板的看法 就另當(dāng)別論了。當(dāng)你幫他們從不同角度分析時，要逐漸 構(gòu)建尋找答案的思路。精心設(shè)計的問題能夠引導(dǎo)員工一 步步地找到正確答案。

3.選擇(Options)：當(dāng)你感到能夠把握全局時，問問 員工有什么解決辦法。不要讓他們作非此即彼的選擇。

鼓勵他們想更多的新辦法。這樣，一來可以提升解決問 題方法的質(zhì)量；二來你要讓員工來想出解決問題的方

法，并讓他們選擇最終解決方案，他們會更有主人翁感。你要確保解決方法是他們選的而不是你選的。把解決方 法強(qiáng)加給他們，他們會失去主人翁意識，也不會負(fù)責(zé)任。而且，也許他們提出的方法可能比你想的那個要好。不 讓他們說出來，還真可惜了。

4.阻力(Obstacles)：一旦方法確定，你可能會覺得

萬事大吉了。愿望雖好，但現(xiàn)實并非容易。你還有下一 步工作要做。讓團(tuán)隊成員找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出對策。你應(yīng)該不想看到下列場景：團(tuán) 隊成員剛找到解決辦法，在全身斗志，興致正濃毫無防 范的情況下被一個忽略的小問題絆了一個跟斗。5.結(jié)果(Outcomes)：最后，確認(rèn)一下你認(rèn)為已經(jīng)落

實的事是否已真正落實。人們總是聽到自己想要聽到的 東西。你可能會認(rèn)為該說的都說了，員工們會把剩下的 事都做好。而事實上，他們可能正等著你來邁出第一步 呢。因此，交代完任務(wù)，要讓員工總結(jié)一下，下一步他 們要做什么：看看他們的看法是否與你一致。與掌握其他技術(shù)一樣，剛開始指導(dǎo)員工干活時，你

會覺得別扭、不自然，但不久你就能習(xí)慣。短期之內(nèi)，51 第 12 章 如何指導(dǎo)員工

什么問題都自己解決會更容易一些。但長期來看，指導(dǎo) 員工干活回報會很豐厚：你的團(tuán)隊會更加自力更生，幫 你分擔(dān)更多的責(zé)任。而且，他們會認(rèn)為你是個好老板，因為你幫助他們成長。

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第三篇：領(lǐng)導(dǎo)者信念與團(tuán)隊建設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的信念的支撐，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有強(qiáng)大的信念，團(tuán)隊就不會有信念；一個沒有信念的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)一個沒有信念的團(tuán)隊，結(jié)果不言而喻，更談不上做事的態(tài)度。態(tài)度讓愚者能智，信念讓能者無疆！

我們的客戶需要的是我們生產(chǎn)的功能可靠、真正能夠保證企業(yè)生產(chǎn)安全、造福于人的高質(zhì)量產(chǎn)品。我們要把造福于人作為我們最大的追求

卓越領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度（敬業(yè)、感恩、學(xué)習(xí)、負(fù)責(zé)、奉獻(xiàn)）。態(tài)度決定結(jié)果，一般來說，人的智力相差無幾，工作成效的高低往往取決于對工作的態(tài)度。廣大產(chǎn)品，是身處百米之下工作的工人們的千里眼、順風(fēng)耳，這就是我們企業(yè)的價值所在，作為廣大人也會為之自豪。這就是廣大人的成就感，自我價值的具體表 現(xiàn)。廣大的價值目標(biāo)是否能讓廣大人理解，那將是廣大領(lǐng)導(dǎo)人的能力的體現(xiàn)，在這個問題上，不要只顧埋頭工作，簡單地把精力放在處理事務(wù)上，而應(yīng)該把我們目標(biāo) 傳達(dá)給公司的員工，并籍以帶動公司員工，實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動效應(yīng)，讓我們的事業(yè)就像決堤之水，一瀉千里直入大海。

日常管理中培養(yǎng)團(tuán)隊意識的好方法：

1、作為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)你評功論過的時候，要把團(tuán)隊的表現(xiàn)而不是個人的表現(xiàn)放在第一位。

2、善于讓團(tuán)隊來糾正個人工作的不足。你會發(fā)現(xiàn)，他們更愿意讓同一個辦公室里的人談?wù)撍娜秉c。

3、絕對不要獎勵無益于團(tuán)體發(fā)展的個人表現(xiàn)

建立并維持高效率團(tuán)隊的步驟：

1、同別人共同擁有你的構(gòu)想、目標(biāo)和目的。

2、帶著愉快的神情做事。

3、明察周圍形勢，隨時采取行動加強(qiáng)或修正。

4、盡可能以身示范。

5、保持個人高度誠正。

6、顯示真正的關(guān)切，增強(qiáng)同員工的互信。

第四篇：如何做好營銷團(tuán)隊建設(shè)

對于國內(nèi)的大型企業(yè)，在營銷團(tuán)隊建設(shè)方面已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗，而作為大多數(shù)的中小企業(yè)，它們的團(tuán)隊建設(shè)該怎么做？面臨著怎樣的問題？但無論大企業(yè)也好，小企業(yè)也罷，為什么它們的團(tuán)隊總是問題不斷？不能夠真正高效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。我認(rèn)為，在這些問題的背后有以下幾個方面的現(xiàn)象值得關(guān)注。

現(xiàn)象一：相互拆臺，沒有配合意識

相互拆臺的原因不外乎兩種——利益和責(zé)任，利益是大家都所圖的，而責(zé)任卻并不是，有些責(zé)任是大家要承擔(dān)的，有些責(zé)任是自己必須要自己承擔(dān)的，在這種情況下，如果出現(xiàn)問題，不是想辦法解決，而是相互推諉，造成的結(jié)果就是相互拆臺，述說對方的種種不是，與自己沒有任何干系。歸根結(jié)底，是團(tuán)隊缺乏配合意識，過于分清你我的楚河漢界，成為敵對雙方，而不是同一條戰(zhàn)線的戰(zhàn)友。

H奶業(yè)公司的銷售部與售后服務(wù)部就出現(xiàn)過這種情況。銷售部門在社區(qū)銷售活動中開發(fā)了大量的定奶用戶，而這些定奶用戶的牛奶是由售后服務(wù)部來送的。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是銷售部員工為了定奶的提成利益，承諾給客戶送到家門口，七樓的、八樓的，根本不考慮售后服務(wù)部的工作現(xiàn)實；而售后部的呢？在沒有既得利益的情況下，為保證絕大多數(shù)客戶的送奶時間，干脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶。

客戶沒有收到所定的牛奶，要投訴，投訴的結(jié)果是銷售部與售后部相互推諉，售后部說七樓、八樓要加錢，不加錢怎么送？銷售部說有客戶你們就得送。只想自己的利益，不考慮自己的責(zé)任，沒有配合意識。

現(xiàn)象二：各自為政，弱化團(tuán)隊的力量

各個部門是公司的有機(jī)組成部分，如果各個部門不能形成統(tǒng)一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是公司的老大，各自為政，以自己的方式去處理來自市場的問題，這將不能夠形成合力，弱化整個營銷團(tuán)隊的力量。

H奶業(yè)公司在成立初期，面對來自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場沖擊，如何在市場的縫隙中殺出一條路來，經(jīng)過調(diào)研決定，以社區(qū)為突破口，成立售后服務(wù)部，與銷售部的社區(qū)直銷部合作，通過優(yōu)質(zhì)的奶品和近距離的配送，保證奶品的新鮮，因為消費(fèi)者要喝牛奶，如果價格合理，能夠方便消費(fèi)，每天送到家，為什么不選擇這種產(chǎn)品呢？

但是H公司在執(zhí)行的過程中，兩個部門各自為政，銷售部認(rèn)為我能夠抓到客戶，無論遠(yuǎn)近，售后部都要把奶送到，可事實是售后部的每一個送奶員工都有一個送奶半徑，如果超出送奶的半徑，他已經(jīng)不能夠及時的為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)了。在這種情況下，銷售部在不斷的開拓市場，開拓后就交給售后部，而售后部必須考慮能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在當(dāng)前條件下無法完成的工作，就向后拖延，最終造成客戶不能及時收到新鮮牛奶，怨聲載道。

銷售部沖鋒在前，不考慮售后部的實際能力，開發(fā)大量客戶，而客戶在得不到應(yīng)有的服務(wù)后，流失；售后部做后續(xù)服務(wù)工作，由于條件限制，不能及時服務(wù)客戶，客戶不滿，流失。而最終的結(jié)果是客戶對公司產(chǎn)生怨言，從此不再信任公司。

現(xiàn)象三：本本主義，過程管理流于形式

隨著中國營銷進(jìn)程的發(fā)展，只重視結(jié)果，不重視過程隨著跨國公司在市場上的規(guī)范運(yùn)作而逐漸退出歷史舞臺，國內(nèi)企業(yè)開始注重過程，向先進(jìn)的營銷方式靠攏。加強(qiáng)過程管理的重要方法就是通過表格化管理，報表管理等等書面的形式對營銷人員的工作進(jìn)度、行程、績效進(jìn)行監(jiān)督和考核。過程好，當(dāng)然結(jié)果好。可國內(nèi)很多企業(yè)畫虎不成反類犬，成了本本主義，報表一大堆，匯報天天有，流于形式，不去思考深層次的市場問題。

H奶業(yè)公司從成立就開始請了一批在大公司“混”過的營銷人員做主管，當(dāng)官了，又受到公司領(lǐng)導(dǎo)的器重，當(dāng)然要表現(xiàn)一把。于是設(shè)計了銷售日報表、周報表、旬報表、月報表，同時，每天還要交營銷日記、拜訪路線圖、競品動態(tài)表、每天工作計劃等等。本來是一個初創(chuàng)的企業(yè)，重要的是根據(jù)既定營銷策略把銷售做上去，銷售上去了，才能夠生存，只有能夠生存才能夠發(fā)展，《銷售與市場》曾有個專題文章叫“不做品牌做銷量”，這才是小企業(yè)的生存之道。這么多表格要填寫，而銷售人員又有銷售任務(wù)壓身，造成的結(jié)果是，報表成了本本主義，銷售人員填寫也只是流于形式，應(yīng)付差事罷了。

現(xiàn)象四：朝令夕改，沒有規(guī)范的制度、政策

商鞅變法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個營銷團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)者也必須如此。沒有規(guī)矩不成方圓，有力的銷售政策和規(guī)范的制度是團(tuán)隊健康發(fā)展的有力保證，如果朝令夕改，不但會影響整個營銷團(tuán)隊的凝聚力，還有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商對公司不信任，甚至得寸進(jìn)尺，結(jié)果是制度政策的公信力下降，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。

H奶業(yè)公司在運(yùn)行了一段時間后，公司空降的營銷副總決定建立規(guī)范的銷售政策，規(guī)范的公司制度，這些都沒有錯，也是企業(yè)不斷走向正規(guī)的必經(jīng)之路。可問題就偏偏出現(xiàn)在這些政策制度出臺之后。

鮮奶制品有很強(qiáng)的時效性，保質(zhì)期只有三天，在產(chǎn)品上市初期，承諾零售商如果銷售不完可以退貨，在產(chǎn)品銷售穩(wěn)定以后，隨著銷售人員對市場的掌控，基本能夠了解每一個零售商每一天的銷售量，根據(jù)這種情況，公司決定取消退貨，除非是出現(xiàn)質(zhì)量問題，否則，銷售人員自行承擔(dān)責(zé)任。因此，銷售人員每天都要從零售商那里獲取銷售信息，第二天的大概銷量是多少，每天晚上報給生產(chǎn)總部，定量生產(chǎn)，減少庫存，這本是很好的方法。可新的銷售政策出臺以后，首先受到了銷售人員的抵制，他的預(yù)測銷量不能報的太多，太多了銷售不完，損失自己承擔(dān)，而報的太少，又會影響銷售任務(wù)，造成銷售收入的減少；接著零售商開始有意見，有時產(chǎn)品不夠賣，有時又賣不完，主要是賣不完也不能退貨。這個政策剛剛實行幾天，綜合各方意見，認(rèn)為需要取消這個政策。政策取消之后，出現(xiàn)了大量的退貨。之后，這個政策反復(fù)幾次，弄的各個部門都不滿意。營銷副總由于這個退貨與不退貨的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑鐵盧”，最后黯然離去。

其實這個事情很簡單，可以退貨，但要有退貨比例，對于退貨少的銷售人員和經(jīng)銷商進(jìn)行獎勵，逐漸減少退貨，直至取消。

現(xiàn)象五：勞力不討好，沒有合理的激勵措施

激勵是相對的，主要目的是樹立榜樣，營造團(tuán)隊的開拓進(jìn)取意識，如果沒有合理的激勵措施，讓付出的員工沒有得到合理的回報，就會影響營銷團(tuán)隊成員的工作積極性。而在團(tuán)隊建設(shè)中，勞力不討好的事情屢有發(fā)生，這些都影響著團(tuán)隊的成長與進(jìn)步。

H奶業(yè)公司一向有早會的習(xí)慣，這是一天工作的開始，包括唱司歌、做早操、各部門開會等幾項。這種一成不變的做法，員工乏味，領(lǐng)導(dǎo)也覺得沒有起到激勵員工的目的，于是，向公司各部門征求意見，改變早會的這種做法。公司銷售部的一個新員工提了個建議，每天早會增加一個環(huán)節(jié)，就是每個部門每周選出一個代表，給大家領(lǐng)操，領(lǐng)唱，給大家講一句格言（目的是讓員工思考）或者一個小幽默故事（目的是讓員工快樂工作），這個想法很簡單，也得到了公司的認(rèn)可，那接下來就執(zhí)行唄！可在執(zhí)行中，銷售部的員工說我晨操做的不好，售后部的說我歌唱的不好等等，都有理由了。既然這樣，就取消吧！結(jié)果是新員工不但沒有得到獎勵，還被同事認(rèn)為好出風(fēng)頭。新員工覺得自己委屈呀，公司說讓提建議的，剛要采納又取消了，獎勵沒有，同事還不認(rèn)可自己，那個真是煩。

第五篇：營銷團(tuán)隊建設(shè)三部曲

營銷團(tuán)隊建設(shè)三部曲

壽險公司要發(fā)展，必須狠抓基礎(chǔ)建設(shè)，其中營銷團(tuán)隊建設(shè)又是重中之重。增員選才、培訓(xùn)激勵、日常管理是團(tuán)隊建設(shè)中的三部曲，是團(tuán)隊建設(shè)中最重要的環(huán)節(jié)。

前奏曲 —— 增員選才

“鐵打的營盤，流水的兵”。壽險公司的增員是日常工作不可或缺的一部分，這是壽險營銷的獨(dú)特性使然。增員選才必須走出三個誤區(qū)：

第一個誤區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的相似性或相近性。差不多的年齡、差異不大的文化和知識結(jié)構(gòu)、相近的個性，似乎成了團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的理想追求。其實，能夠把秉性各異、富有個性的人們團(tuán)結(jié)在一起工作，才是公司發(fā)展的動力所在。

第二個誤區(qū)是只重數(shù)量不重質(zhì)量，也就是增員有余而選才不足。如何讓高素質(zhì)的營銷人才加盟壽險行業(yè)，這是每一位壽險主管都應(yīng)思考的問題。必須考慮被增員者對行業(yè)的認(rèn)同和對其自身的期望值。不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，最好的營銷人才也只有在市場角逐中才能脫穎而出。

第三個誤區(qū)是一手硬、一手軟，抓增員的勁頭大，抓留存的措施少。在營銷員脫落率居高不下的情況下，要努力提高留存率，就要對營銷員進(jìn)行愛司敬業(yè)教育，加強(qiáng)對營銷員專業(yè)知識、展業(yè)技能的訓(xùn)練，培養(yǎng)營銷員獨(dú)立作戰(zhàn)的能力，幫助營銷員不斷提高銷售績效。

主題曲 —— 培訓(xùn)激勵

營銷員素質(zhì)的提高、銷售技巧的增強(qiáng)，培訓(xùn)無疑是最好的途徑。培訓(xùn)工作是關(guān)系到壽險公司生死存亡的關(guān)鍵。培訓(xùn)工作抓得好，就能夠訓(xùn)練出一支高素質(zhì)的、具有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的營銷隊伍。新人進(jìn)入公司之后，就必須著手進(jìn)行培養(yǎng)。育才有一個基本原則，那就是你給新人多少，他就成長多少。對新人進(jìn)行培養(yǎng)和教育，必須采取引導(dǎo)、勸導(dǎo)、指導(dǎo)與鼓勵、勉勵、激勵相結(jié)合的方法。

專業(yè)保險知識的傳授在保險公司已經(jīng)有一套非常成熟的培訓(xùn)模式，效果也比較好，但是在銷售技巧及其他知識的培訓(xùn)上，卻還處于一個開拓發(fā)展的時期，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須加強(qiáng)素質(zhì)修養(yǎng)，提高學(xué)識水平。激勵系統(tǒng)在壽險營銷中起著至關(guān)重要的作用。從壽險公司內(nèi)部經(jīng)營情況來看，經(jīng)營管理實際上就是調(diào)動人的積極性，激勵是具體措施，是促進(jìn)員工向前發(fā)展的動力。

人似乎都有惰性，業(yè)務(wù)推動就是針對營銷員在惰性產(chǎn)生和心靈迷茫時，對其進(jìn)行的一種激勵措施。不論哪個公司，業(yè)務(wù)推動是不可缺少的，壽險公司尤甚。經(jīng)驗表明，符合壽險營銷發(fā)展規(guī)律的業(yè)務(wù)推動方案，往往能夠促使業(yè)務(wù)的大幅度提升。從以往各壽險公司業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)推動情況來看，都是采取大目標(biāo)大獎勵的方式。在現(xiàn)在看來，似乎有點行不通了，我認(rèn)為，取而代之的應(yīng)該是“化整為零”的業(yè)務(wù)推動策略，變大目標(biāo)大獎勵為小目標(biāo)小獎勵。這樣一來，受獎面擴(kuò)大，帶動活動量的大幅度增加、業(yè)績普遍提升等連鎖反應(yīng)，營銷員也有一種成就感。在這里，必須處理好大目標(biāo)與小目標(biāo)的關(guān)系、長時段競賽與短時間競賽的關(guān)系、精神獎勵與物質(zhì)獎勵的關(guān)系。協(xié)奏曲 ——日常管理

從市場動作的本質(zhì)來看，管理最突出的表現(xiàn)是對部門和人員的協(xié)調(diào)問題，管理的難點是如何保證公司能夠整體高效地運(yùn)作。壽險公司要解決這個難題，最好的辦法就是平衡責(zé)、權(quán)、利，做到獎懲分明，激勵到位，同時提高整體協(xié)調(diào)水平，建立有效的監(jiān)控體系。要實施這些舉措，前提是必須制定各項管理規(guī)章制度。

基礎(chǔ)管理工作在壽險營銷過程中具有非常重要的地位，只有各項基礎(chǔ)工作做好了，壽險營銷工作才可能向前發(fā)展。我們強(qiáng)調(diào)管理就是重復(fù)，是工作上的持之以恒，強(qiáng)調(diào)簡單、堅持、重復(fù)、習(xí)慣。實質(zhì)上，管理就是訓(xùn)練，必須強(qiáng)化業(yè)績是培訓(xùn)出來的和經(jīng)營出來的管理理念，制定會報制度，通過對會報的管理和分析，指導(dǎo)營銷管理工作。

營銷團(tuán)隊全面推行目標(biāo)管理的同時，更要注重過程管理，把總目標(biāo)通過過程鏈有機(jī)地聯(lián)系起來，使各項工作能夠做到橫向到邊、縱向到底。“業(yè)績靠士氣、增員靠風(fēng)氣”，讓營銷隊伍始終保持熱情、積極向上的良好氛圍，是營銷團(tuán)隊管理的出發(fā)點和落腳點。

各級主管都要去掉“官”位的意識，采用一交流、二規(guī)勸、三建議的工作方法，及時了解下屬的工作情況，關(guān)心他們的生活，突出人性化和親情化管理，體現(xiàn)主管對屬員的關(guān)心和支持，真正地與屬員建立營銷伙伴的關(guān)系，從而提升日常管理的質(zhì)量。