第一篇：民營企業高管團隊薪酬管理存在問題的分析及對策

民營企業高管團隊薪酬管理存在問題的分析及對策

[摘要]民營企業高層管理人員薪酬制度缺乏吸引力與激勵性，是導致人才流失，企業競爭力下降的重要原因。因此，為民營企業量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，是擺在民營企業管理者面前的一個刻不容緩的問題。本文認為應該重視人力資本效應，充分利用股票期權的激勵作用，實行年薪制，采用自助式薪酬管理，科學測評崗位價值，設計具有內部公平性的薪資標準等多種方式來構建科學高效的民營企業高層管理人員薪酬制度。

[關鍵詞[中華論文網()歡迎您！][中華論文網()歡迎您！]]股票期權；民營企業高管團隊；年薪制；激勵

一、引言

知識經濟時代的高創新性與快速發展，使現代企業正處于一種全新的競爭環境之中——不間斷的變革和高度的不確定性。企業為求生存和發展,必須從戰略上實施靈活性轉變，推行新型的管理方式。企業管理的重心，必須實現由物流向知識信息流的轉移。而知識的產生、傳播與應用的載體是人，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業持久競爭優勢的來源。薪酬制度是人力資源管理中一個永恒的難題。企業的薪酬體系是企業吸引人才、激勵人才和留住人才的關鍵。如何建立具有競爭力、激勵性的有效薪酬體系，是企業面臨的重要課題，民營企業的薪酬管理問題尤其突出。

自改革開放以來，民營企業得到了迅猛的發展。僅僅20多年，民營企業數量與規模持續增長，1998年以來，民營企業對我國GDP增長貢獻率為65％以上，對整個國民經濟的提高作出了不可磨滅的貢獻。但是，在民營企業里面，絕大多數企業存在著規模較小、所從事行業普遍科技含量較低、員工素質較差、競爭力較弱、管理水平較低等問題，嚴重阻礙了民營企業的發展。特別是民營企業在快速成長的同時，普遍缺乏一套與之相適應的薪酬體系。如何建立一套既符合企業實情又有利于企業發展的高管薪酬制度，是民營企業發展的當務之急。

二、民營企業高管團隊薪酬的現狀

根據普遍接受的公司治理基本原則，企業高管薪酬應與公司凈利潤成正比：即凈利潤越高，高管薪酬就越高；凈利潤越低，高管薪酬就越低。但是，每年我國上市民營企業年薪排行榜中各公司高管薪酬與業績增減的“脫鉤”頗讓人們費解。如科龍電器2004年虧損高達6416萬元，公司高管最高年薪達450萬元，連續4年居排行榜之首；江鈴汽車2004年前三名高管薪酬同比增長13.1％，公司利潤卻同比下降13.8％。國務院發展研究中心企業研究所2004年4月24日在京發布了針對國內2100多家不同背景企業分類隨機抽樣問卷調查，歷時一年而成的《轉型中國企業人力資源管理》報告。這份有效樣本為1883家各類中國企業的調查報告顯示：我國企業高管的薪酬水平有了明顯提高，按要素分配、向關鍵崗位傾斜漸呈趨勢，總經理與員工平均收入相差3－15倍的企業有1061家，占總樣本的61.2％；相差15-20倍的企業有151家，占總樣本的8.7％；相差20-25倍的企業有92家，占總樣本的5.3％；相差25-50倍的企業有128家，占總樣本的7.4％；相差50倍以上的企業有111家，占總樣本的6.4％。

總之，企業高管薪酬的總體現狀是，內部縱向差距不小，與外資企業的外部橫向的差距仍較大，難以吸引和留住人才；薪酬激勵機制不合理，與公司業績脫節，有的企業效益很好，企業高管的收入并不高，有的企業年年虧損，可企業高管的收入高達數百萬元。

三、民營企業高管團隊薪酬管理面臨的問題

(一)薪酬制定隨意化。目前我國民營企業高管薪酬的制定在一定程度上呈現主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權，高管們作為代理人卻享有充分的薪酬安排權，可以自由地按照自己“與國際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵機制不能持續有效。

(二)薪酬激勵短期化，缺乏長期激勵和穩定效應。目前國內民營企業高管薪酬中各個部分的比例不當，缺乏長期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。根據有關統計，國內高管的基本工資達到了其薪酬總額的85％，短期激勵的為15％，長期激勵的幾乎為0。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(紅利)占17％，長期的激勵(期權)占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵占總額的14％，長期激勵占總額的33％。

在一些民營企業，老板觀念中只承認物質資本，忽視人力資本，認為員工付出勞動的收入已從其所得工資中完全體現，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認識到人力資本與物質資本一樣，甚至比物質資本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。

(三)將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。不可否認，薪酬可以維持員工基本的生存和發展，薪酬實際上就是個人和企業達成的一種交換。在理性的社會里，人們通過自己的努力獲得晉升，同時也獲得更高的薪酬，以此來實現自己的目標，獲得成功。而許多時候的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經濟上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿足感。但是，高層管理團隊一般在物質方面早已基本滿足，他們關注的東西已經遠遠超過物質激勵，與普通員工相比，他們可能更關注于自我尊重的需要和自我實現的需要。所以，企業在激勵高管團隊的時候，應多方面考慮高管的需求，才能真正地吸引和留住優秀的人才。

(四)沒能處理好薪酬的公平性問題。根據美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進行比較。如果比值相同，員工便感到公平；如果比值不同，則員工在以后的行動中會糾正這一比值。在民營企業中，高管團隊中經常會出現“同工不同酬或同酬不同工”的現象，這樣最終會導致人才的流失，對企業的經營發展不利。

(五)不能處理好薪酬保密的問題。在民營企業中，有的企業采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發放薪酬的方式本身，是沒有什么問題的。但是在民營企業中，企業主比較偏愛薪酬保密的方式來發放薪酬，特別是年終獎金。這是因為企業主存在這樣的擔心，害怕一旦薪酬公開后，會使得一部分員工感到不公平，從而影響到企業的運作。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對員工的激勵作用。

四、改進民營企業高管團隊薪酬管理的路徑選擇

(一)充分利用股票期權的激勵作用。從近幾年國內外理論和實踐的發展和趨勢來看，企業高管的長效激勵制度的主流是股票期權制度，從國內的調查我們發現，一些知名度高的外資企業和民營企業的高管并沒有采用股票期權的方式。期權是指授予經營者在一定時期按照約定價格購買

本企業一定數量股票的權利，其實質是讓經營者能夠分享企業長期發展之后的價值增值。期權這種薪酬管理模式作為一種長期的激勵機制起源于上個世紀70年代的美國，在上個世紀90年代得到廣泛使用，有力地推動了IT產業的發展。期權通常用于企業高層管理人員，但現在有向企業下一層推廣的趨勢。員工持股使企業的長遠利益同員工緊密地結合在一起，有利于企業的長遠發展。

期權體系有利于吸引和留住優秀人才，提高人才對企業的忠誠。期權制度為員工提供了一個獲得高額報酬的機會。而這一高額報酬需要員工在以后的工作中付出巨大的努力才能獲得。這樣既能調動有期權員工積極性，又能激勵其他沒有獲得期權的員工。期權的另外一個優點是可以有效地避免員工的短期行為。在傳統的薪酬管理模式中，高層員工一般采用基本工資和年終獎金的模式或者是采用年薪制。這種傳統管理模式容易使員工只關注自己的短期效益，而不注重企業的長期發展，員工追求短期利益的結果必然會傷害到企業的長遠利益。采用期權這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業的效率和效益。

民營企業面對我國加入WTO后國內市場國際化的現狀，再加上企業的逐漸成熟，必然經歷一個從家族企業到現代企業的轉變，且這一轉變必然伴隨著所有者和經營者的分離，伴隨著職業經理人的引入。而在兩權分離情況下的委托——代理矛盾，可能影響民營企業所有者引入職業經理人、進行現代企業制度改革的進程。而股票期權的實施，以部分剩余收益和剩余風險讓渡給經理人，一方面能使目前我國企業家以固定工資、年度分紅、政府特殊獎勵等為主的薪酬結構更合理；另一方面能通過市場評價將經營者報酬與公司業績聯系起來，從產權高度上激勵其對企業關心和負責，在經營中盡力抓住企業發展的每一個機會，妥善配置資源，最大限度地減少因疏忽和過失而造成的損失，有效降低企業運作成本，為股東利益的最大化而工作。為了推行股票期權，發揮其巨大的激勵作用，民營企業必然明晰其產權，或進行股份制改造，或改進其內部治理結構，實現向現代公司快速轉變。

(二)實行年薪制是民營企業薪酬改革的必由之路。經營者年薪制是國務院1993年首次提出的考核管理制度。它是以年度為單位，根據經營者的生產經營成果和所承擔的責任、風險確定其工資收入的工資分配制度。一般以現金形式支付，是一種短期激勵計劃。企業中的關鍵職位或較高的工資級別的管理人員才有資格采取年薪制。

經營者“年薪制”的優勢在于：第一，年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。第二，年薪結構中含有較大的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩余收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映于當期各類年薪收入的浮動之中，并進一步影響其應得的長期收入。第三，年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。第四，高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理腐敗”的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱通過管理腐敗來損害企業利益行為。

(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據自己的需求(包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況)來選擇自己的薪酬模式，企業提供一攬子的薪酬解決方案給員工進行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業進行協商，最終確定員工的薪酬方案。

自助式薪酬管理最為重要的特點就是讓高管人員可以根據自己的需要進行選擇，充分調動他們的積極性。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關注薪金的薪酬模式。因為對高管來說，他們關注的可能不是物質激勵，比如說會選擇一些非薪金的模式來滿足自己。這樣使高管在經濟上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿足感。所以，企業需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢是萬能的，只有這樣，才能真正留住高素質人才，提高企業的競爭力。

(四)科學測評崗位價值，設計具有內部公平性的薪資標準。公平是薪酬系統的基礎，一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。公平理論認為，個體對自己收入的感受與對自己投入的感受之比和個體對比較對象收入的感受與對比較對象投入的感受之比相比較，只有當比值相等時，才會感到公平。企業應對職位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證薪資的內部公平性。為減少企業內部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強測評的科學性、規范性和公平性。

(五)重視人力資本效應。工業經濟時代是物質資本時代，物質資本是企業發展的動力。知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現，人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。人才的競爭是現代企業競爭的核心。建立企業與員工的合作關系，樹立員工與企業同榮共損的觀念是一種發展趨勢。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享。將企業利潤的一部分用于員工的獎勵，設置員工年度獎勵計劃，讓員工分享企業發展成果。對于高級管理者、核心技術骨干可設置股權、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業的利益緊密聯系在一起。

五、結語

隨著加入WTO，我國經濟逐漸融入世界經濟體系，再加上國內經濟由短缺進人過剩時代，民營企業遇到了越來越多的新問題，其發展已進入到瓶頸階段。而如何突破自身的各種局限來提升企業檔次，進行二次創業，是民營企業的生死轉折點。解決這些問題的焦點在于人才，尤其是高層管理人才。因此，為企業量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業管理者面前的一個刻不容緩的問題。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過改變分蛋糕的規則來刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。

第二篇：民營企業薪酬管理存在的問題及對策

人力資源論文

民營企業薪酬管理存在的問題及對策

班級：09級公共管理2班

姓名：黃云振

學號：109223070228

在現代社會，工資已無法滿足企業員工的需求，因此，出現了一個新詞：薪酬。它不僅僅是指一般意義上的工資，還包含了員工的福利等。因此，處理好薪酬問題，能夠在很大程度上調動起員工的積極性。然而，在一些民營企業，依舊存在著一些薪酬問題。下面就是針對薪酬問題作出的一些分析和提出的一點對策。

薪酬管理缺乏一定的戰略。在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在中小民營企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

民營企業忽視了“內在薪酬”。薪酬可分為外在薪酬和內在薪酬，外在薪酬是明顯的，是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，而內在薪酬則是人們從工作本身中得到的滿足，它一般

無須企業耗費什么經濟資源。企業的老總只注重考慮外在薪酬，只注重經濟資源的調節與消耗，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工“內在薪酬”為負數，員工對企業的滿意度與勞動積極性極低，導致勞資關系緊張。

民營企業薪酬結構不合理。薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬（基本工資等）、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資（福利、津貼等）三類。很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。即使員工再努力也無法由創造的績效獲得更多福利，這會使員工的工作積極性大為降低。

薪酬計量的具體方法陳舊。大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪酬等級制方法。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是，目前大多數民營企業仍然普遍缺乏以績效考核作為標準。績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。而在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”

起來。

員工的薪酬攀升通道單一。由于中小民營企業的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小民營企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。中國長期存在的“官本位”意識，會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

究其原因，一方面，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志，但這一點卻被民營企業的老總所忽視，不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，卻不愿意提高員工的薪酬水平。孰不知，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。在這種雙贏的局面下，員工在薪酬方面得到滿足，企業也能從中獲得更大效益。

對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

另一方面，是現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足的問題。

隨著企業的發展壯大，企業初創時規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一等問題被暴露出來。民營企業老總自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

要解決目前我國民營企業存在的這些問題，首先要確立以人為本的觀念，民營企業的管理層應該站在企業戰略發展的高度來看待企業的員工，認識到員工在企業發展中的重要作用，逐步打造企業的核心競爭力。因此，在人力資源戰略制定過程中具體體現出這種觀念，并且在公司的薪酬管理中得到貫徹，通過規范、公平的薪酬管理體現出人本管理思想。并且在實際薪酬管理中重視非經濟性的薪酬，提高員工的工作滿意度。

其次，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，加強對員工技能的鍛煉，構建學習型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的民營企業文化，培養好員工之間的感情，提高員工對企業的歸屬感，民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，讓員工感受到與上級站在同一立場之上。

第三，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。為了培養多方面的技術人才，民營企業可以采取多階梯的制度，創造多種攀升階梯，有

利于保證技術人員的培養與企業產品的創新。

總之，只有搞好薪酬問題，帶動好員工的積極性，才能從內部處理好企業與員工的關系，才能使企業有更強的競爭力。

第三篇：試論民營企業薪酬管理問題及對策

試論民營企業薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業管理模式的影響，缺乏現代企業薪金的管理理念，對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業應建立科學合理的戰略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統資本互動增長關系的認識，確保薪酬設計與操作程序的公平與透明。

【關鍵詞] 民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬

管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原

因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度

缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經

營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫

如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對

等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時

無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企

業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。?“內在薪酬”包括舒適的工作 環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非 財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務 目前，許多民營企業管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的 滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員

工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別 和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部 門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與 員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在 進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能 動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過 程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的 生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需 求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多

數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業 經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作 為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都 有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初 并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資

源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發 展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再 適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各 種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(-)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和

技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模 不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是 由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理 上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和 標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質 已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成 熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設 不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大

多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行 投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種 人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視 為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬 水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節 約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高 企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企 業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動

關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資 本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對 下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已 成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根

據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬 之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定 標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業發展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變 動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀

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念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓 人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定 期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的 主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良 好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首 先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以 憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新 機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部 向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成 功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的 封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理 專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方 面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企 業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利 用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配 置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實 現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護 和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到 企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股 權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這 個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力 資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長

關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得 現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳 統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的 增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有 根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策 權均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設計與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制 度所產生的激勵作用，直接影響著企業績效目 標的實現。薪酬設計程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業薪酬制度的內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產出不滿意，也可能以積極的態度看待 上司和組織。因此，在民營企業的薪酬體系架 構中，必須將公平原則視為薪酬設計與執行的 首要考慮因素。

(六)將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域。民營企業員工越來越追求工作生活 質量的提高，精神需求的滿足相對物質需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內在薪 酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企 業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構建學習型組織。民營 企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質修煉提供時間和空間上的保 證。(2)營造優秀的民營企業文化。企業文化 能為企業創造一種奮發、進取、和諧、平等的企 業氛圍和企業精神，為全體員工提供強大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關系。

(責任編輯遠揚)

[參考文獻]

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[2] 朱瑜．企業薪資福利設計指引[M]．廣州：廣東 經濟出版社，2003．

第四篇：民營企業高管薪酬設計方案

例>民營企業的高管薪酬模式設計

日期:2004-09-08 2

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一、適用范圍界定

這里的高層管理人員（以下簡稱高管人員）指的是公司副總級以上的高級管理人員，他們組成企業的核心經營團隊，是能夠真正對企業的整體經營業績產生重大影響的團隊，因此對他們的薪酬模式設計是企業中最復雜也最為重要的。

二、年薪制實證的設計

（一）設計需要考慮的問題

1． 激勵報酬是用于彌補低工

資還是用于獎勵杰出績效？

2． 方案是否應具有高杠桿作用？

3． 是否認定薪酬支付門檻？

4． 激勵計劃的非財務性經營目標（如果有的話）應當是什么？ 5． 應注重絕對績效目標還是相對績效目標？

6． 與公司或團隊績效相比較，個人績效的作用是什么？

（二）年薪的構成及結構比例

1．年薪構成：基礎年薪+激勵+長期激勵+其他 1）基礎年薪

設計基礎年薪是用于補償高管人員，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經驗及資歷水平進行工作。

2）激勵報酬

風險收入的設計是一種短期激勵，用于獎勵那些為公司的持續發展及實現公司重要戰略目標、財務目標及經營目標作出貢獻的高管人員或團隊。這是基于個人或團隊績效的可變薪酬。3）長期激勵報酬

長期激勵報酬的設計即通過采取股票期權或其他權益分享公司未來收益，進一步加大了薪酬杠桿的激勵力度，使他們的經濟利益與股東利益保持一致，有助于他們行為的長期化，降低代理成本，并同時達到穩定隊伍的目的。

4）退休及在職消費計劃

主要滿足他們對社會地位和被尊重等方面的需求。2．結構比例

目前高管人員所承擔的公司責任相差懸殊，甚至有些高管人員實際上只是承擔部門主管職責。鑒于這種特殊情況，各構成部分的比例這里不作設計，留待董事會視具體情況酌情核定。這里只提請注意：:

1)對于承擔公司經營責任小的高管人員，應以基薪作為其年薪的主體，同時輔之以較小比例的風險收入：

2）而對于真正承擔公司經營責任的主要經營者，則其風險收入的比例可適當提高，拓展彈性空間，甚至使風險收入成為年薪的主體。

（三）基礎年薪的設計

1、基礎年薪的設計主要遵循以下思路：

1）基礎年薪與經營績效無關，為純剛性收入，是對經營者付出勞動的回報，用于解決經營者的基本生活問題。

2）基礎年薪總額既定，分為12等份，按月計發。

基礎年薪的純剛性設計，決定其水平不能過高，否則將是另一種變相的“在鍋飯”。

2、其具體確定辦法如下：

1）由董事會先明確總經理的基礎年薪，然后根據其他高管人員的個人素質能力及其所在崗位特點，確定相對的基薪系數從而決定其基礎年薪。

2）隨著以后職業經理市場的逐步成熟，企業從吸納人才的角度出發，還可考慮實行協議年薪制來確定基薪。

3）鑒于公司目前的在部分高管人員工作職責更多的是負責一個部門的工作，因此，對于這部分高管人員，其基薪水平（月均）建議參照部門主管的月平均工資水平確定（詳見表1）

（四）激勵報酬--風險收入

a)風險收入的確定辦法

1．風險收入的計算公式為：

I=IO+IO*R*

說明：

I：風險收入

IO：基本風險收入

R：收入系數

K：公司績效綜合評價系數

G：分管部門綜合評價系數

0.4：公司業績權重（暫定）

0.6；分管部門業績權重（暫定）

2．基本風險收入IO：

由董事會制定。不同的崗位和人員，其IO值不同，具體先制定總經理的IO值為參照，其他人員的IO可采用與基礎年薪相同的系數確定。

3．收入系數R：其設計是為了加大年薪的激勵力度，使年薪制給經營者造成適當的壓力和動力。R可視激勵成本和激勵程度之間的關系而定。當經營者的個人業績綜合評價系數每升降1%，其風險收入就相應增加或減少R%。

R值的確定還可考慮因崗因人而異，但具體取值由董事會決定。

4．業績權重

由于分工的不同，不同高管人員的公司業績與分管部門業績的權重劃分也不同，這里統一暫定為40%和60%（對于未具體分管部門的高管人員，公司業績為100%），隨著班子成員承擔的公司經營責任的加大，應逐步提高公司業績的權重設置。

b)績效評價

評價指標是在充分考慮了前面所涉及高管人員薪酬設計的驅動、約束因素以及公司目前實際情況的基礎上進行設計的。

1．對公司經營業績的考核與評價的辦法

通過對公司的整體經營業績進行考核，確定綜合評價系數K（詳見表2所示）

1）這里我們設計了8個主要評價指標來評價高管人員經營企業的業績。我們設計這8個指標的目的如下：

*設置總資產報酬率反映企業的營利能力。

*設置資本堡值增值率考察的企業資本的積累狀況，防止過度的利潤分配；

*設置全員勞動生產率、成本費用利潤率從人力和資金兩個方面考察企業的管理效率水平； *設置流動率、速動比率來考核企業資金運作的安全性和償債能力；

設置技術創新投入率、市場份額增長率兩個指標來考核企業的長遠發展潛力。

2）董事會也可在每年期初（或上末）根據公司戰略規劃以及的經營責任目標，對這些指標進行調整，并能過其權重設計引導經理層關注未來公司戰略的實現；年終時再根據目標的實現情況由董事會對經理層進行考核評價。

3）基準比例的設置可結合行業慣例、企業的經驗數據和目標期望值進行設計。

2、對分管部門業績的考核與評價辦法

通過對分管部門業績的考核與評價，確定考核指標來自于公司對各部門的月度考核結果和制度評價結果。

考核及評價步驟如下：

1）年終對各部門績進行考核，得分A；

2）計算各部門業績平均值，記為B；

3）計算高管人員所分管部門的業績均值C：

如果只分管一個部門，則C=A；

如果同時分管多個部門，則C為所分管各部門A值的平均值A

14）對各部門的業績得分A取均值，記為C，并將其作為高管人員的基準業績得分，將B值與其比較，得出一個相對比率，即為該高管人員的分管部門業務的綜合評價系數G（G=C/B）。

支付形式和延期安排

一般在績效周期結束且績效結果出來之年不久即以現金的形式支付，也可以現金及股票的混合形式來支付。如果公司需要保留人員或績效水平波動性太大，也可考慮推遲支付激勵報酬，但這樣做可能會引起高管人員的不滿而影響激勵效果，因此應慎重使用。

（六）其他收入

1）長期激勵

納入公司統一的長期激勵計劃體系。

2）福利

應適當提高高管人員的福利待遇水平，除了公司一個所普遍可以享有的福利之外，還應為其增設特別福利項目，如帶薪假、具體建議請參見《薪資體系設計總案》。

3）退休及在職消費

限于公司目標的經濟實力，暫時不考慮退休計劃安排；對于在職消費，公司可視高管人員的工作性質、公司承受力等考慮為不同的人員設計一定金額范疇的在職消費基金，用于他們在用車、招待、休閑等方面的開銷。

（七）年薪標準的確定

目前由于我國的職業經理人市場發育尚不健全，經理班子的薪酬水平缺乏可參照的市場及行業價格，因此其薪酬水平的確定我們建議暫時采用主要依據企業業績的企業內部定價模式：即總經理的年收入應在公司稅后利潤的2%-4%范圍內波動，并根據此取值及收入的各構成比例確定基本年薪、風險收入及長期激勵的計薪標準，其他高管人員的收入可以總經理的收入水平為基準計算；或者采用雙方協議議定價。

第五篇：民營企業薪酬管理存在的問題

民營企業薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰略思考

在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

五、薪酬計量的具體方法陳舊

民營企業對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作，也往往成為“走

過場”。

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

管理幅度與管理半徑是衡量企業管理水平的一項重要指標。一個企業的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業的管理和生產效率，對企業員工的薪酬界定也必然會產生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結構或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應。

民營企業薪酬問題產生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。

當企業發展壯大后，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失。

二、對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足

企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業的純支出

不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。

四、現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

優化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于民營企業來說，為了維護和保障人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作合理的調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統資本增長互動為中介目標

民營企業在發展到一定階段后，要想有更為廣闊的發展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性的突破。家族式企業要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內絕大部分民營企業來說，要一步完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現企業發展最終目標的一個中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業發展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序

性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。

五、導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。

六、將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域

將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：

1．組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2．營造良好的民營企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3．情感關注。民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

七、以員工多通道生涯發展替代單一的“官本位”通道

民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。如上文所述，民營企業中員工往往走的是單一生涯發展通道，特別對于專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道。

八、導入更為柔性的薪酬計量方法

較為柔性的薪酬計量方法有：

1．薪點制

企業可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等。

2．計時制和計件制

計時制和計件制這種較為傳統的薪酬計量方法，對于某些生產型民營企業來講頗為有效。

3．年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

4．分紅制

它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業來說，有時卻能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系數為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數作為調整，而薪酬系數正是在這種情況下能夠起到協調作用的重要的一項矯正工具。

綜上所述，筆者認為，民營企業薪酬管理的整體思路是：以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理的人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，這是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。（王新華、孫劍平）